Wykład nr 1 (30.09.2002)

MIEJSCE METOD ZARZĄDZANIA NA TLE INNYCH DYSCYPLIN

1.Zarządzanie organizacjami sprowadza się do stałego podejmowania decyzji na szczeblach kierowniczych. Kierowanie współczesnym przedsiębiorstwem wymaga postępowania w wyniku którego decyzje kierownicze sprowadziłyby się do wyboru pewnych rozwiązań, przygotowania wariantów.

Wyróżnić można 2 kierunki postępowania:

a)ilościowy-dążenie do zmatematyzowania ujęcia procesu decyzyjnego, zakres jego wykorzystania jest dyskusyjny, jego wady to:

*nie wszystkie decyzje mogą być wyrażone ilościowo

*organizacje stanowią zbiory ludzi i są powoływane do zaspokojenia ich potrzeb, dlatego też obok nauk matematycznych ważne są nauki humanistyczne

*występuje nieznajomość wielu zmiennych oraz relacji między nimi, a także stopień skomplikowania tych relacji

*powstają różne problemy np. kadrowe, które są trudne lub niemożliwe do ujęcia w formie zmatematyzowanej

b)jakościowy-istotne jest ustalenie występujących w rzeczywistości związków między ludźmi, rzeczami i zdarzeniami oraz wyciąganie z nich wniosków, podstawowych do podejmowania decyzji

2.Aspekty wpływajace na proces podejmowania decyzji:

-ekonomiczne

-społeczne

-organizacyjne

-techniczne

-psychologiczne

Metoda-zorganizowane, systematyczne postępowanie, w którym działalność prowadzona jest w sposób ogólnie przyjęty

Technika-jest częścią składową metody, jest składającym się na metodę sposobem postępowania przeznaczonym do specjalnego celu. Podporządkowana jest postępowaniu stosowanym w danej metodzie.

Metoda organizatorska-usystematyzowane postępowanie oparte na naukowych zasadach badawczych, które ma na celu rozwiązywanie problemów zarządzania.

Teoria organizacji i zarządzania posiada własne, wypracowane metody organizacji. Mogą być one związane z tworzeniem (organizowaniem) przedsiębiorstwa oraz z uprawnieniem (reorganizowaniem) organizacji, zarządu.

Twórcami klasycznymi teorii postępowanie organizacyjnego są:

-Taylor i Gilbert na gruncie amerykańskim

-Karol Adamiecki na gruncie europejskim

Idea ich postępowania sprowadzała się do ustalenia sposobów, reguł działania na tyle ogólnych, aby mogły być zastosowane w odniesieniu do pracy człowieka i zatrudniających go przedsiębiorstw-bez względu na charakter procesów wytwórczych (uniwersalność metod).

Jako punkt wyjścia dla ogólnej teorii zarządzania Taylor zaproponował cykl postępowania, czyli analizę elementarną. Znalazła ona odbicie w cyklu działania zorganizowanego.

Można wyróżnić w tym cyklu 5 podstawowych etapów działań:

1)wybór celu, jaki mamy osiągnąć

2)zbadanie środków i warunków niezbędnych do osiągnięcia celów

3)przygotowanie warunków i środków realizacji tego celu

4)wykonanie planu

5)kontrola otrzymywanych wyników

Rozbudowany i uzupełniony cykl działania zorganizowanego stanowi do dziś trzon podejścia diagnostycznego do tworzenia i racjonalizowania organizacji.

Metody usprawniania i projektowania organizatorskiego:

1.diagnostyczna-związane z podejściem opisowo-ulepszającym

2.prognostyczna-związane z podejściem funkcjonalno-wzorcującym

3.mieszana-(diagnostyczna- prognostyczna)

Metoda diagnostyczna projektowanie organizatorskie-polega to na badaniu stanu wyjściowego oraz postulatywnym zarysowaniu stanu pożądanego oraz na poszukiwaniu sposobów i dróg prowadzących od A do B.

Czołowe miejsce w tej metodzie zajmuje opis stanu faktycznego istniejącego, który następnie poddany jest krytycznej konstruktywnej analizie i ocenie w celu zaprojektowania wariantów usprawnień.

Metoda ta ma uniwersalne zastosowanie w organizacji pracy, jak i w systemach zarządzania. Procedura podstawowa tej metody powinna dać kolejno odpowiedź na pytania

-Co i po co badać? Ustalony cel

-Jak jest? Gromadzimy i opisujemy fakty dotyczące stanu istniejącego

-Dlaczego tak jest? Uzasadnienie i krytyka istniejącego stanu oraz diagnoza przyczynowa

-Co funkcjonuje dobrze, a co nie? Ustalenie mocnych i słabych stron

-Jak może być lepiej? Projekcja wariantów usprawnień

-Jak być powinno? Ocena i wybór wariantu optymalnego

-Jakie dodatkowe efekty można uzyskać po wdrożeniu nowego systemu? Co dzięki tej metodzie możemy uzyskać, efekt synergiczny

Procedura metody diagnostycznej wymaga następujących faz:

a)wstępna-ustalenie celu i przedmiotu diagnozy

b)podstawowa- na nią składają się:

*rejestr wszystkich faktów dotyczących stanu istniejącego

*krytyczna i konstruktywna ocena i analiza stanu istniejącego

*projektowanie wariantów rozwiązań

*wybór wariantu optymalnego

c)końcowa-składa się z 2 etapów:

*przygotowanie warunków do wdrożenia i wprowadzenia nowego rozwiązania do praktyki

*kontrola realizacji i analiza efektów uzyskanych

Ad. a)

Ogólnym celem badania w tej fazie jest poprawa organizacji, zarządzania, sprawności działania przeds. Należy wziąć pod uwagę 4 kryteria:

1)ekonomiczne-wydajność pracy, obniżka kosztów, poprawa rentowności

2)techniczne-konieczność doprowadzenia nowouruchomionej instalacji do pełnej funkcjonalności, skrócenie cyklu produkcji nowego wyrobu

3)związane z czynnikami fizjologiczno-psychologicznymi - ergonomia pracy

4)środowiskowe-uwzględnia reakcje otoczenia i samych pracowników

Prawidłowo realizowana faza wstępna powinna dać odpowiedź na pytanie: Czy wybór przedmiotu analizy oraz rodzaj i zakres badań są właściwe i odpowiadają zarysowanemu celowi, który zamierzamy osiągnąć?

