PSYCHOLOGIA W ZARZĄDZANIU

Wykład 1 13.10.09

Psychologia- z gr. psyche- dusza i logos-nauka

Psychologia była początkowo nauką filozoficzną. Od XIX wieku zaczęto wprowadzać do niej badania i metody eksperymentalne- zaczęła być nauką.

Trzy podstawowe dyscypliny teoretyczne:

1. psychologia ogólna- która zajmuje się uogólnieniami dotyczącymi wyników badań i stanowi podstawę dla innych dyscyplin psychologii.

2. psychologia rozwojowa- która zajmuje się badaniem zmian dokonujących się w rozwoju człowieka od momentu poczęcia aż do śmierci.

3. psychologia społeczna- która zajmuje się badaniem procesów społecznych i psychicznych oraz wynikających stąd zachowań jednostki, które pojawiają się w sytuacjach społecznych.

Psychologia zarządzania wśród innych dyscyplin społecznych

Psychologia- nauka o mechanizmach zachowywania się człowieka

Terminologia: psychologia organizacji, psychologia organizacji i zarządzania, społeczna psychologia organizacji, psychologia zarządzania.

Psychologia zarządzania- przedmiotem są zachowania człowieka, jakie przejawia on w wyniku podstawowych funkcji zarządzania w organizacji.

Psychologia zarządzania- subdyscyplina psychologii pracy oraz organizacji, koncentrująca się na roli kierownika, menedżera w organizacji i na procesach interakcji między kierownikiem a nadzorowaniem personelu.

(Słownik psychologii, A. Reber (red.), Sholar, Warszawa 2005, s.26)

Psychologia zarządzania- to nowa dyscyplina stosowana, wyrosła na gruncie psychologii społecznej, psychologii pracy oraz innych nauk społecznych, a w szczególności socjologii organizacji oraz teorii organizacji i zarządzania.

(G. Bartkowiak, Psychologia zarządzania, wyd. AE w Poznaniu, Poznań 1999, s.8)

Nauki o organizacji i zarządzaniu- jak wykorzystać narzędzia zarządzania by osiągnąć cel.

Psychologia pracy- zwraca większą uwagę na jednostkę.

Socjologia organizacji- koncentracja na stosunkach między współpracownikami, wpływ grupy na jednostkę i jednostki na grupę.

Psychologia społeczna- wszystko, co dotyczy zachowań człowieka w społecznościach.

Kierunki rozwoju psychologii zarządzania

Ograniczenia tkwiące w tradycyjnej psychologii pracy-> powstanie psychologii zarządzania (w sposób bardziej ogólny spogląda na człowieka)

Psychologia pracy- przystosowanie jednostkowe do stanowiska pracy i stanowiska pracy do człowieka, koncentracja na cechach sprawnościowych (zdolności i uzdolnienia zawodowe).

Później: wzajemne oddziaływanie członków organizacji, ich cele organizacyjne, motywacja do pracy, system wartości osobistych i wewnątrzorganizacyjnych, problemy związane z przywództwem i zarządzaniem zespołami ludzkimi.

Zwrot w kierunku procesów i ich wpływów na funkcjonowanie człowieka.

Obecnie: zależność człowieka od otoczenia, postępowanie zdeterminowane obiektywną sytuacją zewnętrzną, uczenie się w działaniu.

Człowiek uczy się przede wszystkim działania, bazując na swoim doświadczeniu i informacjach zewnętrznych.

Początkowo: popędy, potrzeby -> zadania, cele i wartości im przypisane

Później: zaczęto patrzeć na potrzeby pracy

Motyw -> cel Jaki wynik jako cel człowiek chce osiągnąć?

Na tej podstawie buduje się system motywacyjny w organizacji.

Orientacja na procesy poznawcze- rozumienie otaczającego świata i możliwość oddziaływania na niego ( racjonalność-wiara). Koncentruje się na zrozumieniu, w jaki sposób człowiek definiuje i postrzega otaczający go świat, na ile czuje się panem i może na niego oddziaływać a na ile jest przez ten świat zdeterminowany.

Podejście systemowe- systemowe podejście do organizacji, system i podsystemy.

System otwarty- daje i odbiera z zewnątrz informacje.

Psychologiczne uwarunkowania zachowania się człowieka w organizacji

Człowiek w organizacji:

• zachowanie jest uwarunkowane m.in. rzeczową strukturą powierzonych zadań (warunkuje, w jaki sposób przekłada się na naszą fizyczność i procesy fizjologiczne, na nasz schemat postępowania)

• obecnością innych ludzi- związane jest to z przebywaniem i obcowaniem z innymi, patrzenia na nich, jako współtowarzyszy niedoli i przyjemności, słuchania ich, wpływ na nasze zachowania świadomie modyfikowane lub podświadome zmiany zachowań.

Mała grupa istnieje, gdy jednocześnie zachodzi:

• aktywne komunikowanie się,

• istnienie wspólnego celu,

• akceptacja i przestrzeganie norm postępowania,

• ukształtowanie systemu ról i pozycji społecznych,

• poczucie odrębności wobec innych grup.

Grupa wytwarza pewne normy i standardy postępowania, człowiek działający w ich ramach zgadza się z nimi i decyduje się działać zgodnie z nimi.

Miejsce jednostki w organizacji:

• formalne miejsce jednostki określone przez założycieli lub twórców organizacji,

• nieformalne miejsce opierające się na więzach psychicznych istniejących między ludźmi (interakcje międzyludzkie, więzi takie jak sympatia, kooperacja, współczucie, rywalizacja itp.).

Związek? Wykorzystanie?- w jaki sposób wykorzystać i zmienić warunki żeby miejsce formalne pokrywało się z tymi nieformalnymi.

Uczestnictwo jednostki w organizacji

Dlaczego człowiek przystępuje do organizacji?

Co sprawia, że człowiek chce w organizacji pozostać lub z niej odejść?

R= f (S, O, SxO)

R- funkcjonowanie, które stanowi swoistą „reakcję”, odpowiedź na sytuację

S- sytuacja, zespół czynników sytuacyjnych

O- jednostka, jej osobowość

SxO- wzajemne związki i oddziaływania między jednostką (w sensie jej cech osobowościowych) a jej otoczeniem (w sensie zestawu cech sytuacyjnych)

D. Katz i R.L. Kahn- ludzie angażują się w organizację, bo działania tam podejmowane niosą ze sobą jakieś nagrody, które bezpośrednio zaspakajają jakieś potrzeby, bądź umożliwiają zaspokojenie innych.

