NOWOCZESNE METODY
ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
Autor opracowania Marcin SMAGACZ
Opracowanie zawiera odpowiedzi na 10 z 11 zagadnień, jakie obowiązują studentów Administracji Publicznej na zaliczenie przedmiotu tj. ćwiczeń
Kontakt.
Zarządzanie to: organizowanie, kierowanie, planowanie, kontrolowanie oraz motywowanie, uczy jak planować, organizować oraz kontrolować swoją pracę a także działania innych dla osiągnięcia wspólnego celu.
Wyzwania zarządzania:
- poprawa jakości produktów i usług, poprawa jakości pracy w ogóle, zarządzanie przez jakość ISO
- troska o klienta, sprawna obsługa klienta i ścisły kontakt firmy z klientem
- ograniczone zasoby przedsiębiorstwa; racjonalne gospodarowanie zasobami, począwszy od ludzi a na zasobach finansowych, rzeczowych kończąc. Celem firmy jest maksymalizacja efektów działania.
- zarządzanie przez delegowanie uprawnień - autonomizacja jednostek produkcyjnych, wydziałów, samodzielność i lepsze związanie wynagrodzeń z wynikami pracy
- popieranie przedsiębiorczości i innowacyjności na każdym szczeblu zarządzania
- poprawa jakości kadry kierowniczej
ZAGADNIENIE NR. 1 - Patologie systemu zarządzania
1. Utrata motywacji ze strony personelu : przyczyna brak jednorodnej, przejrzystej kultury organizacyjnej, pewnych wspólnych dla wszystkich reguł gry
2. niska produktywność, która objawia się zwiększeniem zatrudnienia, z jednej strony specjalizacja, rozczłonkowanie działalności oraz poliwalencja, każdy w firmie zajmuje się wszystkim. Sposobem naprawy sytuacji jest totalna reorganizacja przedsiębiorstwa, nowy podział ról i funkcji, taki podział który zapewni każdemu członkowi organizacji określony rodzaj zadań.
3. słabość kadry kierowniczej, będąca często wynikiem ograniczania się przedsiębiorstwa w zakresie rekrutacji jedynie do personelu wewnętrznego. Problem ten można rozwiązać dopuszczając do organizacji tzw. świeżą krew, a także poprzez zapewnienie pracownikom systemu szkoleń.
4. biurokratyzacja życia organizacyjnego - objawia się nadmierną formalizacją. Rozwiązaniem jest tzw. odhumanizowanie procedury.
5. system informacyjny: informacje mogą być produktem i mogą być procesem. Problem z informacją w postaci produktu to
a) przeciążenie informacyjne, które objawia się
- wydłużeniem czasu podjęcia decyzji,
- wydłużeniem czasu związanego z wyszukaniem informacji,
- podniesieniem kosztów przetwarzania informacji
- zwiększeniem niespójności informacji
- utratą motywacji do pracy.
b) dwuznaczność informacji będące wynikiem
- stosowania niejednolitego oznaczenia
- stosowaniem liczb bez oznaczenia jednostek miar
- posługiwania się żargonem zawodowym
c) anemia informacyjna: to zjawisko przeciwstawne do przeciążenia informacyjnego, prowadzi do ślepoty organizacyjnej
- informacje zdezaktualizowane
- informacje rozproszone i niekompletne
. informacja jako proces:
- zaleganie informacji związane z przeciążeniem organizacyjnym, niedrożnością kanałów komunikacyjnych
- różna interpretacja tej samej informacji przez dwie lub więcej osób, dwuznaczność informacji
- przepływy informacyjne nie nadążają za przepływani logistycznymi - zawał informacyjny.
ZAGADNIENIE NR. 2 - Klasyfikacja problemów zarządzania oraz proces podejmowania racjonalnych decyzji kierowniczych
1. Klasyfikacja problemów.
W literaturze najczęściej utożsamia się proces podejmowania decyzji z procesem rozwiązywania problemów. Najczęściej przez decydowanie rozumie się dokonywanie nie losowego a więc świadomego, wyboru jednego z wielu możliwych sposobów postępowania. Kierowanie współczesną instytucją gospodarczą wymaga jednak czegoś więcej niż tylko świadomego decydowania, wymaga postępowania które zapewniałoby maksimum trafnych decyzji, a zatem takiego postępowania w wyniku którego decyzja kierownicza sprowadzałaby się jednego z szeregu przygotowanych i odpowiednio uzasadnionych rozwiązań.
W literaturze przedmiotu można wyróżnić dwa podstawowe kierunki postępowania w procesie decyzyjnym: kierunek ilościowy oraz jakościowy. W rzeczywistości wydaje się jednak, że rozwiązaniem najbardziej optymalnym jest korzystanie z osiągnięć obu tych kierunków, a wszystko po to by podjęte decyzje były jak najbardziej racjonalne. Zgodzić się należy jednak, że w praktyce nie ma decyzji racjonalnych w pełni tego słowa znaczenia, człowiek nie jest bowiem w stanie objąć wszystkich możliwych wariantów działania. Stąd też przyjmuje się iż decyzją racjonalną jest decyzja oparta o kryterium satysfakcji.
Jako że podstawowym podmiotem zarządzania jest człowiek, od którego przede wszystkim zależy funkcjonowanie organizacji i dokonywanych w niej zmian, duża część problemów jakie stają przed kierownictwem instytucji to problemy organizacji i zarządzania. Są to niekiedy problemy bardzo skomplikowane wymagające pogłębionych badań, to też istotnym jest ustalenie pewnej metodyki postępowania przy rozwiązywaniu problemów.
Problem jest rodzajem zadania którego nie można rozwiązać za pomocą posiadanego zasobu wiedzy. Jeśli problem ma być rozwiązany w sposób pozytywny to istnieje potrzeba pozyskania informacji, które przekraczają posiadany zasób wiedzy. Informacje te stanowią materiał dla twórczych koncepcji które powinny znaleźć swoje odzwierciedlenie w konkretnym rozwiązaniu problemu i decyzji kierowniczej.
Klasyfikacja problemów:
1. ze względu na charakter problemu:
- dewiacyjne (dewiacja/odchylenie) - takie zadania, które pojawiają się gdy jakaś praca jest zaplanowana, ale powstają odchylenia od tego co zostało zaplanowane / Techniki możliwe do zastosowania: analiza wartości pracy, mierzenie i normowanie pracy, metody wartościowania i kwalifikowania pracy/
- twórcze, innowacyjne - łączą się z koniecznością rozwoju przedsiębiorstwa, zwiększające się wymagania rynku wymuszają na przedsiębiorstwie wprowadzenie zmian, które pozwolą sprostać tym wymaganiom, należy zatem poszukiwać, znaleźć i zaprojektować zupełnie nowe rozwiązania. /stosujemy techniki twórczego myślenia, heurystyczne/
- optymalizacyjne - powstają w wyniku konieczności wprowadzenia zmian o charakterze modyfikacyjnym w dotychczasowym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa ze względu na zmiany w otoczeniu.
