Zarządzanie procesem jest czymś znacznie więcej niż opisem procesów i wykonywaniem zadań zgodnie z tym opisem. Zarządzanie jest podejściem całościowym. Zaczyna się od pewnej strategii wyjściowej w celu wypracowania strategii bardziej konkretnej. Nie ma potrzeby dzielenia strategii na wydziały i oddziały w celu wykonania procesów.
Na proces całościowo składają się wszelkie nakładające się działalności, które służą przekształcaniu wejścia w wyjście. Definicję tą można znaleźć w ISO 9001:2000. Podobna definicja istnieje w EFQM.
Należy zauważyć, że w definicji tej występuje brak celu. Celem procesu jest skonkretyzowanie lub wykonanie polityki, która została wcześniej określona. Wartość dodana jest innym podejściem do procesu. Można to sformułować na różne sposoby: proces jest transferem kompetencji do klienta.
Procesy w edukacji mają na celu pomóc ludziom w uzyskaniu określonego poziomu kompetencji. Proces skupia się na wartości dodanej w celu poprawienia kompetencji. W pierwszym rzędzie jest on podstawą do określenia i opisu kompetencji.
Kompetencja jest synergetycznym zestawem zdolności, umiejętności i wiedzy, która uzewnętrznia się w zachowaniu obserwowalnym, ma wartość przewidywalną i ma na celu efektywną realizację określonych zadań.
W ostatnich czasach proces doskonalenia kompetencji stał się zajęciem realizowanym przez całe życie. Myślenie procesowe stanowi wyzwanie dla edukacji na poziomie szkół średnich, w wyższych uczelniach i uniwersytetach, a także w instytucjach prywatnych, które są odpowiedzialne za główną część kształcenia się przez całe życie.
Jest to unikalna część tego projektu, ponieważ na procesy należy patrzeć nie tylko z pozycji każdej branży w edukacji, ale także spoza jej granic, w taki sposób aby był kreowany wymiar dla opisu myślenia procesowego.
EFQM a także ISO 9000:2000 mają osiem fundamentów doskonałości w zarządzaniu jakością. Jeden z tych fundamentów jest zarządzaniem procesem.
W EFQM nazywamy to zarządzaniem poprzez procesy i fakty. Fundament ten kładzie nacisk na zarządzanie organizacją przy pomocy procesu. Management przy pomocy procesów nie bazuje na wydziałach bo nie jest to konieczne. Wydział jest mechanizmem kontrolnym, który został ustanowiony w organizacji głównie w funkcji wydajności (zbiór prac, które wymagają pewnych kompetencji) i możliwości kontroli (rodzaj kontroli). Często zdarza się, że tworzenie wydziałów jest procesem różnych aktywności (procesy znaczeniowe). Organizacja jest zorganizowana w sposób pionowy, a działalności w sposób horyzontalny. Te organizacje mogą być efektywnie zorganizowane, nie uzupełniają orientacji klienta, ponieważ proces musi przejść przez szereg wydziałów.
Dlaczego procesy są ważne?
Jak wspomniano wcześniej, procesy są rdzeniem organizacji. Wszystko co dzieje się w organizacji jest procesem.
Zwykle procesy przebiegają źle jeśli przekazywane są innej osobie, wydziałowi lub organizacji. Student wyższej uczelni przechodzi przez różne stadia podczas studiów i przez różne wydziały i wykorzystuje różne udogodnienia instytucji (posiłki, biblioteka, pomoc, rekreacja). Na skrzyżowaniu tych wydziałów istnieje wyższe ryzyko błędów: informacja nie jest przekazywana lub jest przekształcana niewłaściwie albo zbyt późno co ujemnie odbija się na ciągłości. Dzięki procesowi zarządzania, ryzyka te mogą być rozpoznane oraz podjęte odpowiednie działania w celu zmniejszenia zagrożeń. Ponieważ procesy dają perspektywy dla działalności danej organizacji, w wyniku czego analizy prowadzą do nowych punktów widzenia managementu.
Wiele szkół udoskonala swoje wewnętrzne procesy i działania. Mimo poważnej poprawy w produkcyjności i jakości, rezultaty nie zawsze są stosowne do wymagań.