W związku z tym stwierdzono, że mamy do czynienia z dwoma cyklami:

Cykl ekspresyjny- cykl działań produkcyjnych systemu, w którym dominują nagrody wewnętrzne (spełnienie, satysfakcja, wartością jest praca sama w sobie)

Cykl instrumentalny- zaangażowanie wynika z oczekiwania zapłaty lub sympatii dla współpracowników.

Wynikają z zadań organizacyjnych, kultury organizacyjnej- wartości, które wysuwane są na pierwszy plan, oraz przepisów i norm. Wynikają z norm i standardów przyjętych przez organizację; jej celach i zadaniach- cykl ekspresyjny; jeśli na osiągnięci jak największej wydajności- cykl instrumentalny.

Psychologiczne mechanizmy uczestnictwa

Podstawowe mechanizmy motywujące uczestnictwo organizacji (wg Z.Ratajczaka):

• lęk- stresorze różnymi rzeczami,

• kalkulacja- elementy ekonomiczne,

• lojalność- wartości jednostki zgodne z wartościami organizacji.

Pobudzenie organizacyjne:

• przymus wynikający z przyjętych warunków wstępnych przynależności do organizacji, obwarowanych restrykcjami,

• bodźcowanie- przede wszystkim bodźce ekonomiczne,

• gratyfikowanie moralne- pochwały i wyróżnienia słowne.

Wykład 2 27.10.09

Psychologia w zarządzaniu stara się zbudować listę czynników, które motywują człowieka do uczestnictwa w organizacji jak i też te demotywujące.

Uwarunkowania środowiskowe również wpływają na to, że człowiek chce uczestniczyć w organizacji. Najważniejsze jest to, aby czynniki te powodowały, że uczestnictwo w organizacji będzie trwałe i będzie motywowało do działania. Pierwszym etapem, który przejawia się przy niezaspokojeniu potrzeb jest zmniejszenie wydajności, mniejsze zaangażowanie a później szukanie lepszej oferty.

Organizacje o charakterze przymusowym, np. więzienie, którego głównym motywatorem do przyłączenia się do jakiejś grupy jest lęk. Jeżeli nie podporządkuje się, jeżeli nie będzie przestrzegał regulaminu to spotka go kara.

Kalkulacja to głównie czynniki ekonomiczne, które da się przeliczyć. Człowiek przychodzi do organizacji i sprawdza ją czy zaspokaja jego potrzeby. Jeżeli organizacja wzmacnia motywatory kalkulacyjne, to człowiek opiera się na nich i w pewnym momencie, kiedy nakłady przewyższają zyski, poszukuje on lepszej alternatywy.

Lojalność występuje w organizacjach, które stosują motywatory moralne, np. gratyfikacje, wyróżnienia. Są to organizacje, w których same uczestnictwo może dawać prestiż.

LĘK

Strach- zagrożenie fizyczne, np. kiedy jest burza, złamanie ręki.

Lęk- zagrożenie społeczne, np. brak akceptacji przez otoczenie.

Redukcja lęku- poczucie przyjemności

Natężenie lęku- przykrość

Skutki działania lęku:

• chwilowe- podnoszą gotowość jednostki do działania (zgodnie lub niezgodnie z wymaganiami organizacji, np. strajk w firmie),

• długotrwałe- obniżają zdolność jednostki do działania, maleje aktywność, wykonywanie zadań kosztuje więcej wysiłku.

Objawy lęku: nieśmiałość, niepewność, wycofywanie się, agresja, drażliwość, nieufność.

Istnieją metody, które mają na celu wypracowanie lojalności człowieka poprzez wywoływanie w nim chwilowych lęków, poczym redukowanie ich. Takie metody są skuteczne na krótki okres, w dłuższej perspektywie nie zdają egzaminu.

Organizacja, która wywołuje u człowieka tego typu objawy nie jest atrakcyjna ani towarzysko, ani zawodowo. Objawy występujące u człowieka utrudniają współpracę z nim, ponieważ zaburzają jego racjonalność działania i komunikację, co w konsekwencji prowadzi do trudności funkcjonowania jednostki w otoczeniu czy organizacji.

KALKULACJA

Nakłady Uzyskane korzyści

Korzyści, satysfakcja z wykonywanej pracy, prestiż, duma z przynależności do danej organizacji, wynagrodzenie finansowe.

Nakłady, energia włożona w wykonanie zadania, wysiłek w zdobycie kwalifikacji, napięcie związane z podejmowaniem ryzyka, nieuzyskanie oczekiwanych świadczeń.

Każdy człowiek oczekuje zapłaty za wysiłek włożony w wykonanie pracy. Wynagrodzenie finansowe jest podstawową kwestią motywującą do pracy. Poza tym istnieją również inne bonusy wynikające z przynależności do organizacji np. prestiż, szacunek otoczenia, pewne ułatwienia w sytuacjach np. nauczyciel zdający prawo jazdy, kontakty. W pewnych zawodach satysfakcja przewyższa wynagrodzenie pieniężne i jest to dla ludzi ważniejsze.

Kalkulacja, jako dominujący mechanizm uczestnictwa w organizacji => Subiektywne odczucie przez jednostkę tego, co stanowi dla niej zysk, co stratę, co koszt => Bilans

(bilans optymalny pod względem siły motywowania- lekka przewaga korzyści nad wkładem)

Za każdym razem kiedy działanie człowieka jest wynagradzane, powoduje to, że po jakimś czasie staje się on rozleniwiony i coraz mniej wysiłku wkłada w wykonywanie swojej pracy, ponieważ nawet niewielkie starania spowodują, że otrzyma on nagrodę. W dłuższym okresie taki pracownik staje się mało wartościowy, nierozwojowy. Dlatego też nie powinno dochodzić do sytuacji, w której korzyści zdecydowanie przeważają nad nakładem.

Niewielka przewaga korzyści nad nakładami jest najbardziej korzystną sytuacją w organizacji. Pracownik wówczas jest świadomy, że za wysiłek może być nagrodzony i zwiększenie wydajności może spowodować większą gratyfikację. W konsekwencji dąży do jej zwiększenia.

Kiedy nakłady są równe korzyściom pracownik zaczyna przybierać postawę, w której robi co mu każą i nic więcej. Myśli: zrobiłem swoje więc odwalcie się ode mnie, ja niczego od was więcej nie dostaję więc i wy nie oczekujcie, że dla was będę się poświęcał.

Kiedy nakłady przewyższają korzyści to pracownik nie jest zaspokojony i niezadowolenie z pracy przekłada się na jego wydajność.

