POiK, Studia, Semestr I, TOIK, WORD


  1. Nazwa dyscypliny.

Teoria organizacji i kierownictwa- jest nauką, dyscypliną dość młodą, co sprawia, że przedstawienie jej problematyki napotyka na trudności, rozbieżność poglądów dot. zarówno nazwy danej dyscypliny, jak metod badawczych.

Na oznaczenie omawianej dyscypliny najczęściej stosuje się 2 nazwy: teoria organizacji i kierownictwa, teoria organizacji i zarządzania. Obie nazwy w jakimś stopniu wskazują na przedmiot badań, ustalają ich zakres, wskazują na dwuczłonowość problematyki badawczej. W 1-wszej nazwie można przyjąć, że w pojęciu szeroko rozumianej organizacji mieści się działalność określana jako kierownictwo. Chodzi tu zatem o podkreślenie, że w organizacji ważne miejsce zajmują sprawy kierownictwa jako istotnego atrybutu organizacji. Drugie pojęcie jest szersze od pierwszego. Nie ma organizacji bez pierwszej organizacji.

  1. Przedmiot i zakres badań TOiK.

Zgodnie uznaje się, że jest to dyscyplina zajmująca się działalnością zespołów zorganizowanych. Zakłada się, że istnieje w nich jako element organizacji czynnik kierujący. TOiK jest nauką o niższym szczeblu uogólnienia. Zajmuje się sprawnością działania, a także:

-organizacją procesu pracy, a więc formami działalności zorganizowanej, cyklem zorganizowanego działania, metodami i technikami mającymi na celu zwiększenie sprawności działania zorganizowanego.

Obszerny dział TOiK to problemy struktur organizacyjnych, a więc badanie różnych modeli organizacji, wewnętrznego zróżnicowania zespołów zorganizowanych oraz typów więzi występujących w organizacji, wzajemnych relacji między organizacją formalną, a tzw. grupami nieformalnymi.

Do zakresu TOiK należą także problemy kierownictwa, min. takie jak:

  1. TOiK wśród nauk teoretycznych.

Na gruncie nauk organizacyjnych zarządzanie uznaje się za swoisty rodzaj kierownictwa i przyjmuje się, iż jest to taki rodzaj kierownictwa, a którym źródłem władzy organizacyjnej jest własność środków produkcji osobista bądź delegacja właściciela środków produkcji.

Z punktu widzenia treści wyodrębnia się nauki przyrodnicze i społeczne (humanistyczne), z tego punktu widzenia możemy powiedzieć, że TOiK należy do nauk społecznych, jednakże obecnie TOiK uprawia się nie tylko w aspekcie prakseologicznym. Dążenie do możliwie najwszechstronniejszego ujęcia badanego przedmiotu, uwzględnienie wiele sposobów podejścia do problemów organizacji zespołów ludzkich sprawia, że konieczne jest sięgnięcie do doświadczeń np. filozofii pracy, medycyny pracy, niektórych nauk technicznych, np. informatyki; wtedy okazuje się, że TOiK nie da się zamknąć wyłącznie w przedziale nauk społecznych.

Z punktu widzenia przydatności różnych dyscyplin nauki dla praktyki odróżnia się nauki teoretyczne dla nauk praktycznych. Z kolei wśród nauk teoretycznych wyodrębnia się nauki formułujące pewne prawa naukowe, nauki historyczne i opisowe oraz nauki porządkujące (systematyzujące). Nie można jednoznacznie stwierdzić, że TOiK jest dyscypliną wyłącznie teoretyczną.

  1. TOiK a prakseologia.

W. Kieżun przyjmuje, że w porównaniu z nauką o organizacji takie nauki, jak prakseologia, cybernetyka, albo ogólna teoria systemów oznaczają się większym stopniem uogólnienia, bo nauka o organizacji wyróżnia się mniejszym

TOiK koncentruje się przede wszystkim na problemach sprawności organizacyjnych zespołów ludzkich w działających instytucjach zarządzających, a więc w takich, w których można wyodrebnić człon kierowniczy.

Z kolei Zieleniewski dostrzega różnicę pomiędzy prakseologią, a TOiK w tym ,że ta pierwsza nauka zajmuje się organizowaniem działań jednopodmiotowych . a TOiK zajmuje się organizacją zespołów ludzkich.

Zdaniem Kurnala dla prakseologii obojętny jest rodzaj działania ze względu na jego formę organizacyjną. Prakseologia nie zajmuje się formami organizacyjnymi działań, wykrywa ona cechy sprawności wspólne dla wszystkich działań niezależnie od ich form zorganizowania.

Celem TOiK jest wyjaśnienie, jak formy organizacyjne działań wpływają na osiągnięcie oraz realizacją cech sprawności prakseologicznej tych działań, jak w różnego rodzaju organizacyjnych działań urzeczywistniają się pojęcia i zasady prakseologii.

Inna cecha charakterystyczna przyjęta przez TOiK z prakseologią to kryterium wartościowania zespołów zorganizowanych, którym jest sprawność działania. Jest to kryterium złożone mieszczące w sobie takie elementy, jak skuteczność, korzystność, racjonalność, ekonomiczność, szybkość działania.

Jeżeli przyjmiemy, że przedmiotem badań TOiK są zespoły zorganizowane, a podstawowym kryterium oceny tych zespołów jest sprawność ich działania, to stąd wynika już styczność między TOiK z prakseologią. Związek między obu dyscyplinami przede wszystkim wystąpi w zakresie wskazań, kryteriów, dyrektyw i aparatury pojęciowej wypracowanej przez prakseologię jako teorią sprawnego działania. Z dorobku prakseologii TOiK korzysta o tyle, o ile wypracowane przez nią normy i dyrektywy dot. sprawności mogą mieć zastosowanie w zespołach zorganizowanych.

  1. TOiK a cybernetyka i teoria systemów.

Kierowanie matematyczne leży u podstawy nowej dziedziny wiedzy - CYBERNETYKI. Słowo pochodzi od gr. kybernos- sterowanie, jest więc to nauka o sterowaniu. Zajmuje się badaniem powiązań przyczynowo- skutkowych między układami różnego rodzaju. Układem takim może być człowiek- człowiek, człowiek- maszyna, albo poszczególne części urządzenia, np. maszyny.

Na podstawie powiązań istniejących między poszczególnymi układami lub w ramach danych układowi cybernetyka buduje modele cybernetyczne. Wykorzystując tą metodę można np. wyjaśnić powiązania pomiędzy poszczególnymi częściami struktury organizacyjnej, stężenia zwrotne, układy informacji.

Szczególnie rozwiniętą częścią cybernetyki jest teoria informacji zajmująca się problemem obiegu informacji wewnątrz poszczególnych układów lub między nimi.

Obecnie ogromny wpływ na problemy organizacji i kierownictwa ma dyscyplina TEORIA SYSTEMÓW.

konstrukcja rzeczy lub części tworzących złożoną lub jednostkową całość. Systemem może być człowiek, społeczeństwo, kosmos, przedsiębiorstwo, uporządkowany zbiór twierdzeń naukowych.

uporządkowane zbiory elementów, które spełniają określoną funkcje wobec systemów jako całości.

musi spełniać określoną funkcję wobec systemu wyższego rzędu, czyli tzw. metasystemu.

każdego systemu i funkcję, jaką ma spełniać wobec metasystemu klasyfikacji i opisu powiązań poszczególnych podsystemów obszarów decyzyjnych, zaprojektowanie kanału łączności by na tej podstawie przystąpić do projektowania organizacji. Zajmuje się racjonalizacją działań ludzkich na najwyższym szczeblu uogólnienia. Pierwsze próby znalazły się w pracach Emersona i Chateira. Rozwój tej dyscypliny rozpoczął się od narodzin dyscypliny prakseologii.

