Feedback na bieżąco w rozwoju kompetencji
Feedback polega na udzielaniu informacji zwrotnej pracownikowi na temat efektów jego pracy. Powinna być ona udzielona w sposób bezpośredni i zrozumiały. Feedback dotyczy zarówno informacji pozytywnej jak i negatywnej.
Feedback powinien być udzielany na bieżąco z kilku powodów:
już za chwilę pracownik może popełnić ten sam błąd - szybka informacja może temu zapobiec;
pracownik włożył określony trud w swoją pracę. Jeśli jest ona dobrze wykonana należy mu się szybka pozytywna ocena - z większą motywacją przystąpi do następnego zadania;
upływ czasu robi swoje - potem pracownik już nie pamięta o co chodziło i dlaczego tak a nie inaczej postąpił.
Feedback oparty na kompetencjach posiada przewagę nad tradycyjną, zorientowaną tylko na rezultaty oceną, ponieważ dodatkowo zwraca uwagę pracownikowi, jakie konkretne umiejętności są jego mocną stroną a jakie obszarami rozwoju.
Korzyści z bieżącego feedbacku opartego na kompetencjach
Korzyści z feedbacku są wielorakie. Feedback udzielany na bieżąco w oparciu o kompetencje:
umożliwia wzrost motywacji podwładnego;
podnosi efektywność szkoleń;
umożliwia wdrożenie systemu zarządzania kompetencjami;
pozwala na udzielenie niezwykle precyzyjnej informacji zwrotnej;
W efekcie otrzymujemy stały i konsekwentny rozwój umiejętności podwładnych.
Według badań jednym z najsilniejszych czynników motywacyjnych jest sama praca jako taka. Zwłaszcza chodzi tu o świadomość sensu wykonywanej pracy i poczucie "dobrze wykonanej roboty".
Mówiąc krótko: ludzie lubią dobrze pracować. Oczywiście słowo "dobrze" jest pojęciem względnym. Coś, co dla jednej osoby jest dobre dla drugiej może być nie do przyjęcia. Dlatego pracownicy lubią i muszą wiedzieć jak jest oceniana ich praca.
Nawet tzw. negatywny feedback, przekazany w sposób konstruktywny pozwala podwładnemu osiągać lepsze wyniki.
Natomiast rolę pozytywnego feedbacku trudno wprost przecenić. I nie chodzi tu o "chwalenie" (jesteś świetny), chodzi tu o autentyczną informację zwrotną (robisz to dobrze). W sytuacjach zmiany, rozwoju, objęcia nowego stanowiska, poszerzenia zakresu odpowiedzialności czy zatrudnienia nowego pracownika - sukces bez pozytywnego feedbacku jest wręcz niemożliwy.
Poniżej przedstawiamy schemat procesu rozwoju kompetencji. Jest on o tyle istotny, że każdy kto pragnie się rozwijać musi przejść przez wszystkie etapy tego procesu. Feedback jest niezwykle istotny na każdym etapie, często jest jedyną siłą budującą motywacje do rozwoju.
Nieświadoma niewiedza - dana osoba jeszcze nie jest świadoma i wewnętrznie przekonana, że jest jej potrzebna określona wiedza.
Świadoma niewiedza - akceptacja stanu niewiedzy i otwarcie się na jej zdobywanie. Moment rozpoczęcia właściwego rozwoju. Zbudowanie tej świadomości jest możliwe tylko dzięki informacji zwrotnej. Czasem pracownik sam dochodzi do wniosku, że popełnia jakiś błąd. To, co go skłania do dokonania takiego odkrycia to obserwowane przez niego własne efekty i porównywanie ich z określonym wzorcem. To też jest feedback, tyle tylko, że udzielony samemu sobie. Wymaga to dokładnej analizy, "co ja takiego robię, że mi nie wychodzi?" Nie zawsze zrozumienie tego jest proste. Będzie szybciej, jeśli ten feedback zostanie udzielony przez przełożonego i to w oparciu o kompetencje. Przełożony precyzyjnie określi, "co takiego robisz, że ci nie wychodzi".
