arządzanie zmianami w projektach rozwojowych
Mało kto jest w stanie przewidzieć, co zmieni się w firmie i jej otoczeniu w najbliższych kilku, kilkunastu, a już szczególnie kilkudziesięciu miesiącach. Jeśli zatem produkt, usługa czy inne rozwiązanie innowacyjno-wdrożeniowe, będące przedmiotem projektu, ma wejść w życie w tak odległej przyszłości, trzeba być przygotowanym na niespodzianki. Dlatego tak ważna jest umiejętność radzenia sobie ze zmianami.
Niniejszy artykuł jest krótkim przeglądem metod zarządzania projektami i miejsca, jakie zajmuje w nich proces sterowania zmianą. Zawiera też ogólną charakterystykę podstawowych przyczyn zmian i ich skutków na projekt.
Podstawowe przyczyny zmian
Przyczyny zmian mają tak różnorodny charakter, że większości z nich nie da się przewidzieć w fazie planowania. Każdy projekt jest bowiem przedsięwzięciem unikalnym, a jego otoczenie z natury rzeczy dynamiczne. Trudno więc jednoznacznie zakwalifikować wszystkie przyczyny występowania zmian, ale na pewno można je, przynajmniej zgrubnie, pogrupować. Podrozdział ten jest próbą takiego uogólnienia.
Otoczenie zewnętrzne
Istnieje wiele przyczyn, dla których sponsorzy czy właściciele projektu (klienci, promotorzy, instytucje finansujące, udziałowcy, zarząd itp.) mogą domagać się zmian w zakresie, harmonogramie czy nawet celach projektu. Gros z nich ma swe uzasadnienie poza organizacja realizującą projekt, mówimy wtedy, że sugerowane zmiany spowodowane są czynnikami zewnętrznymi.
Najbardziej typowe przyczyny zewnętrzne to:
Otoczenie rynkowe - pojawienie się produktów konkurencyjnych, presja środowisk opiniotwórczych, naciski społeczne lub ze strony lokalnych władz, wreszcie zmiana wymagań klienta, który chce coś dodać, zmienić jakąś funkcję czy zwyczajnie przyspieszyć wdrożenie produktu lub usługi, to najczęściej występujące elementy tego otoczenia.
Otoczenie prawne - zmieniające się przepisy (międzynarodowe, krajowe, lokalne), wyroki sądów, wykładnie prawne rozmaitych trybunałów, decyzje arbitrażowe, zarządzenia administracyjne, jak również wprowadzanie nowych norm lub wymogów koncesyjnych czy certyfikacyjnych często stanowią istotny kontekst wielu projektów.
Pojawienie się nowych rozwiązań - postęp techniczny, odkrycia naukowe, wprowadzanie nowych narzędzi i technologii nie pozostają zwykle bez wpływu na większość prowadzonych przedsięwzięć, wymuszając stosowne modyfikacje.
Zmiany w organizacji klienta - reorganizacje, restrukturyzacje, zmiany właścicieli, fuzje gospodarcze, jak też kłopoty finansowe, powodujące np. redukcje zatrudnienia czy wycofanie się z jakiegoś sektora rynku, mogą prowadzić do istotnych konsekwencji w funkcjonowaniu danego projektu.
Czynniki społeczno-polityczne - klęski żywiołowe, kryzys polityczny, protesty lokalnych społeczności albo zwyczajne załamanie się koniunktury to także ważne przyczyny, które mogą skutkować zmianami czy wręcz zawieszeniem wielu przedsięwzięć.
Powyższe zdarzenia nie wyczerpują - rzecz jasna - przyczyn pojawiania się ewentualnych zmian w projektach, otoczenie podmiotowe firmy jest bowiem jeszcze bogatsze , ale stanowią najczęstsze składniki zewnętrznych uwarunkowań projektów.
