Typy struktur

Struktury klasyczne:

1. Struktura liniowa

2. Struktura funkcjonalna

3. Struktura liniowo - sztabowa

STRUKTURA LINIOWA

oparta na zasadzie jedności rozkazodawstwa (każdy pracownik podporządkowany jednemu kierownikowi) cechuje się wysokim scentralizowaniem uprawnień decyzyjnych, w związku z czym wymaga od kierowników dużej wiedzy, a od pracowników zdyscyplinowania; jest w dużym stopniu sformalizowana

ZALETY STRUKTURY LINIOWEJ:

• jasno określone prawa i obowiązki

• jednoznacznie określene zależności

• sprawna koordynacja i kontrola działań

• szybkość w podejmowaniu decyzji (jednoosobowa)

• bezpośredni kontakt na gruncie przełożony-podwładny

• szybka reakcja przełożonego w przypadku powstania konfliktu

• prosta i przejrzysta

WADY STRUKTURY LINIOWEJ

• brak zasady specjalizacji

• mała elastyczność w reagowaniu na zmiany

• skłonność do biurokracji

• długie drogi przepływu informacji

• scentralizowanie uprawnień decyzyjnych

• brak kompetentnej rady

STRUKTURA LINIOWO - SZTABOWA

powstaje w wyniku połączenia zasady jedności rozkazodawstwa z zasadą specjalizacji funkcji kierowniczych; struktura ta jest zbliżona w budowie do struktury liniowej, jednakże powołuje się dodatkowo stanowiska (komórki) sztabowe, w których umieszcza się specjalistów z poszczególnych dziedzin; do ich zadań należy:

• asystowanie przy naradach

• przygotowywanie propozycji

• doradzanie

• opiniowanie

• badanie

• wyszukiwanie informacji i ich przetwarzanie

• opracowywanie wytycznych

Komórki sztabowe nie mają prawa do podejmowania decyzji, działają na polecenie kierownika liniowego, któremu podlegają; przygotowują decyzje, które podejmuje ktoś inny; na efektywność struktury wpływa właściwe zorganizowanie pracy sztabów, to znaczy:

• zadania sztabów muszą być wyraźnie sprecyzowane

• wyraźnie musi być ustalona odpowiedzialność komórek sztabowych za wyniki i koszty działalności

• należy wprowadzić zasadę obopólnej odpowiedzialności sztabów i komórek liniowych za rezultaty działania we wspólnym obszarze

ZALETY STRUKTURY LINIOWO - SZTABOWEJ

• realizacja zadań zgodnie z zasadą

jednoosobowego kierownictwa

• jasno określony podział pracy, kompetencji

i odpowiedzialności

• podejmowanie decyzji w oparciu o specjalistyczną wiedzę

• szybkość procesów decyzyjnych

• prostota i przejrzystość konstrukcji

• możliwość posługiwania się kompetentną radą

• odciążenie kierownika

WADY STRUKTURY LINIOWO - SZTABOWEJ

• możliwość konfliktów pomiędzy komórkami liniowymi

i sztabowymi

• ignorowanie opinii doradców przez kierowników liniowyc

• niebezpieczeństwo przekształcenia się

więzi funkcjonalnych w liniowe

• groźba ograniczenia jednostki kierowniczej

• ryzyko nieprzejrzystego rozgraniczenia kompetencji

liniowych i funkcjonalnych

STRUKTURA FUNKCJONALNA

funkcjonalny sposób zorganizowania oznacza przede wszystkim poziome podzielenie zintegrowanego procesu na wyspecjalizowane jednostki operacyjne, jednorodne co do umiejętności wymaganych przy ich realizacji

Poziome wyodrębnianie jednostek operacyjnych wyspecjalizowanych według funkcji opiera się na dwóch zasadach:

• każda jednostka powinna odpowiadać określonej podstawowej umiejętności i zbiorowi jednorodnych kosztów poddających się kontroli

• współzależności między jednostkami nie powinny być zbyt silne, aby było możliwe egzekwowanie odpowiedzialności w obrębie każdej z

Taki podział ma na celu wzrost efektywności i osiąganie korzyści skali. W odróżnieniu od struktury liniowej, tutaj kierownik jest specjalistą w swojej dziedzinie, nie musi być uniwersalny; dodatkowo struktura funkcjonalna uaktywnia wykorzystanie specjalistycznych umiejętności tam, gdzie są najpotrzebniejsze. W takiej strukturze niezbędna jest koordynacja działań wszystkich pionów funkcjonalnych. Odbywa się to poprzez zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa. Podwładny posiada kilku przełożonych, z których każdy jest odpowiedzialny za pewien aspekt zarządzania. Problemem tej struktury jest przede wszystkim zapewnienie odpowiedniego poziomu koordynacji decyzji wydawanych przez różne osoby.