Świadoma wiedza - etap przyswojenia wiedzy teoretycznej wraz z praktycznymi aspektami jej wykorzystania. Moment rozpoczęcia pracy nad zamianą wiedzy w nawyki w celu automatycznego wykorzystywania w pracy zawodowej. Trudno sobie wyobrazić trening rozwoju kompetencji bez feedbacku ze strony trenera.
Nieświadoma wiedza - automatyczne wykorzystywanie wiedzy w codziennej pracy, wyrobione nawyki. Jest to etap docelowy procesu. Budowanie nawyków wymaga wielokrotnego ćwiczenia i wsparcia ze strony przełożonych poprzez udzielanie bieżącego feedbacku. Niezależnie od tego, jak dobry będzie program samego szkolenia, bez feedbacku przełożonego, dotyczącego nabytych umiejętności, szkolenie może nie przynieść spodziewanych efektów.
Trudno wyobrazić sobie rozwój kompetencji bez feedbacku. Jaką bowiem posiadamy alternatywę wobec feedbacku? Ocenę okresową, ocenę 360 stopni, Development Centre. Wszystkie narzędzia są bardzo przydatne, jednak z przyczyn praktycznych i finansowych, nie można ich stosować zbyt często. Tymczasem nabywanie nowych nawyków wymaga częstego sprawdzania, w jakim zakresie zostały one opanowane. Bez bieżącego feedbacku jest to bardzo trudne.
Feedbacku można udzielać zawsze. Nie musi on dotyczyć kompetencji. Jednak wprowadzenie zasady udzielania informacji zwrotnej w oparciu o kompetencje przynosi szczególne korzyści. Pozwala on na udzielenie niezwykle precyzyjnej informacji zwrotnej.
Wyobraźmy sobie następującą sytuację:
Na hali produkcyjnej miała miejsce niewielka awaria. Pewien młody i niedoświadczony pracownik produkcyjny, aby skrócić czas przestoju sam zabrał się za usuwanie awarii. Wydawało mu się to proste, więc nikogo nie poinformował o swojej decyzji i nie sprawdził instrukcji obsługi. Niestety, pogorszył sytuację - mówiąc krótko - zepsuł maszynę jeszcze bardziej. Ponadto mogło dojść do groźnego wypadku.
W tej sytuacji pracownik wykazał się 3 kluczowymi kompetencjami:
inicjatywą ("+" czyli pożądane zachowanie) ponieważ sam, nie czekając na polecenie podjął działanie mające na celu usunięcie awarii;
analizą problemów ( - czyli brak pożądanego zachowania) ponieważ nie zebrał koniecznych w tej sytuacji informacji - nie sprawdził instrukcji obsługi, nie zapytał nikogo bardziej doświadczonego;
wydawanie sądów (- czyli brak pożądanego zachowania) ponieważ nie zastanowił się nad konsekwencjami niefachowej naprawy, nie zastanowił się kogo powinien poinformować o awarii.
Jeżeli menadżer skoncentruje się w swoim feedbacku tylko na rezultatach - zepsucie maszyny - istnieje poważne niebezpieczeństwo, że pracownik, zamiast rozwinąć kompetencje analizy problemów i wydawania sądów zrezygnuje z kompetencji inicjatywa. Mówiąc krótko - następnym razem nic sam nie zrobi i będzie czekał na reakcję przełożonego w obawie o negatywne rezultaty swoich działań.
Jeżeli menadżer właściwie dokona analizy zachowania pracownika, pochwali go za inicjatywę i zasugeruje odpowiednie działania w celu poprawy pozostałych dwóch kompetencji - istnieją duże szanse na rozwój pracownika.
Koszty bezpośrednie udzielenia feedbacku są zerowe. Istnieją koszty pośrednie w postaci czasu poświęconego na jego udzielenie. Trudno sobie wyobrazić efektywny bieżący feedback trwający dłużej niż 3 minuty. Korzyści są nieporównywalnie większe.
