GRUPY PRACOWNICZE:

Grupa społeczna, grupa w której dwie lub więcej osób współdziała ze sobą oraz współzależy od siebie w tym sensie, że w zaspakajaniu potrzeb i osiąganiu celów musi na sobie polegać.

Typy grup:

Grupy funkcjonalne- realizacja pewnej liczby bieżących celów organizacji w nieokreślonym horyzoncie czasowym.

Grupy zadaniowe -realizacja stosunkowo wąskiego zakresu zadań (celów) w określonym lub domyślnym horyzoncie czasowym.

Grupy nieformalne albo grupy interesu -tworzona przez członków dla celów, które nie muszą mieć związku z celami organizacji, jej horyzont czasowy jest nieokreślony.

Powody, dla których ludzie łączą się w grupy nieformalne lub grupy interesu :

Przyciąganie interpersonalne. Działania grupowe. Cele grupowe Zaspakajanie potrzeb. Korzyści instrumentalne.

Etapy rozwoju grupy

Wzajemna akceptacja.Komunikacja i podejmowanie decyzji, Motywacja i wydajność, Kontrola i organizacja

Cechy dojrzałych grup

1. Struktura ról : rola oczekiwana, wysylana, odbierana,odgrywana

2. Normy zachowań. Normy, to standardy zachowania, które grupa akceptuje i których oczekuje od swoich członków.

3. Spójność wewnętrzna. Spójność to zakres, w jakim członkowie grupy są wobec siebie lojalni i zaangażowani w sprawy grupy; stopień wzajemnego przyciągania w łonie grupy.

4. Przywództwo nieformalne.

Niejasność roli. Niejasność roli powstaje wtedy, gdy rola wysyłana jest niejednoznaczna, a jednostka nie wie, czego się od niej oczekuje.

Konflikt ról. Konflikt ról, powstaje wówczas, gdy informacje i wskazówki roli wysyłanej są jasne, ale sprzeczne, lub wzajemnie się wykluczają. Powszechnie występującą formą jest konflikt między rolami albo konflikt wewnątrz roli, spowodowany sprzecznymi wymaganiami z różnych źródeł w odniesieniu do tej samej roli.

Przeciążenie roli. Przeciążenie roli następuje wtedy, gdy oczekiwania związane z daną rolą przekraczają możliwości danej osoby.

Czynniki zwiększające spoistość grupy :

Konkurencja międzygrupowa. Osobiste przyciąganie, Korzystna ocena, Zgodność co do celów.

Interakcje. Im częstsze są wzajemne kontakty członków, tym większe szanse na powstanie i utrzymanie spójnej grupy.

Zjawisko facylitacji społecznej

Facylitacja społeczna to napięcie wynikające z obecności innych osób i możliwości oceny naszego działania, czego rezultatem jest lepsze wykonywanie łatwiejszych zadań, lecz gorsze wykonywanie zadań trudniejszych.

Zjawisko próżniactwa społecznego

Próżniactwo społeczne to uspokojenie wywołane przekonaniem, że przebywanie w grupie utrudnia ocenę indywidualnego działania; uspokojenie osłabia wykonywanie zadań prostych, lecz ułatwia wykonywanie zadań trudnych.

Czynniki warunkujące efektywność grupowego i indywidualnego

podejmowania decyzji :

1. Typ zadania :

Zadanie addytywne : zadanie grupowe, którego wykonanie jest uzależnione od wysiłku wszystkich osób (np. ogólny okrzyk całej grupy).

Zadanie koniunktywne : zadanie grupowe, którego wynik zależy od tego, jak dobrze pracuje najsłabszy jej członek (np. jak szybko zespół alpinistów, połączonych liną zdobędzie szczyt).

Zadanie dysjunktywne : zadanie grupowe, którego poziom rozwiązania zależy od pracy najsprawniejszego członka grupy (np. gdy grupa osób rozwiązuje wspólnie trudne zadanie matematyczne).