Rezultaty mogą być uzyskane tylko wtedy kiedy ustali się dwa wymiary: strategiczny (wykonywanie właściwych rzeczy) i operacyjny (tworzenie rzeczy w sposób właściwy). Często brakuje pierwszego wymiaru: posiadanie wyraźnej misji i wizji, zaczynając od oczekiwań i potrzeb zainteresowanych stron. Przede wszystkim musimy uzyskać jasną odpowiedź na pytania dotyczące przyczyn istnienia organizacji. Kim i czym jesteśmy i w jaki sposób chcemy być postrzegani? Można to wyrazić następująco: „Nie istnieje przyjazna atmosfera dla tych, którzy nie mają celu”
Misja i wizje muszą być opracowane zanim zdefiniuje się plan strategiczny. Plan działania w celu zrealizowania celów które zostały ustalone jako odpowiedź lub założenie wpływu środowiska.
Zdolność organizacji do przetrwania i do bycia doskonałą zależy od szybkości adaptacji strategii, które mogą być sformułowane i rozwinięte.
Następujące zagadnienia są bardzo ważne:
Zdolność identyfikacji odpowiednich szans i ryzyka (radar organizacji)
Szybkość reagowania dynamicznego i właściwego na szanse i ryzyko (zdolność do reakcji)
Zdolność stosowania dostępnych środków w połączeniu z wymaganymi zmianami (użycie środków w dążeniu do celu)
Wysiłki muszą być skupione na poprawie zdolności organizacji tworzenia wartości. Koszty konieczne do uzyskania wyników muszą być wzięte pod uwagę razem z korzyściami tych rezultatów. Identyfikacja przepływów tworzących wartości stanowi pierwszy krok.
PROCESY: bycie wybiórczym w wyborze
Tworzenie wartości odbywa się przy pomocy wielu procesów jednak nie wszystkie procesy w organizacji są skupione na tworzeniu wartości. Nie wszystkie procesy są równoważne, co więcej często występuje wiele kroków w procesach bez wartości dodanej. Zanim podejmie się duże wysiłki w celu poprawy procesów, należy zidentyfikować procesy podstawowe. Dlatego też należy odpowiedzieć na następujące pytania:
Jakie są istniejące procesy w organizacji (podstawowe, wspomagające i prowadzące)?
Które czynniki (krytyczne czynniki sukcesu) mają największy wkład do sukcesu organizacji?
Które procesy są najważniejsze?
Jak wydajne są te podstawowe procesy w danym momencie?
Procesy kreujące wartość są podstawowymi procesami i rdzeniem kompetencji organizacji. Oprócz tych procesów także inne procesy mogą być podstawowe dla realizacji długoterminowych celów strategicznych. Wydajność procesu oceniana jest na podstawie ich efektywności i wydajności (wyniki procesu zadowalają potrzeby zainteresowanych).
Oprócz efektywności istnieją także wymiary wydajności i kosztów.
Wreszcie musimy wspomnieć o elastyczności procesów i ułatwienia oraz szybkości procesów które mogą być dostosowywane w miarę potrzeb. Procesy o wartości dodanej lub procesy najważniejsze dla realizacji celów strategicznych w dłuższym czasie o małym poziomie wydajności są najprawdopodobniej jedynymi procesami nadającymi się do ulepszenia lub zaadoptowania.
ULEPSZANIE PROCESÓW
Teraz gdy już mamy lepszy pogląd na dobre rzeczy możemy skupić się na wykonywaniu procesów w sposób właściwy i jesteśmy w stanie rozpoznać ograniczenia procesów. Od bardziej generalnych do bardziej specyficznych biorąc pod uwagę potrzeby ze wsparciem zarządzania i z zaangażowaniem właścicieli procesów oraz ekspertów. Dostępne są różne techniki i pomoce: od prostych diagramów, tablic i opisów do bardziej skomplikowanych procesów modelujących i symulujących programy przy czym mogą tu być testowane różne ulepszone procesy. Ważne jest aby wyeliminować możliwie jak najwięcej balastu lub działań, które nie przyczyniają się do uzyskania wartości dodanej.
Kompetencje i struktura
Podczas analizy i przeprojektowywania zaadoptowanych procesów istniejąca struktura organizacyjna powinna być krytycznie oceniona. Czynniki które utrudniają optymalne funkcjonowanie i zarządzanie procesami powinny być wyeliminowane. Zbytnio skupiona struktura organizacyjna musi możliwie odzwierciedlać organizację i powinna dawać priorytet zarządzaniu podstawowymi procesami poszczególnych elementów funkcjonalnych. Identyfikacja roli i funkcji niezbędna dla przeprowadzenia wszystkich czynności w procesie optymalnym oraz określenie wymaganej wiedzy, kompetencji i zdolności w celu zapewnienia właściwego przebiegu tych procesów tworzy możliwości opisu zadań.