Ad. b)

1.dużą rolę odgrywają źródła informacji, informacje mogą być zebrane za pomocą:

-obserwacji bezpośredniej (ciągła, warunkowa)

-technik socjologicznych (wywiad, ankieta)

-analizy istniejącej dokumentacji w przeds.

-techniki foto-filmowej

2.celem tej krytycznej i konstruktywnej analizy jest uzasadnienie lub zakwestionowanie zasadności istniejących rozwiązań, a zwłaszcza diagnoza niedostatków, niesprawności i dalej poszukiwanie różnych możliwości usprawnień

Narzędziami ułatwiającymi generowanie pomysłów są różnego rodzaju techniki heurystyczne np. burza mózgów, metoda delficka, technika 635 itp.

3.w rezultacie projektowania otrzymujemy bank potencjalnych rozwiązań, z których dokonujemy wyboru 1 optymalnego wariantu. Po odrzuceniu wariantów mniej realnych, mniej celowych, mało obiecujących, pozostałe podlegają dalszej wielokrotnej ocenie.

4.w wyborze wariantu optymalnego bierzemy pod uwagę kryteria:

-celowości

-realności wykonania

-ekonomiczności

-bhp, itp.

Optymalny wariant, rozwiązania powinien być przedstawiony w formie graficznej oraz opisowej. Umożliwia to porównanie stanów dotychczasowego i pożądanego.

Ad.c)

Faza końcowa to wdrożenie projektu do praktyki oraz kontrola tej realizacji. W rzeczywistości w tej fazie wykonuje się szereg delikatnych zabiegów, które w ostateczności decydują o urzeczywistnieniu lub niepowodzeniu nowego rozwiązania.

Reguła przekory Adamieckiego- pracownicy objęci usprawnieniem, zmianami, zwykle sprzeciwiają się wszelkim zmianom warunków i metod pracy i w związku z tym pojawiają się trudności wdrożeniowe. Watson przedstawił to w formie następującego algorytmu:

W = F {(C₁/C₂) * [(Z₁+Z₂+Z₃+Z ₄) / N₁(N₂+N₃+N₄)]}

W-współczynnik oporu wobec zmian

F- zależność funkcyjna

C_1-obawa jednostki przed wszelką zmianą

C_2-osobiste poczucie bezpieczeństwa

Z₁-nieokreślone obawy i ogólny stan niepewności

Z₂-niezgodność nowych norm z dotychczasowymi

Z₃-wyolbrzymione uprzedzenia i obawy na podstawie dotychczasowych doświadczeń negatywnych

Z ₄-socjotechnicznie nieprawidłowy sposób wprowadzania zmian

N₁-zaufanie do ludzi domagających się wprowadzenia zmian

N₂-pozytywne doświadczenia i spełnione rodzaje w zakresie dotychczasowo wprowadzanych zmian

N₃-przekonanie o sukcesach w zakresie dotychczasowych zmian

N₄-socjotechnicznie prawidłowy sposób wdrożenia zmian

Wykład nr 2 (14.10.2002)

Metoda prognostyczna-metoda dedukcyjna (od ogółu do szczegółu), jej podstawą jest przekonanie że dokonanie usprawnienia organ. jest możliwe jedynie w oderwaniu od istniejących rozwiązań, które niepotrzebnie obciążają organizacje. Nadler stworzył system idealny-stanowi wzorzec dla projektantów nowej organizacji, system idealny to twór pod każdym względem doskonały, działający bez jakichkolwiek ograniczeń i realizuje swoje zadania w idealnych warunkach, przy jego konstrukcji, przyjmuje się założenie istnienia doskonałych warunków działania, w których system wypełnia w sposób doskonały wyznaczone funkcje, system ma charakter teoretyczny, jest wzorcem, pewną wizją stanu idealnego, okazuje się wysoce przydatne, gdyż uzyskany w ten sposób system realny charakteryzuje się wyższym poziomem rozwiązań niż system otrzymany w drodze mozolnej analizy i doskonalenia stanu istniejącego typową metodą diagnostyczną.

Trójkąt Nadlera

W procesie konstrukcji systemu idealnego należy uwzględnić informacje o najlepszych rozwiązaniach światowych, wyniki najnowszych badań naukowych i rozwojowych oraz pewne prognozy.

Posługujemy się również znanymi technikami heurystycznymi (burza mózgów, 635, technika delficka)-benchmarking (uczenie się od jak najlepszych)

Przy charakterystyce Nadler poddał krytyce klasyczne podejście analityczne (char.dla met.diagnost.), podstawą tego trójkąta są koszty finansowe funkcj.)

Przystępując do projektowania organizacji metodą prognostyczną należy najpierw zaprojektować system idealny, poczym stopniowo po zrealniać przechodząc na coraz niższe szczeble przedstawione w trójkącie. Polega to na stopniowym „pogarszaniu” systemu idealnego poprzez uwzględnianie w nim różnego rodzaju ograniczeń i barier materiałowych, technicznych, osobowe u uniemożliwiające jego realizacje. „Chciej jak najlepiej, osiągnij to co jest możliwe” - założenie.

Zlokalizowany perspektywicznie system idealny zakłada prawie idealne warunki funkcjonowania organizacji, w chwili obecnej nieosiągalne, ale być może realne w dalszej perspektywie. Stanowi on punkt wyjścia do konstrukcji systemu idealnego technicznie osiągalnego, który może być zrealizowany w danym momencie, przy uwzględnieniu najnowszych osiągnięć technologicznych i technicznych. Ponieważ jednak konkretne warunki w jakich funkcjonujemy na ogół nie pozwalają na przyjęcie tego rozwiązania należy po raz kolejny zmodyfikować ten system do pozycji systemu zaprojektowanego metodą prognost.

Rekonstruując system przedsiębiorstwo wykonuje następujące kroki:

1.określamy cel projektowanego systemu

2.opracowujemy koncepcje systemu idealnego

3.zbieramy informacje o rzeczywistych warunkach, barierach i ograniczeniach, które uniemożliwiają wdrożenie systemu idealnego, a więc który należałoby uwzględnić w projektowaniu systemu technicznie wykonalnego

4.projektujemy warianty rozwiązań poprzez modyfikacje (wymianę) elementów nierealnych na elementy realne.