Proces wdrożenia feedbacku opartego na kompetencjach
Proces wdrażania feedbacku w firmie przebiega etapami:
Wdrażanie feedbacku opartego na kompetencjach jest w gruncie rzeczy zmianą kultury organizacyjnej i rządzi się tymi samymi prawami.
Celem polityki informacyjnej jest przygotowanie uczestników programu do zmiany kultury organizacyjnej firmy. Szczególny nacisk powinien być położony na korzyści, jakie feedback przynosi menadżerom i całej organizacji. Bez zdobycia zaufania menadżerów i przekonania ich do nowego modelu projekt będzie miał nikłe szanse powodzenia. Odpowiednie działania informacyjne powinny zostać uwzględnione podczas planowania projektu i powinny dotyczyć wszystkich jego etapów.
Przy projektowaniu działań informacyjnych warto przyjąć jedną zasadę: "Wyjaśnij, co za chwilę powiesz, powiedz to, wyjaśnij, co przed chwilą powiedziałeś i powtórz wszystko trzy razy". Warto wykorzystać wszystkie możliwe kanały komunikacji: e-mail, plakaty, gazetkę zakładową, prezentacje, spotkania, etc.
przypadku decyzji o współpracy z firmą zewnętrzną warto sprawdzić, jakie jest jej podejście do polityki informacyjnej i na ile gotowa jest ona do współpracy w tym obszarze.
Wybór kluczowych kompetencji
Celem wyboru kluczowych kompetencji jest ustalenie, na jakiego rodzaju zachowaniach i w jakich sytuacjach powinien koncentrować się przełożony udzielając feedbacku.
Przy wyborze kluczowych kompetencji należy zwrócić uwagę na to czy wybrane kompetencje są rzeczywiście kluczowe, tzn. czy brak którejkolwiek z nich uniemożliwi pracownikowi osiągnięcie sukcesu na danym stanowisku.
Bardzo ważna jest prostota kompetencji. Skomplikowane i rozbudowane kompetencje trudno jest stosować w praktyce. Doświadczenie uczy, że nie warto opracowywać kompetencji samemu. Zajmuje to bowiem mnóstwo czasu i są one zazwyczaj zrozumiałe tylko dla swych twórców. Firmy consultingowe posiadają sprawdzone modele kompetencji, ponieważ mają one możliwość sprawdzenia ich w różnych zastosowaniach i firmach. Często, dzięki doświadczeniom, są one modyfikowane i udoskonalane.
W przypadku wyboru współpracującej firmy zewnętrznej warto sprawdzić, jaką firma stosuje procedurę wyboru kompetencji, jak "dojrzały" jest jej model oraz na ile kompetencje są zrozumiałe.
Szkolenie z umiejętności oceny kompetencji
Celem szkolenia jest praktyczne nauczenie menadżerów kompetencji, prawidłowego ich rozpoznania i obiektywnej oceny.
Doświadczenie uczy, że niezależnie jak dużo informacji na temat kompetencji zostanie przekazane, dopiero, gdy "zmusi" się uczestników programu do dokonania oceny kompetencji na rzeczywistym przykładzie, zaczynają się z nimi praktycznie zapoznawać. Dopiero w tym momencie zaczynają rozumieć ich istotę. Często szkolenie jest pierwszym egzaminem dla kompetencji. Szkolenie powinno nauczyć kompetencji oraz zwrócić uwagę na podstawowe błędy oceny i metody ich unikania.
Na tym etapie należy zadbać, aby każdy z uczestników odbył wystarczającą liczbę praktycznych ćwiczeń.
Szkolenie z umiejętności udzielania feedbacku
Celem tego etapu jest przećwiczenie sposobu udzielania informacji zwrotnej. Jeżeli wszystkie poprzednie etapy zostały przeprowadzone w odpowiedni sposób, szkolenie sprowadza się do nabycia technicznej umiejętności komunikowania.