2. Strata ponoszona w toku procesu : każdy rodzaj współdziałania w grupie, który utrudnia rozwiązanie problemu.

3. Niepowodzenie w dzieleniu się unikatową informacją, znaną tylko jednej osobie.

Myślenie grupowe, rodzaj myślenia, w którym dążenie do zachowania grupowej spójności i solidarności jest ważniejsze od realistycznego liczenia się z faktami.

Warunki sprzyjające wystąpieniu myślenia grupowego :

1. Duża spójność grupy : grupa zapewnia prestiż i jest atrakcyjna, dlatego ludzie chcą do niej należeć;

2. Izolacja grupy : grupa jest wyizolowana, chroniona przed alternatywnymi poglądami;

3. Autorytarny przywódca : przywódca kontroluje dyskusje w grupie oraz usilnie forsuje własne poglądy;

4. Silny stres : członkowie grupy odczuwają zagrożenie dla grupy;

5. Słabo wypracowane sposoby podejmowania decyzji : brak standardowych metod rozpatrywania alternatywnych poglądów.

Symptomy myślenia grupowego :

1. Złudzenie odporności na ataki : grupa odczuwa swoją nieomylność i siłę;

2. Przekonanie o moralnych racjach grupy : „Bóg jest z nami”;

3. Stereotypowe spostrzeganie przeciwników : (w sposób uproszczony);

4. Autocenzura : ludzie dobrowolnie odrzucają przeciwne poglądy, aby nie „torpedować samych siebie”;

5. Ukierunkowany nacisk na dysydentów, aby podporządkowali się większości : jeżeli ludzie wyrażają inne opinie, wywierany jest na nich nacisk w celu upodobnienia ich do większości;

6. Złudzenie jednomyślności : złudzenie, że wszyscy są zgodni, wynikające z pomijania oponentów;

7. Strażnicy jednomyślności : członkowie grupy chronią przywódcę przed odmiennymi poglądami.

Konsekwencje myślenia grupowego :

1. Niespełna analiza alternatywnych poglądów : grupa nie analizuje wszystkich możliwych rozwiązań;

2. Mało realistycznie ujmuje ryzykowność preferowanego rozwiązania;

3. Opiera się na niepełnej informacji;

4. Nie przygotowuje planów działania na wypadek niepowodzenia.

KONFLIKTY W OGRANIZACJACH

Konflikt - wszelkie zetknięcie się sprzecznych dążeń, niezgodności interesów, poglądów, antagonizm, kolizja, spor, zatarg

Konflikt to niezgoda pomiędzy kilkoma osobami lub grupami

Przyczyny konfliktów w organizacjach:

Współzależność, Różnice celów, Konkurencja o zasoby, Dynamika interpersonalna

Rodzaje konfliktów

Kryterium- podmiot bioracy udzial w konflikcie:konflikt indywidualny-wewnętrzny, konflikt miedzyludzki-indywidualny, konflikty miedzygrupowe, konflikty miedzyorganizacyjne

Konflikt indywidualny: głównymi powodami występowania jest niemożność przyjecia przez jednostkę alternatywy, niemożność porównania, niepewność

Sytuacja konfliktu indywidualnego- wewnetrzengo:

• konieczność dokonania wyboru między dwoma celami atrakcyjnymi

• konieczność dokonania wyboru między dwoma celami równie przykrymi

• konieczność dokonania wyboru między celami pozytywnymi i negsatywnymi, osiągnięcie całości pozytywnej związane jest z koniecznością przeżycia przykrości

Kryterium: treść konfliktu: Konflikt w zakresie wartości, Konflikt przekonań, Konflikt interesów

Stałe elementy konfliktów interpersonalnych: Co najmniej dwie strony konfliktu, Przedmiot konfliktu, Przeciwstawne działanie konfliktów, Wrogość we wzajemnych stosunkach, zaangażowane emocjonalnie stron biorących udział w konflikcie, Konieczność rozwiązania problemu konfliktowego oraz kto i jak ma tę sytuacje rozwiązać

Współzawodnictwo - 2 lub więcej grup dąży do osiągnięcia jakiegoś celu w jednym czasie

Współpraca - 2 lub więcej stron pracuje wspólnie dla osiągnięcia wspólnych celow. Czasami współistnieje z konfliktem gdy nie zgadzają się co do drogi osiągnięcia celu