5.wybieramy optymalny wariant

6.szczegółowo projektujemy ten system

7.weryfikujemy i dokonujemy ewentualnej korekty

8.testujemy system

9.wdrażanie systemu

10.kontrola funkcjonowania i analiza efektów

Zalety i korzyści:

1.możliwość zastosowania projektowaniu przedsięwzięć od podstaw

2. koncentrowanie uwagi na systemie idealnym a nie na stanie rzeczywistym oraz na szukaniu sposobów jego zaadaptowania do istniejacych warunków

3.wyeliminowanie jakichkolwiek krytyk stanu istniejącego, który ktoś w przedsiębiorstwie zaprojektował, i jest odpowiedzialny

4.pominięcie pracochłonnego i kosztownego etapu rejestracji dotychczasowego stanu

5.zgromadzenie przy okazji projektowania nowego rozwiązania wielu wariantów rozwiązań możliwych do realizacji nie tylko na dzień dzisiejszy, ale również w przyszłości

6.na ogół wyższy niż w metodzie diagnostycznej osiągany poziom organizacyjno-techniczny rozwiązania

7.metoda prognostyczna i jej zastosowanie wywiera pewną presję projektanta w kierunku podnoszenia kwalifikacji, doskonalenia warsztatu oraz wiedzy o aktualnych istniejących w świecie rozwiązaniach techn.i organ.

Metody heurystyczne podejmowania decyzji:

HEURYSTYKA (heuristiko gr.-odkywam, znajduje)-sztuka dyskutowania zmierzającego do wykrycia pewnych prawd, nowego rozwiązania. Pojawiła się wśród sofistow i polegała na umiejętności wykrywania nowych faktów i związków między nimi, dzięki którym dochodzi się do poznania nowych prawd, jest to również pewna umiejętność stawiania hipotez

Metody heurystyczne-metody sprzyjające odkrywaniu nowych prawd i odkrywaniu twórczych rozwiązań, zadań praktycznych i poznawczych. Mają szerokie zastosowanie.

Są przeciwieństwem technik algorytmicznych (matem.) i które są cechą szczególną jest to, że gwarantują osiągnięcie poprawnego rozwiązania przy zastosowaniu skończonego ciągu operacji. Metody heurystyczne takich gwarancji nie dają, gdyż nie precyzują dokładnego przebiegu wykonania kolejnych operacji prowadzących do danego celu, jednakże nie obniża to ich wartości, jeśli chodzi o ich zastosowanie.

Etapy:

1.preparacji-można ją porównać do fazy definicji problemów, sprowadza się do tworzenia pewnej koncepcji jej analizy i zbierania informacji

2.inkubacja-dojrzewanie pomysłów i jest to wyrazem podświadomego myślenia o danym problemie

3.olśnienie-przejawia się tym, że nagle odkrywa się poszukiwane rozwiązanie, wpadamy na pomysł, który staje się podstawą pewnej koncepcji. Wynik takiego olśnienia nie zawsze jest poprawny, ale przydatny. Częstotliwość olśnienia u różnych ludzi jest różna, zależy od różnych przyczyn.

*Technika Osborna (burzy mózgów)-twórca:Osborn, rok 1939 ale wykorzystuję się tą metodę od 1953 roku, gdyż Osborn opublikował ją.

Może być stosowana przez osoby indywidualne, ale częściej grupowo.

Wychodzi się z założenia, że duża liczba pomysłów zawiera kilka a na 100% jeden pomysł. Metoda ta polega na realizowaniu 3 faz:

1.analiza problemu i przygotowanie zebrania

2.kolektywne poszukiwanie pomysłów

3.zestawienie i selekcja pomysłów

Zasady prowadzenia sesji:

1.zesół składający się z odpowiednich liczby osób (np. około 10:przewodniczący, zastępca, pomocnik, około 5 stałych członków, 5 gości z zewnątrz)

na kilka dni prezed zabraniem uczestnicy powinni być ponformowani o temacie sesji i otrzymać odpowiednie materiały, co sprzyja inkubacji

stałych uczestników powinna cechować duża pomysłowość, goście faktyczną wiedzę, praktyczną i lub teoretyczną z danego zakresu, stali uczestnicy nie muszą być specjaliści w dziedzinie do której należy aktualnie rozwiązywany problem

2.sposób prowadzenia dyskusji powinien być podany przed jej rozpoczęciem i powinien być następujący

-żadnego pomysłu nie można oceniać i krytykować w czasie dyskusji, wynika to z podstawowej zasady tej metody i odroczone wartościowanie

-ważna jest liczba pomysłów bez względu na ich wstępną wartość zakłada się bowiem-im więcej pomysłów tym większa szansa znalezienia rozwiązania optymalnego

-podawanie pomysłów (wszystkich), które przychodzą do głowy-im bardziej fantastyczny pomysł, tym większa szansa rozwiązania problemu

-nie trzeba ograniczać się tylko do własnych rozwiązań, lecz rozwijać, kombinować lub modyfikować pomysły innych uczestników

-pomysły zapisywać bez podawania autorstwa

Prowadzący: czas, kontrola, intencjonalizm pomysłów, eliminować krytycyzm

Indywidualna burza mózgów:

Przeciwwskazania:

-trudność uniezależnienia się od aktocenzury i sprowadzać się na ziemię

-brak pewnego zapłodnienia idei

*Quick Thing Method -odmiana „bm”- przy dużej presji czasu, zespół mniej liczny i dobrany wg cech osobniczych. Ilość, różnorodność pomysłów. Zamiast wcześniejszego omówienia zasad są one przedstawiane członkom na specjalnych arkuszach.

*technika Phillipsa - „dyskusja 66”

*Brainwritting 635

*technika Gordona

Wykład nr 3 (28.10.2002)

Dyskusja 66

Metoda opracowana i rozwijana w USA, polega na tym, że grupy dzielone są na 6 osób w zespoły dyskusyjne i każdy z zespołów z czasie 6 minut prowadzi dyskusję. Zasadą tej metody ustalane są analogicznie jak w burzy mózgów, ale tu wszystkie zespoły. Każda z 6 grup wybiera spośród siebie lidera, który notuje pomysły po upływie 6 minut, wszystkie pomysły są zestawione i przedstawione przez kierownika grupy dyskusyjnej następnie uzupełniane i ponownie poddawane dyskusji w małych zespołach. Jest to jakby stopniowe dochodzenie do listy rozwiązań akceptowanych przez wszystkich uczestników. Utrzymuje się tutaj atmosferę twórczej konkurencji i pozwala na stworzenie ciekawych rozwiązań. To ograniczenie jest dosyć elastyczne (55,57,67), ale dużą rolę odgrywa czynnik czasu.

