Opd 17
Myślenie grupowe
Niedawno pisaliśmy o burzy mózgów jako metodzie wspólnego rozwiązywania problemu. Dziś kilka słów o myśleniu grupowym i pułapkach, jakie stwarza złudzenie jednomyślności. Okazuje się bowiem, że będąc członkiem grupy możemy zacząć myśleć w sposób, w którym zachowanie spójności i solidarności grupy jest bardziej istotne, niż realistyczne rozważenie faktów.
Twórcą teorii grupowego myślenia oraz autorem pojęcia ‚syndromu', który się z nią wiąże, jest amerykański psycholog, Irving Janis. Opisuje on syndrom myślenia grupowego jako podejmowanie błędnych decyzji przez zespół wskutek tego, że wewnętrzna dynamika grupowa - głównie motywacja do utrzymania spójności - przeważa nad motywacją do podjęcia decyzji merytorycznie zasadnych. Czym skutkuje to w praktyce? Jednym z najtragiczniejszych skutków decyzji, podjętych w procesie grupowego myślenia, było zbombardowanie Pearl Harbor w 1941r. Wielu starszych oficerów na Pearl Harbor nie brało na poważnie ostrzeżenia od władz w Waszyngtonie o możliwości dokonania ataku na bazę pomimo, że japońskie komunikaty o takim posunięciu zostały przez Amerykanów przechwycone. Sztab oficerów stwierdził wówczas, że Japończycy nie ośmielą się zaatakować, ponieważ uznają wojnę ze Stanami za bezcelową. Historia pokazała, że wyszło wręcz odwrotnie. Co doprowadziło do wystąpienia syndromu grupowego myślenia?
Podobnie jak 70 lat temu, tak i dziś, do zaistnienia tego zjawiska przyczyniają się:
Bardzo silna spójność grupy - gdy ludzie cenią ją i szanują oraz chcą być jej członkami.
Izolacja grupy od szerszego otoczenia - np od osób, które mają inne, wyważone poglądy.
Brak analizy i oceny możliwych rozwiązań czy pomysłów.
Dyrektywny przywódca grupy - lider, który ma autorytet i swoją osobą wywiera presję na innych (nawet nieświadomie).
Silny stres - pojawia się zwłaszcza, gdy decyzje muszą zostać szybko podjęte a członkowie spostrzegają zagrożenie dla swojej grupy.
Niewłaściwe procedury podejmowania decyzji - nie zadajemy sobie trudu by pomyśleć o alternatywnych rozwiązaniach i skutkach naszego działania.
Opisane okoliczności prowadzą do szeregu symptomów, czyli objawów tego rodzaju zaburzenia procesu decyzyjnego. W grupie wytwarza się wówczas złudzenie jednomyślności , którego nikt nie chce przerwać, zwłaszcza, jeśli lider nalega na realizację konkretnego planu. Grupa ma również złudne poczucie siły, które wynika z poczucia jednomyślności, czuje się nieomylna i niepokonana. Aby je zachować, członkowie grupy posuwają się często do autocenzury - ludzie postanawiają nie zgłaszać sprzeciwu, aby nie wprowadzać niepotrzebnego zamieszania. Co więcej, wytwarza się wiara we wspólną moralną słuszność: „Bóg jest z nami, Bóg będzie nam sprzyjał” - czy chociażby bardziej świeckie „cel uświęca środki”. Poczucie siły, jakiego doświadczają członkowie grupy, powoduje, że zaczynają oni postrzegać grupy obce w stereotypowy, często uproszczony sposób, poniekąd bagatelizując zagrożenie płynące z zewnątrz - tak jak to się stało w przytoczonym przykładzie oficerów z Pearl Harbor.
Jeśli zatem jesteś liderem lub szefujesz grupie i zależy Ci na dobrych wynikach pracy a także na racjonalnie podejmowanych decyzjach, nie możesz dopuścić do tego, by w Twoim zespole wystąpił syndrom grupowego myślenia. Przede wszystkim musisz być świadomy okoliczności, które wpływają na naiwną i niebezpieczną jednomyślność. Jeśli poszczególne jednostki milczą, co reszta odbiera za zgodę na omawianą decyzję, poproś je o wyrażenie swojej opinii - niekoniecznie na forum grupy, przed czym zapewne będą odczuwać lęk. Ty zaś nie możesz dać się ponieść swojej władzy: przemyśl dokładnie każdą decyzję, zanim wcielisz ją w życie. Rozważ jej alternatywne możliwości oraz zastanów się nad prawdopodobnymi skutkami Twojego postępowania. Jeśli jakiś członek Twojej grupy myśli inaczej, niż Ty i reszta, pozwól mu wyrazić swoje wątpliwości. Czasem mniej problemów przyniesie kłótnia, niż źle podjęta decyzja. Przede wszystkim jednak pamiętaj, żeby zachować bezstronność - jesteś liderem, a nie uzurpatorem - nie powinieneś zatem narzucać swojej opinii innym. W ostateczności zawsze możesz zasięgnąć opinii osób, nie będących częścią zespołu. Odmienne spojrzenie na sprawę może wnieść zupełne nowy kontent do omawianego zagadnienia - bo przecież punkt widzenia zależy od punktu siedzenia… ;-)