Zarządzanie przez konflikt zakłada, że pozytywne funkcje konfliktu można wykorzystać w celu doskonalenia zarządzania

Pozytywne funkcje konfliktu:Funkcja sygnalizacyjna, Funkcja twórcza, Funkcja motywacyjna

Metody kierowania konfliktem:stymulowanie konfliktu, ograniczenie lub tłamszenie konfliktu, rozwiązywanie konfliktu

Metody stymulowania konfliktu:wprowadzenie ludzi z zewnątrz, postępowanie wbrew regułom, zmiana struktury organizacyjnej, zachęcanie do współzawodnictwa, wybór odpowiednich kierowników

Metody ograniczenia, tłamszenia: wymuszanie, łagodzenie, unik, zasada większości

Metody rozwiązywania konfliktu: kompromis, Arbitraż, Rozstrzygniecie losowe, Odniesienie się do przepisów, Przekupienie, Integrujące rozwiązanie problemów

PROBLEMY W ORGANIZACJI

Źródła problemów:* Pracownicy* otoczenie zewnętrzne* funkcja zarządzania

Rozwiązując problem menadżerzy muszą dokonać identyfikacji problemu (odrzucenie pozornych problemów)

PROBLEM ≠ ZADANIE

Problem: Sytuacja występująca wtedy gdy przyjmujemy 1 spośród stałych składników struktury poznawczej; nie jest jednoznacznie określony pod względem swej złożoności, niejasności , niepewności i dynamiki

Zadanie:Sytuacja poznawcza o zamkniętej i dobrze określonej strukturze; osoba rozwiązująca zadanie, wie jakimi regułami ma się posłużyć i które dane początkowe wykorzystać, aby osiągnąć cel w ramach istniejących opracowań

Typowe sytuacje problemowe w firmie

1. Problem istnieje wówczas, gdy mamy do czynienia z różnicą pomiędzy warunkami oczekiwanymi (jak np. planem, celem czy normą) a warunkami rzeczywistymi

2. Problem pojawia się wtedy gdy istnieje zagrożenie osiągnięcia celów firmy (problem niebezpieczeństwa) lub gdy określona sytuacja wskazuje, że istnieje możliwość lepszego osiągnięcia celów (problem szansy)

Klasyfikacja problemów:

Kryterium złożoności: Problemy płaskie, Problemy złożone, Problemy bardzo złożone:

Kryterium ilości możliwych rozwiązań: Konwergencyjne, Dywergencyjne

Kryterium charakterystyki problemów: Problemy dewiacyjne (dysfunkcji), Problemy optymalizacyjne, Problemy innowacyjne (twórcze).

Skuteczne rozwiązywanie problemów:Rozpoznanie problemu, Określenie priorytetu w rozwiązaniu problemu.

Możliwości rozwiązywania problemów: Rodzaje rozwiązywanych problemów, Sytuacja działania, Świadomość działania, Możliwości działania

Sposób radzenia sobie z problemami:rutynowy, twórczy

5 cech twórczości (E. Nęcka) :TRAFNOŚĆ, ORYGINALNOŚĆ, NIEZWYKŁOŚĆ, KONIECZNOŚĆ

Schemat rozumowania według Dewey'a:

5 faz rozumowania: Przeszkoda, Diagnoza, Hipoteza, Dedukcja, Weryfikacja

Proces twórczego myślenia ma charakter fazowy: Preparacja, Inkubacja, Przełamywanie / olśnienie, Weryfikacja

Myślenie lateralne - polega na poszukiwaniu nowego spojrzenia na sytuację, na próbie dostrzeżenia przez innych nie zauważonych możliwości, na przeformułowaniu tego, co inni postrzegają jako problem w szansę i rozwój.

Myślenie liniowe - do którego jesteśmy przyzwyczajeni; to tradycyjne podejście polega na rozłożeniu problemu na części składowe i poszczególnym rozwiązywaniu.

