Zarzadzanie strategiczne, Wykład 28.02.2010 i 06.06.2010


Zarządzanie strategiczne Wykład 28.02.2010

Egzamin teoretyczny, bez zadań.

Definicje wg:

H.I. Ansoff:

Kontrola i kształtowanie głównych relacji organizacyjnych z otoczeniem

K.Ohmae

Jedynym celem strategii jest zapewnienie organizacji wygranej dzięki budowie trwałej przewagi konkurencyjnej, najefektywniej jak tylko można. Strategia korporacji zakłada, zatem podejmowanie działań w kierunku ciągłej budowy przewag konkurencyjnych w zależności od sytuacji konkurencyjnej i to w najbardziej efektywny sposób.

Osiąganie przewagi konkurencyjnej oznacza uzyskiwanie lepszych wyników od konkurencji w danym sektorze (branży)

A. Chandler

Określanie długofalowych celów i warunków rozwoju przedsiębiorstwa oraz wybór kierunków działania i alokacji zasobów koniecznych do realizacji tych celów

H. Mintzberg

Organizacje samookreślenie: kim jesteśmy i kim chcemy być.

D. Kroeger

To sposób na budowę wartości zapewniającą uzyskiwanie ponadprzeciętnych wyników w długim horyzoncie czasowym.

UKŁAD TELEOLOGICZNY - Nauka o celach

WIZJA - MISJA - CELE

Do egzaminu trzeba znać różnice i kryteria między wizją, misją a celami *będzie na pewno na egzaminie!!!

WIZJA (Wyobrażenie, koncepcja, pomysł, idea)

MISJA

Nabiera strategicznego znaczenia, gdy:

Różnica między wizją a misją:

Kryteria formalne:

    1. Pytania, na które powinna odpowiadać

Po co organizacja istnieje?

W jakim biznesie działa i jaki jest zakres jej biznesów?

Co organizacja ma osiągnąć (kierunki rozwoju)?

Czyje i jakie potrzeby powinna zaspokajać?

Jakie jest jej społeczne posłannictwo?

    1. Cechy, jakie powinna posiadać

Misja powinna:

Misja coca coli (Powinna być dostępna w zasięgu ręki dla każdego)

Walt disney (Czynić ludzi szczęśliwymi)

Trzy sprzeczności:

Misja nie powinna w swojej treści być hasłem reklamowym,

gdyż nie takie są jej założenia!!!

CELE:

Kryteria różnicujące cele w organizacji (będzie na egzaminie!!!)

  1. Horyzont czasu (strategiczne najdłużej, operacyjne najkrótszy czas)

  2. Podmiot, szczebel zarządzania odpowiedzialny za realizację tych celów (cele strategiczne są określane na najwyższym szczeblu i odpowiedzialni są ludzie z kadry najwyższego szczebla, za cele taktyczne odpowiada kadra średniego, za cele operacyjne odpowiada kadra najniższego szczebla)

  3. Zasięg działania (największy zasięg - strategiczne cele, cele operacyjne najmniejszy zasięg)

  4. Stopień konkretyzacji

W każdemu celu musi być jakiś miernik, np. %, rejon, zasięg itp oraz horyzont czasu, który się zmniejsza.

0x01 graphic

Funkcjonalne programy działania - są to czynności, zadania, działania wykonywane na poszczególnych stanowiskach pracy w głównej mierze na najniższym szczeblu zarządzania.

Domena działania:

Przewaga konkurencyjna - Bycie w danej domenie bardziej atrakcyjnym partnerem dla odbiorców niż inne firmy.

Typy przewagi konkurencyjnej:

Funkcjonalne programy działania: przełożenie koncepcji strategicznej na konkretne działania w firmie i codzienne zachowanie każdego pracownika.

Czynnik sukcesu: wewnętrzna spójność programów funkcjonalnych (myślenie systemowe). Spójność występuje w przypadku w przypadku nie występowania sprzecznych decyzji, jeżeli się nie powielają ze sobą.