LOJALNOŚĆ

Mechanizm ten przejawia się, gdy praca w danej organizacji stanowi wartość samą w sobie. Najbardziej pożądany mechanizm motywacyjny. Trudny do sterowania, bo opiera się długotrwałym procesie przemian społecznych, stabilnych normach kulturowych, wysokim poczuciu dobra społecznego i świadomości wspólnego interesu.

Kiedy nakłady > korzyści, to pracownik nie jest zaspokajany i niezadowolenie z pracy przekłada się na jego wydajność.

Pracownik staje się lojalny, gdy ma poczucie bezpieczeństwa, natomiast organizacje nie chcą dawać chętne długiego zatrudnienia, dlatego trudno jest zdobyć lojalność pracowników. Szczególnie jest to zauważalne we współczesnych organizacjach.

LĘK

Częstymi przyczynami występowania lęku są wszelkie kary stosowane przez przedstawicieli organizacji. Każda organizacja posiada szereg przepisów dotyczących tego jak człowiek powinien się zachować (zachowania oczekiwane i niepożądane). System kar jest potrzebny, aby socjalizować- dawać do zrozumienia, co jest a co nie jest pożądane. Również w celu eliminowania niespołecznych jednostek. Kara powoduje, że można zmienić zachowanie, ale nie na zawsze

Warunki skuteczności kar i karania:

• bezpośredniość kary po niewłaściwym zachowaniu (jeżeli czas po niewłaściwym zachowaniu a karą jest wydłużony powoduje, że kara nie będzie skutkiem pewnego zachowania, tylko będzie taka zawieszona w czasie i jednostka nie koniecznie wie, za co jest karana, a czasem myśli, że karana jest za poprzedzające zachowanie i eliminuje się nie to zachowanie co chciało (w przypadku braku umiejętności karania),

• odpowiedniość kary do zachowania- rodzaj kary powinien wynikać z typu eliminowanego zachowania, np. wstrzymanie kieszonkowego za złe wydanie pieniędzy, areszt domowy za spóźnianie się. Jeżeli ukaramy dziecko zakazem kontaktowania się z koleżankami za złe wydanie pieniędzy, to jest to nieadekwatne do poniesionej winy,

• stopniowalność- zaczynać należy od niewielkiej kary, a powtarzanie się zachowań obarczyć coraz to dotkliwszymi karami,

• indywidualizacja- kara musi być odpowiednia do wartości subiektywnie uznawanej przez jednostkę. Nie może być tak, że tak samo karzemy wszystkich. To, co dla jednego jest dotkliwą karą, dla innego może nią nie być,

• wskazanie właściwego model zachowania zamiast wyeliminowanego,

• systematyczność- kara powinna występować po każdorazowym, niewłaściwym zachowaniu.

Wspólne pole jednostki i organizacji

Organizacja określa, jakie role jednostka będzie odgrywać. Z każdą rolą związane są pewne wymagania, czyli w jaki sposób jednostka ma się zachowywać.

Jednostka ma pewne wyobrażenie, jak ta rola ma wyglądać, np. z doświadczenia, z mediów. Zatem to zetknięcie się roli z punktu widzenia jednostki i organizacji może powodować pewne konflikty.

Samoidentyfikacja to wszystkie cechy, które powodują, że jednostka uważa że „ja to ja” i jest niezadowolona, gdy ktoś krytykuje jej cechy.

Grupa w dużej mierze warunkuje zachowanie jednostki, ale żeby mogła działać w organizacji musi przestrzegać pewne zasady.

Ogół to wszystkie jednostki, grupy, organizacje, które funkcjonują przez daną organizację, ale w jakiś sposób współpracują z daną organizacją, np. kontrahenci, dostawcy, ale i przyjaciele, rodzime jednostki warunkujące funkcjonowanie organizacji. Ujawnia się przede wszystkim w warunkach kryzysowych. Organizacja szuka pomocy w ogóle i jednocześnie ogół zaczyna coraz bardziej interesować się tym, co dzieje się w organizacji.

Konflikt psychologiczny- niepisany

Samoidentyfikacja- cecha „stricte” jednostki, obraz samego siebie (własnego ja).

Samoidentyfikacja- stanowi o wrażliwości jednostki na urazę i jest przez jednostkę broniona dużym nakładem sił. Rozwój samoidentyfikacji i jej obrona znajdują silne odbicie w stosunkach między jednostką a jej otoczeniem.

Rola- atrybut organizacji. Wyznacza ona rodzaj i zakres zachowań oczekiwanych od pełniącego ją członka organizacji, aby cel organizacji został osiągnięty.

Kontrakt psychologiczny- wynik procesu negocjacji pomiędzy organizacją a jednostką w zakresie wzajemnych oczekiwań. Swój zewnętrzny wyraz znajduje w konkretnych czynnościach związanych z pracą nad danym stanowiskiem.

Wykład 3 03.11.09

Percepcja

Spostrzeganie społeczne

(spostrzeganie innych ludzi)

Medycyna, psychiatria- bardzo dużo czerpią z psychologii

W procesie biorą udział podmioty: obiekt postrzegający i obiekt postrzegany, jeżeli zauważymy, że ktoś nas obserwuje zaczynamy być ostrożniejsi i zaczynamy się zmieniać.

Spostrzegający:

• znajomość siebie ułatwia spostrzeganie innych,

• charakteryzując innych „używamy” tych samych kryteriów, co przy charakterystyce samego siebie,

• osoby, które akceptują siebie łatwiej spostrzegają wyróżnione pozytywne cechy innych osób,

• rzetelność spostrzegania innych nie jest prostą umiejętnością.

Spostrzegany:

• status osoby spostrzeganej odgrywa istotną rolę w procesie jej spostrzegania przez inne osoby,

• osoby spostrzegane są zazwyczaj percepowane przez osoby spostrzegające przy zastosowaniu dwóch kategorii- statusu i roli,

• w percepcji innych istotną rolę odgrywają cechy wyglądu zewnętrznego.

Stosujemy różne uproszczenia poznawcze, ponieważ jesteśmy tak zaprogramowani, że chcemy żyć jak najłatwiej. To co dla nas jest miłe i przyjemne czy przykre i bolesne, uważamy, że to samo będą odczuwać inni w danej sytuacji. Zachowania obserwowanych ludzi odbieramy w kontekście naszych przyzwyczajeń i doświadczeń. Im bardziej znamy siebie, im lepiej wiemy co nas motywuje, co wpływa na nasze odczucia, z większą dokładnością będziemy potrafili spostrzegać innych i mniej błędów będziemy przy tym popełniać. Jeżeli siebie oceniamy bardzo nisko, to w innych także widzimy większościowo negatywne cechy lub też popadamy w skrajność i uważamy się za najlepszych, tylko dane otoczenie sprawia, że nie możemy się realizować - gdybyśmy się urodzili w innych warunkach, żyli w innym miejscu, z pewnością ktoś by nas docenił (tak zachowuje się znacznie mniej osób niż w pierwszym przypadku).