  1. TOiK a psychologia.

Zespołami zorganizowanymi o charakterze jednostek państwowych zajmują się różne nauki prawne. Zespołami zorganizowanymi w postaci aparatu administracji zajmuje się nauka administracji, przedsiębiorstwami ekonomia, uzgodnieniami psycho- fizycznymi, które predysponują członków zespołów zorganizowanych do pełnienia w nich określonych czynności zajmuje się psychologia.

Można zatem powiedzieć, że zazębiają się różne dyscypliny wiedzy, które za swój przedmiot badań obierają zespoły zorganizowane, jednakże podejście tych różnych dyscyplin do badanego przedmiotu, jak i przedmioty badawcze są inne. Np. nauki prawne badają problemy organizacji z punktu widzenia obowiązywania określonych norm prawnych w zespołach zorganizowanych, inny też jest punkt widzenia socjologii, badającej zachowanie pewnej grupy społecznej i stosunki między członkami jakiejś grupy, czy ich stosunki z osobami nie należącymi do tej grupy. TOiK bada zespoły zorganizowane z punktu widzenia sprawności ich działania.

10. Jakie znaczenie dla rozwoju badań naukowych posiadał dorobek K. Adamieckiego?

Adamiecki zajmował się pracą zorganizowanych zespołów. Niezależnie od Taylora i niemal w tym samym czasie przeprowadził podobne badania i doszedł do tych samych wniosków. W przeciwieństwie do Taylora Adamiecki badał pracę zespołów, czyli pracę zorganizowaną, a nie pracę pojedynczych jednostek. W rezultacie swoich badań doszedł do wniosku, że głównym problemem organizacji pracy zespołów roboczych jest scharmonizowanie w poszczególnych części w jedną całość i na tej podstawie sformułował 2 zasady:

Harmonie te pojmował w dwóch układach: społecznym (ludzie między sobą) i technicznym (ludzie powiązani z rzeczowymi warunkami pracy). Narzędziem pomocniczym dla tych zasad są wykresy, tzw. harmonogramy. Pozwalały one na podwyższenie stopnia zorganizowania działań wielopodmiotowych wprowadzając do budowy tych działań pewne zasady zapewniające zgodność poczynań wszystkich zespołów realizujących jedno ogólne zadanie. Zdolność tą osiąga się wówczas, gdy pracujące zespoły wykonują określone czynności w jednakowym czasie.

Prawo harmonii Adamieckiego- można zdefiniować w następujący sposób:

Jeżeli praca jest wykonywana przez kilka jednostek lub zespołów, to otrzymuje się tym lepszy skutek ekonomiczny, im dokładniej dobrane są do siebie współpracujące jednostki lub zespoły i im dokładniej uzgodnione są czasy ich działań.

Zasługą Adamieckiego jest również formułowania innych praw:

-prawo podziału pracy- polegające na zróżnicowaniu funkcji, przyjmuje podział pracy na kierowniczą i wykonawczą.

-prawo koncentracji- polegające na zintegrowaniu funkcji jednakowych.

-prawo optymalnej produkcji- żadna działalność wytwórcza nie może przekroczyć pełnego optymalnego punktu. Przekroczenie go mimo zwiększenia nakładów nie przyniesie efektów ekonomicznych.

-prawo inercji przyzwyczajeń i prawo przekonań- w przypadku wprowadzenia ulepszeń organizowanych (zarówno w pracy fizycznej, jak i umysłowej), należy liczyć się z oporami ludzi, dlatego postuluje on wprowadzenie ulepszeń stopniowo, gdyż w innym wypadku powstaną straty z powodu przełamywania oporów.

11. Kierunek administracyjny.

Max Weber- wychodząc z założenia, że władza organizacyjna jest najskuteczniej wykonywana przez wyspecjalizowany, oparty na szczegółowym podziale kompetencji sztab administracyjny stworzył model idealnej teoretycznej struktury administracyjnej opartej na biurze i na hierarchii stanowisk w biurze.

Wg Webera są 3 typy władzy organizacyjnej:

  1. charyzmatyczny- w którym władza oparta jest na całkowitym podporządkowaniu się

przywódcy obdarzonego niezwykłymi cechami. W tym typie władzy członek organizacji nie ma żadnej określonej, stałej pozycji, z reguły brak jest również ustalonych wzorców działania dla uczestników organizacji.

  1. Tradycyjny- tu władza oparta jest na niepowtarzalnych zwyczajach, tradycji, a

członkowie organizacji są lojalni wobec osób wykonujących władzę.

  1. Racjonalny- (legalny) w którym władza oparta jest na hierarchii pozycji

organizacyjnych, dla których określono zakres uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności.

Rozkazy wydawane przez osoby zajmujące kierownicze stanowiska przez członków organizacji uważane są za legalne, w związku z tym członkowie organizacji podporządkowują się tym rozkazom.

Podporządkowanie się władzy organizacyjnej jest rezultatem kalkulacji członków organizacji skierowanej na korzyści materialne, odnoszone z tytułu uczestnictwa w organizacji. Powyższe typy władzy organizacyjnej różnią się między sobą motywami podporządkowania: idealistyczne, tradycja (nawyk, zwyczaj), korzyści materialne.

Każdy z tych typów władzy wymaga zdaniem Webera istnienia administracji. Idealną formą administracji jest biurokracja, której model zakłada:

  1. Każda działalność niezbędna dla osiągnięcia celów organizacji dzieli się na

elementarne organizacje, co z kolei zakłada ścisłe, formalne określenie zadań i obowiązków każdego ogniwa organizacyjnego.

  1. Organizację tworzy się na zasadach hierarchii, tzn., że każdy pracownik (komórka)

niższego szczebla podlega pracownikowi (komórce) wyższego szczebla. Każdy pracownik w hierarchii administracyjnej odpowiada przed osobą wyższe stanowisko nie tylko za swoje decyzje i działalność, lecz także za podległe mu osoby. Aby ponosić taką odpowiedzialność musi on mieć autorytet i władzę nad pracownikami, musi mieć prawo do wydawania pracownikom rozkazów, którym muszą się podporządkować.

  1. Działalność organizacji jest regulowana przez system abstrakcyjnych reguł

postępowania. Opracowanie ogólnych reguł wynika z konieczności zapewnienia jednolitej realizacji każdego zadania, niezależnie od liczby osób zatrudnionych przy jego wykonywaniu. Szczegółowe reguły i instrukcje określają odpowiedzialność wszystkich ogniw, organizacji oraz formy koordynowania i indywidualnej działalności.

  1. Idealny kierownik zarządza swoim biurem w sposób formalistycznie bezosobowy,

bezstronnie, obiektywnie, nie przejawiając żadnych uczuć.

  1. Służba w organizacji biurokratycznej opiera się na zgodności między technicznymi

kwalifikacjami, a zajmowanym stanowiskiem. Pracownicy powinni być zabezpieczeni przed przypadkową dymisją. Służba to kariera. System awansowania wg starszeństwa lub sukcesów w pracy albo jednego i drugiego łącznie.

12. Znaczenie prac H. Fayola.

14. Ogólne zasady organizacji pracy w administracji w ujęciu H. Fayola.

Początek temu kierunkowi dały prace Fayola, który po raz pierwszy zwrócił uwagę na doniosłe znaczenie kierownictwa dla powodzenia każdej instytucji. Twierdził, że największe straty ponoszą przedsiębiorstwa nie w wyniku niskiej wydajności pracy robotników, lecz wskutek niewłaściwego kierownictwa.

Swoje rozważania Fayol ujął w 1916r. w książce pt. „Administracja ogólna i przemysłowa”. Wg niego wszystkie czynności związane z przedsiębiorstwem można podzielić na 6 grup:

  1. czynności techniczne (produkcja)

  2. czynności handlowe (sprawy dot. kupna, sprzedaży, wymiany)

  3. czynności finansowe (np. pozyskiwanie kapitałów, obrót, ustalanie cen)

  4. czynności ubezpieczeniowe (ochrona osób, mienia)

  5. czynności rachunkowe (księgowość, obliczanie obrotów)

  6. czynności administracyjne (wg niego to: przewidywanie, organizowanie, koordynowanie i kontrolowanie- są to funkcje kierownicze).