0x01 graphic

0x01 graphic

0x01 graphic

Narzędzia służące do analizy otoczenia

PEST - dotyczy analizy otoczenia dalszego

OTOCZENIE POLITYCZNE

OTOCZENIE EKONOMICZNE

decyzje partii politycznych wpływające na działalność organizacji

PKB

Uczestnictwo

Inflacja

relacje między rządem a organizacją

Wydatki konsumentów i dochodów netto

 

Stopa procentowa

 

fluktuacje walutowe, kursy wymiany walut

 

Cykliczność

 

Bezrobocie

OTOCZENIE SOCJOKULTUROWE

OTOCZENIE TECHNOLOGICZNE

zmiany w wartościach i kulturze

rządowa i unijna polityka inwestycyjna

zmienny styl życia

inicjatywy badawcze

nastawienie do pracy i wolnego czasu

Nowe patenty i produkty

edukacja i zdrowie

szybkość, gotowość do zmian adaptowania nowej technologii

zmiany demograficzne

poziom nakładania na B+R przez konkurencję

podział dochodu

 

PESTER = PEST + WYMIAR EKOLOGICZNY + WYMIAR REGULACJI PRAWNYCH

+ WYMIAR MIĘDZYNARODOWY + WYMIAR DEMOGRAFICZNY + WYMIAR NATURALNY

Zatem mamy 9 wymiarów otoczenia dalszego, które można znaleźć w literaturze.

Metody scenariuszowe (druga metoda analizy otoczenia dalszego)

Kroki:

  1. Analiza pest (?)

  2. Wyodrębnienie czynników mających wpływ na organizację z poszczególnych wymiarów otoczenia

  3. Nadanie każdemu czynnikowi trendu siły wpływu i prawdopodobieństwa wystąpienia

  4. Budowa scenariuszy:

  • Analiza graficzna

  • Wnioski:

  • Przykład na podstawie polskich linii lotniczych S.A.

    Czynnik

    TREND Wzrost, stały poziom czy spadek

    STAN WZROSTU

    <-5,5> /{0}

    PRAWDOPODOBIEŃSTWO WYSTĄPIENIA TRĘDU

    1. Inflacja

    Wzrost

    -3

    0,10

    Stały poziom

    1

    0,30

    Spadek

    3

    0,60

    2. Bezrobocie

    Wzrost

    -1

    0,20

    Stały poziom

    1

    0,70

    Spadek

    2

    0,10

    3. Wzrost gospodarczy

    Wzrost

    5

    0,45

    Stały poziom

    -1

    0,35

    Spadek

    -5

    0,20

    Scenariusz optymistyczne (kierujemy się stanem wzrostu):

    1. Inflacja, spadek +3

    2. Bezrobocie, spadek +2

    3. Wzrost gospodarczy, wzrost +5

    Średnia 3,3(3)

    Scenariusz pesymistyczne:

    1. Inflacja, wzrost -3

    2. Bezrobocie, wzrost -1

    3. Wzrost gospodarczy, spadek -5

    Średnia -3

    Scenariusz najbardziej prawdopodobny (kierujemy się prawdopodobieństwem):

    1. Inflacja, spadek, +3, P=0,6 = 1,80 - mnożenie

    2. Bezrobocie, stały poziom, +2, P=0,7 = 0,70

    3. Wzrost gospodarczy, wzrost, +5, P=0,45 = 2,25

    Średnia (3*0,6+2*0,7+5*0,45) / 3 = 1,58(3)

    Scenariusz niespodzankowy (wybieramy najmniejsze):

    1. Inflacja, wzrost, -3, P=0,10

    2. Bezrobocie, spadek, +2, P=0,10

    3. Wzrost gospodarczy, spadek, -5,

    Średnia dodatnia 0,20 - średnia wartości, który wyszły na +

    Średnia ujemna -0,65 - średnia z wartości, które wyszły na -

    Jeżeli z mnożenia wyjdzie wartość ujemna wpisujemy ją w tabelę SIŁĄ WZROSTU UJEMNA nie w SIŁĄ WZROSTU DODATNIA

    Analiza graficzna:

    0x01 graphic

    Narzędzia analizy otoczenia bliższego

    0x01 graphic

    Rodzaje konkurentów

    Strategie rozwoju obecnych i potencjalnych konkurentów mogą prowadzić do zaostrzenia walki konsumpcyjnej, jeśli będą one dokonywały podobnych wyborów dotyczących oferty rynkowej docelowych klientów, rynków, ceny, jakości, sposobów wyróżniania się.