Myślenie liniowe : wybiera, poszukuje tego co słuszne, jedno musi wynikać z drugiego, koncentruje się na tym co jest blisko związane z tematem, idzie tropem najbardziej prawdopodobnym

Myślenie lateralne: zmienia, poszukuje tego co inne, celowo wykonuje skoki, chętnie podąża przypadkowo napotkanym tropem, bada to co najmniej prawdopodobne

Najważniejsze bariery hamujące zdolności twórczego myślenia (wg. M Amstronga):

• Krępowanie swobody myślenia przez sztywne ramy, traktowane jako warunki ograniczające

• Dwubiegunowość, czyli sprowadzanie każdej decyzji do „albo albo”, nawet gdy możliwe jest inne rozwiązanie

• Uleganie nawykowi myślenia sekwencyjnego, a więc zaniedbanie myślenia lateralnego i poszukiwanie jednego jedynego

• Łatwe i bezkrytyczne przyjmowanie rzeczy oczywistych, uleganie pokusie pójścia po linii najmniejszego oporu

• Konformizm, czyli udzielanie odpowiedzi jakich się od nas oczekuje

• Obawa, żeby nie wypaść niemądrze i nie zostać odrzuconym.

Szkolenie i doskonalenie pracowników

Szkolenie i doskonalenie pracowników jest procesem uzupełniania wiedzy niezbędnej do prawidłowego wykonywania zadań na aktualnym stanowisku pracy oraz stworzenia możliwości dodatkowego rozwoju wiedzy, umiejętności i kompetencji pod kątem awansu, przesunięcia lub zmiany organizacyjnej.

Etapy opracowania programu (systemu) szkolenia i doskonalenia pracowników: Określenie potrzeb szkoleniowych, Zorganizowanie szkolenia, Wdrożenie planu kształcenia oraz jego ocena

Rodzaje potrzeb szkolenia: zadaniowo - strukturalne(określają jakie umiejętności i wiedzę musi posiadać pracownik lub grupa pracowników na określonym stanowisku by mógł (mogli) wykonywać swoje zadania), organizacyjne (określają jakiego rodzaju wzajemne relacje panujące pomiędzy poszczególnymi pracownikami, działami pozwolą na optymalne działanie konkretnego przedsiębiorstwa), indywidualne (dotyczące poszczególnych pracowników, część z nich wynika z porównania potrzeb zadaniowo - strukturalnych z faktycznymi umiejętnościami i wiedzą pracowników, część zaś jest ściśle związana zarówno z istniejąca kulturą organizacyjną jaki i indywidualnymi predyspozycjami i aspiracjami poszczególnych osób)

Potrzeby szkoleniowe, patrząc z perspektywy przedsiębiorstwa, można podzielić na: stałe,tymczasowe

Zewnętrzne źródła informacji o potrzebach szkoleniowych: Oferty firm szkoleniowych, Programy kształcenia szkół zawodowych różnych poziomów, Programy lub plany szkoleń innych zaprzyjaźnionych organizacji, Raporty dotyczące kształcenia kadr sporządzane przez wyspecjalizowane firmy doradztwa kadrowego

Wewnętrzne źródła informacji o potrzebach szkoleniowych: Okresowe oceny pracowników, Opisy stanowisk, Standardy kwalifikacyjne, Wywiady z pracownikami, przełożonymi i klientami, Testy wiedzy i umiejętności oraz testy psychologiczne, Obserwacja pracowników, Plan strategiczny organizacji i związane z nim plany operacyjne, Dokumentacja tworzona w poszczególnych jednostkach organizacyjnych, Strukturalne ankiety anonimowe lub jawne

Schemat badana i analizy potrzeb szkoleniowych:

Przygotowanie do badań potrzeb określenie celu, określenie zakresu, określenie profilu stanowisk

Przeprowadzenie badań w zakresie kształtowania kadr: wybór narzędzi badawczych, przeprowadzenie badań i opracowanie wyników, filtrowanie

Metody wykorzystywane w procesie rozpoznawania i identyfikacji potrzeb szkoleniowych:opis zadań, ocena wykonania pracy, obserwacja, badania ankietowe, testy wiedzy, wywiady z pracownikami

Szkolenia wewnętrzne: szkolenia z oderwaniem od pracy, i bez oderwania od pracy

Szkolenie z oderwaniem od pracy prowadzone jest przez wyspecjalizowane oddziały organizacji, które przeprowadzają kursy oraz opracowują własne programy szkolenia.