Kwalifikacje wymagane od pracowników: fizyczne(zdrowie, siła, zręczność),

doświadczenie, wykształcenie, .

Wg Fayola, by jakakolwiek jednostka organizacyjna dobrze funkcjonowała musi spełniać zasady:

  1. podział prac- pozwala na osiągnięcie produkcji większej i lepszej przy tym samym

wysiłku.

  1. Autorytet i poczucie odpowiedzialności. Autorytet to prawo do rozkazywania i

egzekwowania posłuszeństwa wobec siebie. Fayol odróżnia autorytet formalny (związany z danym stanowiskiem) od osobistego (płynącego z doświadczenia, inteligencji). Fayol wiązał autorytet z poczuciem odpowiedzialności, co znaczy z potrzebą stosowania nagród i kar towarzyszących wykonywanej pracy.

  1. dyscyplina- najskuteczniejszymi środkami służącymi do wdrożenia i utrzymania

dyscypliny są: dobrzy przełożeni wszystkich szczebli; jasne i sprawiedliwe umowy;

sprawiedliwe stosowanie nagrody i kary.

  1. Jedność rozkazodawstwa- pracownik powinien otrzymywać polecenia od swojego

bezpośredniego, jednego przełożonego. W wypadku naruszenia tej zasady autorytet zostanie naruszony, dyscyplina nadwerężona.

  1. jednolitość kierownictwa. O ile jedność rozkazodawstwa wiąże się z dobrym

funkcjonowaniem zespołów, o tyle ta zasada wiąże się z dobrą organizacją zespołów. Zasadę tą można ująć następująco: 1 przełożony i 1 plan dla szeregu prac zmierzających do osiągnięcia tego samego celu.

  1. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu- interes pracownika nie

Powinien przeważać nad interesami instytucji go zatrudniającej.

  1. Wynagrodzenie personelu. Musi zachęcać do pracy, być sprawiedliwe.

  2. Zasada centralizacji. Jeżeli umiejętności kierownika pozwalają na rozszerzenie

zakresu działalności, to może postawić sobie daleko idące centralizacje i ograniczać pracę swoich pracowników do spełnienia wykonywanych prostych czynności. Jeżeli kierownik zastrzega sobie przywilej dawania ogólnych poleceń, ale w innych sprawach woli się uciekać do doświadczenia, poglądów i rad swoich współpracowników, może wówczas wprowadzać daleko idącą centralizację, czyli wszystko, co zwiększa udział pracownika.

  1. Hierarchia- czyli konieczność zachowania drogi służbowej.

  2. Ład- Fayol wyróżnił 2 rodzaje ładu: materialny („miejsce dla każdej rzeczy, a każda

rzecz na swoim miejscu); społeczny („miejsce dla każdego człowieka, a każdy człowiek na swoim miejscu”)

  1. Ludzkie traktowanie pracowników.

  2. Stabilizacja personelu. Fayol wychodził z założenia, że personel powinien być stały.

  3. Inicjatywa- umiejętność wysuwania pomysłów i umiejętność ich wykonywania.

  4. Zgranie personelu.

16. H. Grannt i jego metoda planowania zadań i ich realizacja.

Badania Teylora rozwinął Gilbert, który stworzył koncepcję tzw. mikroruchów, na które można podzielić wszystkie czynności wykonywane przez człowieka. Analiza tych ruchów pozwala na dokładną analizę każdej pracy, jej opis oraz opracowanie optymalnej metody wykonywania pracy. W wyniku prac Teylora, Adamieckiego i Gilberta rozwinęła się dyscyplina: techniczne studium pracy zajmująca się mierzeniem pracy i badaniem metod pracy, powstały także liczne metody pomiarów pracy, opracowywania norm wydajności czasu pracy. Jednocześnie rozwinęły się metody graficzne planowania kontroli i koordynacji prac zespołowych.

Metodę graficznego przedstawiania zadań i przebiegi ich wykonywania stworzył H. Grantt. Jego wykresy są podobne do harmonogramów Adamieckiego, ale harmonogramy A. uwzględniają szerszą problematykę działania i mają zastosowania do czynności powtarzających się, podczas gdy wykresy Grantta stosuje się raczej do czynności występujących jednorazowo. Pozytywną stroną tych wykresów jest to, że dają one możliwość równoległej kontroli i ewentualną jego zmianę.

17. Kierunek „Human Relations”.

Kierunek psychologiczno- socjologiczny- zajmuje się głównie problematyką człowieka, w procesie pracy i wpływu jaki ma wydajność pracy wywierają czynniki psychologiczne i socjologiczne. Początek temu kierunkowi dały badania przeprowadzone w przemyśle amerykańskim, przez zespół naukowców pod kierunkiem Eltona Mayo. Przeprowadzone przez niego badania wykazały, że dla wydajności pracy większe znaczenie mają istniejące w danej instytucji stosunki międzyludzkie, dobra atmosfera w pracy, aniżeli czynniki technologiczno- fizjologiczne (dostosowanie narzędzi itp.). Współcześni autorzy amerykańscy sprowadzają doktrynę stosunków międzyludzkich do 3 założeń:

    1. Człowiek jest istotą społeczną.

    2. Ścisła hierarchia służbowa oraz sformalizowanie procesów organizacyjnych są niezgodna z naturą człowieka.

    3. Rozwiązanie problemów ludzkich jest sprawą ludzi interesu.

Doktryna stosunków międzyludzkich wykazała wagę czynników nieformalnych w

działalności organizacyjnej nieformalnych stosunków między ludźmi oraz znaczenie bodźców innych niż nieformalne. Doktryna ta była krytykowana za brak systemowego podejścia do problemu TOiK. Omawiany kierunek dał podwaliny pod rozwój dziś już odrębnych dyscyplin naukowych: socjologii i psychologii pracy.

19. Metody badawcze stosowane w TOiK.

Metoda badawcza- pewien świadomy sposób postępowania zmierzający do osiągnięcia zamierzonego celu wychodząc z pewnych założeń. Założenia te, sposoby postępowania oraz czynności, są różne w zależności pd tego, w jakiej dziedzinie wiedzy są stosowane. W obrębie tej samej dyscypliny można też stosować różne techniki badawcze, zależy to od przedmiotu badań, charakteru danej dyscypliny. Najogólniej rzecz ujmując, można powiedzieć, że ze względu na stosowane metody dokonuje się podziału nauk na nauki dedukcyjne (formalne) i indukcyjne).

Dedukcyjne- wywodzą swoje twierdzenia z twierdzeń pierwotnych, w drodze rozumowania, a indukcyjne- odwołują się do doświadczenia jako sprawdzianu swych twierdzeń.

TOiK możemy zaliczyć do nauk stosujących obie te metody. Ponieważ TOiK zajmuje się zespołami zorganizowanymi z punktu widzenia sprawności ich działania, temu przedmiotowi badań powinna być podporządkowana jej metoda. Podstawową metodą badawczą powinna być met. dedukcyjna. Jednakże w pojęciu sprawności mieszczą się takie elementy, jak skuteczność, korzystność, ekonomiczność. Nie zawsze da się zbadać, czy występują one w organizacji tylko za pomocą metody dedukcyjnej. Niekiedy trzeba się odwołać do doświadczeń jako do podstawy naszych twierdzeń, a więc zastosować różne metody empiryczne. Metody badawcze będą się różnić w zależności od tego, jakiego typu problemami będziemy zajmować się w ramach TOiK.