    Na intensywność rywalizacji wpływają:

    Siła przetargowa dostawców w stosunku do producentów (lub producentów w stosunku do odbiorców)

    Co warto wiedzieć na egzamin

    Czynniki wpływające na atrakcyjność sektora:

    Bariery wejścia, wyjścia, możliwość pojawienia się substytutów, stopień koncentracji sektora, dywersyfikacja sektora, rentowność sektora.

    Zagrożenie substytutami i nowszymi odmianami produktu nasila się, gdy:

    Ryzyko wejścia do sektora nowych firm:

    Nowe firmy to firmy:

    Ryzyko rośnie, gdy:

    Wykład 06.06.2010

    Pytania na egzamin:

    1. Na pewno na egzaminie będzie scenariusz otoczenia!!!

    2. Atrakcyjność i koncentracja sektora!!!

    3. Wizja misja cele

    Bariery mobilności przedsiębiorstwa:

    1. Bariery wejścia do sektora KONKURENCYJNE:

      1. Ekonomia skali / niskie ceny

      2. Brak dostępu do kanałów dystrybucji

      3. Wysoki poziom standardów technologicznych i jakości produktów

    2. Bariery wejścia do sektora BIUROKRATYCZNE:

      1. Cła

      2. Licencje, koncesje, atesty, sanitarne

      3. Wymogi dostosowania produktów do lokalnego rynku (np. język, normy bezpieczeństwa)

    1. Bariera wyjścia z sektora EKONOMICZNE:

      1. Koszt likwidacji

      2. Trudności zdobycia aktywów ze względu na niepodzielność, wyspecjalizowanie, stopień zużycia

    2. Bariery wyjścia z sektora SPOŁECZNO-POLITYCZNE:

      1. Nacisk związków zawodowych na utrzymanie zatrudnienia

      2. Nacisk władz lokalnych

      3. Protesty pracowników

    Bariery a rentowność sektora

    0x01 graphic

    1. pierwsza metoda była 5 sił potera - do analizy otoczenia bliższego (TEŻ BĘDZIE NA EGZAMINIE - metody otoczenia)

    2. metoda analizy otoczenia bliższego

    „Diament konkurencyjności” Portera

    0x01 graphic

    1. Warunki wyjściowe:

      1. Bogactwo naturalne, jakim dany region dysponuje.

      2. Umiejętności stworzone lub które można stworzyć w danym regionie

    2. Warunki popytowe:

      1. Wielkość popytu

      2. Poziom oczekiwań klientów

    3. Przemysły powiązane i wspomagające

      1. Grona (klastery) i wspomagające

    4. Strategia, struktura i konkurencyjność firmy

      1. Model amerykański (sprzyja tendencjom do zmian i elastycznemu podejściu do zmian)

      2. Model niemiecki (sprzyja stabilności i tworzeniu warunków stabilnych dla funkcjonowania)

    3 metoda analizy otoczenia bliższego

    Mapa grup strategicznych metoda bliższego otoczenia.