Przez tworzenie klasterów funkcji i kompetencji niezbędnych do realizacji wizji poprzez przeprojektowane procesy pozwala na ustalenie ilościowego i jakościowego przeglądu funkcji. Skutkuje to propozycjami optymalnej reorganizacji struktury.
Wartość dodana
Procesy istnieją głównie po to aby zapewnić wartość dodaną uczestnikom lub grupom zainteresowań. Muszą one wypełniać potrzeby i muszą określać cele. Istnieje na to wiele przykładów: rejestracja studenta, sporządzanie raportu dla zarządu, kształcenie studentów, ocena studentów... Model EFQM wyjaśnia te procesy z korzyścią dla czterech wynikających z nich obszarów, to znaczy czterech grup zainteresowanych (klienci, personel, społeczeństwo i udziałowcy). Jeśli wziąć pod uwagę procesy bez wartości dodanej powinny być one wyeliminowane.
Zbyt wielka ilość organizacji jest nadal zorganizowanych funkcjonalnie. Ekstremalnym przykładem jest instytucja edukacyjna. Organizacja Instytucji Edukacyjnej bazuje na wysoce zdefiniowanej specjalizacji. Klient, innymi słowy student albo uczeń, musi przejść wiele granic aby otrzymać dyplom. Przygotowanie młodych ludzi do życia w społeczeństwie przekracza wszystkie oddzielne wydziały. Jest całkowicie zrozumiałe, że będzie on bardziej zorientowany na klienta przy pomocy procesów organizacji zorientowanej. Inny wniosek dotyczy efektywności procesów co oznacza, że efektywność obniża się w miarę wzrostu rozwoju organizacji. Im większa staje się organizacja tym bardziej procesy będą wyspecjalizowane i tym mniej ważne jest zapewnienie zainteresowania grup. Należy zwrócić uwagę, że przy pomocy specjalizacji wydajność w pewnych domenach będzie wzrastać ale będą one tracić ścieżkę swojego ogólnego wizerunku, klienta i cele.
Innym zjawiskiem jest tworzenie przyzwyczajeń. Nie interesuje nas już więcej co robimy i jak wykonujemy zadania. Często zdarza się, że podejmowane są działania, ponieważ zachodzi nadzwyczajna potrzeba tych działań. Te przedsięwzięcia egzystują przez lata, niezależnie od tego czy są istotne czy nie.
Jak zacząć proces
Należy mieć na uwadze, że procesy istnieją w celu realizacji strategii (innymi słowy procesy muszą przyczyniać się do zadowolenia potrzeb grupy interesów). Znaczy to że inne procesy takie które nie przyczyniają się do strategii i do uzyskania wartości dodanej określonej grupie, powinny być natychmiast wyeliminowane.
Pierwsza kategoria nazywana jest krytycznym procesem kluczowym. Są to podstawy osiągnięcia sukcesu w ciągłości organizacji.
Określanie procesów kluczowych bazuje na sformułowanej polityce i strategii, dokładniej na czynnikach sukcesu. Jedną z popularnych metod identyfikowania czynników sukcesu jest rozpoczynanie analizy SWAT organizacji. Zwiększanie mocnych stron i zmiana słabości organizacji stanowią przykłady czynników sukcesu. To samo dotyczy wykorzystania szans lub zmniejszania zagrożeń. Kluczowe czynniki są tymi czynnikami które dla przykładu są wymieniane w zbilansowanej karcie wyników i które są mierzone i obserwowane.
Przykłady możliwych czynników kluczowych (KF):
Ulepszanie struktury i kosztów
Polepszanie imageu
Zwiększanie zadowolenia klienta
Zwiększanie wysiłków marketingowych
Polepszanie kompetencji personelu
Polepszanie komunikacji wewnętrznej.
Tabela 1 pokazuje związej między czynnikami sukcesu i procesami.
Krzyż oznacza, że proces przyczynia się do realizacji czynnika sukcesu. Np. proces sprzedaży przyczynia się do realizacji dochodów.
