Zarządzanie strategiczne Wykład 28.02.2010
Egzamin teoretyczny, bez zadań.
Definicje wg:
H.I. Ansoff:
Kontrola i kształtowanie głównych relacji organizacyjnych z otoczeniem
K.Ohmae
Jedynym celem strategii jest zapewnienie organizacji wygranej dzięki budowie trwałej przewagi konkurencyjnej, najefektywniej jak tylko można. Strategia korporacji zakłada, zatem podejmowanie działań w kierunku ciągłej budowy przewag konkurencyjnych w zależności od sytuacji konkurencyjnej i to w najbardziej efektywny sposób.
Osiąganie przewagi konkurencyjnej oznacza uzyskiwanie lepszych wyników od konkurencji w danym sektorze (branży)
A. Chandler
Określanie długofalowych celów i warunków rozwoju przedsiębiorstwa oraz wybór kierunków działania i alokacji zasobów koniecznych do realizacji tych celów
H. Mintzberg
Organizacje samookreślenie: kim jesteśmy i kim chcemy być.
D. Kroeger
To sposób na budowę wartości zapewniającą uzyskiwanie ponadprzeciętnych wyników w długim horyzoncie czasowym.
UKŁAD TELEOLOGICZNY - Nauka o celach
WIZJA - MISJA - CELE
Do egzaminu trzeba znać różnice i kryteria między wizją, misją a celami *będzie na pewno na egzaminie!!!
WIZJA (Wyobrażenie, koncepcja, pomysł, idea)
Przyszły obraz miejsca i roli naszego przedsięwzięcia w otaczającym nas świecie
Obraz przyszłości, którą uczestnicy organizacji chcą wykreować na rynku
MISJA
Przedmiot aspiracji, czyli trwałych dążeń przedsiębiorstwa -> sformułowanie wizji firmy na użytek strategii
Poprzedza wszystko i jest najogólniejszym celem
Podstawowy cel organizacji, to co uważa się za przyczynę, podstawę istnienia przedsiębiorstwa
Nabiera strategicznego znaczenia, gdy:
Wyznacza kierunek i dotyczy przyszłości
Wyraża marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników
Proces jej realizacji jest wiarygodny
Różnica między wizją a misją:
Wizja jest tylko wyobrażeniem organizacji, a misja jest już najbardziej ogólnym celem przedsiębiorstwa
Wizje tworzymy dla nas samych, a misja dla otoczenia organizacji
Wizja nie musi spełniać żadnych kryteriów formalnych, więc możemy ją formułować dowolnie natomiast misja jest formułowana na zewnątrz ma pewne kryteria formalne, które musi spełniać (powinna spełniać określone kryteria formalne)
Kryteria formalne:
Pytania, na które powinna odpowiadać
Po co organizacja istnieje?
W jakim biznesie działa i jaki jest zakres jej biznesów?
Co organizacja ma osiągnąć (kierunki rozwoju)?
Czyje i jakie potrzeby powinna zaspokajać?
Jakie jest jej społeczne posłannictwo?
Cechy, jakie powinna posiadać
Misja powinna:
Być ogólna,
Być istotna z punktu widzenia klienta,
Zgodna z ogólnymi trendami w społeczeństwie,
Pociągać konkretny wynik finansowy organizacji,
Być realna
Misja coca coli (Powinna być dostępna w zasięgu ręki dla każdego)
Walt disney (Czynić ludzi szczęśliwymi)
Trzy sprzeczności:
Lapidarna (krótka, zwięzła) i wiele wyrażająca
Mająca elementy marzenia i wskazująca operacyjną drogę jego realizacji
Ogólna i konkretna
Misja nie powinna w swojej treści być hasłem reklamowym,
gdyż nie takie są jej założenia!!!
CELE:
Strategiczne: kamienie milowe na drodze do realizacji strategii; sposób pomiaru realizacji misji w konkretnej domenie strategicznej
Taktyczne
Operacyjne
Kryteria różnicujące cele w organizacji (będzie na egzaminie!!!)