    Etapy mapy:

    1. Ustalenie sektora

    2. Ustalenie konkurentów w danym sektorze

    3. Ustalenie udziałów w rynku naszego i naszych konkurentów

    4. Ustalenie kryteriów do analizy grup strategicznych

      1. Ustala się parami (są obostrzone pewnymi warunkami)

      2. Są 3 warunki, które muszą spełniać dobrze dobrane kryteria (będzie na egzaminie)

        1. Niski stopień korelacji kryteriów (niezależne od siebie)

        2. Powinny być mierzalne (jeżeli się da)

        3. Pary kryteriów powinny faktycznie różnicować sektor (tzn że w tym sektorze pod względem tych kryteriów różnią się między sobą)

    5. Ustalenie skali ocen (najczęściej skala 5 lub 7-dmio stopniowa)

    6. Mapa grup strategicznych (rysowanie mapy)

    7. Analiza obszaru korzyści strategicznych (obszar korzyści to taki obszar, który daje przedsiębiorstwom uprzywilejowaną pozycję w sektorze)

    8. Wnioski

    0x01 graphic

    Czerwone kółka oznaczają % udział w rynku, czyli jeżeli 1.My ma największy udział powinien mieć największe kółko.

    Przykładowe kryteria różnicowania strategii w sektorze

    Kryterium

    Skala ocen

    Jakość wyrobu

    bardzo niska

    niska

    standardowa

    wysoka

    najwyższy światowy poziom

    Wykorzystywana technologia

    przestarzałe

    bazowe

    kluczowe

    nowoczesne

    najwyższy światowy poziom

    Specjalizacja asortymentowa

    bardzo wąska

    wąska

    umiarkowane

    większosć segmentów rynku

    wszystkie segmenty rynku

    Ceny produktów

    bardzo niska

    niskie

    przeciętne

    wysokie

    bardzo wysokie

    Koszty produkcji

    bardzo niska

    niskie

    standardowe

    wysokie

    bardzo wysokie

    Zakres obsługiwanego rynku

    bardzo mały

    mały

    przeciętny

    duży

    bardzo duży

    Rodzaj klientów

    uboższe warstwy społeczeństwa

    klienci o przeciętnych dochodach

    klasa średnia

    zamożne warstwy społeczeństwa

    najbogatsi klienci

    Sieć dystrybucji

    brak własnej

    bardzo słabo rozwinięta

    przeciętny

    gęsta

    bardzo gęste

    Wnioski to są odpowiedzi na następujące pytania (Ocena pozycji konkurencyjnej każdej z grup strategicznych):

    Sektor budowlany: przykłady kryterium i przedstawienie par…

    Wykształcenie i segment obsługiwanego rynku

    Jakość wyrobu i specjalizacja asortymentowa

    Sektor więzienny:

    Liczba skazanych i wykształcenie

    Długość wyroku i ilość strażników

    Kolejna metoda do oceny bliższego i dalszego rynku:

    Metoda STAKEHOLDERS (Trzymający stawkę)

    Grupy, instytucje, organizacje itp. Spełniające dwa warunki:

    1. Mają swoją stawkę oraz udział w działaniu firmy

    2. Są wstanie wywrzeć presję na organizację

    Te grupy nazywamy interesariuszami firmy (mają interes) zarówno w bliższym i dalszym otoczeniu.

    Główne kategorie przy analizie poszczególnych interesariuszy:

    1. Siła nacisku

    2. Uprawomocnienie

    3. Pilność żądań

    Mapa powiązań w analizie STAKEHOLDERS (służy do oceny jaki wpływ mają interesariusze na naszą firmę)

    Ważne będą:

    1. Grubość strzałek - powie o sile oddziaływania na organizację (w skali od 1 - 5)

    2. Długość strzałek - mówi o stopniu oddalenia interesariuszy od bieżącego działania organizacji

    3. Charakter linii - linie ciągłe (w przypadku interesariusza z otoczenia bliższego) lub przerywane (linia przerywana z otoczenia dalszego)

    0x01 graphic

    Macierz relacji pomiędzy interesariuszami:

    W skali od 1-10 określamy wpływ danych interesariuszy.

    Kibic

    K1

    K2

    K3

    K4

    Siła wpływu dla pozostałych

    K1

    -

    3

    5

    8

    16

    K2

    5

    -

    2

    1

    8

    K3

    6

    4

    -

    4

    14

    K4

    2

    9

    7

    -

    18

    Stopień uzależnienia od innych

    13

    16

    14

    13

     

    Interesariusze strategiczni (kluczowymi dla organizacji) są to interesariusze o największej sile wpływu i najniższym stopniu uzależnienia od innych.