Struktura funkcjonalna jest wysoce efektywna tylko pod warunkiem spełnienia poniższych wytycznych

• otoczenie i technologia przedsiębiorstwa pozostają dostatecznie stabilne

• rozwijanie kompetencji jest wspierane przez określenie profilów karier w ramach danej specjalności (jasny system awansowania)

• każda grupa specjalistów jest kierowana przez najlepszego z nich (jest to optymalny sposób zapewnienia spójności i

dobrego funkcjonowania)

ZALETY STRUKTURY FUNKCJONALNEJ

• wiedza fachowa podstawą kompetentnych decyzji

• krótkie drogi przepływu informacji

• większa elastyczność w działaniu,

• szybka reakcja na zmiany

• odbiurokratyzowanie,

• przewaga specjalistycznej wiedzy nad pozycją w hierarchii

• tworzy specjalistyczne ośrodki wspomagające kierownictwo

WADY STRUKTURY FUNKCJONALNEJ

• krzyżowanie się poleceń w stosunku do wykonawców

• konflikty na tle ważności zadań

• brak jasnej odpowiedzialności za skutki wydawanych decyzji

• poczucie niepewności i niestabilności u przełożonych i podwładnych

• konflikty pomiędzy pionami

• konieczność koordynowania działań pionów

• nie chęć komórek funkcjonalnych do korzystania z usług linii

• nadmierna wiara Linii we własne siły

• możliwość powstania kompetentnej rady

• powstanie dużych zespołów o podobnych kwalifikacjach

Struktury współczesne:

• dywizjonalna

• macierzowa

• projektowa (zadaniowa)

STRUKTURA DYWIZJONALNA

dotyczy przedsiębiorstw zdywersyfikowanych, struktura jest wyspecjalizowana według segmentu strategicznego lub zbioru jednorodnych segmentów strategicznych, każdy oddział takiej struktury tworzy własną infrastrukturę i grupuje zasoby odpowiadające specyficznym cechom jego działalności; każdy oddział powinien być samowystarczalny; struktura zdywersyfikowanego przedsiębiorstwa robi wrażenie zbioru przedsiębiorstw o charakterze monoproduktowym

Przedsiębiorstwo zdywersyfikowane posiada kilka ciągów produkcyjnych cechujących się wysokim zróżnicowaniem. Każdy z tych ciągów odpowiada na jakąś specyficzną potrzebę otoczenia albo stosuje się w nim jakąś szczególną technologię wytwarzania bądź sprzedaży. Każdy z nich wymaga zatem odrębnego podejścia strategicznego i właściwych metod zarządzania. W takim przedsiębiorstwie należy oprzeć strukturę na specjalizacji według segmentu strategicznego, czyli wyodrębnionego ciągu koncepcja - produkcja - sprzedaż.

Struktura dywizjonalna powstaje, gdy przedsiębiorstwo uświadomi sobie, że prowadzi tak zróżnicowaną działalność, że funkcjonalny sposób zorganizowania uniemożliwiłby pomyślne rozwijanie poszczególnych rodzajów działalności z powodu niedostatecznego uwzględniania specyfiki każdej z nich

Struktura wewnętrzna dywizji jest przeważnie oparta na podziale funkcjonalnym, a koordynacja działań całego przedsiębiorstwa następuje na poziomie powiązań służbowych poszczególnych kierowników filii z dyrektorem generalnym.

Typy dywersyfikacji:

• pionowa: obejmuje kilka elementów cyklu produkcyjnego

• pozioma: rozszerzanie działalności przedsiębiorstwa o produkty pochodne (komplementarne), oparta na efekcie synergii

• konglomeratowa: rozpoczęcie innego typu działalności, nie związanej z dotychczasową