Często też sami pracownicy organizacji przygotowują i wygłaszają wykłady czy organizują pokazy warsztatowe

Szkolenie bez oderwania od pracy (w miejscu pracy) - jest najbardziej polecaną i pozwalająca na doskonalenie swoich umiejętności bezpośrednio w trakcie pracy

Najbardziej popularne metody szkoleń na stanowisku pracy: Trening przez pracę, Rotacja stanowisk, Patronat

Zalety:

• umożliwia dostosowanie programu do poziomu umiejętności szkolonego

• zapewnia elastyczność programu, dopuszcza rozwiązania ad hoc

• gwarantuje skuteczną komunikację między trenerem a szkolonym

• pomaga wypracować optymalna płaszczyznę porozumienia i zaufania

• daje możliwość precyzyjnego monitorowania poziomu rozwoju pracownika i dostosowania się do jego tempa wzrostu

• ukierunkowuje komentarz zwrotny i zwiększa jego akceptowalność

• pozostawia pracownika na stanowisku pracy

DECYZJE

Decyzja - akt wolnego wyboru, jednego z możliwych przyszłych zachowań się

Proces podejmowania decyzji - rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór „najlepszej z nich” i wprowadzenie jej w życie

Czynniki behawioralne wpływające na decyzję: intuicja, narastanie zaangażowania, skłonność do ryzyka, etyka indywidualna

Podział decyzji:

Najbardziej ogólny jest podział decyzji na kierownicze i niekierownicze.

Decyzje kierownicze są związane z realizacją funkcji kierowniczych, a ich treść związana jest z:

• z wyznaczaniem celów i kierunków działania organizacji

• z wyborem sposobów realizacji i kierunków działania oraz tworzenia struktur organizacyjnych

• z wyborem sposobów skłaniania uczestników organizacji do działania w celu realizacji założonych celów

• z wyborem sposobów kontroli realizacji przyjętych celów oraz wykorzystywania wyników kontroli

Decyzje, które nie spełniają tych warunków są decyzjami niekierowniczymi.

Kryterium wagi, zasięgu i horyzontu czasowego: decyzje strategiczne, decyzje taktyczne, decyzje operacyjne

Decyzje strategiczne związane są z określaniem celów organizacji i metod działania, ich przedmiotem są skomplikowane problemy występujące w trudnych do przewidzenia sytuacjach, obarczone są zatem zwykle większym poziomem ryzyka co wiąże się ze stopień trudności problemu decyzyjnego i z długim horyzontem czasowym.

Decyzje taktyczne różnią się od strategicznych przede wszystkim horyzontem czasowym. Przedmiotem są problemy wynikające ze strategicznych decyzji przedsiębiorstwa.

Decyzje operacyjne dotyczą najbliższej przyszłości, do głównych decyzji operacyjnych zaliczamy te, które wpływają na wykonywanie zadań ilościowych przedsiębiorstwa np. obrót, dochód, zysk ze sprzedaży oraz decyzje związane z wszelakiego rodzaju usprawnieniami.

Kryterium stopnia powtarzalności: decyzje programowane, decyzje nieprogramowane

Osoba podejmująca decyzję: pewność, ryzyko, niepewność

stan pewności - sytuacja , w której podejmujący decyzję zna z rozsądnym zakresem pewności dostępne warianty wyboru oraz ich warunki

stan ryzyka - sytuacja, w której dostępność poszczególnych możliwości, związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem

stan niepewności - sytuacja, w której podejmujący decyzję nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani ich możliwych konsekwencji, ważna tu jest intuicja i doświadczenie

Modeli podejmowania decyzji jest wiele: racjonalny (klasyczny), proceduralny (biurokratyczny), pragmatyczny (kompromisowy), fundamentalistyczny

Klasyczny model podejmowania decyzji:

-Wobec sytuacji wymagających decyzji menedżer powinien uzyskać pełna i doskonałą informację, wyeliminować niepewność, ocenić wszystko racjonalnie i logicznie i podjąć w końcu decyzję służącą najlepiej interesom firmy

Etapy racjonalnego podejmowania decyzji:

• rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej

• identyfikacja alternatywnych wariantów

• ocena wariantów z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności, konsekwencji

• wybór wariantu

• wdrożenie wybranego wariantu

• obserwacja i ocena wyników

Ocena wariantów:

Czy warunek jest wykonalny?