Metoda Brainwritting 635

Głośne wypowiedzi swoich pomysłów stosownie w burzy mózgów zastępuję się tutaj wypisywaniem na przygotowanych arkuszach, które są rozdawane 6 osobom. Każda z tych osób ma obowiązek ustalić 3 pomysły i przekazać sąsiadowi po upływie 5 minut. Również czynnik czasu jest tu istotny. Każda z 6 osób w kolejnej turze dopisuje swoje pomysły nie pokrywające się z zapisanymi. Przewiduję się 5 -krotny obieg formularzy. W sesji bierze udział modetator, którego obowiązkiem jest wyjaśnienie problemy i przestrzeganie porządku realizowanej sesji. Na pierwsze 3 pomysły zazwyczaj przeznacza się 5 minut na następne po minucie więcej. Każde następne pomysły powinny być kontynuacją poprzednich, ale mogą też być zupełnie nowe. Wymagane są: nieograniczona pomysłowość, twórczość, fantazja.

Technika Gordona zwana synektyką

Twórcą jej jest Gordon 1671. Ideą przewodnią jest znalezienie właściwej drogi do sformułowania i rozwiązania problemów, a samo słowo synektyka (z greckiego synectis) oznacza łączenie odrębnych elementów pozornie nie mających ze sobą związków. Synektyka ma zatem za zadanie integracje takich elementów w jedną całość: wzrost prawdopodobieństwa sukcesu w rozwiązywaniu problemów przy użyciu tej metody zależy od pobudzenia umysłu do jaknajdalej posuniętych skojarzeń i analogii, które mogą dać w efekcie oczekiwany rezultat. Przy prowadzeniu tu dyskusji kierownik grupy przedstawia problem w sposób jak najbardziej ogólny. Daje tym samym możliwość uczestnikom sesji stwarzanie pewnych metafor i analogii. W trakcie dyskusji zagadnienie stopniowo zawęża się i jest bardziej szczegółowo definiowany. Warunkiem powodzenia tej metody jest stworzenie twórczych zespołów synektycznych. Takie zespoły muszą też przejść odpowiednio szkolenie.

3 fazy:

1)dobór kandydatów-odbywa się w sposób bardzo staranny, opiera się na wielogodzinnym wywiadzie i różnego rodzaju testach. Zakłada się, że w skład grupy synektycznej powinny wchodzić przedstawiciele różnych dziedzin.

2)szkolenie zespołu-odbywa się w ciągu roku a w praktyce jeden tydzień przy założeniu poza miejscem pracy

3)integracja zespołu z organizacją

Nabiera znaczenia synektyka w warunkach presji tworzenia nowych warunków, rozwiązań technologicznych oraz rozwiązań w zakresie organizacji i zarządzania.

Odmiany technik synektycznych

Technika wejść: wyjść- dążenie do optymalnych rozwiązań np. w zakresie konstrukcji wyrobu przez sporządzenie listy elementów stanowiących wejście (składniki wyrobu) oraz wyjście (spodziewane efekty -pewne cechy użytkowe). Rozwiązanie problemu poszukuje się nie jako od końca, tzn. od oczekiwań i pożądanych efektów a następnie określa się możliwe do osiągnięcia składniki wejścia. Pomost między nimi stanowią warunki techniczne.

Technika podświadomych źródeł pomysłu-różni się ona rozłożeniem dyskusji na kilka sesji. Przedłuża to proces inkubacji stwarzając korzystne warunki dla fazy olśnienia. W praktyce odbywają się co najmniej 2 sesje. Na pierwszej kierownik dyskusji ujawnia wyłącznie istotę problemu. Pozwalają na dojrzewanie w umysłach uczestników, aż do następnego spotkania. Uczestnicy nie muszą tutaj być grupą zawodowców a mogą być dobrani do danego problemu. W kilka dni po pierwszej sesji jest druga, gdzie odtwarza się na taśmie magnetofonowej wcześniejsze zebranie. Problem precyzuje się. Grupa przystępuje do poszukiwania rozwiązań zbliżonych do twórczej dyskusji w burzy mózgów.

Analiza morfologiczna

Łączy w sobie pierwiastki intuicyjne z analitycznymi, łączy metody ilościowe z heurystycznymi. Twórca: Zwieky. Opracował podstawie analizy morfologicznej 1938-48. Samo określenie analiza morfologiczna w 48 podczas odczytu na Uniwersytecie Oxfordzkim. Jest to logiczno-analityczna metoda poszukiwania i osiągania twórczych rozwiązań problemów drogą systematycznej analizy wszystkich możliwych rozwiązań. Znajdowanie twórczych rozwiązań przebiega w określonym cyklu postępowania.

1)rozpoznanie problemu, jego pewne zdefiniowanie

2)analiza problemu

3)synteza problemu. W ramach: budowa tablicy morfologicznej-redukcja przestrzeni morfologicznej

Etap I ma na celu określenie pełnego kształtu problemu chodzi tutaj o pewne przezwyciężenie skłonności do zbytniego zawężania problemów wynikających często z narzuconych przez rutynę przyzwyczajeń. Z drugiej strony należy wyznaczyć punkty graniczne ułatwiające dokładne zdefiniowanie problemu.

Etap II sprowadza się do ustalenia szczegółowej struktury rozpatrywania problemu. W pierwszej jego fazie identyfikuję się parametry problemu co znaczą wzajemnie niezależne czynniki, cechy lub elementy takiego problemu.

Metoda macierzy odkrywczej Molesa

Przyjmiemy że dla naszego przykładu wybrano parę parametrów które stanowią: źródło energii i sposób wykorzystania czynności. Rysujemy tzw. macierz wstępną

Rozpatrując te iloczyny morf. eliminuje się rozwiązania oczywiste, klasyczne, tradycyjne lub absurdalne a wybiera się te połączenia wybranych parametrów, które mogą blokować opracowanie rozwiązań oryginalnych lub bardziej efektywnych od rozwiązań tradycyjnych.