2. ze względu na stopień złożoności przedmiotów organizowania:
- stosunkowo proste - zadania, które można rozwiązać, przy wykorzystaniu znanych i nieskomplikowanych technik badawczych, dotyczą np. pojedynczego stanowiska pracy
- złożone - zadania, które swym zakresem obejmują większe komórki organizacyjne, np.wydział, oddział. Zwykle wymagają pomocy specjalistów - konsultantów.
- wysoce złożone - zadania, które swoim zasięgiem obejmują całe przedsiębiorstwo, zwykle muszą być realizowane w szerszych przedziałach czasowych.
3. z punktu widzenia przedziału czasu możemy mówić o:
- problemach zarządzania operacyjnego - dotyczą funkcjonowania organizacji na co dzień, obejmują swym zasięgiem wszystkie podstawowe funkcje przedsiębiorstwa
- problemach zarządzania strategicznego - posiadają kluczowe znaczenie dla całego przedsiębiorstwa i dotyczą długofalowych celów, kierunków i sposobów działania.
4. ze względu na miejsce powstawania problemów w strukturze organizacyjnej:
- problemy organizacji związane z organizacją działalności podstawowych instytucji oraz jej obsługi
- problemy organizacji zarządzania instytucją (problemy w sferze podsystemu zarządzania)
Schemat postępowania w rozwiązywaniu problemów.
W ramach wspomnianego schematu możemy wyróżnić następujące fazy: określenia problemu i diagnozy, poszukiwania rozwiązań, decyzji, określenia efektów zmian.
etapy cyklu rozwiązywania problemów organizacyjnych
Ustalenie celu i przedmiotu badania
Zbieranie informacji o przedmiocie badania
Krytyczna ocena i analiza zebranych inf.
Poszukiwanie usprawnień i wybór wariantu optymalnego
Opracowanie projektu usprawnień
Ocena efektów
Przygotowanie do wdrożenia i wdrożenie
Kontrola poprawności stosowania i ocena wyników
ZAGADNIENIE NR. 3 - Pojęcie oraz klasyfikacja metod i technik organizatorskich
metoda organizatorska - usystematyzowane, oparte na naukowych zasadach badawczych postępowania, mające na celu rozwiązanie problemów organizacyjnych w instytucjach istniejących lub powstających; służy do rozwiązywania problemu; na metodę składa się kilka technik
technika organizatorska - określone wzorce postępowania, składające się z dwóch podstawowych elementów:
- instrumentów badawczych, które mogą występować w postaci modelu graficznego (formularze kart, wykresy), modelu fizycznego (makiety, modele trójwymiarowe), modelu matematycznego, przyrządów specjalistycznych
- sposobów wykorzystania instrumentów w celu realizacji założeń metody
klasyfikacja metod organizatorskich: metody doskonalenia organizacji:
* diagnostyczne - służą do rozwiązywania problemów
* prognostyczne - służą do rozwiązywania problemów tworzenia nowych instytucji
* diagnostyczno-prognostyczne - umożliwiają postawienie diagnozy, z której tworzą się koncepcje nowej organizacji
rodziny metod:
1. per exellence organizatorskie (dosł. wykorzystywane w organizacji)
- badanie metod pracy
- mierzenie pracy
- normowanie pracy
- analiza wartości organizacji
- wartościowanie pracy
- koordynowanie procesów pracy w czasie
- organizowanie procesów pracy w przestrzeni
2. wykorzystywane w organizowaniu (zapożyczone z innych nauk)
- metody socjopsychologiczne
- metody ergonomiczne
- badania operacyjne
- metody sieciowe
- metody ekonometryczne
- metody informatyczne
- metody heurystyczne
ZAGADNIENIE NR. 4 - Analiza dokumentacji
Brak
ZAGADNIENIE NR. 5 - Cykl organizacyjny
Wysoka sprawność a zwłaszcza zdumiewające efekty pracy dobrze zorganizowanej wymagają nie tyle nadludzkiej pracowitości, co pewnego wysiłku umysłowego, a więc obmyślenia i przygotowania całego działania. Dobrze zaplanowane i zorganizowane działanie człowieka powinno odbywać się według pewnego, jednolitego schematu zwanego cyklem działania zorganizowanego albo cyklem organizacyjnym.
Cykl organizacyjny jest logicznym układem następujących, uzależnionych od siebie etapów:
- uświadomienie sobie (i członkom zespołu) końcowych celów działania, które chcemy osiągnąć,
- zbadanie środków którymi dysponujemy oraz warunków przyszłego działania, aby osiągnąć zamierzony cel,
- planowanie działania czyli obmyślenie środków i sposobów działania, dostosowanych zarówno do celu jak i warunków działania,
- pozyskanie i przygotowanie środków, ludzi i warunków niezbędnych do wykonania planu,
- realizowanie wykonania planu,
- kontrola polegająca na porównaniu realizacji oraz wyników końcowych ze stanem pożądanym lub odpowiednimi wzorcami, a także na określeniu wniosków na przyszłość.
FAZA PREPARACJI
W cyklu organizacyjnym kładzie się nacisk na fazę preparacji, ponieważ dobre obmyślenie i przygotowanie działania jest połową sukcesu.
ZAGADNIENIE NR. 6 - Ogólne metody organizatorskie /podejście diagnostyczne i prognostyczne/
Podejście diagnostyczne - projektowanie organizatorskie metodą diagnostyczną polega najogólniej na badaniu stanu wyjściowego, (dotychczasowego) A, postulatywnym zarysowaniu stanu pożądanego B oraz na poszukiwaniu sposobów i dróg prowadzących od A do B. Metoda diagnostyczna opiera się na przekonaniu, że organizację dotychczas funkcjonującego systemu można usprawnić tylko poprzez identyfikację, diagnozę i ocenę stanu istniejącego, wykryciu wszelkich nieprawidłowości oraz zaprojektowaniu i wdrożeniu niezbędnych usprawnień.