Przyczyny wewnętrzne
Zmiany w projektach często mają swe źródła wewnątrz firmy, zespołu realizującego, jak też organizacji prowadzonego przedsięwzięcia. Można wówczas sklasyfikować takie przyczyny jako wewnętrzne.
Mają one rozmaity kontekst. Zwykle jednak da się je pogrupować w pewne kategorie:
Błędy w planowaniu projektu - to wszelkiego rodzaju mankamenty wynikające ze złych założeń, niewłaściwie określonych zadań, niedoszacowanego budżetu, kiepsko rozplanowanych zasobów, źle dobranych wykonawców, zlekceważonych czynników ryzyka itp.; w oczywisty sposób muszą prowadzić do zmian w trakcie realizacji, jeśli projekt ma się zakończyć choćby częściowym sukcesem.
Zmiany organizacyjne firmy - restrukturyzacja wewnętrzna, modyfikacje zadań poszczególnych wydziałów, zmiany w zarządzie i kierownictwie, fluktuacje personelu, a także reorganizacja zewnętrzna przedsiębiorstwa (zmiany właścicielskie, przemiany w przynależności do grup kapitałowych, konsorcjów, holdingów czy podległości administracyjnej) to przykłady zdarzeń dotyczących organizacji, które mogą znacząco wpłynąć na przebieg prowadzonych projektów.
Problemy z zasobami - niedostateczność środków finansowych, ludzi, maszyn, narzędzi i wyposażenia, a nawet pomieszczeń czy czynników energetycznych, nie musi wynikać ze złego planowania, lecz np. ze zmieniających się priorytetów z punktu widzenia zarządu; bez wątpienia jednak będzie to skutkować koniecznością modyfikacji pierwotnego planu.
Czynnik ludzki - to bardzo ważny i chyba jedyny zmienny element, który powtarza się w każdym projekcie ; może dotyczyć zarówno menedżera projektu (złe kierowanie, niewłaściwe motywowanie, kiepski przepływ informacji, członków zespołu (słabe zaangażowanie lub wybujałe ambicje twórcze, brak przygotowania merytorycznego, niekompetencja czy zwyczajna niesolidność), jak i wykonawców wspomagających (brak zaangażowania, nieznajomość priorytetów i kontekstu przedsięwzięcia itp.); zawsze jednak prowadzi do opóźnień i konieczności interwencji bądź modyfikacji harmonogramu.
Wymienione przyczyny zmian to tylko niektóre z aspektów wewnętrznego środowiska projektu, ale chyba najczęściej wymieniane w rozmaitych pozycjach literaturowych czy szkoleniowych, dotyczących zarządzania projektami.
Czynniki mieszane
Istnieją pewne przyczyny zmian, których nie da się jednoznacznie przypisać do którejś z dwóch poprzednich kategorii, choć czasami z pozoru tak wyglądają. Mają zwykle bardziej złożony charakter, dlatego należy je raczej rozpatrywać jako czynniki mieszane.
Najbardziej klasyczne przyczyny zmian o „dwoistej” strukturze to:
Problemy z podwykonawcami i dostawcami - opóźnienia na linii kooperacji, kłopoty wykonawcze, nieterminowość dostaw to zwykle uwarunkowania zewnętrzne, ale też przecież i niedociągnięcia planowania czy zarządzania, bo pojawienie się takich symptomów oznacza, że niewłaściwie oszacowano ryzyko, nie zabezpieczono rezerw, nie przewidziano odpowiedniej alternatywy itd.
Nieprzewidziane zdarzenia - czyli tzw. „siły wyższe” to np. awarie sprzętu, wypadki losowe (pożary, katastrofy budowlane, dłuższe choroby), wycofanie się klienta czy sponsora itp.; odpowiednie zarządzanie ryzykiem wskazuje metody przeciwdziałania takim przypadkom (np. umowy serwisowe, ubezpieczenie, zapewnienie dodatkowych zasobów) i minimalizuje ich wpływ na projekt, więc duże zmiany w projekcie wcale nie muszą być skutkiem tylko przyczyn zewnętrznych.