Następnie przechodzimy do tworzenia macierzy końcowej. Wybrane iloczyny zestawione są kolejnym parametrem. W rezultacie otrzymujemy macierz końcową.

I uzyskujemy godne uwagi parametry, które staną się podstawą do szczegółowego projektowania.

Wykład nr 4 (25.11.2002)

Analiza wartości- technika organizatorska, znalazła zastosowanie w obszarze zarządzania, marketingu, org.przemysł. i w celach czysto kreatywnych. Powstała w czasie 2 wojny św. Przyczyny:

-trudności surowcowe w latach

-narastający w okresie powojennym kryzys energetyczny

Przedsiębiorstwa musiały zainteresować się innymi elementami procesów produkcyjnych.

Kolebką były Stany zjednoczone, Filadelfia 1947- inż. Miles wprowadził technologie do powszechnego użytku (Value Analisys)

Punktem wyjścia było spostrzeżenie o stosowaniu w procesach wytwórczych substytutów, surowców i materiałów. Okazało się że materiały te spełniają funkcję pierwotnych a ponadto są one tańsze. Uznano że jest to dobra droga do obniżki kosztów.

Celem działalności na początku był analiza wartości samego produktu, jego cech użytkowych (spełnianych przez niego funkcji) a dopiero później zaczęto zwracać uwagę na koszty realizacji tych funkcji.

Atrybuty:

1.przyjęcie jako zasady pracy zespołu w toku postępowania analitycznego i projektowego a to zapewniało możliwości wykorzystania wszystkich pozytywnych stron twórczego myślenia i kooperacji specjalistów różnych dyscyplin

2.wykorzystywanie funkcjonalnego podejścia do oceny, obniżki kosztów i podniesienia efektywności całych procesów wytwarzania.

Pod koniec lat 60 wprowadzono tą metodę również do procedur administr. (stąd Volue Administratetion i Organization zbliżając je jeszcze bardziej do technik organizatorskich

Około lat 70 struktura zastosowań analizy wartości przedst.się następująco:

*analiza wartości wyborów 60%

*analiza wartości technol. 30%

*analiza wartości organizacji 10%

MILES:

Analiza wartości-filozofia, przy stosowaniu której stosuję się specjalne techniki, jest dziedziną wiedzy i zespołem umiejętności stosowanych, polega na zorganizowanym, twórczym postępowaniu, którego celem jest efektywne wy6krywanie zbędnych kosztów, które nie podnoszą ani jakości, ani użyteczności czy też trwałości, ani innych cech zewn. Pożądanych szczególnie przez odbiorców.

Enc.zarz.:

Analiza wartości- stanowi ona w najprostszym ujęciu stosowanie technik, które służą do określenia funkcji wyrobu, ustalania wartości funkcji i w końcu spełnienia tej funkcji przy najniższym i całkowitym koszcie wytworzenia.

Istotna cech: koncentralizacja uwagi na funkcjach spełnionych przez badany przedmiot analizy, a nie na samym przedmiocie.

System- pewien zbiór elementów wzajemnie ze sobą powiązanych ze względu na spełnione funkcje. Każdy system jest podsystemem jakiejś całości a zarazem stanowi nadsystem dla systemów niższego rzędu. Znajduje się w stałej zależności z innymi systemami, które stanowią jego środowisko zewn. Każdy system tworzony jest w celu zaspokojenia potrzeb środowiska zewn. Poprzez spełnienie funkcji wynikających z tych potrzeb.

W obszerze spełnionym przez system funkcji zaobserwowano zjawisko dysharmonii funkcji:

Jedne systemy nie spełniają w ogóle lub w organiczonym stopniu określone funkcję inne zawierać mogą elementy zbędne, które nie spełniają żadnych istotnych funkcji. Spotyka się też przypadki, w których analizowane funkcje są spełnione w sposób nadmierny- powoduje nieuzasadnione koszty.

Celem analizy wartości staje się likwidacja dysharmonii funkcji poprzez ustalenie takiej kompozycji systemu, która pozwoli zadowalająco spełniać wszystkie konieczne funkcje przy relatywnie najniższym koszcie.

W tradycyjnym ujęciu dąży się do obniżenia kosztów własnych tworzenia i funkcjonowania danego systemu bez zwracania uwagi na koszty ponoszone przez środowisko zewn. W efekcie wiele usprawnień nie przynosi w skali społecznej spodziewanych efektów. Gdyż bezpośredni odb. Nie odczuwają tej obniżki. W analizie wartości kładzie się nacisk na podejście systemowe do kosztów, a ono wykazuję często że dążenie do minimum kosztów własnych w wielu przypadkach powoduje wzrost kosztów łącznych.

Tradycyjnie zatem poszukuję się możliwości obniżenia kosztów, spełniania przez poszczególne składniki, natomiast w analizie wartości poszukuję się możliwości obniżenia kosztów poszczególnych funkcji. Następuję tu zamiast obniżenia kosztów redukcja zbędnych składników, co jest bardzo radykalnym i efektywnym sposobem

Metodyka postępowania w analizie wartości

MILES: 3 kroki:

-zidentyfikowanie funkcji

-analiza funkcji

-ocena poszczególnych funkcji porównanie ich kosztów oraz znalezienie alternatywnych sposobów spełniania tych funkcji.

Romanowska „Zarządzanie strat.” -6 kroków

-wybór przedmiotu badania

-powołanie zespołu badawczego

-ustalenie funkcji i zbieranie informacji

-ustalenie funkcji docelowej i minimalnego kosztu jej realizacji

-etap spekulacji- poszukiwania rozwiązań

-ocena i wybór rozwiązania (faza planowania i realizacji)

1.w obszarze badania system organizacji, etap ten sprowadza się do ustalenia w jakim stopniu i jakim kosztem funkcjonuje dany system poczynając od stanowisk pracy a na całej instytucji kończąc oraz w jakim stopniu nasza organizacja jako system zaspakaja potrzeby użytkownika. Zatem przedmiotem badań powinien być ustalony na podstawie diagnozy organiz., oznakowany występowaniem nadmiernych kosztów adm., oznakowany niesprawnością w działaniu, niepochlebnych opinii klientów.