Diagnoza polega na rozpoznaniu badanego przypadku poprzez:
- poznanie istniejącej sytuacji,
- zaliczenie do znanego typu lub gatunku,
- określenie podstawowych niedomagań i zakłóceń,
- wyjaśnienie przyczyn badanego stanu rzeczy,
- określenie fazy rozwoju,
- przewidywanie dalszego rozwoju i skutków
Sama procedura metody diagnostycznej wymaga uwzględnienia następujących faz:
a) wstępnej, polegającej na określeniu celu i przedmiotu badania /zwykle badanie całej organizacji jest trudne, dlatego przedmiotem badania są tylko niektóre podsystemy/.
b) podstawowej, na którą składają się etapy:
- rejestracji faktów stanu dotychczasowego /w podejściu diagnostycznym do ważnych źródeł informacji należą: proces, człowiek, dokumentacja techniczna, organizacyjna i ekonomiczna, oraz wyrób. Ważnym źródłem są też wiedza i doświadczenie a nawet intuicja. W zależności od celu i charakteru badania można korzystać z wielu technik gromadzenia informacji, takich jak choćby obserwacja bezpośrednia, techniki fotofilmowej, technik kartowania i innych/
- krytycznej oraz konstruktywnej oceny i analizy stanu istniejącego /celem jest tutaj uzasadnienie lub zakwestionowanie istniejących rozwiązań, poddanie obiektywnej, rzeczowej i systematycznej ocenie, stanu aktualnego, ustalenie możliwych wszystkich wariantów usprawnienia tego systemu, oraz wybór wariantu optymalnego// pięć podstawowych sposobów doskonalenia organizacji to: eliminacja, zmiana, łączenie, dzielenie, upraszczanie/
- projektowania wariantów rozwiązań,
- wyboru wariantu optymalnego /w procesie wyboru optymalnego wariantu usprawnień należy uwzględnić kryterium: celowości, realności, ekonomiczności, bezpieczeństwa i higieny pracy, psychofizjologiczne, ekologiczne/
c) końcowej, składającej się z etapów:
- przygotowania warunków do wdrożenia i wprowadzenia nowego rozwiązania /w procesie wdrażania nowych rozwiązań nie należy lekceważyć oporów i trudności (reguła przekory Le Chatelier), pojawiające się opory i trudności rzutują na efekty wdrożeniowe zmian, które ujawniają się z poślizgiem czasowym. Pamiętać należy, że przy zbyt częstych i nerwowych zmianach nie osiąga się efektów spodziewanych a traci korzyści dotychczas posiadane.
- kontroli realizacji i analizy efektów. /wdrażanie zmian jest korzystne jedynie wtedy, gdy suma szeroko pojętych efektów przekracza w końcowym rachunku wysokość poniesionych nakładów. Do rzeczywistej oceny wszystkich efektów i kosztów konieczny jest rachunek ekonomiczny przeprowadzony w dłuższym przedziale czasu, pamiętać należy o długim okresie docierania się zmian, oraz o rachunek efektywności wymaga spojrzenia systemowego i kompleksowego na organizacje, zważywszy, że niektóre z efektów mogą się ujawniać w odległych podsystemach.
Metoda diagnostyczna znajduje zastosowanie głównie w usprawnianiu organizacji już istniejących. Głównym mankamentem tej metody jest budowa i projektowanie organizacji jedynie na przeszłości i teraźniejszości.
Podejście prognostyczne - Podstawą metody prognostycznej jest przekonanie, że dokonanie istotnego usprawnienia organizacji jest możliwe jedynie w oderwaniu od istniejących rozwiązań, które obciążają psychicznie organizatora, a przez to rzutują ograniczająco na projektowany system i nie pozwalają na nowatorskie spojrzenie. Metoda prognostyczna wychodzi z syntezy tzw. systemu idealnego. System idealny jest to twór pod każdym względem najdoskonalszy, działający bez jakichkolwiek ograniczeń i realizujący swoje zadania w idealnych warunkach. System taki ma charakter jedynie teoretyczny w rzeczywistości nie osiągalny. W procesie konstrukcji systemu idealnego uwzględnia się informacje o najnowszych rozwiązaniach światowych, wyniki najnowszych badań naukowych. Wychodząc od koncepcji idealnej następnie dopiero wprowadzając do modelu zmienne urealniające jego funkcjonowanie w rzeczywistości poszukujemy rozwiązania realnego. System realny jest więc kompromisem pomiędzy tym co jest absolutnie najlepsze a tym co możliwe.
Graficznym odzwierciedleniem podejścia prognostycznego jest tzw. trójkąt kosztów. Jego podstawę stanowię koszty funkcjonowania systemu rzeczywistego, wierzchołek zaś koszty zerowe systemu idealnego.
system idealny teoretyczny
perspektywiczny system idealny
system idealny technicznie osiągalny
system zaprojektowany metodą prognostyczną i przez nas proponowany
system usprawniony np. metodą diagnostyczną
system dotychczasowy
koszty funkcjonowania
- system idealny perspektywiczny zakłada prawie idealne warunki funkcjonowania, wprawdzie dziś nieosiągalne ale być może realne w realnie odległej perspektywie
- system idealny technicznie osiągalny, mógłby być aktualnie realizowany przy założeniu wykorzystania wszystkich światowych osiągnięć.
Metoda prognostyczna projektowania organizacji charakteryzuje się w konfrontacji z metodą diagnostyczną wieloma zaletami.:
- możliwość jej zastosowania w projektowaniu organizacji od podstaw,
- koncentrowanie swojej uwagi na systemie idealnym a nie stanie rzeczywistym,
- pominięcie czasochłonnego i kosztownego etapu rejestracji stanu dotychczasowego,
- wyeliminowanie nieprzyjemnej krytycznej oceny stanu idealnego
ZAGADNIENIE NR. 7 - Metody planowania /metody scenariuszowe, metodyka budowy biznes planu przedsiębiorstwa/
1. Metody scenariuszowe. - współczesne przedsiębiorstwa działają w coraz bardziej złożonych i zmiennych warunkach. Powoduje to, że nieustannie poszukuje się sposobów rozpoznania i ograniczenia niepewności oraz minimalizacji ryzyka. Rozpoznaniu przyszłości służą metody prognozowania i planowania, które dzielą się na ilościowe, polegające na wykorzystaniu informacji statystycznych o kształtowaniu się przeszłości, oraz jakościowe, które oparte są głównie na wynikach myślenia intuicyjnego, osądach i nagromadzonej wiedzy.
Metoda scenariuszowa polega na budowaniu wielu wariantów scenariuszy przyszłości, czyli konstruowaniu logicznego przypuszczalnego opisu zdarzeń, jakie mogą wystąpić w przedsiębiorstwie lub w jego otoczeniu w przyszłości, aby wybrać odpowiednie cele i przygotować odpowiednie strategie działania. Istota metody scenariuszowej polega więc na prowadzeniu systematycznych studiów nad przyszłością przedsiębiorstwa, bądź jego otoczenia. Stąd też podstawowym elementem tej metody jest scenariusz przyszłości, który stanowi pewną hipotetyczną wizję przyszłości przedsiębiorstwa.
Scenariusze mogą mieć charakter eksploracyjny lub antycypacyjny. Istota scenariuszy eksploracyjnych jest opis ciągu zdarzeń prowadzący w sposób logiczny od sytuacji wyjściowej do możliwej przyszłości z uwzględnieniem dominujących tendencji. Scenariusze antycypacyjne zawierają natomiast obrazy przyszłości, które określa się jako pożądane, wynikające z zakładanych zmian w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, niezbędnych, aby te stany osiągnąć.
Do głównych typów scenariuszy stosowanych w planowaniu zalicza się scenariusze przyszłości przedsiębiorstwa i scenariusze otoczenia przedsiębiorstwa.