Jest rzeczą oczywistą, że wszelkie badania naukowe muszą przebiegać wg pewnego schematu określającego ogólnie zasób i kolejność postępowania. Zatem punktem wyjścia jest wybór tematu badań i ustalenie jego zakresu z zależności od tego, co będziemy badać, w jakim zakresie i z jakiego punktu widzenia musimy dobierać metody i techniki badawcze ustalić zakres badawczy, dokonać wstępnej selekcji.

20. Pojęcie organizacji- wieloznaczność pojęcia.

Słowo organizacja wywodzi się od łac. „organo” i gr. „organow”. Oznaczają one „narzędzie”. W językach nowożytnych przyjęło się w znaczeniu zarząd jako wyspecjalizowana pod względem funkcji i dostosowana do potrzeb całości i jej części. Przyjmuje się, że w języku potocznym organizacja to pewna całość podzielona na części, które harmonijnie składają się na tę część. Dla bliższego znaczenia terminu organizowania szczególne znaczenie mają definicje prakseologiczne w ślad za nimi na gruncie nauki o organizowaniu i kierownictwie przyjmuje się organizowanie w 3 aspektach: atrybutowym, rzeczowym, czynnościowym.

21. Organizacja w znaczeniu atrybutowym.

To pewien atrybut- cecha przedmiotów złożonych, których części składają się na składanie w czynności. W tym znaczeniu mówi się o dobrej lub złej organizacji jakiejś całości. Inaczej mówiąc, że poszczególne części tej całości odpowiednio powiązane w czasie i przestrzeni prowadzą do wspólnego celu. Organizowanie w tym znaczeniu to taki układ stosunków do złożonej z nich całości, że części te współprzyczyniają się do tworzenia całości.

Do warunków niezbędnych do istnienia organizowania należy za tym:

  1. cel

  2. łączność pomiędzy poszczególnymi częściami

  3. współdziałanie poszczególnych części.

Wadliwość którejś z tych części powoduje wadliwość organizacji.

22. Organizacja w znaczeniu czynnościowym.

W tym znaczeniu organizacja odnosi się do złożonych przedsięwzięć, polega na wiązaniu części w sensowną całość, w tym znaczeniu sam proces kierowania bywa nazywany organizacją .

Termin organizowania w znaczeniu czynników jest ściśle powiązany w swej treści z atrybutowym- rzeczowym terminie organizacji. Organizacja polega bowiem na takim przekształceniu stosunków części przedmiotu i ich stosunku do niego jako całości, aby te przyczyniały się w wysokim stopniu do powodzenia całości.

23. Organizacja w znaczeniu rzeczowym.

To formalno- prawnie wyodrębniona całość, słowo organizacja odnosimy do określonego zorganizowania obiektu (do samej rzeczy). Pojęciem organizacji w tym znaczeniu nazywamy samą rzecz i dla jej określenia posługujemy się jej terminem.

Organizację zarówno w znaczeniu atrybutowym, jak i rzeczowym można nazwać rezultatowymi, zarówno bowiem organizowanie stosunku części do całości (znaczenie atrybutowe), jak i całości zorganizowania (instytucje- organizowanie, rzecz) powstają w rezultacie świadomego procesu organizowania.

24. Statyczne i dynamiczne pojmowanie organizacji.

Organizację można rozpatrywać z 3 punktów widzenia:

  1. konkretnie

  2. statycznie- z punktu widzenia wzajemnego ustosunkowania się do siebie pod różnymi

względami części w określonym momencie. Czyli pojęcie organizacji odnosi się do rozpatrywania rzeczy i czynów jako elementów abstrakcyjnie oderwanych od upływu czasu. Oderwanie od zmian, jakie powiązania zachodziły w przeszłości i mają zachodzić obecnie.

  1. dynamicznie- z punktu widzenia wzajemnego ustosunkowania się do siebie zdarzeń

zachodzących w danej całości w kolejnych chwilach czasu. Skupiamy uwagę na przebiegu tylko tych procesów funkcjonowania w danym momencie zmianom.

27. Cel jako kategoria organizacyjna.

Pierwszym etapem instytucji działania zorganizowanego jest określenie celu, któremu organizacja musi służyć. Odpowiednio do zróżnicowanych celów będzie wyglądała konstrukcyjna budowa instytucji. Inne cele przyświecają instytucji, a inne instytucjom wojskowym.

CEL- można przez to rozumieć pożądany stan rzeczy, który chcemy osiągnąć wskutek działania zorganizowanego. Cel może być obiektywny- tzn. taki stan rzeczy, który osiągnięto w wyniku podjętych czynności niezależnie od zamiarów i świadomości podmiotu działającego. Cel może być też subiektywny- jest to taki stan rzeczy, który jest uświadomionym działaniem podmiotu podejmującego się tego działania niezależnie od tego, czy został on zrealizowany. Z punktu widzenia subiektywnego podmiotu dążącego do celu wyróżnia się cele dodatnie i ujemne, pożądane i niepożądane.

Z punktu widzenia etapu realizacji celów wyróżnia się cele częściowe i końcowe, przy czym jeżeli cele częściowe są podejmowane przez większa liczbę osób, można je podzielić na cele częściowe etapowe zastępcze lub nieetapowe.

Obok jasno przestawionego celu czynnikiem warunkującym powodzenie organizacji jest: czas, przestrzeń, warunki otoczenia. Jeśli chodzi o przestrzeń każda organizacja poszczególnych części powinny być tak usytuowane w przestrzeni, aby mogły optymalnie współprzyczyniać się do prowadzenia całości. W optymalnym czasie części przyczyniają się do powodzenia całości. Natomiast warunki otoczenia- powodzenia całości zależy zarówno od współdziałania części składających się na rdzeń instytucji i zewnętrznych.

28. Rozmaite podziały celów, działanie i ich praktyczna przydatność.

Z punktu widzenia stopnia zorganizowania celowych działań ludzkich, można wyróżnić działanie: indywidualne, zbiorowe, zespołowe.

Działanie indywidualne- chodzi tu o działania jednopodmiotowe, występują wówczas, gdy określone czynności wykonuje 1 osoba, w warunkach nie wymagających współdziałania innych osób. Polega na tym, że w tym samym czasie i miejscu różne osoby wykonują 2 osobne czynności zmierzające do uzyskania określonego celu, są to czynności samodzielne, nie wymagają podziału pracy.

Działanie zespołowe- występuje w sytuacji, gdzie grupa osób wykonuje czynności, które łącznie mają doprowadzić do określonego celu. Między czynnościami poszczególnych osób, zachodzą określone zależności. We współdziałaniach zespołowych musi występować podział pracy, nie tylko ze względu na jej rodzaj, ale również podział na pracę kierowniczą, wykonawczą musi zatem istnieć organizacja.

Jednostki wykonujące pod wspólnym kierownictwem określone prace zbliżające do uzyskania wspólnego celu tworzą zespół. Zespołem zorganizowanym jest całość złożona z ludzi wyposażonych w urządzenia potrzebne do wykonywania zadań, oparta na współdziałaniu poszczególnych osób ze względu na ich wspólny cel. Ponieważ zorganizowane działania ludzkie zmierzają do określonego celu, sprawą istotna jest sprawność działania mierzona kryteriami prakseologicznymi. Wyróżniamy 3 kryteria działania:

  1. skuteczność

  2. ekonomiczność

  3. korzystność.

33. Działanie w zespole i zbiorowe (różnice).

Działanie zespołowe- występuje w sytuacji, gdzie grupa osób wykonuje czynności, które łącznie mają doprowadzić do określonego celu. Między czynnościami poszczególnych osób, zachodzą określone zależności. We współdziałaniach zespołowych musi występować podział pracy, nie tylko ze względu na jej rodzaj, ale również podział na pracę kierowniczą, wykonawczą musi zatem istnieć organizacja.