Horyzont czasu (strategiczne najdłużej, operacyjne najkrótszy czas)
Podmiot, szczebel zarządzania odpowiedzialny za realizację tych celów (cele strategiczne są określane na najwyższym szczeblu i odpowiedzialni są ludzie z kadry najwyższego szczebla, za cele taktyczne odpowiada kadra średniego, za cele operacyjne odpowiada kadra najniższego szczebla)
Zasięg działania (największy zasięg - strategiczne cele, cele operacyjne najmniejszy zasięg)
Stopień konkretyzacji
W każdemu celu musi być jakiś miernik, np. %, rejon, zasięg itp oraz horyzont czasu, który się zmniejsza.
Funkcjonalne programy działania - są to czynności, zadania, działania wykonywane na poszczególnych stanowiskach pracy w głównej mierze na najniższym szczeblu zarządzania.
Domena działania:
Przedmiot działalności
Rynek docelowy
Klienci
Technologia (sposób wytworzenia produktu lub dostarczenia usługi do klienta)
Gdzie? Kto? Komu? Jak?
Przewaga konkurencyjna - Bycie w danej domenie bardziej atrakcyjnym partnerem dla odbiorców niż inne firmy.
Typy przewagi konkurencyjnej:
Naturalna (pozycja monopolistyczna): lokalizacja, dostęp do zasobów, regulacje prawne
Specyfika relacji między ceną a jakością: przewaga niskich kosztów bądź zróżnicowania
System obsługi zwiększający koszty zmiany: stała współpraca, bliskie i bezpośrednie relacje między dostawcą a odbiorcą
System obsługi budujący wysokie bariery wejścia
Funkcjonalne programy działania: przełożenie koncepcji strategicznej na konkretne działania w firmie i codzienne zachowanie każdego pracownika.
Czynnik sukcesu: wewnętrzna spójność programów funkcjonalnych (myślenie systemowe). Spójność występuje w przypadku w przypadku nie występowania sprzecznych decyzji, jeżeli się nie powielają ze sobą.
Narzędzia służące do analizy otoczenia
PEST - dotyczy analizy otoczenia dalszego |
|
OTOCZENIE POLITYCZNE |
OTOCZENIE EKONOMICZNE |
decyzje partii politycznych wpływające na działalność organizacji |
PKB |
Uczestnictwo |
Inflacja |
relacje między rządem a organizacją |
Wydatki konsumentów i dochodów netto |
|
Stopa procentowa |
|
fluktuacje walutowe, kursy wymiany walut |
|
Cykliczność |
|
Bezrobocie |
OTOCZENIE SOCJOKULTUROWE |
OTOCZENIE TECHNOLOGICZNE |
zmiany w wartościach i kulturze |
rządowa i unijna polityka inwestycyjna |
zmienny styl życia |
inicjatywy badawcze |
nastawienie do pracy i wolnego czasu |
Nowe patenty i produkty |
edukacja i zdrowie |
szybkość, gotowość do zmian adaptowania nowej technologii |
zmiany demograficzne |
poziom nakładania na B+R przez konkurencję |
podział dochodu |
|
PESTER = PEST + WYMIAR EKOLOGICZNY + WYMIAR REGULACJI PRAWNYCH
+ WYMIAR MIĘDZYNARODOWY + WYMIAR DEMOGRAFICZNY + WYMIAR NATURALNY
Zatem mamy 9 wymiarów otoczenia dalszego, które można znaleźć w literaturze.
Metody scenariuszowe (druga metoda analizy otoczenia dalszego)
Scenariusze możliwych działań
Scenariusze symulacyjne
Scenariusze stanów otoczenia
Scenariusze procesów w otoczeniu
Kroki:
Analiza pest (?)