Scenariusze przyszłości przedsiębiorstwa. Konstruowanie scenariuszy przebiega zawsze wariantowo. Oznacza to, że opracowuje się wiele różnych wersji przypuszczalnego biegu wydarzeń i odpowiednio do nich projektuje sposoby zachowania przedsiębiorstwa (odmienne strategie, odmienne plany przedsięwzięć). Scenariusze przyszłości mogą mieć zatem różny charakter. Mogą to być scenariusze zakładające szybki wzrost, wzrost umiarkowany, bądź też utrzymanie pozycji na rynku i kondycji ekonomicznej na dotychczasowym poziomie, a nawet ograniczenie działalności.
Scenariusze otoczenia przedsiębiorstwa. Scenariusze tego typu dotyczą przede wszystkim rynku /mikrootoceznia/ zarówno w sensie ekonomicznym jak i organizacyjnym, a więc głównych konkurentów obecnych i prawdopodobnych, odbiorców i dostawców czy producentów wyrobów substytucyjnych. Scenariusze otoczenia mogą określać także przyszłość takich segmentów makrootoczenia jak: obszar polityczny, społeczny, czy technologiczny.
Współcześnie metody scenariuszowe traktuje się przede wszystkim jako narzędzie planowania strategicznego, to też zarówno scenariusze przyszłości przedsiębiorstwa jak i otoczenia stanowią istotne narzędzie formułowania celów strategicznych oraz podstawę wyboru jego dalszej strategii działania. W praktyce najczęściej przygotowuje się scenariusze oparte na założeniu, że w rozważanym przedziale czasu nastąpi:
a) nowa sytuacja w zakresie wykorzystania nowych technologii ważnych zasobów
b) nasilenie się walki konkurencyjnej
c) zmiana przepisów prawnych
W literaturze metody scenariuszowe dzieli się na trzy grupy
a) możliwych potencjalnych zdarzeń, istota tego scenariusza polega na stworzeniu opisu rozwoju sytuacji w otoczeniu przedsiębiorstwa i zaprojektowaniu odpowiedniej reakcji
b) symulacyjne, opracowuje się w odniesieniu do konkretnego problemu
c) stanów otoczenia, zawierają ocenę siły wpływów poszczególnych czynników i procesów zachodzących w otoczeniu na dane przedsiębiorstwo. Mogą być opracowywane w wersjach; optymistycznej, pesymistycznej, niespodziankowej, bądź najbardziej prawdopodobnej.
Metody scenariuszowe mają wiele zalet, w szczególności:
- pomagają kierownictwu w wytyczaniu celów,
- zwiększają skuteczność podejmowanych decyzji strategicznych,
- odkrywają mechanizmy dynamiki przedsiębiorstwa,
- stanowią instrument kształtowania przyszłości przedsiębiorstwa,
- odkrywają szanse i zagrożenia w otoczeniu
Do wad natomiast należy zaliczyć:
- znajdują zastosowanie głównie w dużych przedsiębiorstwach,
- są kosztowne,
- wymagają ogromnego doświadczenia i wiedzy,
- zdarza się, że żaden z opracowanych scenariuszy nie pasuje do rzeczywistości
2. Metodyka budowania biznes planu przedsiębiorstwa.
Nie istnieje jeden uniwersalny wzór biznes planu, ani też tylko jedna metoda jego sporządzania. Biznes plany poszczególnych przedsiębiorstw różnią się między sobą w zależności od celu, w jakim są sporządzane, horyzontu czasowego, fazy rozwoju przedsiębiorstwa, jego sytuacji rynkowej, finansowej itp. Najbardziej złożoną i rozbudowaną formą biznes planu jest długookresowy plan rozwoju już funkcjonującego przedsiębiorstwa.
Biznes plan rozwoju przedsiębiorstwa powinien prezentować spójnie i wiarygodnie koncepcję rozwoju całej firmy (strategie globalną), plan działań zapewniający przedsiębiorstwu przewagę konkurencyjną (tzw. strategie konkurencji), plany działania w podstawowych obszarach funkcjonalnych (produkcji, marketingu, sprzedaży, zarządzania finansami, zarządzania rozwojem kadry itp.) oraz krótkookresowe, szczegółowe plany operacyjne.
Ogólna procedura budowy biznes planu.
W trakcie analizy otoczenia należy zbadać aktualny stan zjawisk uznanych za istotne oraz sporządzić prognozę określającą prawdopodobny kierunek i tempo ich zmian. Analiza otoczenia /analiza zewnętrzna/ zmierza do określenia pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku w aspekcie:
- szans (okazji), które należy wykorzystać,
- zagrożeń, przed którymi należy się zabezpieczyć.
Analiza przedsiębiorstwa powinna wykazać spójnie, wiarygodnie i wielowymiarowo jaka jest kondycja firmy, czym ma być w przyszłości przedsiębiorstwo oraz jakie w nim tkwią możliwości. Analiza ta może być prowadzona w przekroju podstawowych grup zasobów, lub w układzie głównych funkcji, lub w obu tych układach naraz. Analiza potencjału przedsiębiorstwa zmierza zatem do określenia kondycji przedsiębiorstwa w aspekcie:
- mocnych stron
- słabych stron
- sposobów wykorzystania mocnych i zniwelowania słabych stron
W części strategicznej biznes planu powinny rozstrzygnięte kwestie dotyczące: misji i ilościowych celów strategicznych, pola/pól działalności przedsiębiorstwa, alokacji zasobów między poszczególne pola oraz strategii konkurencji.
Podstawowymi składnikami procedury planowania biznes planu są: plan sprzedaży i plan działań marketingowych. Plan sprzedaży zajmuje centralną pozycje wśród innych planów, jako że ustalenie wielkości sprzedaży stanowi punkt wyjścia do ustalenia poziomu produkcji, zapasów, przychodów itd. Plan marketingowy natomiast powinien umożliwiać realizację planu sprzedaży, to też ważnym jest aby obejmował pełny zakres działalności marketingowej /marketing mix/, został przygotowany na podstawie wyników badań marketingowych, przewidywał niezbędne przedsięwzięcia marketingowe.
Część finansowa biznes planu powinna obejmować plany
- wyników finansowych
- bilansów
- przepływów pieniężnych.
ZAGADNIENIE NR. 8 - Metody organizowania pracy /wartościowanie pracy/
Wartościowaniem pracy określamy systematyczne postępowanie polegające na ocenianiu trudności pracy i jej uciążliwości w celu ustalenia odpowiedniej obsady stanowisk pracy oraz wysokości płac zatrudnionych na nich pracowników. Kwalifikowanie pracy można również rozumieć jako postępowanie celem którego jest uporządkowanie różnych kategorii prac, to znaczy określenia relatywnej pozycji jednej pracy do drugiej, a tym samym ustalenia podstawy doi sprawiedliwego systemu płac.