Teoria atrybucji (ocenianie)

Kierownicy spostrzegają swoich podwładnych w zależności zarówno od celów (atrybutów), które im przypisują jak i elementów związanych z sytuacją spostrzegania (czynniki sytuacyjne). Przypisywanie podwładnym określonych atrybutów (w znaczeniu przyczyn) działania determinuje ich spostrzeganie, wpływa więc na wzajemną interakcję przełożonych i podwładnych, warunkuje ich motywację do pracy i zadowolenie z niej.

Przykładowo, jeżeli pracownik spóźnił się dzisiejszego dnia, a nigdy wcześniej tego nie robił i dodatkowo tłumaczy swoje spóźnienie wypadkiem na drodze, to usprawiedliwiamy go, że to nie jego wina, powodem są czynniki zewnętrzne. Jeżeli ten sam pracownik notorycznie się spóźniał do tej pory, to mu nie uwierzymy, choćby twierdził, że nie mógł pojawić się na czas z powodu wypadku. Uważamy, że kłamie, a jego spóźnienie do pracy wynika z jego lenistwa, powodem są czynniki wewnętrzne. Atrybucje wewnętrzne wynikają z winy człowieka, atrybucje zewnętrzne zaś mają źródło w otoczeniu.

Przypisywane podwładnym określonych atrybutów (w znaczeniu przyczyn) działania determinuje ich spostrzeganie, wpływa więc na wzajemną interakcję przełożonych i podwładnych, warunkuje ich motywację do pracy i zadowolenie z niej. Przykładowo, jeżeli kierownik uważa, że ludzie wchodzący w skład jego zespołu są nieprofesjonalni, to w zamian oni również traktują go w ten sam sposób. Czując niechęć ze strony kierownika mniej się starają przy wykonywaniu swoich obowiązków, a w ten sposób utwierdzają go w przekonaniu, że brak im profesjonalizmu. Jest to zamknięte koło, które na dłuższy czas nie prowadzi do niczego dobrego. Jeżeli kogoś oceniamy źle, to ta osoba na początku może i stara się udowodnić nam, że się mylimy, ale w dłuższej perspektywie poddaje się i zaczyna dorastać do tej negatywnej opinii. W konsekwencji jego zadowolenie z pracy zaczyna powoli maleć, aż przy najbliższej nadarzającej się okazji dochodzi do zwolnienia z pracy.

Błędy spostrzegania społecznego

1. Stereotypowość- tendencja do spostrzegania innych uproszczony sposób, przy zastosowaniu prostych kategorii (przypisywanie cech, klasyfikowanie do określonych kategorii). Pojęcie to weszło do socjologii już bardzo dawno temu- w 1992r (???)

2. „Halo efekt”- zakłada dominację jednej cechy w postrzeganiu innych ludzi tak, że inne cechy jeśli nawet zostaną zauważone stają się jej podporządkowane. Cechy podstawowe: inteligencja, aparycja (umiejętność przystosowania się do otoczenia), skłonność do współpracy, przynależność do grupy, np. jeżeli zauważamy, że ktoś jest inteligentny to wszystkie zachowania przypiszemy tej cesze np. złośliwe zachowania.

Obronność percepcyjna

Jednostka sama stwarza sobie barierę zabezpieczającą przed bodźcami płynącymi z zewnątrz.

Stosujemy ją w warunkach lęku, zbyt dużej ilości informacji, aby uniknąć dysonansu poznawczego (mechanizm powodujący nieprzyjemne uczucia wynikające z różnych postaw, np. gdy kupimy jeansy a później na drugi dzień zauważamy, że jest na nie promocja, wtedy źle się czujemy albo godzimy się z faktem.

Mogą to być pojedyncze bodźce, kompleksy bodźców lub sytuacyjnie uwarunkowane wydarzenia, nieakceptowane przez jednostkę ze względu na jej osobowość, szeroko rozumiane własne interesy, stanowiące dla niej zagrożenie.

Reakcje jednostki na nieakceptowane informacje:

• całkowite odrzucenie nieakceptowanych informacji,

• modyfikacja tychże informacji.

Zjawisko obronności percepcyjnej można wyjaśnić następującymi mechanizmami:

• zakłócenie informacji wywołuje tzw. percepcję zastępczą, która wiąże się z utrudnieniem spostrzegania zakłócających elementów,

• informacje wzbudzające emocje modyfikują ich narastanie tak, że utrudniają one prawidłową regulację zachowań.

Motywacja w zarządzaniu

Motywacja- z łac. movere- poruszanie się, ruch.

Motywacja do pracy- proces, który aktywizuje zachowanie i sprawia, że przez dłuższy czas jednostka pragnie indywidualnie zaspokajać swoje potrzeby poprzez osiąganie i realizację zadań organizacyjnych związanych z wykonywaną pracą.

Wykład 4 09.11.09

Integracyjny model motywacji

Bodziec inicjujący działanie- może być zewnętrzny lub wewnętrzny

Wpływ otoczenia- bardzo duży wpływ kierownictwa, tego jak nas motywuje, wynagradza

Percepcja- postrzeganie rzeczywistości, porównywanie wysiłku, który mamy włożyć do celu jaki mamy osiągnąć nagrody jaką za to dostaniemy

Ubiegłe doświadczenia:

• zadowolenie z osiągniętych sukcesów,

• udaremnione nadzieje,

• wysiłek niezbędny do wykonania zadania,

• związek zachowania z nagrodą.

Wpływ otoczenia:

• wartość działania dla organizacji,

• wpływ kierownictwa i jego otoczenia.

Percepcja:

• wysiłek włożony w osiągnięcie celu,

• wartość nagrody.

Motywacja to system pobudek będących efektem interakcji (współdziałania) indywidualnych potrzeb jednostki z zewnętrznymi oddziaływaniami ze strony otoczenia, które prowadzą do osiągnięcia konkretnego celu.