Na tym etapie należy zadbać, aby każdy z uczestników odbył wystarczającą liczbę praktycznych ćwiczeń.
Proces wdrażania feedbacku opartego na kompetencjach może być zagrożony przez wiele czynników:
brak zaangażowania zarządu,
niechęć menadżerów do udzielania feedbacku,
brak dostatecznej polityki informacyjnej,
nieadekwatne kompetencje do stanowiska,
niezrozumiałe kompetencje,
Brak zaangażowania Zarządu
Brak zaangażowania zarządu jest najczęściej efektem braku przekonania do korzyści, jakie feedback oparty na kompetencjach może przynieść.
Skutki braku zaangażowania mogą być daleko idące.
Uniknięcie zagrożenia jest możliwe dzięki następującym działaniom:
konieczne jest przygotowanie dobrej prezentacji korzyści widzianych z punktu widzenia biznesu. Jeżeli przy projekcie bierze udział firma zewnętrzna ona powinna przygotować taką prezentację a nawet ją poprowadzić;
można rozpocząć projekt od zarządu. Jeżeli wybór kluczowych kompetencji zostanie rozpoczęty od stanowisk bezpośrednio podlegających zarządowi i zostanie prawidłowo przeprowadzony z jego aktywnym udziałem, sens kompetencji powinien być szybko dostrzeżony;
można rozpocząć od projektu pilotażowego, wdrażając metodę na małą skalę w dziale podlegającym "otwartemu" na HR Menadżerowi. Jeśli projekt przyniesie spodziewane efekty zyska agentów zmiany i większa przychylność całej organizacji.
Niechęć do udzielania feedbacku
Niechęć do udzielania feedbacku, zwłaszcza tego negatywnego, najczęściej jest spowodowana obawą przed emocjonalną reakcją adresata informacji.
Reakcja może być różna, np:
Groźba takiej reakcji istnieje i nie jest to przyjemne. Z drugiej strony menadżer odpowiada za efekty pracy podwładnego. Jeżeli nie zwróci uwagi podwładnemu, nie stawi czoła jego emocjom to nie pozostanie mu nic innego jak wykonać jego pracę samemu.
Osłabienie obaw może być uzyskane w dwojaki sposób:
pokazanie możliwych korzyści - jeśli będą one postrzegane jako większe od ewentualnych emocjonalnych kosztów jest szansa przełamania obaw;
technika udzielania feedbacku stosowana podczas szkolenia powinna minimalizować ryzyko reakcji emocjonalnej - wybierając firmę szkoleniowa należy sprawdzić jakiej techniki zamierza ona uczyć.
Brak dostatecznej polityki informacyjnej
Brak dostatecznej polityki informacyjnej zawsze wynika z jednego, podświadomego założenia: "To, co dla nas jest oczywiste, jest oczywiste dla wszystkich". Trudno jest zrozumieć komuś, kto spędził cały dzień na konferencji poświęconej kompetencjom, przeczytał na ten temat wiele fachowych artykułów i spotkał się z wieloma konsultantami, że dla menadżerów z np. produkcji, kompetencje mogą stanowić "ciemną magię HR" . Brak informacji zawsze oznacza brak zaangażowania w projekt i jest przyczyną porażki.
Aby ograniczyć prawdopodobieństwo niedoinformowania uczestników programu można:
zaangażować zewnętrzną firmę mającą doświadczenie w tego typu działaniach do przygotowania wszelkich materiałów informacyjnych. Jeżeli w firmie funkcjonuje Specjalista ds. Public Relations warto skorzystać z jego doświadczeń;
zrobić burzę mózgów nt. wszystkich możliwych sposobów dotarcia do menadżerów z informacją;
zaplanować odpowiednio wcześnie wszystkie działania informacyjne, potrajając je "wbrew rozsądkowi".
Nieadekwatność kompetencji najczęściej jest efektem niezrozumienia charakteru pracy stanowiska lub źle przeprowadzonego procesu ich wyboru.