Kwalifikowania pracy dla potrzeb płacowych dokonuje się przede wszystkim w systemach pozaakordowych, a więc dla ustalenia płac dniówkowych zarówno pracowników bezpośrednio produkcyjnych jak i pomocniczo - obsługujących i biurowych. Poza głównym celem wartościowania pracy należy wskazać no najmniej jeszcze jeden niezmiernie istotny cel, a mianowicie stworzenie podstawy do właściwego usytuowania właściwych ludzi na właściwych miejscach, a więc odpowiednich do ich kompetencji, wrodzonych zdolności i umiejętności współżycia z ludźmi.
W zależności od stopnia szczegółowości badania oraz sposobów dokonywania samej oceny wyróżnia się następujące techniki kwalifikowania pracy: sumaryczne oraz analityczno-ilościowe.
Techniki sumaryczne polegają na całościowej ocenie pracy bez wnikania w jej poszczególne składniki i stopień oddziaływania na wykonawcę. Sprowadza się to do subiektywnej oceny wysiłku niezbędnego do wykonania określonego zadania. W ramach technik sumarycznych wyróżnić możemy;
a) technikę szeregowania /polega na uporządkowaniu i wzajemnym porównaniu wszystkich rodzajów prac występujących w danej jednostce organizacyjnej na podstawie opisów i ogólnie przyjętych kryteriów wysiłku. Stopień trudności danego rodzaju prac decyduje o miejscu w szeregu. Szeregowania powinny dokonywać zespoły osób, a członkowie tych zespołów powinni znać wszystkie rodzaje prac/
b) technikę klasyfikacji według grup zaszeregowania /obejmuje postępowanie dwuczłonowe, które sprowadza się do ustalenia szeregów - grup /klas/ poszczególnych prac /stanowisk/, a następnie przypisania im stopni klasyfikacyjnych. Liczba stopni na które zostaną podzielone szeregi stanowi skalę po skonstruowaniu której dokonuje się opisu każdego stopnia. Dopiero teraz następuje przypisanie poszczególnych rodzajów prac do poszczególnych stopni.
Techniki analityczne - stanowią znacznie bardziej doskonały sposób oceny. W ramach tych metod wyróżnia się dwie techniki:
a) technikę analityczno - punktową /procedura kwalifikowania pracy składa się z dwóch etapów. Etap pierwszy to tworzenie modelu kwalifikowania pracy, który polega na wyborze systemu cech (wyróżnić tu należy kryteria syntetyczne takie jak: wiedza i umiejętności zawodowe, odpowiedzialność za pracę bezpieczeństwo własne i innych, wysiłek fizyczny oraz umysłowy, warunki środowiska pracy, oraz kryteria elementarne różne w zależności od sytuacji i charakteru poszczególnych przedsiębiorstw) stanowiących kryteria badania trudności pracy, czyli na opracowaniu schematu wartościowania pracy i kwalifikacji /szacowania/ tych kryteriów przez przyznanie odpowiedniej liczby punktów każdej z cech. Etap drugi obejmuje przeprowadzenie właściwego postępowania kwalifikacyjnego, które sprowadza się do badania przebiegu pracy na stanowisku, analizy tej pracy i oceny stopnia trudności za pomocą ustalonego wcześniej modelu, czyli przypisania tej pracy wartości punktowej, a w dalszej kolejności hierarchizacji prac według ustalonych wartości./
b) technikę porównywania wyników
ZAGADNIENIE NR. 9 - Metody motywowania /zarządzanie przez cele, zarządzanie przez delegowanie uprawnień/
1. Zarządzanie przez cele /ZPC/
U podstaw tej metody leży założenie, że do najcenniejszych i najmniej wykorzystywanych zasobów przedsiębiorstwa, decydujących o jego wynikach należy: motywacja, inicjatywa i aktywność załogi, a zwłaszcza kadry kierowniczej. Swoista filozofia ZPC skoncentrowana jest na wspólnym (tj. przełożeni i podwładni) określaniu i negocjowaniu celów, wspólnym ustalaniu mierników pożądanych wyników końcowych oraz na wspólnych okresowych przeglądach i ocenie uzyskanych rezultatów.
Zarządzanie przez cele zakłada, że wszyscy ludzie włączeni w proces wspólnego ustalania celów będą później prawdopodobnie silniej zaangażowani w ich realizację. Współuczestnictwo podnosi prawdopodobieństwo akceptacji celów, a cele akceptowane mają większą szansę realizacji. W metodzie ZPC kierownicy wyższych szczebli nie narzucają celów przedsiębiorstwa kierownikom niższych szczebli, lecz wspólnie ustalają a następnie negocjują i konkretyzują zestaw celów koniecznych do osiągnięcia. Podwładni, którzy sami określają własne cele, albo uczestniczą w ich ustalaniu, uzyskują lepsze wyniki od tych, którym cele te są narzucone. Jednym z największych walorów ZPC jest to, że można zarządzanie autokratyczne przez dominację zastąpić zarządzaniem przez cele i samokontrolę.
Szczególnie ważne są systematyczne przeglądy oraz ocena postępu realizacji celów. Podczas takich przeglądów przełożeni i podwładni wspólnie ustalają stopień zaawansowania zadań oraz problemy jakie utrudniają ich realizację. Im rzadziej dokonuje się oceny i dyskutuje o problemach i barierach tym prawdopodobieństwo realizacji celów jest mniejsze.
Zarządzanie przez cele pozwala sterować każdemu swoją własną wydajnością, dzięki emocjonalnemu zaangażowaniu i silnej motywacji.
Cele w ZPC powinny spełniać następujące wymogi i warunki;
a) cele każdej komórki organizacyjnej i każdego pracownika są pochodną celów każdego przedsiębiorstwa,
b) cele dotyczą kluczowych obszarów działalności przedsiębiorstwa i kluczowych wyników takich jak rentowność, obroty, jakość itd.
c) kluczowe cele przedsiębiorstwa są dzielone na cele szczegółowe /drzewo celów/ aż do określenia celów dla każdego pracownika,
d) cele powinny być uszeregowane według hierarchii ważności,
e) cele i zadania są wytyczane elastycznie stosownie do zmieniających się warunków otoczenia,
f) cele ujmowane są w kategoriach zarówno krótko jak i długo falowych,
g) każdy wynegocjowany cel powinien zostać określony na piśmie
h) cele komórek organizacyjnych i pracowników należy kwantyfikować w formie bezwzględnej, względnej, wielkości minimalnych lub maksymalnych,
i) kierownicy i pracownicy muszą mieć poczucie współuczestnictwa i współodpowiedzialności za realizację celów.
Zarządzanie przez cele jest przeciwieństwem zarządzania przez doraźne akcje. Zalety tej metody są następujące:
- konkretyzuje cele poszczególnych jednostek organizacyjnych i osób oraz wiąże je z celami przedsiębiorstwa w zwarty i logiczny system celów,
- aktywizuje i angażuje szerokie grono kadry kierowniczej i podwładnych zwiększając ich samodzielność i przedsiębiorczość,
- kładzie nacisk na pracę zespołową i poprawę relacji przełożony - podwładny, zapewniając lepsze komunikowanie się i wzajemne zrozumienie,
- jest zorientowane na konkretne cele, daje podwładnym dużą swobodę działania,
- zapewnia większe poczucie integracji i jedności całej załogi wokół wspólnych celów przedsiębiorstwa.