Teorie motywacji skoncentrowane na potrzebach jednostki:

1. Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa

2. Dwuczynnikowa teoria F. Herzberga

3. Teoria potrzeby osiągnięć D. McClellanda

Teorie motywacji skoncentrowane na zachowaniu:

1. Teoria oczekiwań V. H. Vrooma

2. Teoria wzmocnienia

Teoria A. Maslowa

• Tylko niezrealizowane potrzeby wywierają wpływ na zachowanie człowieka, potrzeby zrealizowane tracą wartość motywacyjną,

• Potrzeby człowieka są zorganizowane w formie określonej hierarchii

1. potrzeby fizjologiczne (u podstawy piramidy hierarchii)

2. potrzeba samorealizacji (na szczycie piramidy hierarchii),

• Zaspokojenie potrzeb niższego rzędu pozwala osiągnąć wyższy poziom,

• Model ten ma charakter dynamiczny, tzn. niezaspokojona potrzeba może powodować odwrócenie hierarchii tak, że staje się ona najistotniejsza. Na niezbyt długi czas piramida hierarchii może ulec odwróceniu- priorytetem może stać się np. zaspokojenie potrzeby samorealizacji.

Wnioski: System motywacyjny musi być różnorodny- dawać wiele możliwości zaspokajania różnorodnych potrzeb.

Teoria F. Herzberga

Dwie grupy czynników wskazano na jej gruncie, które mniej lub bardziej wpływają na motywację do pracy.

Pierwsza grupa czynników, które w sytuacji pracy powodują zadowolenie z niej lub jego brak- nie mają charakteru motywującego, wpływają tylko na samopoczucie jednostki. Cechą charakterystyczną czynników higieny (tak nazywa się ta grupa czynników) jest „zewnętrzność” i względna niezależność od osoby wykonującej pracę.
Czynniki te obejmują następujące elementy:

1. wynagrodzenie i dodatkowe korzyści płynące z pracy- spełniają warunek zewnętrzności,

2. bezpieczeństwo w pracy i zabezpieczenie na przyszłość- w sensie zatrudnienia i długoterminowego miejsca pracy,

3. warunki pracy- składają się na nie odpowiednie warunki pracy,

4. status- przywileje (np. rodziny kolejarzy mają ulgi na przejazdy koleją,), pozycja społeczna, prestiż wynikający z pozycji instytucji, w której pracujemy,

5. polityka firmy (organizacji) i jasność stosowanych kryteriów,

6. poziom nadzoru technicznego- możliwość uzyskania pomocy technicznej razie wystąpienia problemu,

7. rodzaj relacji między pracownikami.

Druga grupę czynników stanowią czynniki motywacji/wzrostu- mają bezpośredni wpływ na poczucie satysfakcji z pracy, są zawarte w samym charakterze pracy, a ich zrealizowanie choćby na dostatecznym poziomie wyzwala pozytywną motywację do pracy.

Do tych czynników zalicza się:

1. dążenie do osiągnięć- możliwość sprawdzenia siebie poprzez realizowanie konkretnego projektu,

2. przeświadczenie, że włożony w wykonanie danej pracy wysiłek zostanie dostrzeżony i doceniony,

3. wzrost poczucia odpowiedzialności- możliwość przyjmowania większego zakresu obowiązków i odpowiedzialności,

4. praca interesująca sama w sobie, dająca możliwość samorealizacji,

5. możliwości własnego rozwoju w zakresie wzrostu poziomu wiedzy i doświadczenia zawodowego.

Teoria D. McClellanda (3 potrzeb)

Teoria ta oscyluje wokół potrzeby osiągnięć, potrzeby władzy i potrzeby afiliacji.

Potrzeba osiągnięć- wyznacza pułap dążeń i celów, do których człowiek zmierza w relacji do społecznych standardów.

Potrzeba władzy- manifestuje się chęcią sprawowania kontroli nad innymi ludźmi i wywierania na nich wpływu.

Potrzeba afiliacji- określa dążenia ludzi do współpracy i bliskich stosunków interpersonalnych.

Wyniki badań, które prowadzone były w kontekście określenia cech ludzi o wysokiej motywacji osiągnięć wykazały, że osoby te charakteryzuje:

• podejmowanie ryzyka na zmiennym poziomie,

• potrzeba natychmiastowego sprzężenia zwrotnego w postaci uzyskania zamierzonego efektu lub osiągnięcia określonego etapu na drodze do realizacji celu,

• znajdowanie satysfakcji w samym dobrym wykonaniu zadania, bez konieczności oczekiwania na nagrodę w zamian za wykonaną pracę,

• silne zaangażowanie w wykonanie zadania aż do momentu gdy można je uznać za zakończone.

Style zarządzania charakteryzujące wysoką motywację osiągnięć:

• optymistyczne nastawienie i duże zaufanie do kompetencji i zamierzeń podwładnych,

• osobista motywacja kierownika bywa zazwyczaj przypisana jego podwładnym (uwaga skierowana na te aspekty pracy, które przyczyniają się do realizacji potrzeb i rozwoju zawodowego podwładnych),

• starania o umożliwienie podwładnym partycypacji w zarządzaniu przedsiębiorstwem,

• otwartość w procesie komunikacji i interakcji z innymi ludźmi,

• duża uwaga skierowana zarówno na kwestie produkcji jak i na zatrudnionych pracowników.

Wykład 5 10.11.09

Teorie motywacji skoncentrowane na zachowaniu (wybór przez pracownika określonego typu zachowania, zmierzającego do zaspokojenia jego potrzeb).

Teoria oczekiwań V.H. Vrooma

Założenia:

Zachowanie motywowane, prowadzące do określonego celu jest regulowane przez mechanizmy poznawcze, ukształtowane w minionym doświadczeniu, modyfikowane przez teraźniejszość i zawierające elementy przewidywania.

Nurt ekonomii behawioralnej- bazuje na badaniu człowieka i jego zachowań w trakcie działania. Eksperymenty tutaj prowadzone pokazują, że człowiek ma dużą skłonność do „rewanżyzmu”, polegającego na oddawaniu czegoś co się dostało od innych z chęcią zemszczenia się za to, że nie dostało się tego co chciało. Z natury jesteśmy zawistni i nie podejmujemy racjonalnych działań. Rewanż uaktywnia poczucie zadowolenia- jest fizycznie uzasadniony.

Teoria oparta jest na trzech założeniach:

1. Wartości- atrakcyjność nagrody i obejmuje ona subiektywne znaczenie otrzymanej nagrody dla jednostki- ta sama nagroda może być różnie odbierana w różnych sytuacjach i przez różne osoby,

2. Instrumentalności- określają subiektywne prawdopodobieństwo osiągnięcia nagród, a więc przeświadczenie, że określone działanie potencjalnie doprowadzi do oczekiwanego wyniku, czyli nagrody,

3. Oczekiwania- oceny poziomu wysiłku włożonego w realizację celu (celem najczęściej jest osiągnięcie nagrody) i prawdopodobieństwo osiągnięcia tego celu.