2.analiza wartości może przynieść spodziewane rezultaty tylko wówczas, gdy w organizacji, w której ma być stosowana zostaną przeprowadzone odpowiednie przygotowania ludzi do przeprowadzenia takiej analizy. Sprowadzać się powinny do:

-zapoznania kadry kierowniczej organizacji oraz członków przyszłego zespołu z zasadą postępowania w analizie

Zespół badawczy analizy wartości może mieć dowolny skład (ludzie bezpośrednio związani z dotychczasowym rozwojem, inżynierowie, specjaliści od zarządzania) skład uzależniony jest albo od przedmiotu badania albo od obszaru badawczego. Powinien być to zespół interdyscyplinarny a zatem składający się ze specjalistów, których wiedza i doświadczenie praktyczne a także wiek mogą zapewnić wprowadzenie twórczych, efektywnych zmian. Kierownik z danej organizacji lub z zewnątrz. Najczęściej zespoły mają charakter zespołów doraźnych.

Dąży do sformułowania odpowiedzi na pytanie : jakie funkcje spełnia dany wyrób i jakie funkcje spełnia organizacja a jakie powinny spełniać funkcje. Zatem wykracza się poza ramy wewn. Organizuje się i analizuje otoczenie. Stanowi to podstawę sformułowania zewn. I wewn. Funkcji organizacji. Zarówno wyrób finalny jak i jego elementy mogą spełniać wiele funkcji, dlatego ważne jest jasne sformułowanie zaraz na wstępnie badań pewnego kryterium, który pozwoli ukierunkować swoje badanie. Wymaga to często wielu konsultacji, dyskusji, współdziałania specjalistów z różnych dziedzin. W każdym bowiem produkcie przedstawić możemy funkcje podst. i pomocnicze. Podstawowe- cel do jakiego został skonstruowany dany wyrób, opisana za pomocą 2 słów: czasowo i rzeczowo np. dostarcza światła, każdy z wyrobów, którego funkcje zacytowano może spełniać wiele funkcji pomocniczych-może stanowić element dekoracyjny, stanowić o zamożności.

Każda z tych funkcji odgrywa pewną rolę i żadna nie powinna być pominięta w analizie wartości, jednakże różnią się te funkcje między sobą, każda z nich bowiem zadowala właściciela w inny sposób- różne wartości. Zatem taka wartość staje się jednym z zasadniczych problemów, bowiem samo pojęcie wartości jest pojęciem względnym. Pojawia się pojęcie użyteczności.

Użyteczność-możliwość zaspokojenia określonych potrzeb w sposób szczególny spełniający jego wymagania estetyczne, satysfakcjonujące z punktu widzenia ekonomicznego. Wyrażona w wartościach pien.

Wartość- najniższy koszt spełniania funkcji

Wartość=funkcja/koszt

Najważniejszym elementem tej formuły jest praktyczne ustaleniewszystkich funkcji, jakie spełnia ten wyrób i składają się na nie elementy, od tego bowiem zależy oszacowanie kosztów. Proponuję się aby przy ustalaniu funkcji posługiwać się tzw. Listą pytań (dot. Projektów, wytwarzania, zapotrzebowania, zbytu)

Zawartość użyteczna- najniższy koszt spełnienia określonych funkcji (W=f/k)

Najważniejszym elementem staję się ustalenie wszystkich funkcji, jakie spełnia dany wyrób. Funkcje ustalane we wstępnym etapie zostawia się na specjalnych formularzach, w których ujmuję się funkcje wyrobu jako całości i składające się na niego części. Niektóre części spełniają złożone funkcje, ale są też takie dla których trudno ustalić jakąkolwiek funkcje.

W przeds. Prod. Taką użyteczność funkcje wyrobu weryfikują rynek (grupy odb.). W innej organizacji np. szkoły, lecznictwo, inst.kulturowe, urzędu adm.-użyteczność weryfikuje akceptacja przez społeczeństwo.

Przy ustalaniu funkcji podstawowych i pomocniczych praktyczne jest wykorzystanie listy pytań. MIKS proponuje liste pytań w następującej postaci:

-co to jest?

-ile kosztuje?

-jakie spełnia funkcje?

-czy można opracować jakieś alternatywne rozwiązania?

-jaki byłby koszt tej alternatywy?

Lista pytań powinna pozwolić wydzielić funkcje zbędne oraz takie które nie są spełnione przez dany system lub są spełniane w stopniu niezadowalającym w świetle potrzeb użytkowników.

3

Ustalenie kosztów spełnienia danej funkcji, taki koszt można określić dopiero po zebraniu szczegółowej informacji. Sukces analizy wartości w dużym stopniu zależy od ilości, jakości, rodzaju zebranych informacji. Należy tu rozważyć, które informacje dają najlepsze rozwiązanie danego problemu. Zatem pojawia się potrzeba odpowiednich umiejętności członków zespołu analizy wartości. Analityk wartości musi mieć:

-dotrzeć do odpowiedniego źródła inf.

-umiejętnie sformułować problem, pytania

-uzyskać rzetelną odpowiedź

Istotne znaczenie mają 2 grupy inf.:

1.inf. zawarte w dokumencie projekt., techn., ekon., technol.,-kalkulacja żródła pozyskania odbiorców, koszty robocizny, cena wyrobów, tendencje cenowe, konkurencja

2.inf. które uzyskać możemy w toku pewnych wywiadów- za pomocą badań rynku, ankiety, wywiadu.

Uzyskanie odpowiedzi na pytania nie jest sprawą łatwą i prostą. Zebranie informacji wymaga kontaktu z wieloma specjalistami wnętrza organizacji z otoczeniem. Wszystkie zebrane inf.następnie powinny być odpowiednio sklasyfikowane i zestawione tak aby mogły być poddane analizie w obecnej sytuacji i w projektowaniu zmian. Szczególnie istotną sprawą są koszty i przyczyny ich powstania i sposób ich szacowania.

Założenie: obecny koszt jest zbyt wysoki. Zatem przy analizie wartości analizujemy te koszty apriori (przed wdrożeniem)- szukamy odpowiedzi na pytanie ile powinno kosztować? Przyjmując przy tym założenie o eliminacji wszystkich zbędnych kosztów poprzez dotarcie do źródeł ich powstania.

Tradycyjnie sposobów obniżenie kosztów, poszukuję się analizując normatywy kosztów, udziałów obniżając np. koszty energii elektr. Czy obniżkę kosztów ogólnych. Wg analityków wartościowymi źródłami mogą też być

1.niedostatek specjalistycznych informacji naukowo technicznej co do tańszych metod wywarzania.