Wyodrębnienie czynników mających wpływ na organizację z poszczególnych wymiarów otoczenia
Nadanie każdemu czynnikowi trendu siły wpływu i prawdopodobieństwa wystąpienia
Budowa scenariuszy:
Scenariusz optymistyczny
Scenariusz pesymistyczny
Scenariusz najbardziej prawdopodobny
Scenariusz niespodziankowy
Analiza graficzna
Wnioski:
Analiza poziomu burzliwości otoczenia w poszczególnych wymiarach
Badamy rozpiętość pomiędzy scenariuszem optymistycznym i pesymistycznym - im większa rozpiętość tym bardziej burzliwe otoczenie w danym wymiarze.
Analiza poziomu ustrukturyzowania (jednorodności) otoczenia w poszczególnych wymiarach - im większa rozpiętość pomiędzy scenariuszami najbardziej prawdopodobnymi tym mniej jednorodne (ustrukturyzowane) otoczenie.
Określenie wymiaru strategicznego (to wymiar, który charakteryzuje się jednocześnie największym prawdopodobieństwem wystąpienia i największą siłą wpływu)
Przykład na podstawie polskich linii lotniczych S.A.
Czynnik |
TREND Wzrost, stały poziom czy spadek |
STAN WZROSTU <-5,5> /{0} |
PRAWDOPODOBIEŃSTWO WYSTĄPIENIA TRĘDU |
1. Inflacja |
Wzrost |
-3 |
0,10 |
|
Stały poziom |
1 |
0,30 |
|
Spadek |
3 |
0,60 |
2. Bezrobocie |
Wzrost |
-1 |
0,20 |
|
Stały poziom |
1 |
0,70 |
|
Spadek |
2 |
0,10 |
3. Wzrost gospodarczy |
Wzrost |
5 |
0,45 |
|
Stały poziom |
-1 |
0,35 |
|
Spadek |
-5 |
0,20 |
Scenariusz optymistyczne (kierujemy się stanem wzrostu):
Inflacja, spadek +3
Bezrobocie, spadek +2
Wzrost gospodarczy, wzrost +5
Średnia 3,3(3)
Scenariusz pesymistyczne:
Inflacja, wzrost -3
Bezrobocie, wzrost -1
Wzrost gospodarczy, spadek -5
Średnia -3
Scenariusz najbardziej prawdopodobny (kierujemy się prawdopodobieństwem):
Inflacja, spadek, +3, P=0,6 = 1,80 - mnożenie
Bezrobocie, stały poziom, +2, P=0,7 = 0,70
Wzrost gospodarczy, wzrost, +5, P=0,45 = 2,25
Średnia (3*0,6+2*0,7+5*0,45) / 3 = 1,58(3)
Scenariusz niespodzankowy (wybieramy najmniejsze):
Inflacja, wzrost, -3, P=0,10
Bezrobocie, spadek, +2, P=0,10
Wzrost gospodarczy, spadek, -5,
Średnia dodatnia 0,20 - średnia wartości, który wyszły na +
Średnia ujemna -0,65 - średnia z wartości, które wyszły na -
Jeżeli z mnożenia wyjdzie wartość ujemna wpisujemy ją w tabelę SIŁĄ WZROSTU UJEMNA nie w SIŁĄ WZROSTU DODATNIA
Analiza graficzna:
Narzędzia analizy otoczenia bliższego
Rodzaje konkurentów
Firmy, które oferują podobny rodzaj produktów/usług tej samej docelowej grupie klientów na podobnych warunkach. Rywalizują ze sobą w tych samych grupach strategicznych
Firmy oferujące produkty/usługi tego samego typu, ale o innych parametrach i adresowane do innej do grupy docelowej. Należą do innych grup strategicznych
Firmy zaspokajające ten sam rodzaj potrzeby klientów
Firmy rywalizujące o pieniądze klientów w tej samej grupie przeznaczenia funduszy (np. fundusz swobodnej decyzji, fundusz zdrowia, higieny, podstawowych kosztów utrzymania, edukacji)
Strategie rozwoju obecnych i potencjalnych konkurentów mogą prowadzić do zaostrzenia walki konsumpcyjnej, jeśli będą one dokonywały podobnych wyborów dotyczących oferty rynkowej docelowych klientów, rynków, ceny, jakości, sposobów wyróżniania się.