Pojawienie się nowych narzędzi i technologii - choć tego typu przyczyny rozpatrywano już w aspekcie otoczenia zewnętrznego, to nie zawsze uznanie ich za zewnętrzne źródło powstawania zmian w projekcie jest właściwe; nowe rozwiązanie nie musi być bowiem wymuszone przez klienta, lecz lansowane np. przez zarząd, komitet sterujący czy kierownika projektu w wyniku źle rozpoznanej potrzeby lub błędów biznesplanu, a wtedy skutki na projekt spowodowane są niekonsekwencjami zarządzania.
Jak widać z powyższych przykładów, ocena przynależności przyczyny zmian w projektach do poszczególnej grupy zjawisk nie zawsze jest oczywista.
Różne modele zarządzania zmianą
Do zarządzania projektami można podchodzić na różne sposoby. Część z nich ma wypracowane zasady zarządzania zmianami jako jeden z elementów metodyki, którego celem jest zachowanie kontroli nad projektem w każdym momencie jego trwania, a także utrzymywanie jego spójności i integralności oraz jakości .
Zadaniem niniejszego podrozdziału jest przybliżenie niektórych z tych metod.
Tradycyjne zarządzanie projektami wg PMI
Metodyka zarządzania projektami rozwijała się jako uporządkowany system sztuki inżynierskiej już od przełomu XIX i XX stulecia. W formie zbioru pewnych zasad postępowania w sytuacji, gdy jasno określone są cele i znane sposoby działania, pojawiła się w latach 60-tych ubiegłego wieku. Jednymi z pierwszych, którzy opublikowali te reguły, byli Joseph W. Weiss i wspomniany już Robert K. Wysocki. Sformułowali oni pięcioetapowy model cyklu realizacji projektu (definiowanie, planowanie, rozpoczynanie wykonania planu, monitorowanie i kontrola postępu prac, zamykanie projektu), który doskonale oddaje istotę tzw. tradycyjnego zarządzania projektami, nazywanego w skrócie TPM (ang. Traditional Project Management) .
Model znalazł swoje odbicie w standardzie postępowania powstałego w 1969 r. amerykańskiego stowarzyszenia menedżerów projektu, tzw. Instytutu Zarządzania Projektami, w skrócie PMI (ang. Project Managemeny Institute). Od 1987 r. publikuje on swą metodykę w postaci PMBOK®Guide, wydanego również po polsku , czyli A Guide to the Project Management Body of Knowledge (ostatnie wydanie - 2004).
Zarządzanie zmianą jest w tej metodzie procesem związanym z monitorowaniem i kontrolą postępów prac nad projektem. Może mieć różny przebieg, zawsze jest jednak sformalizowaną drogą od zgłoszenia wniosku o wprowadzenie zmiany (patrz załącznik nr 3) do podjęcia decyzji w wyniku analizy opisu wpływu zmiany na projekt. To dwa główne dokumenty tego procesu, który w najprostszym układzie daje się zobrazować poniższym rysunkiem :
Rys. 1. Typowy proces kontrolowanego wprowadzania zmian
W nieco bardziej złożonej formie występuje jako system kontroli zmian, będący wewnętrzną procedurą służącą zapobieganiu wprowadzania zmian do projektu, nie mających właściwego uzasadnienia. Przykładowo może składać się z następujących elementów :
Zintegrowana kontrola zmian (komunikacja z uczestnikami projektu)
Sformalizowana procedura rejestracji wniosków (dopuszczalna pewna samodzielność decyzji kierownika projektu)
Zaszeregowanie wniosku do jednej z 3-ch kategorii (zewnętrzne, wewnętrzne, inne)
Opiniowanie wniosku (kierownik projektu, Komisja Kontroli Zmian, eksperci)
Ocenianie potencjalnych skutków zmian (ryzyko, koszty, harmonogram, inne konsekwencje)
Ocena możliwych rozwiązań (przyczyn, efektów i warunków modyfikacji, np. diagram Ishikawy)
Analiza wpływu zmian na projekt (terminowość, koszty, zakres, jakość)
Predefiniowanie parametrów projektu (np. kryteria odchyłki budżetu)
Przedstawienie wyników analizy Komisji Kontroli Zmian (zaaprobowanie lub odrzucenie wniosku)
Realizacja i dokumentacja wyników (przyjęcie modyfikacji do realizacji lub rejestracja odrzucenia)
Ogólnie rzecz ujmując dokumentacja stanowi integralną część procesu kontroli zmian, a jego podstawową cechą w metodzie PMI jest założenie, ze każda zmiana jest istotna, dopóki nie zostanie stwierdzone, iż jest inaczej .