Gotowość do podjęcia działania zależy od:

• subiektywnej wartości zrealizowanego celu,

• subiektywnego prawdopodobieństwa, że ilość wysiłku pozwoli na wykonanie zadania na wymaganym poziomie,

• przeświadczenia, że drogą określonej aktywności można zrealizować zadanie.

Subiektywizm powoduje, że czasem nie będziemy rozumieć poleceń innych. Subiektywizm powoduje zniekształcenia. Kierownik musi mieć wgląd w innego człowieka by eliminować te zakłócenia.

Zaletą tej teorii jest to, że kładzie nacisk na te klasy zmiennych, które determinują samo zachowanie, czyli wartości, instrumentalności i zachowania, co świetnie sprawdza się w praktyce. Koncentrujemy się na zewnętrznym objawach życia psychicznego i psychologicznego człowieka bez dokonywania analizy potrzeb zaspokojonych i tych niezaspokojonych.





Podstawa- mechanizm społecznego uczenia się (przypisywana Skinnerowi ?)

Wzmocnienia, jakimi dysponuje kierownik:

1. wzmocnienia pozytywne- nagrody, zarówno te sformalizowane strukturze firmy oraz te, które nie mają charakteru sformalizowanego, wynikające z podporządkowania się grupie; zbiór nagród, które nie wpływają na zwiększenie kosztów księgowanych, wpływających na sytuację finansową firmy, inaczej mówiąc- nagrody niepieniężne),

2. wzmocnienia negatywne- kary, zarówno sformalizowane w regulaminie przedsiębiorstwa, jak i kary wynikające z funkcjonowania społecznego, czyli odrzucenie przez grupę, nie dopuszczenie do partycypacji),

3. ignorowanie niewłaściwego zachowania podwładnych- ma sens tylko w określonych przypadkach.

Celem wzmocnienia pozytywnego jest zwiększenie prawdopodobieństwa wystąpienia u podwładnych akceptowanych zachowań. Negatywne wzmocnienia zmierzają do tłumienia określonych, nieakceptowanych przez kierownika zachowań lub obniżenia częstości ich występowania.

Kary stosować można, ale w zakresie ograniczonym. Pokazują one, jakie zadania nie są akceptowane, ale nie dają recepty na to, jak jednostka zachowywać się powinna. Ignorowanie może prowadzić do wzmocnienia lub wytłumienia tych zachowań, dlatego stosować należy ten typ wzmocnienia, gdy dane zachowanie pojawia się sporadycznie, kiedy jest ono nietypowe dla konkretnej osoby lub kiedy nie pociąga za sobą poważnych konsekwencji.

Mechanizm wzmocnienia zachowania człowieka

Polecenie kierownika (bodźce) => Indywidualne zachowanie (reakcje) => pozytywny wynik (nagroda) => Przyszłe pozytywne zachowanie wywołane poleceniem (wzmocnienie) => Polecenie kierownika (bodźce) itd.

Na każdym z tych etapów mamy cały szereg uwarunkowań sytuacyjnych uwarunkowanych interakcją między przełożonym a jednostką. Reakcja zależy od wielu czynników.

Wynik działania może być pozytywny, negatywny lub zignorowany, co prowadzi do różnych skutków- mogą się pojawić nie koniecznie pozytywne zachowania.

Określone typy wzmocnień są bardziej skuteczne, gdy kierownik stosuje je w zróżnicowany sposób, czyli korzysta z każdej z tych form w różnych sytuacjach, w różnych konspektach.

Jeśli jesteśmy tylko nagradzani popadamy w samo zachwyt i obniżamy wysiłek wkładany w dane działanie. Powoduje to brak chęci samodoskonalenia i chęci rozwijania się.

Psychologiczne aspekty sytuacji kierowania

Władza, przywództwo, kierowanie

Asymetria relacji przełożony- podwładny oznacza nierówność, która jest odczuwana w każdej sytuacji, której dochodzi do kontaktu przełożonego z podwładnym. Jest pochodną podziału pracy, który określa asymetrię tych, którzy posiadają władzę w stosunku do osób podwładnych, wykonujących polecenia. Subiektywizm dochodzi tu do głosu.

Wraz z uelastycznieniem struktury organizacyjnej (nowoczesne modele przedsiębiorstw) hierarchia zostaje zniesiona, niezupełnie ale coraz częściej nie bierze się jej pod uwagę (spłaszczanie struktur organizacyjnych).

Kierownik- podkreślenie czynności kierowniczych w zespole osób kierowanych.

Przełożony- podkreślenie dwustronnej relacji między przełożonym a podwładnym.

Przywódca- podkreślenie grupowej akceptacji osoby kierującej zespołem.

Aspekty sytuacji kierowniczej:

• inni ludzie będący w pewnym sensie środkami działania kierownika,

• zadania, które nie mogą być realizowane jednoosobowo (potrzebne jest zaangażowanie większej ilości osób, podział pracy, komunikowanie się),

• określone reguły współdziałania wynikające z prawa na gruncie którego organizacja funkcjonuje i z kultury organizacyjnej,

• organizacja w ramach której odbywa się zbiorowa działalność.

Uświadamiane przez kierownika jako przepisy roli, uprawnienia i obowiązki (zapisane w umowie o pracę i kontrakcie psychologicznym oraz wyobrażeniu roli kierowniczej).

Wywieranie wpływu na podwładnych wynika z:

• władzy formalnej- zakresu możliwości działania, jakie stwarza organizacja poprzez ugruntowanie tego w zapisach organizacyjnych,

• wywieranie osobistego wpływu na członków zespołu- wymaga wielce zindywidualizowanego podejścia do podwładnych. Bezpośrednio wpływa na pozytywny odbiór przełożonego, jako osoby zainteresowanej pracownikami.

Zadania wymagające zbiorowej aktywności:

• kompetencje zawodowe kierownika- wiedza techniczne i technologiczna, wiedza fachowa,

• wiedza i umiejętności podwładnych, uświadomienie celu działania, motywacja, zaangażowanie.