Na intensywność rywalizacji wpływają:
Stopień konkurencji rynku / struktura popytu - uzależnione od liczby konkurentów w danym sektorze, jeżeli jest ich dużo to wtedy sektor jest słabo skoncentrowany, jeżeli jest ich mało to sektor jest mocno skoncentrowany. Stopień koncentracji przekłada się na intensywność jak i na atrakcyjność całego sektora. Im wyższy stopień koncentracji sektora tym sektor jest mniej atrakcyjny. Wpływa również na strukturę popytu
Tempo wzrostu branży / atrakcyjność rynku - im większe tempo wzrostu branży tym większa atrakcyjność sektora
Zróżnicowanie firm sektora pod względem wielkości, siły rynkowej, wyposażenia, wysokich kosztów stałych, ambicji strategicznych, możliwości różnicowania oferty i zachowań strategicznych. Im większe zróżnicowanie konkurentów tym większa atrakcyjność sektora
Dostęp do rynku / wysokość barier wejścia. Im wyższe są bariery wejścia tym większa atrakcyjność sektora z punktu widzenia firm, które już do tego sektora należą
Skokowe (nagłe i mocne) powiększenie mocy produkcyjnych.
Siła przetargowa dostawców w stosunku do producentów (lub producentów w stosunku do odbiorców)
Zależy od stopnia koncentracji sektora dostawy w stosunku do sektora nabywcy
Roli dostawy w realizacji celów i kształtowaniu pozycji konkurencyjnej nabywcy: unikalność warunków dostawy, wpływ na zyski, jakość produktu finalnego
Kosztu zmiany dostawcy
Możliwość integracji pionowej wprzód / wstecz i przejęcia rynku
Co warto wiedzieć na egzamin
Czynniki wpływające na atrakcyjność sektora:
Bariery wejścia, wyjścia, możliwość pojawienia się substytutów, stopień koncentracji sektora, dywersyfikacja sektora, rentowność sektora.
Zagrożenie substytutami i nowszymi odmianami produktu nasila się, gdy:
Sektor jest atrakcyjny
Bariery wejścia są niskie
Nie istnieje obawa o represji ze strony konkurentów
Ryzyko wejścia do sektora nowych firm:
Nowe firmy to firmy:
Które do pory nie konkurowały na danym rynku, ale mają ukształtowaną pozycję w sektorze na innych rynkach geograficznych (np. firmy globalne)
Nowo powstające
Które do tej pory nie działały w danym sektorze ale są znane na rynku
Ryzyko rośnie, gdy:
Rynek atrakcyjny
Firmy nowo wchodzące mają szanse szybkiej budowy korzystnej pozycji strategicznej
Firmy nowo wchodzące mają unikalną ofertę
Bariery wejścia do sektora są niskie
Wykład 06.06.2010
Pytania na egzamin:
Na pewno na egzaminie będzie scenariusz otoczenia!!!
Atrakcyjność i koncentracja sektora!!!
Wizja misja cele
Bariery mobilności przedsiębiorstwa:
Bariery wejścia do sektora KONKURENCYJNE:
Ekonomia skali / niskie ceny
Brak dostępu do kanałów dystrybucji
Wysoki poziom standardów technologicznych i jakości produktów
Bariery wejścia do sektora BIUROKRATYCZNE:
Cła
Licencje, koncesje, atesty, sanitarne
Wymogi dostosowania produktów do lokalnego rynku (np. język, normy bezpieczeństwa)
Bariera wyjścia z sektora EKONOMICZNE:
Koszt likwidacji
Trudności zdobycia aktywów ze względu na niepodzielność, wyspecjalizowanie, stopień zużycia
Bariery wyjścia z sektora SPOŁECZNO-POLITYCZNE:
Nacisk związków zawodowych na utrzymanie zatrudnienia
Nacisk władz lokalnych
Protesty pracowników
Bariery a rentowność sektora
1. pierwsza metoda była 5 sił potera - do analizy otoczenia bliższego (TEŻ BĘDZIE NA EGZAMINIE - metody otoczenia)
2. metoda analizy otoczenia bliższego
„Diament konkurencyjności” Portera
Warunki wyjściowe:
Bogactwo naturalne, jakim dany region dysponuje.