Jednostki wykonujące pod wspólnym kierownictwem określone prace zbliżające do uzyskania wspólnego celu tworzą zespół. Zespołem zorganizowanym jest całość złożona z ludzi wyposażonych w urządzenia potrzebne do wykonywania zadań, oparta na współdziałaniu poszczególnych osób ze względu na ich wspólny cel. Ponieważ zorganizowane działania ludzkie zmierzają do określonego celu, sprawą istotna jest sprawność działania mierzona kryteriami prakseologicznymi. Wyróżniamy 3 kryteria działania:

  1. skuteczność

  2. ekonomiczność

  3. korzystność.

35. Skuteczność działania i próg skuteczności.

Za skuteczne uważa się takie działanie, które zmierza do zamierzonego celu. Miarą skuteczności działania jest stopień osiągnięcia celu. Przy czym w ocenie skuteczności nie bierze się pod uwagę ani korzystności, ani ekonomiczności.

Pojęcie skuteczności jest pojęciem stopniowanym i możemy wyróżnić następujące stopnie skuteczności działania:

od tego celu nie oddaliło.

działanie częściowo skuteczne, takie, które w minimalnym stopniu zbliżyło działającego do celu.

36. Ekonomiczność działania.

(koszty- nakłady poniesione na przedsięwzięcie)

Ze względu na ekonomiczność można wyróżnić 3 rodzaje:

(W- wynik użyteczny; K- koszty)

37. Korzystność działania.

Inaczej cenność działania. Jest uzupełniającym kryterium ekonomiczności i skuteczności działania. Miarą korzystności jest stosunek W do K. Działanie jest korzystne, gdy przynosi korzyści, a niekorzystne, gdy przynosi straty. Korzystność może być swego rodzaju uzupełnieniem skuteczności działania. Ponieważ kryterium korzystności obejmuje wszystkie elementy efektów i nakładów zarówno zamierzonych i niezamierzonych skutków działania, jest możliwe, że okaże się tylko częściowo skuteczne, ale przyniosło niezamierzone pozytywne efekty, których cenność przeważyła brak całkowitego zrealizowania zamierzonego celu. Może się także okazać, że działanie jest skuteczne, albo jest to działanie nieskuteczne, ale korzystne. Może też być działanie nieskuteczne i niekorzystne zarazem.

38. Racjonalność działania.

Całość zorganizowanego działania powinna być oceniana z punktu widzenia racjonalności, a zatem ustalenia czy działalność jest zgodna z obiektywnym stanem rzeczy (racjonalność rzeczowa), bądź jest zgodna z wiedzą o rzeczywistości (racjonalność metodologiczna).

O ile poprzednie rozwiązania były poświęcone różnym aspektom organizacji

39, 41. Organizacja formalna, świadoma i nieświadoma .

Organizacja formalna + org. nieformalna= organizacja całkowita.

Na każdą organizację całkowitą składa się:

Część org. nieformalnej stanowi wraz z całą organizacją formalną organizację świadomą,

bo obejmuje cele i stosunki organizacyjne objęte świadomością choćby niektórych członków rozpatrywanej jednostki organizacyjnej i rozpatrywanej grupy grup stosujących poza tą jednostką. Pozostała część organizacji nieformalnej odpowiada org. nieświadomej. Natomiast org. formalna jest zawsze częścią org. świadomej.

Nie można bowiem sformułować tego, co nie zostało uświadomione. Świadomość jednak jest z reguły niezupełnie elokwentna do rzeczywistości, dlatego możemy powiedzieć, że org. formalna jest niezupełnie wiernym obrazem odpowiedniej części org. rzeczywistej.

Różnice między org. formalną, a org. rzeczywistą może odnosić się do:

Organizacja formalna- to utrwalony w przepisach i schemat działania i stosunków części, które mają się współprzyczyniać do powodzenia całości. Przeciwieństwem org. formalnych jest org. nieformalna, która dostrzega potrzebę wyodrębnienia org. formalnej. Np. Amerykanin Bernart.

40. Formalizacja organizacji i jej wpływ na sprawność.

Formalizacja- jest także pojęciem stopniowanym, ze względu na stopień sformalizowania można jako punkty graniczne, z jednej strony uznać stopień formalizacji =0, tj. niesformalizowane, a z drugiej strony przeformalizowane.

Optimum formalizacji powinno znajdować się mniej więcej pośrodku, tzn. pomiędzy niesformalizowaniem a przeformalizowaniem, w innym wypadku mamy bowiem do czynienia z org. zbyt sztywną, albo zbyt chaotyczną, czyli niesformalizowaną.

Inną okolicznością, od której zależy prawidłowy system formalizacji jest zakres zazębienia się w działalności jednych jednostek organizacyjnych z działalnością innych.

Formalizacja dot. zarówno org. ujmowanej statycznie (czyli statycznych struktur organizacyjnych), jak i org. rozpatrywanych dynamicznie.

Najczęstsze ujmowanie tych procesów może nastąpić zanim zajdą rzeczywiste fakty organizacyjne, wówczas ma to istotne znaczenie zarówno dla org. formalnej, jak i nieformalnej. Częściej jednak formalne ujęcie elementów org. następuje export, czyli jako potwierdzenie faktów, które już nieformalnie zostały dokonane.

Najczęstszym sposobem formalizowania jest utrwalenie organizacji za pomocą przepisów prawnych.

43. Pojęcie i rodzaje grup nieformalnych.

Rodzaje grup nieformalnych w ramach instytucji, czyli org. formalnych: grupy korzystne, niekorzystne, obojętne.

Grupy ofensywne i defensywne:

Grupy altruistyczne i egoistyczne:

Grupy poziomowe i pionowe:

strukturze organizacyjnej. Grupy te występuję w różnych komórkach organizacyjnych choć może się zdarzyć, że w tych samych też mogą wystąpić. Funkcje przywódcy w tych grupach pełni osoba najwyżej postawiona w hierarchii organizacyjnej i otacza opiekę nad osobamo postawionymi niżej.

organizacyjnej, grupy te mają charakter defensywny, jeżeli ich działania mają na celu ochronę członków tej grupy przed skutkami jakiegoś kryzysu. Mogą mieć charakter ofensywny, dążą do wywołania zmian w interesie członków grupy, dążące do np. korzystniejszej grupy reorganizacyjnej.

Grupy przypadkowe i trwałe:

formalnej. Powiązania między nimi najczęściej nie wynikają z chęci osiągnięcia celów materialnych. Członkowie tych grup należą do innych grup nieformalnych, zwłaszcza pionowych i poziomych.

przyjęcia wyraźnej struktury wewnętrznej. Zazwyczaj w tych grupach każdy z członków wypełnia swą rolę ze zgodnie przyjętym przez grupę kodeksem moralnym.

Te grupy mają swojego lidera.

45. Budowa modelu działania zespołowego.

Etapy tworzenia modelu inwestycji działania zorganizowanego (zespołowego):

Czynność to- określenie celu, którego realizacji instytucja ma służyć. Odpowiednio do zmniejszających się celów różnych instytucji inna jest jej konstrukcja wewnętrzna. Inne cele przyświecają instytucjom cywilnym, a inne instytucjom wojskowym. Dokonujemy podziału celu, na cele coraz trudniejsze, większe, aż do wyodrębnienia celu, który może być realizowany na jednym stanowisku pracy. W ten sposób powstała konkretyzacja celu podstawowego.

Mogą być również działania ekonomiczne:

46. Zasady tworzenia indywidualnych stanowisk pracy.

  1. Zasada przystosowalności- postuluje, by przy grupowaniu zadań na danym stanowisku

pracy nie gromadzić na jednym stanowisku tylu zadań i tak dalece pracochłonnych, że przeciętny pracownik o normalnych kwalifikacjach nie będzie w stanie im podołać. Nie należy stwarzać sytuacji, w których sformułowany zbiór zadań nie jest wystarczający dla wykorzystania kwalifikacji pracownika.