(TAK)- czy jest wystarczający?

(TAK)- czy nie pociąga za sobą niemożliwych do przyjęcia następstw?

(TAK)- zachować do dalszego rozważenia

jeśli jakiekolwiek (NIE) to wykluczyć z dalszych rozważań

Administracyjny model podejmowania decyzji:

- W rzeczywistości menedżerowie w sytuacji decyzyjnej wykorzystują niepełną i niedoskonałą informację, są ograniczani w swej racjonalności, są skłonni zadowalać się pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem i podejmują w końcu decyzję, która może służyć interesom organizacji albo nie

Bariery utrudniające podejmowanie obiektywnych i racjonalnych decyzji:

Do barier, które stają na przeszkodzie podejmowanie decyzji obiektywnych należą przede wszystkim:

• bariera hierarchiczna: opiera się na błędnym mniemaniu, że decydent musi więcej znać i wiedzieć niż podlegli mu pracownicy, mimo iż nie imponuje on wiedzą fachową (bariera posłusznego myślenia)

• bariera nienaruszalności: o pewnych rzeczach się nie mówi i nie krytykuje

• bariera mądrości grupowej: zasadza się na fałszywe opinii, że decyzja zespołowa jest bardziej rozsądna od indywidualnej (bariera własnej niepewności)

• bariera taktyczna: inaczej indywidualnego interesu

• bariera pozornych kompetencji: czyli taka, która zadowoli przełożonego

• bariera racjonalności

PSYCHOSPOŁECZNE PROBLEMY KSZTAŁTOWANIA KULTURY ORGANIZACYJNEJ

Większość badaczy niezależnie od wyznawanej orientacji jest zgodna co do tego, że:

• Kultura w organizacji istnieje

• Każda kultura jest niepowtarzalna, unikatowa, jedyna, wyjątkowa

• Kultura jest budulcem pożądanych zachowań organizacyjnych, tożsamości wewnętrznej firmy i jej wizerunku zewnętrznego

Opisowe wyróżniki kultury organizacyjnej:

• Filozofia, która kieruje polityką organizacji

• Wartości, które określają filozofię lub misje firmy

• Klimat organizacji i nastawienie do pracy, stopień osobistej odpowiedzialności za pracę

• Zwyczajowe i tradycyjne sposoby myślenia i działania

• Zasady osiągania postępów w organizacji

Wymienione wyróżniki zwracają uwagę na filozofię firmy, z której wyrastają sposoby myślenia i działania rozpracowywane następnie na czynniki pierwsze, takie jak:

• symbole, język, ideologie, rytuały mity

• wzory interakcji, wartości i postawy, założenia i wierzenia pomagając ludziom trwać

• system zachowań

• wartości, normy, wiedza

• ideologie, racjonalne wytłumaczenie tego co robimy i czego nie robimy

• wzory postępów myślowych

• mity, anegdoty, opowiadania

• mowa lub żargon

• wiara i dążenie do doskonalenia

• etyka w organizacji

• rytuały i ceremonie

• symbole, porozumiewanie się

Kulturę organizacyjną możemy ująć w następujące określenia:

1. Kultura organizacyjna jest zwyczajowym, tradycyjnym sposobem myślenia i działania, który muszą poznać nowi członkowie, przynajmniej częściowo go zaakceptować, jeśli chcą być zaakceptowani jako pracownicy

2. Kultura jest zbiorem norm, wartości, do których pracownicy się stosują, zawiera w sobie wynagrodzenia, rozwój kariery, lojalność, władzę współuczestnictwo, wzajemne komunikowanie się, innowacyjność.

3. Kultura organizacyjna to wszelkie pojęcia, wartości, normy i przekonania, które są w firmie akceptowane i przestrzegane przez wszystkich lub większość. Działają one jak system tzn., że elementy te oddziaływają na siebie.