Umiejętności stworzone lub które można stworzyć w danym regionie
Warunki popytowe:
Wielkość popytu
Poziom oczekiwań klientów
Przemysły powiązane i wspomagające
Grona (klastery) i wspomagające
Strategia, struktura i konkurencyjność firmy
Model amerykański (sprzyja tendencjom do zmian i elastycznemu podejściu do zmian)
Model niemiecki (sprzyja stabilności i tworzeniu warunków stabilnych dla funkcjonowania)
3 metoda analizy otoczenia bliższego
Mapa grup strategicznych metoda bliższego otoczenia.
Etapy mapy:
Ustalenie sektora
Ustalenie konkurentów w danym sektorze
Ustalenie udziałów w rynku naszego i naszych konkurentów
Ustalenie kryteriów do analizy grup strategicznych
Ustala się parami (są obostrzone pewnymi warunkami)
Są 3 warunki, które muszą spełniać dobrze dobrane kryteria (będzie na egzaminie)
Niski stopień korelacji kryteriów (niezależne od siebie)
Powinny być mierzalne (jeżeli się da)
Pary kryteriów powinny faktycznie różnicować sektor (tzn że w tym sektorze pod względem tych kryteriów różnią się między sobą)
Ustalenie skali ocen (najczęściej skala 5 lub 7-dmio stopniowa)
Mapa grup strategicznych (rysowanie mapy)
Analiza obszaru korzyści strategicznych (obszar korzyści to taki obszar, który daje przedsiębiorstwom uprzywilejowaną pozycję w sektorze)
Wnioski
Czerwone kółka oznaczają % udział w rynku, czyli jeżeli 1.My ma największy udział powinien mieć największe kółko.
Przykładowe kryteria różnicowania strategii w sektorze |
|||||
Kryterium |
Skala ocen |
||||
Jakość wyrobu |
bardzo niska |
niska |
standardowa |
wysoka |
najwyższy światowy poziom |
Wykorzystywana technologia |
przestarzałe |
bazowe |
kluczowe |
nowoczesne |
najwyższy światowy poziom |
Specjalizacja asortymentowa |
bardzo wąska |
wąska |
umiarkowane |
większosć segmentów rynku |
wszystkie segmenty rynku |
Ceny produktów |
bardzo niska |
niskie |
przeciętne |
wysokie |
bardzo wysokie |
Koszty produkcji |
bardzo niska |
niskie |
standardowe |
wysokie |
bardzo wysokie |
Zakres obsługiwanego rynku |
bardzo mały |
mały |
przeciętny |
duży |
bardzo duży |
Rodzaj klientów |
uboższe warstwy społeczeństwa |
klienci o przeciętnych dochodach |
klasa średnia |
zamożne warstwy społeczeństwa |
najbogatsi klienci |
Sieć dystrybucji |
brak własnej |
bardzo słabo rozwinięta |
przeciętny |
gęsta |
bardzo gęste |
Wnioski to są odpowiedzi na następujące pytania (Ocena pozycji konkurencyjnej każdej z grup strategicznych):
Do jakiej grupy strategicznej należy nasza organizacja?
Czy dana grupa strategiczna znajduje się w obszarze korzyści strategicznych lub jest bliska tego obszaru?
Czy dana grupa strategiczna ma znaczący udział w sektorze?
Jakich grupa ma konkurentów?
Jakie bariery wejścia chronią te grupę?
Jakie jest niebezpieczeństwo zagrożenia konkurencją ze strony innych grup strategicznych?
Jakie strategie realizują konkurencji w innych grupach strategicznych?
Które z „5 sił” Portera powodują największe zmiany w intensywności konkurencji między różnymi grupami strategicznymi?