2.decyzje często podejmowane są bez właściwego przygotowania wariantów rozwiązań

3.niezwracanie uwagi w procesie projektowania na koszty przyszłej produkcji, obsługi

4.nieświadomość istnienia dużego marginesu kosztów ukrytych i ich wpływu na efektywność funkcjonowania całej organizacji.

4

Ustalenie funkcji docelowej i minim. Kosztów

Podstawowym sposobem ustalania funkcji docelowej jest porównywanie z innymi wyrobami spełniającymi te same lub podobne funkcje, których wartość nie może przekraczać kosztu najtańszego produktu.

Zbieranie informacji nie jest sprawą prostą, bowiem wymaga często konieczności sięgania poza organizacje.

Wykorzystuję się specyficzne cechy członków analizy wartości- spostrzegawczość, zdolność kojarzenia pewnych faktów, zdolność twórczej oceny danego stanu, skład zespołu w dużym stopniu przesądza o sukcesie.

5

spekulacja- poszukiwanie rozwiązań

Konieczne jst stosowanie tzw. Prawdziwej twórczości np. poprzez technologie twórczego myślenia (metody heuryst.)

Istotne jest w analizie wartości że te nowe pomysły które da się wygenerować wcale nie muszą sprowadzać się do racjonalizacji dotychczasowych rozwiązań, bowiem można zaproponować wykreowanie nowego produktu, świadczenia usługi- rozwiązania inne niż dotychczas stosowane.

6

ocena i wybór rozwiązania

oceniamy poszczególne warianty z punktów widzenia użyteczności i kosztów. Projektujemy wdrożenie i wprowadzamy do praktyki i na bieżąco oceniamy skuteczność rozwiązań.

Metoda ABC

Wywodzi się z zasady Pareto, zasada empiryczna

Zasada ta pozwala wskazać obszary, dzięki którym można osiągnąć lepsze efekty mniejszym nakładem sił i środków.. Jej istotą jest zaobserwowany w różnych dziedzinach fakt, że dzięki zaledwie 20% nakładów uzyskuję się 80% wyników.

20% przyczyn tak naprawdę odciska się w 80% w konsekwencjach. 20% wysiłku kierowniczego daje 80% ich rezultatów.

Bardzo szerokie zastosowanie w zarządzaniu strategią, ustalanie celów, podejmowanie decyzji, negocjacje, sterowanie kosztami, marketing, sprzedaż, zarządzanie zapasami, zarządzanie projektami.

W praktyce bardzo trudno jest wyłonić 20% czegoś co przekłada się na 80%.

Zasadę można stosować do badania wszelkich zjawisk, których składniki dają się przedstawić liczbowo i uzależnić procentowo od całości.

Grupy 2 współrzędnych:

*współrzędne które opisuje procentowe natężenie występowania składowych danego zjawiska odnoszone do jego całości np. liczba operacji / całego procesu technologicznego.

*współczynnik który opisuje procentowe natężenie wskaźnika ekonomicznego składowych tego zjawiska odnoszących do jego wyników całościowych np. odz.kosztów oper. / koszty % technol.

Zależności w danym zjawisku wyraża się liczbowo, w % następnie kumuluje się i nanosi na wykres. Rysujemy krzywą, która pozwala na uporządkowanie wyników w 3 kategoriach a, b, c, stąd metoda ABC

Strefa A-strefa witalna. Charakteryzuje stan w którym około 10% pozycji pociąga za sobą 80% kosztów. Zatem jest to strefa w której dokonanie jakiejkolwiek zmiany powinno dać jak największe położenie w efektach.

Strefa B- strefa niezdecydowana, charakteryzuje stan w którym około 30% pozycji pociąga za sobą 15% kosztów. Poszukiwanie w tej strefie zmian daje mniejsze szanse powodzenia, lecz warto poszukiwać.

Strefa C- strefa trywialna, charakteryzuje stan w którym około 50% pozycji pociąga za sobą 5% kosztów. Poszukiwania zmian nie dają wymiernych efektów. Nakłady na zmiany często przewyższają uzyskane efekty. Niedoskonałości narzucają się, są widoczne, gdy wymaga się dużego wysiłku.

8 kroków metody ABC

1.ustalenie pełnej listy informacji o interesującej nas kwestii, nadać każdej z niej kolejny numer identyfikacyjny.

2.ustalić zużycie tych pozycji w rozpatrywanej jednostce (rocznie na wyrób, liczba operacji w procesie)

3.ustalić % udział danej pozycji w stosunku do wszystkich pozycji.

4.ustalić koszty tych pozycji (jedn., mater., przerobu, całk.)

5.ustalić koszt odpowiadający danej pozycji w przyjętej jednostce

6.ustalić % udział kosztów dla każdej pozycji.

7.nanieśc otrzymane wyniki na wykres

8.dokonać właściwej diagnozy i wnioskowania.

BEKCHMARKING -polega na konfrontowaniu własnych doświadczeń rozwiązań z najlepszymi. jakie są w otoczeniu, Porównywane się do najlepszych z branży, uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczeń. dzięki temu można tworzyć w organu. warunki do lepszego działania i rozwoju.

Wychodzi się z założeń:

1) przeds. niezależne od rodzaju działalności jak również przynależności branżowej. realizują podobne procesy, procedury i podobne zjawiska np. procedury zamówienia u dostawców, sporządzanie kosztorysów itp.

2)wychodzi się z założenia ze do pewnych lepszych -efektywnych rozwiązań można dochodzić oszczędzając czas i unikać błędów po drodze.

Z tych założeń wywodzi się betichmaridng. na początku lat 90 pojawiło się

Naśladownictwo, będące inspiracją do działania, geneza koncepcji sięga do lat 70 i

ma związek ze znaną wtedy firmą RANK

-XEROX -producenta kopiarek, firma ta była początkująca, będąca inspiracją do działań.