  1. Zasada należytej szczegółowości- szczegółowość opisu zadań i obowiązków powinna

umożliwiać wyraźne rozgraniczenie zakresu działań stanowiska od stanowisk sąsiednich tak, aby zakresy te nie zachodziły na siebie i by nie powstawały pomiędzy stanowiskami obszary niczyje.

  1. Zasada proporcjonalnej wagi powierzonych zadań- postuluje, by w wykazie zadań

określić wagę i znaczenie każdego z powierzonych obowiązków.

  1. Zasada równomierności bodźców i nacisków- Simon i Starościak w literaturze

polskiej zauważyli stanowisko, które nazwali „Prawem Greshaima”- wypieranie problemu mniej konkretnego przez bardziej konkretny. Jeżeli w zakresie czynności zadania i obowiązki będą określane z niejednakową precyzją, to ciężar zainteresowania wykonawcy przesunie się z mniej konkretnego na bardziej konkretny. W tym bowiem kierunku działają zarówno naciski, jak i pewne bodźce. Im zadanie jest bardziej konkretne, tym łatwiej każdemu, głównie zwierzchnikowi, zauważyć nawet najdrobniejsze zaniedbanie, ponieważ to zaniedbanie powoduje zwykle przykre konsekwencje, stąd pojawia się element nacisku. Element bodźca bierze się stad, że każdy czuje potrzebę stwierdzenia wyników swojej pracy i chce, aby wyniki zauważyli inni. Im zadanie jest bardziej konkretne, tym bardziej widoczne są rezultaty poczynionych wysiłków, tym praca jest dla wykonawcy atrakcyjniejsza. Pod wpływem jednokierunkowego oddziaływania nacisku i bodźca następuje wykrzywienie założonych proporcji w wykonywaniu zadań. Rodzi to potrzebę dodatkowego wysiłku ze strony kierownictwa w celu niwelowania owych zniekształceń.

  1. Zasada samorealizacji- postuluje powierzyć pracownikowi zadania, które łączą się z

jego umiejętnościami i które dają szansę zaspokajania ambicji.

  1. Zasada wywodliwości- wszelkie zadania figurujące w opisie stanowiska pracy

powinny być wyprowadzone z zadań nadrzędnych obciążających jednostkę wyższego szczebla.

  1. Zasada doskonalenia kadr.

  2. Zasada racjonalnej reszty- to zadanie, które mieści się w zakresie czynności danej

komórki organizacyjnej.

  1. Zasada automatycznego zastępstwa-

tendencji przemieszczania się celów, aby nie powstała sytuacja, w której pracownik na stanowisku powołanym doświadczeniem pewnych usług społeczeństwu większa część czasu pracy poświęca obsłudze własnej komórki organizacyjnej.

pracownikowi zajmującemu dane stanowisko zaplanowanie własnych zajęć.

zachodzą newralgiczne powiązania ze stanowiskami innymi, gdzie niedopasowanie w tym względzie może grozić poważnymi niebezpieczeństwami

postawie dane stanowisko pracy jest obciążone prawidłowo i czy pracownik jest w stanie wykonać prace terminowo.

umożliwiła określenie kryteriów wykonywania pracy.

48. Centralizacja i decentralizacja jako determinanta rozmieszczenia obowiązków.

Przekazywanie obowiązków kierowniczych wiąże się z przekazywaniem uprawnień i odpowiedzialności. Nie oznacza to, aby można było wszystkie obowiązki i uprawnienia umieścić na najniższym szczeblu kierowania, gdyż oznaczałoby to zbędność kierowania w ogóle. Z problemem rozmieszczenia obowiązków na poszczególnych szczeblach kierowania wiąże się z kolei zagadnienie centralizacji i decentralizacji.

W przedsiębiorstwie o prostej strukturze organizacyjnej i nieskomplikowanych procesach technicznych tworzy się tzw. bezwydziałowe struktury organizacyjne. Na takiej strukturze kierownictwu przedsiębiorstwa podlegają bezpośrednie odcinki produkcyjne kierowane przez mistrzów, a w skład tych linii produkcyjnych wchodzą stanowiska robocze kierowane przez brygadzistów.

Natomiast w dużych przedsiębiorstwach o rozbudowane strukturze wprowadza się piony jako ogniwa organizacyjne. Pion obejmuje szereg hierarchicznie tworzonych komórek lub stanowisk, o zbliżonym charakterze pracy lub podobnych funkcjach podlegających jednemu kierownikowi.

Pojęciem służb określa się komórki lub stanowiska pracy o jednakowych wyspecjalizowanych funkcjach realizujących je dla potrzeb różnych komórek i stanowisk pracy usytuowanych w różnych planach organizacyjnych, np. służby kontroli jakości, transportowe.

Istnieją 2 możliwości organizacyjnego usytuowania służb:

kierownikowi i wchodzą w skład jednej komórki organizacyjnej lub planu, Wykonują swoje zadania na zasadzie oddelegowania do innych ogniw organizacyjnych z zachowaniem niezależności służbowej od kierownictwa ogniwa obsługiwanego. Centralizacja- oznacza przesunięcie kompetencji do podejmowania decyzji na szczebel najwyższy.

kierownicze. Decentralizacja- oznacza przekazywanie tych kompetencji na szczeble niższe. Cechy charakteryzujące stanowiska kierownicze to:

-spełnienie funkcji kierowniczej

-podlega mu zespół pracowniczy

-określony zakres władzy organizacyjnej

-pełna jednoosobowa odpowiedzialność w ramach zakresu czynności kierownika i jego zespołów.

Pojęcia centralizacji i decentralizacji są stopniowane. Najczęściej mówimy w trojaki sposób:

  1. Jako zwiększenie centralizacji- ma to miejsce wtedy, gdy prawo do decyzji

umieszczamy w instancji niższej niż poprzednio (decentralizacja odwrotnie)

  1. Jako rozszerzenie centralizacji- gdy na tych samych szczeblach centralizuje się więcej

rzeczowych zakresów spraw. Centralizacja będzie większa, gdy więcej rzeczowych zakresów spraw ulegnie przesunięciu o taką samą liczbę szczebli.

  1. Jako pogłębienie centralizacji- gdy na tych samych szczeblach centralizują się te same

rzeczowe zakresy spraw. Lecz centralizuje się je głębiej w sensie, że przesunięty zostanie nie tylko ostateczny wybór wariantów, ale i przygotowanie decyzji.

Problem centralizacji i decentralizacji można rozpatrywać jako przesuniecie tych samych uprawnień albo wzdłuż drabiny instancyjnej (czyli hierarchii jednostek organizacyjnych danej rozczłonkowanej instytucji, albo wzdłuż drabiny hierarchicznej w ramach tej samej instancji).

49. Zasada tworzenia zespołów roboczych (komórek organizacyjnych).

II etapem instytucji jest łączenie indywidualnych stanowiska pracy w całości, tj. w komórki organizacyjne. Jest ona ogniwem organizacyjnym grupującym kilka lub kilkanaście stanowisk pracy o podobnych lub zbliżonych funkcjach zadań. Kontrola organizacji to samodzielne ogniwo organizacyjne.

Z punktu widzenia w hierarchii organizacyjnej komórki dzieli się na jednoszczeblowe (dzielą się bezpośrednio na stanowiska pracy); wieloszczeblowe (dzielą się na dalsze komórki).

Z punktu widzenia różnic w funkcjach komórek można je podzielić na:

(komórki produkcji)

współdziałania z nimi. Typowe kom. funkcjonalne: np. dział zbytu, transportu, inwestycji.

Komórki można podzielić też na:

odpowiedzialne za sztabowe.

50. Czynniki określające rozpiętość kierownictwa.

51. Metody określania rozpiętości i zasięgu kierowania.

Zasięg kierowania- to liczba wszystkich kierowników, czyli pracowników podległych pośrednio i bezpośrednio.