4. Pojęcie kultury organizacyjnej obejmuje mnóstwo niepisanych reguł istniejących w organizacji, a charakteryzujących sposób współpracy zatrudnionych ludzi.

5. Kulturę możemy zdefiniować jako wierzenia, przekonania szerzące się w firmie dotyczące tego, jak przeprowadzić interesy, jak powinni zachowywać się pracownicy i jak powinni być traktowani.

6. Kultura organizacyjna stanowi zespół wartości, tradycji, dążeń, przekonań, postaw, które są istotą wszystkiego co się robi, o czym się myśli w organizacji. Jest zasilana przez system obrzędów, rytuałów, wzorców komunikowania się, nieformalnych struktur.

Fazy kształtowania się kultury (wg Scheina)

1. Formowanie założeń kultury

2. Rozwój kultury: poszukiwanie tego co łączy a nie dzieli

3. Proces trwania kultury, jej docieranie się

4. Dojrzałość - pełna stabilizacja, silna kontrola wewnętrzna, koncentracja na utrzymaniu grupy, ale tez niechęć do nowych idei, zmian

5. (ewentualna) : Formowanie nowej kultury odmiennej albo zmodyfikowanej

Etapy uczenia się kultury:

1. Spontaniczność, bezrefleksyjność działań

2. Tworzenie się subkultur

3. Intensywny proces budowania wspólnoty pracowniczej

Przejawy kultury:

Symbolika - wyraz i środek ustalania znaczeń. Przez symbole uczymy się odczytywania znaczeń, są łatwo przez nas spostrzegane. Ludzie przyjmują treści symboli i zaczynają działać zgodnie z nimi. Za najważniejsze uznaje się:

• symbolikę architektoniczną - zewnętrzna architektura firmy, rozplanowanie biura, wystrój wnętrz, organizację parkingów, dekorację, rodzaj mebli, telefony, itp.

• symbole fizyczne - sposób ubierania się, standardowy wygląd np. ozdoby, fryzury, makijaż, oznaki, identyfikatory

• symbole statusu (hierarchii, pozycji społecznej) - np. tytuł zajmowanej pozycji, wyposażenie biura, przestrzeń biura, posiadanie prywatnej sekretarki, przywileje służbowe wynikające z pozycji w organizacji , honorowe członkostwo w klubach elitarnych

Sposoby komunikowania się: język, formuły lingwistyczne, hasła, zawołania, przydomki, sposób przyjmowania interesantów, klientów, sposób odnoszenia się ludzi do siebie nawzajem

Rytuały jako sposoby przekazywania treści: witanie się ludzi, przyjmowanie nowych do pracy, rozpoczynanie dnia pracy, obchodzenie szczególnych uroczystości: imieniny, urodziny, odejścia na emeryturę, spędzanie przerw w pracy, spędzanie wolnych dni np. pikniki firmowe, wspólne lunche, wyjazdy na wycieczki integrujące

Wartości i normy

wartości - przedmioty, stany rzeczy, sytuacje, które ludzie cenią i starają się je osiągnąć. Są bardzo stabilne i określają co słuszne i co pożądane

normy - określają do czego należy dążyć, a czego unikać. Są wyraźne artykułowane jako powinności, mają charakter obligacyjny, normy zwyczajowe, sąsiedzie.

Mity - to anegdoty, opowieści (mogą być wymyślone), które utrwaliły się mocno, mają cel socjalizacyjny, podkreślają to, co w danej organizacji jest akceptowane, uprawnione, a także to, czego ni można tolerować. Mity, legendy dowcipy umożliwiają ludziom uczestnictwo w wydarzeniach, które już minęły. Jest to symboliczne unieruchomienie czasu. W mitach tkwi zbiorowa mądrość, cenne wskazówki, porady

Tabu - to sprawy o których nie wypada mówić, działania, których wykonanie nie jest możliwe

Profile kultury organizacyjnej:

• kultura zachowawcza i kultura innowacyjna

• kultura kobieca i kultura męska

• kultura biurokratyczna i kultura pragmatyczna

• kultura silna i kultura słaba

• kultura elitarna i kultura egalitarna

Kultura zachowawcza (konserwatywna)