Pojęcie bekchmarkingu i jego zastosowanie może dotyczyć:

-produktów

-struktury organiz,

-metod zarządzania

-świadczonych usług

-całych procesów

3 rodzaje bekchmarkingu

-wewnętrzny -polega na tym ze porównujemy operacje, procesy we własnym obszarze przeds. z innymi podobnymi wykonywanymi w innym przeds. W wyniku przeanalizowania różnic organiz można wprowadzić Usprawnienia przy zastosowaniu własnych zasobów. B wewnętrzny zatem inspiruje wewnatrzorganizacajny proces uczenia się. Dzięki porównaniom wewnętrznym przads. Może wyrównać różnice związane z efektywnością istniejącą pomiędzy filiami czy zakładami.

-zewnętrzny -odnoszący się do konkurencji -polega na porównywaniu z najlepszymi z poza organiz. a szczególnie z konkurentami pod względem jakości produktu, oferowanych cen. Dzięki porównaniu przeds. dokonuje własnej oceny względem rywali rynkowych i może wprowadzać ewentualne udoskonalania.

1)dość trudny do zastosowania uzyskanie inf o konkurencjach jest b. trudne i ryzykowne

2)uzyskanie inf. należy imiejętnie adoptować do naszych warunków działania, bowiem ze nasze rozwiązanie sprawdza się u kontrahenta nie musi oznaczać że sprawdza się u nas, pewne inf, mogą być zniekształcone, albo nieaktualne.

-funkcjonalny-polega na porównywaniu się pod względem podobnych funkcji z przeds. które nie są naszymi konkurentami lub funkcjonują w innym sektorze. Chodzi o inspiracje do modyfikacji niż o bezpośrednie wzory do naśladowana. Te badanie umożliwia pozyskanie i wdrażanie niekonwencjonalnych rozwiązań i rzeczą dosyć istotną jest umiejętnie przejmowanie kluczowych rozwiązań.

WADY I ZALETY 3 RODZAJÓW BENCHMARKINGU

-wewnętrzny

zalety:

*dość łatwy dostęp do inf.

•dobre wyniki w różnicowaniu pb.

WADY:

*uprzedzenia w firmie

*zawężone pole widzenia

zewnętrzny

Zalety:

*pozyskiwanie istotnych inf.

*porównywanie produktów lub/i procesów branżowych

*względnie wysoka akceptacja ze strony załogi

*możliwość określania swej porcji wśród konkurencji

*problem porównywalności

Metoda MENCHMARKINKU

Podzielić ja można na 5 etapów:

L Podjecie decyzji co do przedmiotu, porównania się z najlepszymi.

Należy wykonać następujące zadania:

-określić dziedziny, w jakich istnieje potrzeba przeprowadzenia zmian, porównań

-poznanie opinii ludzi spoza organizacji o efektywności jej działania

Wady:

trudności w pozyskiwaniu danach

*niebezpieczeństwo kopiowania wąskich praktyk

-funkcjonalny:

Zalety:

-względnie wysoka możliwość znalezienia innowacyjnych rozwiązań

-zwiększenie udziału załogi w poszukiwaniu nowych idei

Wady:

-stosunkowo trudne wdrażanie czasochłonna analiza

-dokonania rewizji działań prowadzonych przez organizację

-rozpoznał; czynniki mające decydujący wpływ na efektywność działania organizacji oraz zebrać inf. o jedn. w których maja byt mierzone

-podjąć decyzje co do poziomu szczegółowości prowadzonych rozważań

W tym etapie następuje powołanie

Jego członkowie musza być tak dobrani, aby posiadali:

-odpowiednią wiedze

-odpowiedni autorytet

-wole przeprowadzenia zmian

II. Rozpoznanie współuczestników procu porównywania się innymi

Celem tego etapu jest rozpoznanie i nawiązanie kontaktów z firmami lub organiz. stosującymi najlepsze rozwiązania. Na tym

etapie należy:

-nawiązać kontakt

-wyspecyfikować organiz.

-wyznaczyć partnera, czyli punkt odniesienia dla benchtmarkingu

III. Zbieranie tofsnilacji

W tym etapie należy zebrać inf. niezbędne do przeptowadzenia analizy, należy:

-sporządzić kwestionariusz

-zebrać dulic o oiytfiizscj]

-zebranie inf innych niż ze źródeł przeds.

IV Analiza

Etap ten polega na uporządkowaniu zebranych danych, skontrolowananiu uzyskanych inf., wyróżnieniu czynników nie dających się porównać. Rozpoznaniu różnic dzielących osiąganiu przez nas rezultaty od czynników partnera oraz zrozumieniu przyczyn powstania różnic.

Ten etap ma pomóc w wyrabianiu poglądów na to jakie warunki musiał spełniać partner, aby osiągnąć określone Jeśli uda się przeds. dokonać takiej analizy to wnioski z niej płynące mogą przynieść korzyści firmie prowadzącej benchmarking.

V Realizacja przedsięwzięć

w tym etapie należy wykonać prace związane z niwelowaniem różnic i przetworzeniem istniejących możliwości wprowadzania udoskonaleń w konkretne efekty. Punktem wyjścia jest tutaj dostrzeżenia odchyleń występujących miedzy przeds. Dzięki temu można wyciągnąć wnioski aby bench. wyglądał tak jak u partnera. Należy wyznacz os, odpowiedzialne za opracowanie projektu zmian. Należy przygotować chormonogram wprowadzania projektu, włączyć projekt zmian dc planu finansowego co wiąże się z przedstawieniem listy środków związanych z realizacja projektu oraz odpowiednia motywacja pracowników aby projekt zmian zakończył się sukcesem

Sukces przeprowadzania działąń zależy od:

-udziału kadry kierownieczej i pracowników, których obejmują zmiany

-zrozumienie celów wprowadzanych zmian

-dokładne określenie harmonogramu i planu działań

-dobry przepływ inf. z góry do dołu o celach prowadzonych zmian i od dołu do góry o stopniu realizacji projektu zmian

-zapał i wytrwałość w prowadzeniu zmian

Bendunarking to koncepcja ułatwiająca wprowadzenie zmian, należy pamiętać, ze nie dokonuje się zmian po to aby zmieniać ale po to aby funkcjonować w otoczeniu. Organizacje które chcą stosować bench. muszą posiadać:

-odpowiednie zasoby finansowe

-czas na przeprowadzenie zmian i porównań

-odpowedznia kadra umiejąca właściwie zaadoptować pozyskane rozwiązania do warunków i potrzeb własnej organizacji

-musi umieć zaobserwować swoje niedociągnięcia

BENCHAMRKING_ metodą wspomagania zarządzanie a nie zastępującą je.

---