Rozpiętość kierowania- to liczba pracowników bezpośrednio podległa kierownikowi.

Liczba kierowników zależy od wielu czynników, w szczególności od wykonywanej pracy, od tego, czy są to sprawy proste czy złożone, czy są jednolite co do rodzaju, czy zróżnicowane, czy rozwiązywanie tych problemów w mniejszym czy większym stopniu rozstrzyga o powodzeniu całej instytucji.

Liczba osób, którymi efektywnie może kierować jeden przełożony zależy także od stopnia samodzielności pozostawionej przez kierownika podwładnym. Poza przesłankami obiektywnymi stopień samodzielności podwładnych uznany za właściwy zależy także od cech kierownika, jak i podwładnych.

Przy ustalaniu liczby pracowników, którymi efektywnie może kierować przełożony są 3 warianty:

1) Jeżeli kierownik ma dużo podwładnych- kontakty są zbyt krótkotrwałe albo zasadnicze.

2) Mimo, że charakteryzacja wymaga interwencji przełożonego, bywają załatwiane bez jego udziału.

3) Jeżeli kierownik ma za mało podwładnych:

Zasięg kierownika to liczba wszystkich pracowników.

52. Rodzaje więzi organizacyjnych.

Więź organizacyjną można zdefiniować jako rodzaj stosunków między częściami organizacji, który ma wpływ na powodzenie organizacji. Wyróżnia się następujące klasyczne typy więzi:

  1. Więź służbowa (hierarchiczna)- najistotniejszą jej cechą jest uprawnienie

przełożonego do decydowania o tym, co podwładny powinien robić w czasie pracy.

  1. Więź funkcjonalna- występuje w 2 postaciach:

-więź służbowa- między funkcjonalnymi przełożonymi, a więc przełożonymi, którzy wydają decyzje tylko w ramach określonej funkcji, a podwładnymi.

-więź pomiędzy „członem funkcjonalnie uzależniający,”, a „członem funkcjonalnie uzależnionym”. Ten pierwszy nie decyduje o tym ,co ma robić drugi.

  1. Więź techniczna- polega na wzajemnym uzależnieniu członków zespołu, w korporacji

związanej z wymianą np. dokumentów czy informacji.

  1. Więź informacyjna- obejmuje obowiązek jednostronnego i lub wzajemnego

informowania się o wszystkich stanach rzeczy i ich zmianach, o których informujący wie, a informowany powinien się dowiedzieć, aby móc sprawnie wykonywać zadania i obowiązki.

  1. Więź społeczna- wynika z faktu, że w każdej instytucji mamy do czynienia z zespołem osób, taka więź powstaje samoczynnie.

53. Modele struktur.

Struktura organizacji instytucji może mieć różną budowę w zależności od charakteru instytucji, przedmiotu i rozmiaru jej działalności, zasięgu terenowego.

Kształt str. org. zdeterminowany liczbą szczebli hierarchicznych- w oparciu o te kryterium możemy mówić o strukturach smukłych i płaskich.

Płaska struktura- org. oznacza małą liczbę hierarchicznych szczebli zarządzania i w związku z tym zespoły prawnicze są liczniejsze, jest więcej ogniw organizacyjnych podporządkowanych jednemu kierownikowi. Ujemną stroną tej str. jest szybki formalny zasięg kierowania, który ogranicza bezpośrednie kontakty między kierownikiem zespołu, a jego członkami.

Smukła struktura- jest tu większa liczba hierarchicznych szczebli zarządzania i w związku z tym są liczne pośrednie stanowiska kierownicze między kierownictwem naczelnym, a stanowiskami pracy. Ujemna str. to oddalenie kierownictwa od bezpośrednich wykonawców. Do stron dodatnich należy zmniejszenie formalnego zasięgu kierowania. W konsekwencji zmniejszenie liczebności oddziałów kierownika na bezpośrednich podwładnych.

Liniowa struktura- szczególnie podkreśla się więzi, czyli zależności służbowe miedzy pracownikami, a kierownikiem, który jest podporządkowany kierownikami wyższego szczebla. Każdy pracownik otrzymuje polecenia tylko od jednego przełożonego i przed nim składa sprawozdanie z wykonywania poleceń. To samo dot. kierownika, który w pełni podlega kierownikowi wyższego szczebla (aż do najwyższego). W tej strukturze najpełniej można zrealizować zasadę jedności rozkazodawstwa. Do zalet zalicza się prostotę organizacji, łatwość wyraźnego rozgraniczenia praw i obowiązków poszczególnych komórek org. i stanowisk pracy zarówno kierowniczych i pracowniczych. Struktura ta umożliwia szybkie, operatywne i skoncentrowane działanie. Sprzyja utrzymaniu dyscypliny i jednolitości funkcjonowania instytucji. Do wad zalicza się wysoki stopień centralizacji zarządzania i z tym związane wymagania wysokich kwalifikacji kierowników poszczególnych szczebli z uwagi na pełne podporządkowanie im określonego zespołu osób. Znacznie są tu ograniczone możliwości wykorzystania inicjatywy pracowników, uprawnień pracy, w rezultacie może doprowadzić to do usztywnienia i osłabienia efektywności form i metod działania.

Funkcjonalna struktura- charakteryzuje się wyodrębnieniem i specjalizacją określonych funkcji zarządzania, takich jak planowanie, kontrola, finanse, itp. Podporządkowanie hierarchiczne również tu występuje, ale odgrywa rolę drugorzędną. Podstawowa cecha tej struktury to powierzanie określonych funkcji wyspecjalizowanym komórkom organizacyjnym i stanowiskom pracy zakładając, że ich oddziaływanie rozciąga się na wszystkie komórki org. i stanowiska pracy różnych szczebli. Taka struktura sprzyja podnoszeniu się poziomu komórek funkcjonalnych ze względu na konieczność opanowania stosunków wąskiego kręgu zagadnień, natomiast ujemnie wpływa na jednolitość kierownictwa. Kierownicy bowiem otrzymują polecenia od kilku zwierzchników funkcjonalnych, co sprawia, że przepływ poleceń i informacji osłabia ogólne kierownictwo i koordynuje kontrolę pracy.

Techniczna struktura- w tej str. więzi służbowe i funkcjonalne schodzą na plan dalszy. Decydujące znaczenie ma podział pracy i przebieg informacji.

Liniowo- sztabowa struktura- to str. kompromisowa, w której uwzględnia się jednocześnie podporządkowanie hierarchiczne i przydzielenie kierownikom poszczególnych szczebli grupy ekspertów w dziedzinach niezbędnych dla prawidłowego zarządzania.

54. Kryteria ocen funkcjonowania struktur organizacyjnych.

Argumenty przemawiające za strukturą płaską:

można łatwiej i poprawniej wykorzystać pracę takiego zespołu.

rozróżnienia wartości personelu, aniżeli w zespołach małych. To zagadnienie pojawia się jako ważne szczególnie wtedy, gdy zachodzi potrzeba selekcji personelu

wykonujących taką samą pracę, niż w osamotnieniu, albo wśród ludzi zatrudnionych w inny sposób. Zjawisko to przejawia się w warunkach, w których motywacja znajduje się poniżej optimum, a praca jest zespołowi pracowniczemu znana i nie wymaga rozwiązywania nowych problemów.

Problemów.

Istnieje też inny aspekt motywacji wiążący się ze strukturami:

polecenia, obniża efektywność tych poleceń, albowiem pozytywna relacja na nie jest odwrotnie proporcjonalna do drogi, jaką te polecenia mają do przebycia.