etodyka PRINCE 2
Metodyka PRINCE 2 (ang. PRojects IN Controlled Environments) jest standardem brytyjskiej administracji publicznej dla zarządzania projektami, opublikowanym po raz pierwszy w 1989 r. i będącym własnością Królestwa Wielkiej Brytanii. Stanowi logiczny system oparty na doświadczeniach i jednocześnie uniwersalne podejście do zarządzania projektami wszelkiego rodzaju, szczególnie użyteczne w sektorze publicznym i prywatnym.
W metodyce PRINCE 2 cały projekt ma określoną strukturę, jest bowiem dzielony na pewną ilość etapów zarządczych, z których każdy jest kierowany za pomocą procesów, ma zdefiniowany zestaw produktów i działań, ograniczony czas trwania, elementy sterowania i strukturę organizacyjną .
Główne składowe metodyki PRINCE 2 to :
Procesy:
Przygotowanie założeń projektu
Inicjowanie projektu
Strategiczne zarządzanie projektem
Sterowanie etapem
Zarządzanie wytwarzaniem produktów
Zarządzanie zakresem etapu
Zamykanie projektu
Planowanie
Komponenty (elementy):
Struktura organizacyjna
Planowanie
Sterowanie
Etapy
Zarządzanie ryzykiem
Jakość w projekcie
Zarządzanie konfiguracją
Zarządzanie zmianą
Techniki:
Planowanie oparte na produktach
Technika przeglądu jakości
Podejście do sterowania zmianami
Z punktu widzenia niniejszej pracy najbardziej interesujące są zagadnienia dotyczące zmian, a więc ostatni z wymienionych komponentów i ostatnia technika.
Jako element jest to zarządzanie propozycjami wprowadzenia zmian i stanowi istotny aspekt zarządzania projektem, jak też procesu sterowania etapem, w którym propozycje są wychwytywane, oszacowywane i podejmuje się odpowiednie decyzje prowadzące do działania.
Z kolei podejście do sterowania zmianami jako technika to możliwość wprowadzania zmian przez klienta lub wszystkich innych zainteresowanych wynikami projektu, przy czym sugerowane zmiany, stwierdzone błędy i odchylenia muszą być traktowane jako zagadnienia projektowe. Są one rejestrowane, analizowane pod kątem wpływu technicznego, wpływu na użytkownika i oddziaływania na biznes, a następnie jest podejmowana decyzja o tym, czy zaakceptować, czy odrzucić podnoszone kwestie.
Nadzór nad każdym projektem sprawuje Komitet Sterujący, który jest łącznikiem między sponsorem (klientem) a Szefem Projektu, będącym najwyższą władzą operacyjną w projekcie i mającym pod sobą wykonawców (zespoły techniczne). Jeśli zachodzi konieczność rozważania zmian, szef nie podejmuje sam decyzji, lecz zwraca się do Komitetu Sterującego.