Czy bariery mobilności pomiędzy poszczególnymi grupami strategicznymi są symetryczne?
Jaka jest atrakcyjność poszczególnych grup strategicznych?
Jakie szanse i zagrożenia dla organizacji wiążą się z pozostawieniem określonej grupy społecznej?
Jakie są możliwości przechodzenia z jednej grupy do drugiej?
Czy w sektorze istnieją nisze rynkowe, które nie są przedmiotem zainteresowania żadnej grupy strategicznej?
W jakim kierunku podążają poszczególne grupy strategiczne i jak będzie wyglądała mapa za kilka lat?
Sektor budowlany: przykłady kryterium i przedstawienie par…
Wykształcenie i segment obsługiwanego rynku
Jakość wyrobu i specjalizacja asortymentowa
Sektor więzienny:
Liczba skazanych i wykształcenie
Długość wyroku i ilość strażników
Kolejna metoda do oceny bliższego i dalszego rynku:
Metoda STAKEHOLDERS (Trzymający stawkę)
Grupy, instytucje, organizacje itp. Spełniające dwa warunki:
Mają swoją stawkę oraz udział w działaniu firmy
Są wstanie wywrzeć presję na organizację
Te grupy nazywamy interesariuszami firmy (mają interes) zarówno w bliższym i dalszym otoczeniu.
Główne kategorie przy analizie poszczególnych interesariuszy:
Siła nacisku
Uprawomocnienie
Pilność żądań
Mapa powiązań w analizie STAKEHOLDERS (służy do oceny jaki wpływ mają interesariusze na naszą firmę)
Ważne będą:
Grubość strzałek - powie o sile oddziaływania na organizację (w skali od 1 - 5)
Długość strzałek - mówi o stopniu oddalenia interesariuszy od bieżącego działania organizacji
Charakter linii - linie ciągłe (w przypadku interesariusza z otoczenia bliższego) lub przerywane (linia przerywana z otoczenia dalszego)
Macierz relacji pomiędzy interesariuszami:
W skali od 1-10 określamy wpływ danych interesariuszy.
Kibic |
K1 |
K2 |
K3 |
K4 |
Siła wpływu dla pozostałych |
K1 |
- |
3 |
5 |
8 |
16 |
K2 |
5 |
- |
2 |
1 |
8 |
K3 |
6 |
4 |
- |
4 |
14 |
K4 |
2 |
9 |
7 |
- |
18 |
Stopień uzależnienia od innych |
13 |
16 |
14 |
13 |
|
Interesariusze strategiczni (kluczowymi dla organizacji) są to interesariusze o największej sile wpływu i najniższym stopniu uzależnienia od innych.
Z tabelki - najważniejszy jest Kibic4 następnie kibic 1. Najwięcej z pionie, najmniej w poziomie. Na egzaminie może być tabelka i wnioski do niej, lub zbudować samemu macierz i wskazać kto jest strategiczny najbardziej.
KONIEC ANALIZY OTOCZENIA BLIŻSZEGO I DALSZEGO.
ANALIZA OTOCZENIA WNĘTRZA ORGANIZACJI
4 METODY DO ANALIZY WNĘTRZA ORGANIZACJI:
Benchmarking
Analiza kluczowych czynników sukcesu (KCS)
Łańcuch wartości Portera
Metody portfelowe
AD. 1 Benchmarking (porównanie do jakiegoś punktu odniesienia) - w przypadku zarządzania strategicznego porównanie jakiejś organizacji z największym konkurentem, grupą konkurentów, konkurentem najbliższym.
Ustalamy kryteria istotne dla funkcjonowania organizacji w danym sektorze (szukamy czynników, które są ważne dla wszystkich przedsiębiorstw w danym sektorze).
Ustalamy wagi (w jakim stopniu jest ważny dany czynnik w stosunku do innych czynników. Suma rang powinny być = 1)
Ustalenie ocen czynników (W skali od 1 do 5)
Przemnażamy wagę razy ocenę. W wyniku otrzymujemy oceny ważone.