Tabela 1 : Związek między czynnikiem sukcesu (SF) i procesem
|
SF 1 |
SF 2 |
SF 3 |
SF 4 |
SF 5 |
… |
proces A |
X |
X |
|
|
|
|
proces B |
|
X |
|
|
|
|
proces C |
|
|
|
|
|
|
proces D |
X |
|
X |
|
X |
|
… |
|
|
|
|
|
|
Schemat w tablicy 1 pokazuje że proces C nie przyczynia się do realizacji czynnika sukcesu i dlatego można wnioskować że nie jest on procesem kluczowym i na odwrót, żaden proces nie jest związany z czynnikiem sukcesu 4, co oznacza że nie jest jeszcze ukończona analiza procesu.
Model procesu
Przy pomocy modelu procesu, procesy kluczowe mogą być sortowane, jest to wizualna prezentacja w sposób najbardziej ogólny poziomu organizacji. Zwykle trzy klastry procesów mogą być wyróżnione.
Procesy pierwotne: procesy między potrzebą i zadowoleniem klienta, są to procesy które pomagają realizować misję organizacji.
Procesy wspomagające: wspomagają procesy pierwotne przy pomocy środków (personelu, infrastruktury, informatyki)
Procesy zarządzania: Troszczą się o zarządzanie, o koordynacje i zapewniają łączność z pierwotnymi.
Rys. 1. Przykład (fikcyjny)modelu procesowego organizacji.
Następny stopień to dalsza uszczegółowienie modelu procesu. Można tego dokonać na różnych poziomach do momentu aż proces jest dostatecznie uszczegółowiony. Najniższy poziom jest poziomem kroku procesowego lub działania.
Opis procesu zaczyna się z punktu widzenia helikoptera. Dzięki temu podejściu wszystkie relacje stają się bardziej klarowne. Metodą wizualizacji tego procesu jest diagram żółwia.
Następujące elementy powinny być wyjaśnione w diagramie żółwia.
Osoba wykonująca proces
Niezbędne instrukcje i wiedza do wykonania procesu.
Informacja niezbędna do przeprowadzenia procesu.
Środki niezbędne do przeprowadzenia procesu.
Lokalizacja w której proces będzie wykonywany.
Wyzwalacz generujący proces
Wkład do osiągnięć celów projektu.
Ryzyko które generuje proces
Informacja która jest generowana przez proces
Wkład do realizacji produktu procesu.
Wyjście lub status procesu.
Diagram żółwia
Rys. 2. Diagram żółwia
Bardziej szczegółowy opis procesu można przedstawić przy pomocy diagramu. Relacje między różnymi krokami procesów stają się jasne przy pomocy diagramu. Oprócz tego można sporządzić relacje o różnych poziomach odpowiedzialności i kwalifikacji.
Mierzenie, analiza i doskonalenie
Nie jest wystarczające odwzorowanie procesów. Potrzebna jest także ich obserwacja i doskonalenie. Są to kwadraty sprawdzaj i działaj w kole Deminga. Koło Deminga można użyć do każdego procesu i każdy proces może być monitorowany i mierzony.
Rysunek trzeci pokazuje ogólny schemat zarządzania procesem na 3 poziomach.
Poziom polityki (zarządzanie i kontynuacja)
Rozwój, analizowanie i doskonalenie procesu
Wykonanie procesu
Możliwe jest określenie koła PDCA wg. Deminga na poziomie zarządzania procesem.
Rys. 3. Ogólny schemat zarządzania procesem
W ramach wspomagania procesu wdrażania, uwaga powinna być zwrócona na następujące elementy (jak wskazano w rys. 3)
Struktura: komitet sterujący, właściciele procesu, grupy pracujące, ...
IT: zarządzanie dokumentacją procesu, mierzenie procesu, analizy i propozycje doskonalenia.
Kształcenie ludzi w zakresie technik zarządzania procesami, zmiany.
Wewnętrzna komunikacja dotycząca podejścia i uzyskiwanych rezultatów.
Proces
(Jak?)
Start
Kiedy?
Zasady
Dlaczego?
Cele
Dlaczego?
Koniec
Kiedy?
Wejście
Co?
Wyjście
Co?
Grupa zainteresowana
Kto?
Personel
Kto?
Środki
Co?
Miejsce
Gdzie?
Proces zarządzania
Proces pierwotny
Proces wspomagający
Polityka i
strategia
Doskonalenie
Komunikacja wewn. i zewn..
Sprzedaż
Plan
Operacje
Kontynuacja
IT
HRM
Utrzymanie
Jakość
Środowisko
Finanse
Wyszukiwarka