PRINCE 2 przewiduje w takich sytuacjach istnienie Komitetu Kontroli Zmian, który :
Jest ciałem mediacyjnym dla stron dostawcy i klienta
Rozpatruje wnioski o wprowadzenie zmian w projekcie
Podlega pod Komitet Sterujący
Generalnie rzecz ujmując w projektach prowadzonych zgodnie z metodyką PRINCE 2 zgłaszane propozycje modyfikacji dzieli się na trzy rodzaje:
Zagadnienia projektowe - może je zgłaszać każdy uczestnik przedsięwzięcia w dowolnym momencie realizacji projektu i są odnotowywane w rejestrze zagadnień projektowych;
Odstępstwa - służą do dokumentowania zauważonych odchyleń od specyfikacji i mogą być zgłaszane przez Szefa Projektu, kierownika zespołu lub Komitet Sterujący, najczęściej w wyniku rozpatrzenia zaewidencjonowanych zagadnień projektowych; zapisuje się je w rejestrze jakości;
Wnioski o wprowadzenie zmiany - są środkiem do rejestrowania propozycji modyfikacji produktu tworzonego podczas realizacji projektu, zgłaszanym zwykle przez klienta/użytkownika; mogą być również wynikiem przekształcenia zagadnienia projektowego lub odstępstwa na podstawie analizy dokonanej przez Szefa Projektu, kierownika zespołu lub Komitet Sterujący.
Powyższy podział odzwierciedla w pewnym sensie „gradację ważności”, ale sposób postępowania z każdym zgłoszeniem jest zwykle podobny i może być zobrazowany poniższym schematem :
Rys. 2. Proponowana procedura sterowania zmianami wg zasad PRINCE 2
W przeprowadzeniu zmiany wyróżnia się następujące kroki :
Przygotowanie wniosku o zmianę
Szacowanie wpływu zmiany
Propozycje modyfikacji
Negocjacje
Decyzja bezwarunkowa lub warunkowa
Wpisanie decyzji do wniosku
Uaktualnienie planu realizacji projektu
Metodyka PRINCE 2 nie zawiera żadnych wzorców formularzy do zarządzania zmianami, tym niemniej dokument wprowadzania zmiany zawsze powinien zawierać propozycję modyfikacji wraz z uzasadnieniem, decyzję z ewentualnym komentarzem i podsumowanie działań (przykładowy blankiet - patrz załącznik nr 4).
W podsumowaniu należy stwierdzić, że jeśli zmiana została wprowadzona, to musi być naniesiona w jednym ustalonym miejscu, aby nie dochodziło do sytuacji, w której wykonawcy pracują na różnych wersjach dokumentów!
Inne podejścia
Wykorzystywane w projektach techniki zarządzania można ogólnie podzielić na metody kompleksowe (np. PMI, PRINCE 2, IPMA, APM) oraz cząstkowe (techniki sieciowe, techniki drzewa zależności itp.) . Pojawiają się też nowe systemy, proponujące bardziej elastyczne zasady zarządzania, zwłaszcza w odniesieniu do dużych i skomplikowanych przedsięwzięć. Warto przytoczyć parę uwag o niektórych z nich.
Działająca w Europie IPMA (ang. International Project Management Association) jest ponadnarodową organizacją zrzeszającą stowarzyszenia krajowe z 33 państw. Promuje ona efektywne zarządzanie projektami poprzez standaryzację certyfikacji i nagrody dla najlepszych projektów. Opracowała m.in. wytyczne kompetencji menedżera projektu. Nie jest to jednak oryginalnie wypracowany zbiór zasad postępowania w odniesieniu do kierowania projektem, lecz kompilacja różnych podejść, trudno więc mówić o zarządzaniu zmianą według tego źródła. Metodyka IPMA zwraca jedynie uwagę na kryterium celu, wymogi projektu i wskazówki do dobrego definiowania wymagań (w tym m.in. nadzorowanie zmian w wymogach oraz uświadamianie konsekwencji wprowadzania zmian), a także zasady tworzenia systemu informacyjnego (kto, po co, kiedy, co i jak).