    Z tabelki - najważniejszy jest Kibic4 następnie kibic 1. Najwięcej z pionie, najmniej w poziomie. Na egzaminie może być tabelka i wnioski do niej, lub zbudować samemu macierz i wskazać kto jest strategiczny najbardziej.

    KONIEC ANALIZY OTOCZENIA BLIŻSZEGO I DALSZEGO.

    ANALIZA OTOCZENIA WNĘTRZA ORGANIZACJI

    4 METODY DO ANALIZY WNĘTRZA ORGANIZACJI:

    1. Benchmarking

    2. Analiza kluczowych czynników sukcesu (KCS)

    3. Łańcuch wartości Portera

    4. Metody portfelowe

    AD. 1 Benchmarking (porównanie do jakiegoś punktu odniesienia) - w przypadku zarządzania strategicznego porównanie jakiejś organizacji z największym konkurentem, grupą konkurentów, konkurentem najbliższym.

    5 czynników które mogą mieć wpływ na działanie całego sektora

     

    Czynniki

    Waga

    Ocena <1-5>

    Ocena konk, <1-5>

    Ocena wagowa

    Ocena ważona konk

    1

    Jakość

    0,25

    5

    1

    1,25

    0,25

    2

    Cena

    0,25

    4

    4

    1

    1

    3

    Konkurencyjność

    0,2

    4,5

    3

    0,9

    0,6

    4

    Rodzaje promocji

    0,2

    2

    4

    0,4

    0,8

    5

    Wykształcenie

    0,1

    1

    5

    0,1

    0,5

    0x01 graphic

    AD 2. Analiza kluczowych czynników sukcesu (KCS) - Są to takie czynniki organizacji, które pozwalają uzyskać przewagę konkurencyjną.

    Na egzaminie będzie definicja benchmarkingu oraz kluczowych czynników sukcesu

    Etapy:

    1. Ustalenie sektora

    2. Określenie grup kluczowych czynników sukcesu

    3. Uszczegółowienie grup kluczowych czynników sukcesu

    4. Ustalenie wag (rang) dla poszczególnych czynników

    5. Ustalenie oceny czynników w skali 5 lub 7-mio stopniowej (wartość

      1. 5 - poziom wyróżniający,

      2. 4 - poziom wysokiej przydatności,

      3. 3 - poziom dobry,

      4. 2,5 - poziom średni,

      5. 2 - poziom zadowalający,

      6. 1 - poziom słaby,

      7. 0 - poziom krytyczny

    6. Ustalenie oceny ważonej

    7. Ustalenie silnych i słabych stron organizacji

    8. Analiza mocnych i słabych stron (działania, które podtrzymują mocne strony, usprawniają słabe strony)

    AD. Łańcuch wartości Portera

    Podzielenie na 2 rodzaje

    1. Działalność podstawową

    2. Działalność pomocniczą

    0x01 graphic

    Etapy analizy

    1. Uszczegółowienie obszarów działalności podstawowej i działalności pomocniczej

    2. Uszczegółowionym elementom nadanie ocen w skali 1-5

    3. Wyliczenie średnich ocen dla poszczególnych obszarów działalności podstawowej i pomocniczej

    4. Ustalenie mocnych stron (najwyższe średnie poszczególnych obszarów) i słabych stron (najniższe średnie poszczególnych obszarów)

    5. Analiza mocnych i słabych stron organizacji pod kątem utrzymywania mocnych stron i usprawniających słabe strony

    AD 4. Metody portfelowe.

    CELE

    0x01 graphic

    Zrównoważenie portfela oznacza to, że posiada dojne krowy i gwiazdy. Dojne krowy finansują gwiazdy. Jeżeli firma nie ma dojnych krów a ma gwiazdy to jest to firma rozwojowa.

    Podstawowe strategie:

    Macierz GE (McKinsyea) nie chciało mi się przerysowywać

    Strategie podstawowe:

    Egzamin



    Wyszukiwarka