Argumenty przemawiające za struktura smukłą:

Wadą struktury smukłej i małych komórek jest to, że pracownicy wypatrują przydzielone im zadania z jednego punktu widzenia wąskich zadań ich komórki, stąd zjawisko paralaksy- polegające na jednostronności sądów. Okoliczność ta tym bardziej wymusza dokonywanie licznych uzgodnień i wysłuchiwania opinii, co prowadzi do dalszego spłacania poczucia odpowiedzialności. Zagadnienie odpowiedzialności łączy się z kolei z etyką zawodową. Tym mniej można spodziewać się wysokiego poziomu. Niebezpieczeństwo heterogonii celów jest tym silniejsze i tym częściej występuje z im bardziej rozdrobnioną strukturą mamy do czynienia. Heterogonia celów polega na przekształceniu środków wiodących do danego celu, w cel samoistny.

55. Problemy patologii organizacji.

Zakres zjawisk patologicznych będzie zależał od oceny poszczególnych instytucji. Zjawiska te mogą występować w organizacji statycznej, mogą dot. niektórych nazwisk lub całych stanowisk.

W literaturze patologia przedmiotu określa się słowem amortyzacji. Obejmuje ona takie zjawiska, jak: przeorganizowanie, przeinstruowanie, biurokratyzmem, technokratyzmem.

Witold Kieżun dzieląc patologiczne cechy całości organizacyjnej podzielił je na:

Wewnętrzne, zaliczył do nich:

Zewnętrzne:

kierowników funkcjami społecznymi i politycznymi.

57. Koszty innowacji:

Na gruncie nauki, zwłaszcza prakseologii wyróżnia się koszty:

pomieszczenia kosztów, wprowadzenie koncepcji w życie, zakup urządzeń, sprzętu.

reorganizacji ulega osłabieniu, gdyż marny wysiłek jest zużyty na przeprowadzenie reorganizacji, co powoduje, że spada efektywność pracy, stąd postulat, aby unikać reorganizacji, gdy jest nasilenie pracy.

inne niż dotychczas kryterium podziału pracy.

Zlikwidując lub przekształcając stanowisko pracy i zastępując je innym przekreśla się wtedy przydatność znacznego zakresu zdobytej przez pracowników specjalizacji. Zachodzi potrzeba specjalizowania się na nowo. Istnieje możliwość, iż specjalista odejdzie.

Każda komórka organizacyjna i stanowisko pracy współdziała z określonymi przepisami pracy, zakres swego współdziałania osiągają przepisy prawne, ale w dużej mierze nie są określone prawem, powstają w wyniku własnych przyzwyczajeń, sposobu wykonywania pracy.

58. Psychologiczne przygotowanie reorganizacji.

Reorganizacja- dostosowanie struktur organizacyjnych do zmieniających się warunków.

Podstawą decyzji dokonywania reorganizacji zawsze powinno być dokładne przeprowadzenie analizy całej sytuacji. Ma to istotne znaczenie dlatego, że każda reorganizacja kosztuje, sensowność jej zależy od tego, czy korzyści odniesione z przeprowadzenia reorganizacji przeważają jej koszty.

Aby reorganizacja przebiegała sprawnie i aby proces dostosowania do nowych struktur trwał możliwie krótko, należy uwzględnić postulowania przez psychologów wskazania:

  1. Aby nie wywoływać ostrego oporu przeciwko reorganizacji nigdy nie należy jej

rozpoczynać wówczas, gdy jakiekolwiek przejściowe przyczyny wywołały zdenerwowania załogi lub szczególne spiętrzenia zadań.

  1. Reorganizacja nie powinna być zaskoczeniem dla personelu.

  2. Należy wyznaczyć osoby popularne i lubiane do przedyskutowania ze swoim

środowiskiem proponowanej reorganizacji. Zaufani przekażą tą wiadomość tą wiadomość o wiele przyjemniej, niż osoby nie lubiane czy obojętne wśród pracowników.

  1. Należy nawiązać kontakt z przywódcami grup nieformalnych i starać się działać za ich

pośrednictwem.

  1. Należy wydobyć i pokazać korzyści osobiste, jakie może osiągnąć personel z

reorganizacji.

  1. Należy opublikować plany, wykresy, wyniki badań, które mają przekonać personel, że

reorganizacja jest przedsięwzięciem poważnym, przygotowanym i przemyślanym.

  1. Należy zaapelować do ambicji załogi i pobudzić ją do współdziałania.

  2. Nie należy działać gwałtownie, należy pozostawić czas na przemyślenie całej

koncepcji.

Reorganizacja wymaga wypracowania, co jest jednoznaczne z poniesieniem kosztów:

-związane z mechanizacją i rutyną

-związane z problemem reakcji łańcuchowej

-z reguły oddziałowuje na otoczenie niezależnie od tego, czy reakcje na zewnątrz mają pozytywne bądź negatywne znaczenie.

-wyróżniają się w specyficznym podejściu do norm prawnych. Żadna reorganizacja nie może odbywać się bez zmian przepisów bądź uchylenia znacznej liczby aktów prawnych.

-związane z przerywaniem ciągów działań sprowadzając się do zaprzepaszczenia całego wysiłku kierownika, skierowane na wypracowanie własnej polityki kierowania podwładnymi.

59. Sposoby przeprowadzania reorganizacji.

Wyróżnia się 2 sposoby: rewolucyjny i ewolucyjny.

Rewolucyjny- polega na nagłej radykalnej zmianie dokonywanej bez szerokiego uprzedzenia. Sposób ten jest zalecany w warunkach, w których przeprowadzenie reorganizacji sposobem ewolucyjnym, przekreślałby przeprowadzenie reorganizacji w ogóle.

Ewolucyjny-zalety to:

60. Pojęcie kierownictwa i kierowania.

Pojęcie kierownictwa można zrozumieć w szerszym lub węższym tego słowa znaczeniu. Jest to działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych rzeczy, inaczej jest to powodowanie. Aby coś działało zgodnie z wolą osoby kierującej. W węższym znaczeniu kierowanie to działanie zmierzające do spowodowania działania innych osób zgodnego z celem instytucji, którą kieruje.

W organizacji formalnej ten rodzaj przyjmuje różne nazwy:

-albo narzucają tą nazwę przepisy powszechnie obowiązujące, albo jest to kwestia tradycji. Kierownik zakładu pracy to najczęściej używana nazwa.

W organizacji nieformalnej również mamy do czynienia z różną terminologią dla określenia stanowisk kierowniczych. Odpowiednikiem terminu zwierzchnik w tej org. jest termin przywódcy, cieszy się on autorytetem.

Aby móc kierować ludźmi trzeba mieć nad nimi władzę, czyli władza nad ludźmi to możliwość kierowania nimi. Od władzy należy odróżnić autorytet: osobisty i urzędowy.

63. Źródła władzy i posłuchu.

Najważniejsze ze źródeł władzy to:

podporządkowuje się ze względu na przekonanie.

64. Style kierownika i determinanty.

Ze względu na stopień kolektywności możemy mówić o 3 typach kierowania: jednostkowy, kolektywistyczny, parlamentarny.

Wychodząc z założenia, że kierownictwo można również określić, składają się na to 2 fazy:

podjęcia decyzji.

Kierownictwo jednoosobowe najogólniej mówiąc polegałoby na samodzielnym przygotowaniu przez kierownika materiałów do podjęcia decyzji, podjęciu jej i przekazywaniu do działania.

W praktyce instytucji zarządzanych tego rodzaju jednoosobowe kierownictwo praktycznie nie istnieje. Najczęściej jest jednak tak, że jednoosobowe kierownictwo sprowadza się do podjęcia przez kierownika decyzji na podstawie materiałów przygotowanych przez podwładnych. W fazie przygotowania decyzji do wykonywania z jednoosobowym kierownictwem mamy do czynienia, wtedy gdy zespół jest niewielki, a przekazywanie decyzji następuje w stanie, a w innych przypadkach z reguły w przekazywaniu uczestniczy więcej niż 1 osoba.


Wyszukiwarka