Metody sieciowe, jak np. CPM, PERT, MPM, GERT, są pewnymi aplikacjami zaadoptowanymi z różnych dziedzin i bazującymi na technikach informatycznych. W dziedzinie zarządzania projektem służą jako narzędzia wspomagające do rozwiązywania i optymalizacji niektórych zagadnień, w zakresie sterowania zmianą mają raczej niewielkie zastosowanie.
W ostatnich latach coraz większe znaczenie zyskują natomiast nowe podejścia do zarządzania projektem, w których możliwość szybkiego wprowadzania zmian w trakcie realizacji i radzenie sobie ze złożonymi sytuacjami są podstawowymi kryteriami decydującymi o sukcesie. Takimi metodami są adaptacyjna struktura projektu i ekstremalne zarządzanie projektami.
Tradycyjne zarządzanie projektami (TPM), opisane w rozdziale 2.2.1., jest znane i skuteczne w sytuacjach, gdy cele są jasno określone, a metody postępowania znane. Współczesne wyzwania cywilizacyjne stawiają jednak przed projektantami zadania, w których sytuacja nie jest tak komfortowa. Co zrobić bowiem z przedsięwzięciami, kiedy nie wiadomo dokładnie, co będzie efektem końcowym, ani jak do tego dojść - dla takich dylematów stworzono podstawy ekstremalnego zarządzania projektami, tzw. xPM (ang. Extreme Project Management). Czasami jednak cel końcowy jest precyzyjnie zdefiniowany, ale nie wiadomo, jakimi metodami do niego dojść - wówczas dobrym podejściem może być adaptacyjna struktura projektu, tzw. APF (ang. Adaptative Project Framework), która wypełnia lukę między TPM a xPM.
Najprostszym odzwierciedleniem w/w metod jest poniższy rysunek :
Rys. 3. Proces osiągania celów projektu w różnych metodach zarządzania
Adaptacyjna struktura projektu zakłada, że plan projektu tworzony jest w częściach, po zakończeniu każdego z etapów w cyklu realizacji. Pod koniec każdego etapu zespół projektowy wraz z klientem dokonują przeglądu tego, co zostało zrobione i razem nakreślają dalszy harmonogram. W ten sposób jakiekolwiek zmiany i modyfikacje są wprowadzane sukcesywnie i na bieżąco.
Projekty w xPM nie są realizowane według żadnego konkretnego planu, opracowuje się jedynie przypuszczenia odnośnie przyszłych celów i/lub rozwiązań, a cykl realizacji projektu opiera się na założeniu racjonalności tych hipotez. Tu również po zakończeniu każdego etapu wyciągane są wnioski i definiowane cele kolejnych faz, coraz bardziej precyzyjne. Zarządzanie zmianami jest więc wpisane w istotę tej metody.
Oba te podejścia stosowane są w sytuacjach, gdy zawodzą tradycyjne metody zarządzania projektem. Ponieważ nie dotyczy to tytułowego przedsięwzięcia, rozwijanie tego wątku wykracza poza ramy niniejszej pracy.
Konsekwencje wprowadzania zmian
O przyczynach powstawania i sposobach kontrolowania zmian w projektach była mowa w poprzednich dwóch podrozdziałach. Niniejszy fragment pracy zawiera pewne uwagi i spostrzeżenia na temat istoty zmian i ich wpływu na przebieg i zakres projektu.
Charakter i rodzaj zmian
Zmiany w projektach mogą mieć rozmaity charakter . Niezależnie od dziedziny i rodzaju projektu trzeba sobie zdawać sprawę, że:
Każda zmiana wpływa na wiele czynników;
Ewentualne nowe wymagania zwykle kosztują;
Zmiany oddziaływają na ludzi;
Nawet najdrobniejsze zmiany zmuszają do decyzji (np. szukanie winnych czy rozwiązywanie problemu).