Na plan pierwszy wybijają się normy i wartości, symbole, tradycje cenione i bronione przez uczestników organizacji. Firma orientuje się na przeszłość, przejawy kultury to: portrety założycieli, tytułowanie, ceremoniały, obrzędy, przywiązanie do ładu i porządku, ludzi cechuje silna potrzeba stabilizacji, co oznacza słabsze ambicje rozwoju, słabą motywację do osiągnięć. Rozwój jest zaprzeczeniem stabilizacji, wywołuje silny opór, torpedowanie zmian. Każda zmiana kojarzy się z pogorszeniem sytuacji, ludzie nie podejmują inicjatyw, ponieważ nie wierzą w ich sens: „jest spokój, to po co jakieś zmiany”, „zawsze tak było i było dobrze”

Kultura innowacyjna- Firma chętnie podejmuje ryzyko ze względu na zainteresowanie rozwojem, zmianą długofalową, planami. Nacisk na przyszłość, towarzyszy temu orientacja na ludzi młodych, zdolnych, dynamicznych i niepokornych. Ludzie nastawieni są na wyzwania, osiągnięcia

Kultura męska (agresywna silna)Firma jest nastawiona na zadania a nie na zaspokajanie potrzeb pracowniczych. Ludzie są stanowczy, energiczni, czasem wykazują postawy agresywne, zwłaszcza w kontaktach z konkurencją. Najbardziej eksponowane wartości to współzawodnictwo, rywalizacja, walka

Kultura kobieca (przyjazna, wspierająca, łagodna, opiekuńcza, intuicyjna)

Kultura biurokratyczna

Firma przyjmuje reguły organizacji, nie ma dowolności zachowań. Wszystko jest regulowane przepisami, ludzie domagają się jednoznacznego określenia wymagań, nie chcą akceptować ogólnie zarysowanych ram i dowolności interpretacyjnej. Reguły wprowadzają ład, zmniejszają niepewność, istnieje dążność do ujednolicania procedur. Wszyscy pracują i zachowują się tak samo. Nie wolno łamać reguł.

Kultura pragmatyczna (użyteczna)

W firmie przywiązuje się małą wagę do szczegółowych reguł działania. Ludzie nie przejmują się nimi, a firma tego nie sankcjonuje. Stosuje się natomiast kryteria skutecznego działania, zebrania i narady są wyłącznie po to by wymienić doświadczenia i przedyskutować pomysły, ludzi cechuje skłonność do ryzyka. Kultury pragmatyczne to często kultury profesjonalne, dostrzegają dużą rolę eksperymentów, konsultantów, zorientowane są na zadania, nowe metody badania. Często wykorzystywana jest metoda „burzy mózgów” do podejmowania decyzji.

Kultura Silna: słuzy systemowi, niepisane normy, stała struktura, wysokie kompetencje personelu, wysoki stopień zaangażowania, poczucie bycia kimś ważnym, wysoka jakość produktu, dzielenie odczuć z odniesionych sukcesów

Słaba- zaprzeczenie silnej kultury

Kultura elitarna

Firma bazuje na absolwentach uczelni, są to zwykle renomowane placówki naukowe dostarczające co roku przymusów z określonym statusem w biznesie. Kulturę taką cechują:

• szacunek dla kwalifikacji zawodowych uzyskanych w dobrych szkołach

• szerokie uzasadnienie różnic w hierarchii władzy, „znaj swoje miejsce w szeregu”, „zarząd wie najlepiej”

• drobiazgowa selekcja na stanowiska, nowi muszą się wykazać referencjami uzyskanymi od prawdziwych autorytetów

Kultura firmy jest rozpoznawana po bogatej symbolice: ubiór i wystrój wnętrz, oznaki, identyfikatory, rytuały, itp.

Kultura egalitarna

Firma często w przesadny sposób ukazuje brak sztywnej hierarchii władzy, równość wszystkich między sobą, nie spotykamy tu tytułowania, ludzie mówią sobie po imieniu, władza nie wydaje się być potrzebna

1

---