Grupa i interakcje w grupie powinny być podstawą troski kierownika w sensie wiedzy o nich i umiejętności wpływania na nie. Dla efektywnej realizacji zadań niezbędny jest:

• odpowiedni kształt i rodzaj interakcji przełożony- podwładny,

• oraz interakcji między członkami grup,

• spójność grupy- na określonym minimalnym poziomie, aby zadanie zostało wykonane (więzi między członkami zespołu, tzw. „duch zespołu” wiążący członków grupy i stanowiący podstawę jej atrakcyjności). Funkcjonowanie w takiej grupie jest bezpieczne ze względu na pomoc udzielaną osobą o mniejszej wiedzy lub umiejętnościach,

• atrakcyjność interpersonalna poszczególnych członków organizacji- chodzi tutaj przede wszystkim o atrakcyjność w sensie umiejętności „współżycia z innymi”;), umiejętności działania w grupie. Wiąże się z chęcią i pewnego rodzaju przyjemnością płynącą z przebywania lub kontaktu z daną osobą.

Wykonanie zadania

Umiejętności kierownika odnośnie powyższego schematu:

• umiejętność rozpoznania reakcji i zdiagnozowania spójności zespołu i ewentualnego zwiększenia jej,

• umiejętność diagnozy i stwarzania warunków do zwiększania atrakcyjności interpersonalnej lub przeniesienia osób o niskiej atrakcyjności do innych grup, w których mogą stać się atrakcyjniejsze.

Organizacja- dysponent mocy i władzy wyrażającej się w prawie do podejmowania decyzji i udzielania sankcji oraz nagród.

Organizacja- kontekst działania (realizowane w określony sposób cele, które są w określony sposób interpretowane przez kierownika).

Interpretacja celu przekłada się na to w jaki sposób kierownik podchodzi do realizacji celu, komunikacji z podwładnymi i jego wykonania.

W organizacji źródłem konfliktów są różnice w zakresie potrzeb, preferencji, nawyków i osobowości. Dotyczy to przede wszystkim konfliktów między pracownikami.

Można wyróżnić 3 grupy konfliktów wyodrębnione ze względu na źródła konfliktów:

• konflikty interpersonalne- między jednostkami lub całymi grupami, np. konflikty na tle działu

Wykład 6 17.11.09

Rozwiązywanie konfliktów międzyludzkich

Nieuchronność występowania konfliktów między ludźmi!

Obecnie przyjmuje się, że należy zarządzać konfliktem w sposób celowy i uporządkowany. Kierownik powinien umieć zarządzać konfliktem, gdy czuje że sytuacja jest napięta. Powinien umieć się zachować, gdy konflikt już istnieje- musi zostać mediatorem i mieć świadomość jakie fazy przechodzi konflikt, a także umieć wywoływać konflikt, który jeśli prowadzi do zmian przyczynia się do postępu.

Źródła konfliktów w organizacji

Konflikty na tle podziału wynikają z rywalizacji różnych grup i osób w dążeniu do osiągnięcia niewystarczających dla wszystkich zainteresowanych dóbr- tak materialnych jak i niematerialnych. W każdej organizacji istnieje podstawowa niezgodność między połączonymi żądaniami rywalizujących stron a dostępnymi w organizacji zasobami. Żądania są większe niż możliwości ich zaspokojenia i ten fakt stanowi o nieuchronności różnic w interesach prowadzących do konfliktu.

Konflikty na tle sprawowania władzy, wynikające z ogólnie podzielanego przekonania, że kontrola nad warunkami własnej egzystencji i kontrola nad innymi ludźmi jest cenną wartością. Konflikty takie ujawniają się, gdy kierownik próbuje kontrolować zachowanie podwładnych, a ci sprzeciwiają się takiej kontroli. Na ogół bywa tak, że przełożony i podwładni mają różne oczekiwania dotyczące stopnia kontroli lub obszaru objętego kontrolą i na tym tle dochodzi do różnicy zdań.

Konflikty na tle uzgodnienia wzajemnych działań, czyli koordynacji, wynikają z podziału funkcji i specjalizacji między różnymi działami organizacji lub osobami zajmującymi różne stanowiska. Realizacja różnych celów szczegółowych a jednocześnie wzajemne uzależnienie w ramach wspólnej organizacji sprzyjają występowaniu konfliktów, szczególnie gdy w grę wchodzi ponoszenie odpowiedzialności za porażki i dzielenie się sukcesem.

Natura i dynamika konfliktów międzyludzkich

Czym jest konflikt między ludźmi?

Biorąc pod uwagę taką właściwość interakcji jak rodzaj wywieranego przez jej uczestników wpływy, można wyróżnić dwa podstawowe typy interakcji: interakcje pozytywne (korzystne dla uczestników) i interakcje konfliktowe. Korzystne dla obydwu uczestników interakcje zachodzą wtedy, kiedy wzajemne wpływy uczestników są oceniane pozytywnie. Konflikt ma miejsce wówczas, gdy wzajemne oddziaływania uczestników interakcji są oceniane negatywnie, są uważane za niekorzystne.

Konflikt jest interakcją, w której mam miejsce wymiana negatywnych wpływów między jej uczestnikami. Oznacza to, że wzajemne oddziaływania uczestników interakcji stwarzają zagrożenie dla ich interesów i wymagają podjęcia działań w ich obronie.

Konflikt między ludźmi- przynajmniej jeden z uczestników interakcji spostrzega, iż jego sytuacja zmieniła się na niekorzyść, a przyczynę zaistniałej zmiany upatruje w drugim uczestniku interakcji.

Ta atrybucja przyczyn zmiany sytuacji danej osoby upatrywana w partnerze jest ważna dla stwierdzenia, czy mamy do czynienia z konfliktem czy nie.

Do konfliktu między ludźmi dochodzi najczęściej na tle:

• naruszania podstawowych zasad współżycia ludzi,

• ograniczania czyjejś samodzielności i samostanowienia,

• wykorzystywania kogoś, czyli zaspokajania własnych potrzeb kosztem partnera (osobowość makiawelistyczna),

• niewłaściwej realizacji zadań.

Konflikt interpersonalny jest procesem oddziaływania jednej z osób, spostrzeganego przez drugą jako niekorzystne, wywołującego reakcje „rewanżystowskie” w postaci wywierania szkodliwego wpływu na partnera, co tworzy spiralę wymiany negatywnych wpływów, czyli tzw. eskalację konfliktu (nasilenie się konfliktu).

Doświadczanie konfliktu interpersonalnego

Doświadczanie konfliktu obejmuje:

• stan świadomości odzwierciedlający sytuację konfliktową,

• przeżycia emocjonalne wywołane zagrożeniami tkwiącymi w tej sytuacji,

• uczucia żywione wobec partnera, a także ustosunkowanie się do zachowań własnych i partnera.