- wymusza planowanie taktyczne i operatywne,
- pozwala na lepsze przystosowanie się do otoczenia
Wady natomiast to;
- wymaga znacznej pracochłonności związanej z ustaleniem i hierarchizacja celów,
- wymaga rozbudowanej dokumentacji dotyczącej określania celów
- skoncentrowanie się na celach wymiernych i niedostrzeganie celów niematerialnych,
- trudności napotykane w procesie kontroli i oceny wyników
- wymóg wysokich kwalifikacji, dojrzałości i kultury tak ze strony kierowników jak i podwładnych.
2. Zarządzanie przez delegowanie uprawnień /ZPD/
Naczelną zasadą, na której opiera się zarządzanie przez delegowanie uprawnień jest przekazywanie innej osobie, na niższym szczeblu zarządzania, części formalnej wiedzy i odpowiedzialności za wykonywanie określonych zadań.
Delegowanie uprawnień dość często napotyka na różnorodne bariery, przeszkody uniemożliwiające skuteczne delegowanie, a które najogólniej możemy podzielić na trzy zasadnicze grupy:
a) związane z kierownikiem /1. niedostateczne umiejętności kierownicze tj. brak wiedzy menedżerskiej dotyczącej delegowania uprawnień, nieumiejętność wyznaczania własnych priorytetów, 2. niechęć do delegowania uprawnień, wynikająca z braku wiary w kwalifikacje podwładnych, 3. preferowany autokratyczny styl kierowania, 4. poczucie zagrożenia, obawa przed utratą władzy/
b) związane z podwładnymi, /1. niechęć do podejmowania przez podwładnych dodatkowych obowiązków i kompetencji, 2. strach przed odpowiedzialnością/
c) wynikające z przyczyn zewnętrznych /np. 1. centralizacja władzy w przedsiębiorstwie, niska kultura organizacyjna, brak tradycji i nawyków w delegowaniu kompetencji/
Pytanie pierwsze: jakie uprawnienia można delegować ?
Delegacji podlegają przede wszystkim zadania rutynowe i operatywne z wyłączeniem zadań strategicznych. Delegowanie uprawnień ściśle wiąże się z decentralizacją władzy, jest bowiem wyrazem przekazywania władzy na niższe szczeble zarządzania. Jest dość oczywistym, że skoro delegowanie jest przekazaniem władzy, ma swoje racjonalne granice. Ogólna zasada mówi: im większa i bardziej złożona i szybciej rozwijająca się organizacja, tym stopień delegacji i decentralizacji władzy powinien być większy.
Pytanie drugie: na rzecz kogo można delegować ? Obowiązki i kompetencje należy delegować na rzecz pojedynczych, konkretnych osób a nie na rzecz zespołów, wynika to stąd, że grupy osób zwykle nie da się rozliczyć z odpowiedzialności.
Pytanie trzecie: jak w wyniku delegowania uprawnień kształtuje się nowy zakres odpowiedzialności ? Teoretycznie istnieją trzy możliwości. Pierwszy wariant zakłada: wraz z delegowaniem uprawnień delegowana jest również cała odpowiedzialność. Drugi wariant stanowi przeciwieństwo pierwszego: pomimo delegowaniem kompetencji w dół odpowiedzialność pozostaje u góry. W wariancie trzecim natomiast: odpowiedzialność z tytułu delegowania uprawnień ulega podziałowi między podwładnego i przełożonego. Wydaje się, że trzecie rozwiązanie należy uznać za najwłaściwsze, co prawda dochodzi bowiem do podziału odpowiedzialności /podwójna odpowiedzialność/, jest to jednak w każdym przypadku inna odpowiedzialność.
W przypadku zarządzania przez delegowanie uprawnień istnieje zasada, aby wszelkie obowiązki i uprawnienia do podejmowania decyzji lokalizować na możliwie najniższych a jednocześnie kompetentnych szczeblach władzy.
Do ważniejszych zalet tej techniki należy zaliczyć:
- odciążenie przełożonych zwłaszcza od wykonywania działań rutynowych i powtarzalnych na rzecz rozwiązywania problemów strategicznych, a także ewentualnego przyjmowania zwiększonych obowiązków od kierowników wyższego szczebla,
- poprawę jakości podejmowanych decyzji
- przyspieszenie procesów podejmowania decyzji
- wzbogacenie pracy oraz stworzenie możliwości rozwoju podwładnym
- bardziej racjonalny, równomierny rozkład kompetencji i odpowiedzialności
Do słabości techniki ZPD niektórzy zaliczają pewne zbiurokratyzowanie organizacji. Słabością może być również pewna konfliktowość wynikająca z faktu bądź niechęci delegowania przez kierowników, bądź też niechęci przyjmowania kompetencji przez podwładnych.
ZAGADNIENIE NR. 10 - Techniki kontroli menedżerskiej /zarządzanie przez obchód, zarządzanie przez inwigilacje, zarządzanie przez controlling/.
Kontrola i nadzór kierowniczy polegają na sprawdzaniu sposobu i stopnia realizacji zadań wcześniej przydzielonych do wykonywania podwładnym oraz na wprowadzaniu do nich odpowiednich modyfikacji zmierzających do usuwania lub zapobiegania powstawaniu nieprawidłowości. Czynności kontrolne porównują końcowy wynik działania z zaplanowanym czy wzorcowym (kontrola) oraz na bieżąco doglądają realizacji zadań przez podwładnych (nadzór).
Kontrola i nadzór nakierowane są zawsze na człowieka, dlatego też zwraca się uwagę na konieczność przestrzegania w toku sprawowania kontroli i nadzoru pewnych zasad postępowania;
a) kontrola i nadzór powinny być sprawowane przez przełożonego osobiście,
b) należy przedkładać nadzór bieżący, ponad sporadyczne akcje kontrolne i inspekcje ostateczne,
c) kontrolujący nie powinien okazywać podwładnym podejrzliwości, braku zaufania i niedowierzania,
d) kontrolujący nie powinien nigdy występować w roli sędziego i karzącego,
e) kontrolę należy ograniczyć do zagadnień zasadniczych, pomijając drobiazgi i nieistotne dla końcowego rezultatu elementy,
f) kontrolujący powinien być osobą w pełni kompetentną i obiektywną
g) kontrolowany ponosi odpowiedzialność tylko za to co zostało mu zlecone do wykonania,
h) kontrola i nadzór powinny być połączone z oceną wyników pracy
i) w toku kontroli należy wnikać w intencje podwładnego oraz oceniać sposób wykonania pracy w kontekście możliwości fizyczno - intelektualnych oraz warunków i środków, które miał do dyspozycji
j) uwagi krytyczne powinny być rzeczowe, wyrażone tonem spokojnym i opanowanym,
k) nie należy wyrażać uwag krytycznych w obecności innych
l) nadzór bieżący powinien mieć charakter dyskretnej obserwacji.