Nieadekwatność ujawnia się np. w sytuacji, gdy nieefektywny pracownik posiada wysoko ocenione kompetencje lub odwrotnie. Oczywiście wykluczając zwykłe błędy oceny.
Aby uniknąć tego zagrożenia należy:
do wyboru kluczowych kompetencji zaangażować osoby dobrze znające stanowisko: przełożonego, kolegów, podwładnych i samych zainteresowanych feedbackiem;
wybierać kompetencje pod kątem oczekiwanych rezultatów pracy stanowiska.
Niezrozumiałe kompetencje
Niezrozumiałe kompetencje zawsze są efektem braku doświadczenia ich twórców. Brak prostoty zawsze oznacza porażkę całego przedsięwzięcia. Udzielenie precyzyjnej informacji zwrotnej na bazie skomplikowanych i niezrozumiałych kompetencji jest niemożliwe.
Niestety zdarzały się sytuacje w których dopiero podczas szkolenia okazywało się, że kompetencje nie są spójne i zrozumiałe.
Aby uniknąć tego zagrożenia:
warto korzystać z gotowych modeli, używanych już przez dłuższy okres czasu;
należy wybrać model sprawdzony w wielu różnych projektach (rekrutacje, oceny okresowe, szkolenia, itp.);
należy dokonać prostego testu - poprosić kilka osób o interpretację definicji wybranej kompetencji. Ich zrozumienie powinno być zbieżne.
Nieskuteczność szkoleń najczęściej jest efektem braku doświadczenia prowadzących je trenerów. Czasem, jeżeli przeprowadza je firma zewnętrzna, na szkolenia jest przeznaczony zbyt niski budżet i brakuje środków na wystarczającą ilość dni szkoleniowych. W takiej sytuacji jednak doświadczeni trenerzy od razu powinni zwrócić na to uwagę.
Chociaż złe szkolenie możne powtórzyć przy udziale innej firmy szkoleniowej, może to spowodować zniechęcenie uczestników. Źle zrobione szkolenie może zagrozić całemu projektowi, zwłaszcza, jeżeli nikt się nie zorientuje, że szkolenie przekazało np. błędną technikę udzielania feedbacku.
Aby uniknąć tego zagrożenia warto:
sprawdzić doświadczenie trenerów w tego typu szkoleniach;
poprosić o prezentację próbki takiego szkolenia.
Kultura organizacyjna oparta na bieżącym feedbacku kompetencyjnym przynosi organizacji wiele korzyści:
umożliwia wzrost motywacji podwładnego;
podnosi efektywność szkoleń;
umożliwia wdrożenie systemu zarządzania kompetencjami;
pozwala na udzielenie niezwykle precyzyjnej informacji zwrotnej;
podnosi umiejętności podwładnych, tym samym efektywność całej organizacji
i to wszystko przy niemal zerowych kosztach funkcjonowania.
Wdrażanie kultury organizacyjnej opartej o feedback niesie ze sobą wiele zagrożeń. Projekt może się nie udać z wielu różnych powodów:
braku zaangażowania Zarządu;
niechęci menadżerów do udzielania feedbacku;
braku dostatecznej polityki informacyjnej;
wyboru nieadekwatnych kompetencji do stanowiska;
niezrozumienie kompetencji;
Dlatego podczas planowania projektu, szczególną uwagę należy zwrócić na:
planowanie polityki informacyjnej towarzyszącej poszczególnym etapom - powinna być ona zorientowana na bezpośrednie korzyści jakie przynosi feedback;
wybór modelu kompetencji - kompetencje powinny być proste i zrozumiałe;
wybór firmy szkoleniowej - trenerzy powinni posiadać odpowiednie doświadczenie.
Informacje zawarte na naszej stronie internetowej są własnością firmy Solution,
która posiada wszelkie prawa autorskie do nich.
Publikacje częściowe lub całościowe bez naszej zgody są zabronione.
Jezeli chcą Państwo skorzystać z tych informacji
prosimy o kontakt telefoniczny: 058 6229080.
|