Dlatego też zarządzanie zmianą powinno być właściwie przygotowane: przyjęte procedury postępowania, ustalone kompetencje osób i tryb decyzyjny, opracowane szablony dokumentów (była o tym mowa wcześniej).
Biorąc pod uwagę genezę i przesłanki wniosku o zmianę, intencję zgłaszającego czy rodzaj uzasadnienia, modyfikacje mogą dotyczyć wielu obszarów:
celów i zakresu projektu,
produktu,
budżetu,
planu i harmonogramu,
źródeł, narzędzi i metod działania,
osób ( sponsora, klienta, kierownika projektu, zespołu).
W zależności od rodzaju zmiany różne będą też scenariusze ich wprowadzania i konsekwencje dla projektu.
Wpływ zmian na projekt
Podjęcie decyzji o wprowadzeniu modyfikacji może mieć różny wpływ na przebieg i zakres projektu. Wielokrotnie przywoływany Robert K. Wysocki podaje sześć scenariuszy wyniku wprowadzenia zmiany , podobny rozwój wydarzeń opisuje J. Phillips , również wcześniej cytowany w tej pracy:
Wdrożenie zmiany nie spowoduje wzrostu kosztów ani wydłużenia czasu realizacji projektu - to najprostszy scenariusz, łatwy do wprowadzenia i nie komplikujący przebiegu przedsięwzięcia.
Wdrożenie zmiany jest wykonalne, ale pod warunkiem wydłużenia czasu realizacji projektu - efektem będzie modyfikacja harmonogramu i odroczenie terminu ukończenia projektu.
Zmiana jest wykonalna i nie spowoduje wydłużenia czasu realizacji, ale będą potrzebne dodatkowe zasoby - przy zapewnieniu odpowiednich środków możliwe jest ukończenie projektu w terminie.
Zmiana jest wykonalna, ale wymaga zwiększenia zasobów i wydłużenia czasu realizacji - konieczne będzie przyznanie dodatkowych zasobów i zgoda na nowy termin zakończenia prac.
Wdrożenie zmiany jest wykonalne, ale pod warunkiem zrewidowania planu projektu i modyfikacji terminów osiągnięcia rezultatów - to sytuacja zachodząca stosunkowo często; ewentualna modyfikacja może polegać na strategii wielostopniowej i oddawanie poszczególnych elementów produktu w kolejnych fazach.
Wdrożenie zmiany jest wykonalne tylko pod warunkiem wprowadzenia do projektu zasadniczych modyfikacji - ten scenariusz można zrealizować dwojako: ukończyć dotychczasowy projekt i rozpocząć kolejny albo też wstrzymać aktualny projekt i rozpocząć kolejny, oparty na nowych założeniach.
Podobny skutek do ostatniego scenariusza może mieć też odrzucenie wniosku o zmianę: aktualny projekt będzie prowadzony dalej bez zmian, natomiast propozycje modyfikacji zostaną zgłoszone jako osnowa całkiem nowego przedsięwzięcia.
Na koniec tych rozważań, jako podsumowanie, należy stwierdzić, że nie ma idealnych sposobów radzenia sobie z kontrolą zmian w projektach. Istnieje wiele modeli zarządzania zmianą, ale wszystkie można sprowadzić do dwóch zasadniczych metod, szczególnie jeśli chodzi o zmiany zakresu prac związanych z projektem :
Pozwolenie na ciągłe zmiany, ale pod kontrolą i kierunkiem odpowiednich procesów i procedur regulujących wprowadzanie zmian.
Zbieranie wszystkich drobnych zmian razem, by je wprowadzić później jednorazowo jako jedną dużą modyfikację projektu.
Każda z nich ma jakieś zalety, niesie też zagrożenia, dlatego decyzja zawsze zawiera w sobie dylemat „coś za coś”.
Wyszukiwarka