1. Zarządzanie przez obchód.
Założeniem tej techniki zarządzania jest codzienny kontakt ze wszystkimi pracownikami w celu okazania im swojego szczerego zainteresowania tym co robią i jak robią. Okazuje się, że bliskie, wręcz przyjacielskie kontakty z pracownikami wpływają na poprawę ich samopoczucia, lepszą motywację do pracy, a w konsekwencji na wyższą efektywność pracy.
Stosowanie techniki zarządzania przez obchód wymaga krótkich /nieregularnych ale codziennych/ obecności kierownika wśród podwładnych. W czasie obchodu istnieje możliwość przywitania się i porozmawiania z pracownikami, dokonania obserwacji, wyrażenia natychmiastowej pochwały i uznania za dobrą pracę, a także wydania stosownych dyspozycji i zachęcenia do pracy. W ramach tej techniki wyróżnia się koncepcja pod nazwą „Jednominutowy menedżer”. Koncepcja ta polega na; wytyczaniu jednominutowych celów, udzielaniu jednominutowych pochwał, oraz udzielaniu jednominutowych upomnień. Technikę zarządzania przez obchód zaleca się zwłaszcza kierownikom komórek produkcyjnych i budowlano-montażowych.
Zaletą tej techniki jest:
- jej prostota
- kultywowanie przez kierownika przyjacielskiej atmosfery,
- okazywanie pracownikom zainteresowania, nie tyko formalnego ale także osobistymi sprawami,
- znaczny wzrost efektywności pracy podwładnych.
Do wad należy zaliczyć:
- niebezpieczeństwo zbytniego wtrącania się kierownika w sprawy osobiste
- udawanie koleżeństwa i sztuczność zachowań niektórych kierowników.
2. Zarządzanie przez inwigilacje.
Inwigilacja polega na dyskretnej ale systematycznej obserwacji pracy podwładnych po to, aby procesy pracy przebiegały zgodnie z zamierzeniem kierownika. Inwigilacja powinna być połączona z postulatem minimalizacji interwencji kierowniczej, przybiera ona wówczas postać tzw. inwigilacji czystej. Wyraża się ona w następującej formule: jeśli to, co robią podwładni nie odbiega zasadniczo od Twoich wyobrażeń, pozostaw im maksimum swobody i nie spieraj się o drobiazgi. Inwigilacja czysta ma sama w sobie wysokie walory motywacyjne skłaniające podwładnych do efektywnej pracy. Pracownicy wiedząc, że są obserwowani zachowują się inaczej niż w sytuacji kiedy pozostawieni są „zupełnie bez opieki”. Zaletą tej techniki jest: - duża prostota i skuteczność, oraz wzrost efektywności pracy. Do słabości natomiast należy zaliczyć niebezpieczeństwo przerodzenia się inwigilacji w proces szpiegowania i podglądania pracowników.
3. Zarządzanie przez controlling.
Zarządzanie przez controlling to kompleksowy i ponad funkcyjny system sterowania przedsiębiorstwem wspierający dyrekcję i kierowników niższych szczebli przy podejmowaniu decyzji. Pojęcie controllingu nie należy utożsamiać z pojęciem kontroli.
Istotnym składnikiem systemu controllingu są tworzone w przedsiębiorstwach ośrodki odpowiedzialności w postaci autonomicznych centrów gospodarczych /zysków lub kosztów/. Zasadniczym celem powoływania centrów gospodarczych jest planowanie, kontrolowanie i sterowanie ich działalnością w kierunku poprawy efektywności gospodarowania /głównie w centrach zysku/oraz lub obniżkę kosztów wytwarzania /głównie w centrach kosztów/. Zapewnia się to przez zwiększenie samodzielności decyzyjnej kierownictwa tych jednostek oraz poprzez bezpośrednie powiązanie uzyskiwanych wyników z wysokością wynagrodzeń kierownictwa i całej załogi danego centrum. System zarządzania przez controlling można przedstawić w postaci graficznej.
STERNIK/ Dyrekcja firmy wyznaczenie celów, w postaci planowanych zadań
NAWIGATOR/Dział lub stanowisko controllingu
oraz kierownicy komórek ekonomicznych w zarządzie poszukiwanie dróg; opracowanie zadań planowych
i programów działania oraz ustalenie odchyleń
STERNIK/Kierownicy centrów zysków lub kosztów podejmowanie zadań zapewniających realizacje
zadań planowych oraz ewentualnych działań
korekcyjnych
MARYNARZE/Referenci, mistrzowie, brygadziści, robotnicy wykonywanie poleceń sternika
OTOCZENIE
Rynek
Bieżące sprzężenie zwrotne polegające na operatywnym kontrolowaniu realizacji zadań i wyznaczaniu ewentualnych odchyleń, postuluje się dziś zastąpieniem sprzężeniem wyprzedzającym feed - forward, którego istota polega na wyprzedzającym prognozowaniu i wykrywaniu zakłóceń i zagrożeń jeszcze przed ich wystąpieniem. Wówczas controlling operatywny nabiera formy controllingu strategicznego.
Zalety zarządzania przez controlling polegają na:
a) bezpośrednim powiązaniu wynagrodzeń kierownictwa i załogi z wynikami działalności komórek produkcyjnych i pomocniczych,
b) zaktywizowaniu i wyraźnym przestawieniu kierowników i pracowników w kierunku proefektywnościowym i prorynkowym,
c) zdynamizowaniu wyników, poprawie rentowności oraz przyspieszeniu rozwoju przedsiębiorstwa,
d) usuwania wąskich gardeł i barier w barier w rozwoju przedsiębiorstwa,
Do słabości natomiast można zaliczyć:
a) trudności z przestawieniem mentalności i przyzwyczajeń pracowników,
b) kłopoty związane z koniecznością gruntownej rekonstrukcji systemu planowania rzeczowego i kosztowego oraz systemu informacyjnego przedsiębiorstwa,
c) konfliktowogenność procesu oceny wyników
ZAGADNIENIE NR. 11 - Zarządzanie zmianami w organizacji.
1. Waga poparcia kierownictwa dla procesu zmian. Istnieją co najmniej 3 powody, dla których wskazane jest poparcie kierownictwa wysokiego szczebla dla procesu zmian.
- po pierwsze; poparcie członków dyrekcji stanowi źródło wzrostu zaufania członków przedsiębiorstwa do przyszłych działań i możliwości uzyskania pozytywnych efektów wprowadzonych zmian. /wzrost optymizmu/
- po drugie; widoczne poparcie kierownictwa jest niezbędne dla przezwyciężenia obaw przed niepowodzeniem zwłaszcza u kierowników średniego i niższego szczebla.
- po trzecie; postawa kierownictwa tworzy zwykle pewien model postępowania, wzór, od którego zależą postawy poszczególnych pracowników przedsiębiorstwa.