Wykreślenie profilu przedsiębiorstw przy wykorzystaniu ocen ważonych.
Analiza profilu przedsiębiorstw pod kątem mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa.
Określenie działań podtrzymujących mocne strony organizacji i usprawniających słabe strony organizacji.
5 czynników które mogą mieć wpływ na działanie całego sektora
|
Czynniki |
Waga |
Ocena <1-5> |
Ocena konk, <1-5> |
Ocena wagowa |
Ocena ważona konk |
1 |
Jakość |
0,25 |
5 |
1 |
1,25 |
0,25 |
2 |
Cena |
0,25 |
4 |
4 |
1 |
1 |
3 |
Konkurencyjność |
0,2 |
4,5 |
3 |
0,9 |
0,6 |
4 |
Rodzaje promocji |
0,2 |
2 |
4 |
0,4 |
0,8 |
5 |
Wykształcenie |
0,1 |
1 |
5 |
0,1 |
0,5 |
AD 2. Analiza kluczowych czynników sukcesu (KCS) - Są to takie czynniki organizacji, które pozwalają uzyskać przewagę konkurencyjną.
Na egzaminie będzie definicja benchmarkingu oraz kluczowych czynników sukcesu
Etapy:
Ustalenie sektora
Określenie grup kluczowych czynników sukcesu
Uszczegółowienie grup kluczowych czynników sukcesu
Ustalenie wag (rang) dla poszczególnych czynników
Ustalenie oceny czynników w skali 5 lub 7-mio stopniowej (wartość
5 - poziom wyróżniający,
4 - poziom wysokiej przydatności,
3 - poziom dobry,
2,5 - poziom średni,
2 - poziom zadowalający,
1 - poziom słaby,
0 - poziom krytyczny
Ustalenie oceny ważonej
Ustalenie silnych i słabych stron organizacji
Analiza mocnych i słabych stron (działania, które podtrzymują mocne strony, usprawniają słabe strony)
AD. Łańcuch wartości Portera
Podzielenie na 2 rodzaje
Działalność podstawową
Działalność pomocniczą
Logistyka na wejściu (magazynowanie, pakowanie, transport) wszystko, co jest związane z dostarczeniem materiałów i surowców do produkcji)
Logistyka na wyjściu - dotyczy dostarczenie, magazynowanie, spedycja gotowego produktu
Infrastruktura - public relatin itp.
Zasób ludzki - wszystkie procesy związane z zatrudnieniem aż po zwolnienie (rekrutacja, selekcja, wynagradzanie, ocena pracownicza)
Etapy analizy
Uszczegółowienie obszarów działalności podstawowej i działalności pomocniczej
Uszczegółowionym elementom nadanie ocen w skali 1-5
Wyliczenie średnich ocen dla poszczególnych obszarów działalności podstawowej i pomocniczej
Ustalenie mocnych stron (najwyższe średnie poszczególnych obszarów) i słabych stron (najniższe średnie poszczególnych obszarów)
Analiza mocnych i słabych stron organizacji pod kątem utrzymywania mocnych stron i usprawniających słabe strony
AD 4. Metody portfelowe.
CELE
Ukazanie zróżnicowania, lub nie, rozwoju firmy za pomocą prostych macierzy
Stworzenie przesłanek do określenia typu strategii
Strukturalizowanie zjawisk
Racjonalizowanie ryzyka decyzji strategicznych
Zrównoważenie portfela oznacza to, że posiada dojne krowy i gwiazdy. Dojne krowy finansują gwiazdy. Jeżeli firma nie ma dojnych krów a ma gwiazdy to jest to firma rozwojowa.
Podstawowe strategie:
Inwestowanie
Utrzymywanie
Zebranie żniw
Wycofanie się
Macierz GE (McKinsyea) nie chciało mi się przerysowywać
Strategie podstawowe:
Strategia ekspansji (wzrostu)
Strategia selektywnego rozwoju (podtrzymywania)
Strategia eksploatacji i wycofania się z rynku
Egzamin