Stosowane przez uczestników konfliktu strategie mają przeważnie charakter obronno-atakujący. Oznacza to, że osoby będące w konflikcie podejmują działania w obronie własnych, zagrożonych interesów i od czasu do czasu wzmacniają własne pozycje atakiem. Jeśli konflikt się przeciąga to bywa, że niektórzy słabsi uczestnicy rezygnują z obrony i ulegają przeciwnikowi. Najlepiej rokujące postępowanie, czyli współpraca między osobami pozostającymi w konflikcie na ogół pojawia się dopiero w końcowej fazie konfliktu, kiedy zawiodły już strategie obronno-atakujące.

Formy zakończenia konfliktu

Konflikt kończy się wraz z zanikiem negatywnych oddziaływań uczestników interakcji.

1. Separacja- ma miejsce, gdy brak jest możliwości osiągnięcia jakiegoś porozumienia w spornych kwestiach oraz konieczności przerwania konfliktu ze względu na coraz dotkliwsze szkody czynione sobie nawzajem przez partnerów,

2. Niektóre konflikty kończą się dominacją jednej ze stron nad drugą i zgodą drugiej na uległość, gdy jeden z uczestników jest silniejszy i potrafi narzucić swoje rozwiązania drugiemu. Podstawy, na jakich opiera się zastosowana przemoc mogą być różne- od przemocy fizycznej poczynając a na subtelnych formach manipulacji kończąc.

3. Gdy spotykają się równi sobie partnerzy, najbardziej prawdopodobnym rozwiązaniem konfliktu jest kompromis (daje częściową satysfakcję obu stronom i przynajmniej na jakiś czas zapobiega wymianie negatywnych oddziaływań),

4. Strukturalna poprawa- warunkiem jej osiągnięcia jest umiejętność efektywnej komunikacji między uczestnikami konfliktu; ujawniają się prawdziwe stanowiska stron, emocje są dokładnie wyrażane, sprawy istotne zostają oddzielone od rzekomych, rozwijają się nowe wyobrażenia dotyczące własnej osoby i partnera, uczestnicy lepiej poznają się, zbliżają się do siebie. W efekcie każda ze stron wie więcej o sobie i partnerze niż miało to miejsce przed konfliktem, ocenia partnera pozytywniej, ma do niego większe zaufanie, chętniej porusza drażliwe sprawy w nadziei ich rozwiązania w przyszłości.

Style rozwiązywania konfliktów w pracy menedżera

Sposoby rozwiązywania konfliktów:

• rywalizacja,

• współpraca,

• kompromis,

• unikanie,

• dostosowywanie się.

Podział wynika z dwóch wymiarów obserwacji człowieka i jego zachowania- dążeniu do zadowolenia siebie i partnera.

Rywalizacja- pojawia się w skutek bardzo silnego pragnienia obrony własnych interesów o braku jakiejkolwiek chęci usatysfakcjonowania partnera w obszarze jego zainteresowań.

Współpraca- jest wynikiem maksymalnego pragnienia obrony własnych interesów, ale w tym wypadku występuje ono z silnym pragnieniem, aby partner zrealizował własne cele.

Kompromis- charakteryzuje się pragnieniem częściowego zaspokojenia osobistych interesów i częściowego zaspokojenia interesów partnera.

Dostosowywanie się- wynika z maksymalnego pragnienia zaspokojenia potrzeb partnera i rezygnacji z obrony własnych interesów.

Unikanie zajmowania się konfliktem lub zaprzeczenie jego istnienia- cechuje niechęć do zaspokojenia własnych interesów przy braku chęci do współdziałania z partnerem, aby osiągnął on swoje cele.

Stres i sposoby radzenia sobie w sytuacji stresowej

Stres- niespecyficzna reakcja organizmu na działanie różnorodnych niekorzystnych dla organizmu bodźców środowiskowych lub wewnątrzorganicznych.

Bodźce lub sytuacje wywołujące stres- stresory

Emocje- napięcie

Wykład 7 24.11.09

Stres- stan normalny (wskaźnik znużenia i zużycia nastroju):

• Dystres- spowodowany niedostateczną lub nadmierną stymulacją, zachwiana jest harmonia między ciałem a umysłem, nie reagują one tak, jak powinny.

• Eustres- stan fizycznego i psychicznego dobrego samopoczucia, w jakim umysł i ciało osiągają pełnię możliwości- jasność myślenia, szczyt formy fizycznej.

Stres (def.)- chronicznie wysoki poziom psychicznego pobudzenia i napięcia w organizmie przekraczający możliwość danej osoby poradzenia sobie z nim, co prowadzi do dystresu, choroby lub zwiększenia możliwości sprostania sytuacji (eustres).

Reakcje na stres- reakcja walki lub ucieczki

Stadia reakcji na stres:

1. Alarm- stresor odbierany przez mózg, adrenalina,

2. Opór- reakcja walki lub ucieczki,

3. Wyczerpanie- bodziec wywołujący stres nie ustępuje lub po zaniknięciu bodźca opór nie ustępuje- zagrożenie zdrowia a nawet śmierć.

Reakcje fizyczne- możliwe jest zaobserwowanie przyspieszonego pulsu, wzmożone pocenie się, zaciśnięte gardło napięte mięśnie rąk i nóg, płytki oddech, zaciśnięte szczęki, zgrzytanie zębami, gonitwa myśli, niemożność usiedzenia w miejscu.

Reakcje psychologiczne- trudności w podejmowaniu najmniejszych decyzji, niemożność koncentracji uwagi, utrata pewności siebie, zamartwianie się lub niepokój, irytacja lub częste wpadanie w złość, irracjonalny strach lub panika, niezaspokojone łaknienie lub innego rodzaju poczucie niezaspokojenia.

W zakresie emocji- odczuwane jest podniecenie, wściekłość, lęk lub depresja.

Przyczyny stresów zawodowych:

• mobilizacja do działania,

• lęk i nerwowość,

• właściwe reprezentowanie przedsiębiorstwa na zewnątrz,

• brak pewnych i dokładnych przepisów,

• konieczność wykazania się fachowością i kompetencją,

• terminowość wykonywanych zadań,

• pełna koncentracja, napięcie,

• stosunek przełożonych do podwładnych,

• unikanie błędów.

Radzenie sobie ze stresem

Warunki podstawowe:

• samoświadomość- poziom stresu, sygnałów jego obecności, cech charakterystycznych, przyczyn występowania i sposobów jego opanowywania,

• samoakceptacja,

• odpowiedzialność.

Strategie:

• poprawienie ogólnego stanu zdrowia,

• zmiana sytuacji (źródła stresu),

• zmiana sposobu myślenia (sposobu postrzegania i oceny czynników stresorodnych),

• zmiana ciała (zastępowanie reakcji na stres rozluźnieniem, relaksacją).

1

---