ZALETY STRUKTURY DYWIZJONALNEJ

• elastyczność - szybkość reakcji na zmiany

• umożliwia dobrą prezentację wyrobów

• pozwala na poświęcenie całego czasu zadaniom

• wyraźnie określa odpowiedzialność

• umożliwia równoległe wykonywanie różnych zadań

• ułatwia szkolenie dyrektorów filii

• jasna odpowiedzialność za produkty, rynek, klienta

• naczelny kierownik zajmuje się sprawami strategii

WADY STRUKTURY DYWIZJONALNEJ

• sprzyja rozgrywkom przy podziale zasobów

• nie sprzyja koordynacji działań pomiędzy oddziałami

• zachęca do zaniedbywania priorytetów długofalowych

• prowadzi do konfliktów między zadaniami filii a

priorytetami całej firmy

• zagrożenie konfliktami pomiędzy dywizjami

• dublowanie komórek, brak faktycznej skali

STRUKTURA MACIERZOWA

powstaje gdy niemożliwe jest zbudowanie struktury na podstawie jednego, przeważającego kryterium w przedsiębiorstwach, które przeznaczają takie same środki na realizację różnych misji, których nie da się zhierarchizować i których realizacja wymaga kierowania się odmiennymi prawidłowościami rozwojowymi; w strukturze macierzowej pracownicy mają po dwóch szefów, to znaczy są podwójnie podporządkowani; najczęściej struktura macierzowa powstaje przez nałożenie na istniejący podział funkcjonalny podziału według wyrobu

Sytuacje w których stosuje się strukturę macierzową:

• otoczenie wywiera na organizację silny nacisk

• należy przetwarzać wielką ilość informacji

• występuje presja na wspólne zasoby

ZALETY STRUKTURY MACIERZOWEJ (ELASTYCZNEJ)

• zapewnia organizacji elastyczność

• pobudza do współpracy interdyscyplinarnej

• angażuje ludzi i stawia im wyzwania

• rozwija umiejętności pracowników

• odciąża naczelne kierownictwo, pozostawiając mu czas

na planowanie

• motywuje ludzi do identyfikowania się z

końcowym wyrobem

• pozwala na przesuwanie ekspertów do głównych

obszarów zgodnie z potrzebami

• wzrost odpowiedzialności za zadania

• koncentracja uwagi pracowników na firmie

• uproszczenie procesów koordynacyjnych

WADY STRUKTURY MACIERZOWEJ (ELASTYCZNEJ)

• wiąże się z ryzykiem wywołania poczucia anarchii

• zachęca do walki o władzę

• może powodować więcej dyskusji niż działania

• wymaga dużych umiejętności interpersonalnych

• jest kosztowna we wdrażaniu

• wiąże się z ryzykiem dublowania wysiłków

zespołów projektowych

• wpływa na morale, gdy następują przesunięcia personel

• brak zrozumienia przez kierowników funkcjonalnych

-potrzeba kierowania zespołem zadaniowym

• budowa zespołów o różnych kwalifikacjach, kulturze itp.

• Nadmierna dominacja kierowników zadaniowych

w stosunku do działania całej firmy

STRUKTURY ZADANIOWE

powstają, gdy przedsiębiorstwo musi rozwiązywać problemy organizacyjne o charakterze niepowtarzalnym; niepowtarzalność zadań wprowadza do problematyki struktur czynnik ograniczonej trwałości w czasie, przedsiębiorstwa bowiem tworzą doraźne struktury operacyjne; proces ten oparty jest na pojęciu zadania (projektu), czyli spełnia następujące warunki:

• zadanie do wykonania ma charakter niepowtarzalny zarówno w zakresie koncepcji, jak i realizacji, która przebiega w określonym czasie, miejscu i uwarunkowaniach oraz jest odpowiedzią na jakąś jednostkową potrzebę

• organizacja środków produkcji oraz procesów realizacji jest pochodną specyfiki działania

• panowanie nad czasem jest sprawą fundamentalną, niezbędne jest oddzielne planowanie elementów technicznych , finansowych i handlowych

• realizacja projektu przebiega w sposób niezależny od reszty działalności przedsiębiorstwa, jednocześnie może być realizowanych kilka projektów

Rodzaje struktur zadaniowych:

1. czysta struktura zadaniowa - stosowana gdy przedsiębiorstwo realizuje projekty duże, długotrwałe i bardzo zróżnicowane; każdy projekt jest wyposażony we własną kadrę i środki materialne oraz kierowany przez szefa mającego szerokie uprawnienia w zakresie podejmowania decyzji operacyjnych

2. struktura mieszana zadania - funkcje: jest odpowiednia dla przedsiębiorstw które realizują projekty umożliwiające korzystanie ze wspólnych zasobów ludzkich i materialnych; przedsiębiorstwo stosuje wówczas strukturę funkcjonalną do zarządzania zasobami wspólnymi i projektową do realizacji odrębnych zadań (stosuje się szczególnie gdy projekty są małe a ich zróżnicowanie technologiczne niewielkie)

3. struktura macierzowa zadania - funkcje: stosuje się gdy do realizacji projektów jest konieczna zaawansowana, zmieniająca się technologia

Inne struktury współczesne:

• hybrydowa

• tensorowa

• sieciowa

• kolegialna

• zespołowa

---