Można powiedzieć tak; efektywność programu zmian, szczególnie o szerokim zasięgu, zależy w dużej mierze od zaangażowania się kierownictwa naczelnego zarówno w słowach jak i czynach, a także zależy od bezpośredniego zaangażowania się i poparcia zmian ze strony kierownictwa niższych szczebli (oddziałów, działów), należy bowiem pamiętać, że wielu kierowników może przejawiać zainteresowanie zmianami, ale tylko nie wielu działa w rzeczywistości na rzecz ich realizacji.
Proces wprowadzania zmian jest procesem złożonym. Pracownicy mogą mówić zmianą NIE, a ich postawy i zachowania mogą mieć swe źródło w samych cechach strukturalnych, kulturalnych i politycznych organizacji. Stąd też istotnym jest stworzenie właściwego klimatu w organizacji sprzyjającego zmianą /organizacja kreatywna/. Wyróżnia się co najmniej kilka cech instytucji kreatywnych:
a) decentralizacja autorytetu zwierzchników, prowadząca do ujawnienia się możliwości i wykorzystania zdolności wszystkich członków organizacji.
b) stworzone zostają mechanizmy skłaniające ludzi do poszukiwania nowych rozwiązań,
c) istnieje swobodny przepływ i dostęp do informacji,
d) uznaje się możliwość popełniania błędów. Zarówno sukcesy jak i niepowodzenia są przedmiotem uwagi i dyskusji,
e) polityka personalna prowadzona jest pod kątem rozwoju i dostosowania kwalifikacji do wykonywanych zadań
Rola kierownika winna być nie tylko stymulująca i sprzyjająca kreatywności, ale i rzeczywiście twórcza. Istotne są tu takie elementy działania kierownictwa jak: opóźnienie krytyki /efektywny kierownik powinien zapewnić twórczym osobą pewną ochronę przed przedwczesną krytyką i naciskami/, uczciwość, dostęp do informacji i otwartość na informację z zewnątrz, w samej organizacji zaś powinno panować poczucie odwagi i zaangażowania w podejmowanie ryzyka.
2. Sterowanie zmianami stanowi istotny element zarządzania organizacją, w dużych korporacjach często zadania te przyjmują sformalizowaną formę w postaci specjalnych komórek organizacyjnych /Badanie i Rozwój/. W procesie sterowania zmianami, chodzi bowiem nie o to, by wprowadzane zmiany miały wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa w aspekcie doraźnym, ale przede wszystkim długotrwałym. Istotne są tu zarówno treść jak i sam proces dokonywania zmian, można wręcz powiedzieć, że w strategicznym sterowaniu zmianami integracja tych dwóch elementów jest warunkiem ich powodzenia.
WSPÓŁUCZESTNICY W PROCESIE STEROWANIA ZMIANAMI. Chodzi tu o stwierdzenie, kto rzeczywiście steruje procesami zmian.
- jeśli chodzi o zmiany głębokie, obejmujące całą organizacje, np. zmiany związane z prywatyzacja, tworzeniem spółek itp. niezbędnym jest, aby sterowanie ich przebiegiem dokonywało się na najwyższym szczeblu organizacyjnym, a więc na szczeblu dyrekcji
- w odniesieniu do zmian dotyczących określonych podsystemów (np. produkcji, administracji itp.) funkcje sterowania przejmują kierownicy danego obszaru. Istotne jest by w zmianach współuczestniczyli również pracownicy różnych szczebli. /w literaturze wyróżnia się następujące kategorie pracowników: OPOZYCYJNI , obojętni i milczący, czyli nie współpracujący z procesem zmian, oraz AKTORZY uczestnicy aktywni. Dzielą się oni na osoby formalnie zaangażowane np. członkowie zespołów badawczych i nieformalnie współuczestniczący, czyli osoby, które w sposób spontaniczny przekazują informacje i własne sugestie. Do pozostałych grup należy zaliczyć osoby PASYWNE które nie włączają się ale akceptują działania w ty zakresie/.
STRATEGIE I STYLE ZARZĄDZANIA ZMIANAMI. Wstępem do ustalenia polityki w zakresie zwalczania „źródeł oporu” jest zbieranie informacji poprzez szeroko prowadzone konsultacje zarówno pod kątem przewidywanych przyczyn oporu przeciwko zmianom, jak i kategorii osób, u których mogą one występować. Tego rodzaju informacje powinny pozwolić kierownictwu ustalić pewien bilans sił i argumentów, jakie mogą wystąpić w przedsiębiorstwie za i przeciw zmianom. Jako że najczęściej występuje szereg przyczyn oporu przeciwko zmianom, należy przyjąć, że niezbędnym jest wykorzystanie równoczesne różnych podejść czy strategii;
- w stosunku do grupy osób, która może stracić obecną pozycję czy korzyści, należy przyjąć strategie negocjacji, oferując pewne możliwości ograniczenia niekorzystnych skutków /np. bodźce ekonomiczne/.
- w stosunku do tych, u których znajomość celu i istoty zmiany jest mała, istnieje potrzeba szerszego przekazywania informacji /seminaria, dyskusje, szkolenia/
- w stosunku do tych osób, które muszą zmienić dotychczasowe kwalifikacje, należy stwarzać dogodne warunki zarówno przez pomoc organizatorom szkolenia jak i samym szkolonym.
Szczególnego podkreślenia wymaga strategia partycypacji w realizacji zmian, wiążąca się jednak ze zmianom dotychczasowego stylu zarządzania. Chodzi tu o wprowadzenie takich elementów zarządzania jak : współdziałanie, konsultowanie czy delegowanie uprawnień. W niektórych przypadkach konieczną może się okazać strategia siły poparcia, polegająca na narzuceniu pewnych rozwiązań, zwłaszcza gdy sytuacja ekonomiczna podmiotu zmusza do wprowadzenia zmian.
Z punktu widzenia prawidłowości przebiegu wdrażania zmian istotnym staje się zagadnienie stałego czuwania i kontroli procesu przemian. Służą temu systemy informowania i komunikowania /uzgodnienia z dyrekcją, uzgodnienia na drugim poziomie, uzgodnienia na poziomie bezpośrednich aktorów/. Ogólnie można stwierdzić, że efektywność pilotowania przez kadrę kierowniczą tego procesu w dużej mierze zależy od pionowych i poziomych kontaktów międzyludzkich.
Analiza otoczenia
Sprzężenie zwrotne feed-beac
Analiza przedsiębiorstwa lub/i kompetencji założyciela
Określenie celów strategicznych
Wybór strategii
Opracowanie planu sprzedaży i planu marketingowego
Opracowanie planów rzeczowych (produkcji, zaopatrzenia)
Sporządzenie projektu systemu zarządzania
Opracowanie planów i analiz finansowych
Ustalenie celu działania
Analiza środków i warunków
Planowanie działania
Pozyskanie zasobów
Realizacja planu
Kontrola realizacji
Wyszukiwarka