Zarządzanie strategiczne -to dysponowanie zasobami ludzkimi, rzeczowymi i kapitałowymi w celu zapewnienia organizacji istnienia i rozwoju w długim horyzoncie czasu.

Cechy otoczenia organizacji:

- wzrost dynamiki

- wzrost złożoności

- wzrost niepewności

Wyróżniki zarządzania strategicznego:

- orientacja na przyszłość , cele i wyniki,

- podejście praktyczne, systematyczne, kompleksowe, wielowątkowe, integracyjne

- podejście globalne

- podejście systemowe (otwartość na otoczenie, współdziałanie)

- podejście dynamiczne, procesowe, elastyczne, adaptacyjne,

- podejście niekonwencjonalne, wielowariantowe, kreatywne, twórcze, wizjonerskie.

- konieczność stosowania metod ilościowych i jakościowych.

- konieczność uwzględnianie różnych horyzontów czasu,

- konieczność jednoczesnego badania wnętrza i otoczenia firmy i konfrontowania wyników tych badań,

- konieczność uwzględniania twardych aspektów przedsiębiorstwa(finansowych, technicznych, technologicznych) oraz miękkich (kulturowych, ekologicznych, kadrowych)

- umiejętność rozważania i harmonizowania różnych racji,

- zdolność akceptowania uczenia się na błędach,

- dotyczy nieprogramowalnej i źle ustrukturyzowanej dziedziny życia organizacji,

- ma szczególne znaczenie w warunkach złożonego otoczenia, złej koniunktury gospodarczej, gwałtownych zmian o charakterze globalnym, skokowego rozwoju technologii, kryzysów organizacyjnych,

Etapy zarządzania strategicznego

Analiza strategiczna

Projektowanie strategii

Implementacja strategii

kontrola strategiczna

Strategia- wyraża cele długoterminowe przedsiębiorstwa odpowiadające generalnym kierunkom działania, a także przedstawia alokację zasobów, jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów.

Strategia to 5 P

1. Plan - świadome, zamierzone działanie dostosowane od sytuacji

2. Ploy/sterowanie - oddziaływanie na elementy organizacji

i jej otoczenie w taki sposób, by osiągnąć cel

3. Pattern/wzór - działanie sformalizowane i ustrukturalizowane,

poparte doświadczeniem

4. Position/pozycja - dąŜenie do sprostania konkurencji

5. Perspective/perspektywa - postrzeganie uwarunkowań

wewnętrznych i zewnętrznych organizacji w przyszłości

Redundancja to inaczej nadmiarowość w stosunku do tego, co konieczne.

Redundancje zasobów w zarządzaniu strategicznym oznaczają

trzymanie zasobów na wszelkie niespodziewane okazje. Obok

dywersyfikacji działalności i zasobów, to podstawowe narzędzie

umożliwiające zwiększenie elastyczności przedsiębiorstwa

[R. Krupski, 2005]

Strategia elastycznego przedsiębiorstwa powinna być ogólna, tzn. wskazywać potencjalny obszar działania (domenę) albo tylko zasady działania (misję, zamiar strategiczny i dominującą logikę).

Strategia to nie stan docelowy lecz proces - ciąg decyzji

Główne aspekty definiowania strategii

- plan, program, ciąg decyzji

- wzór, model, zasady

- cel, zamiar, kierunek działania

- perspektywa

- relacja z otoczeniem:

dziedzina działania (domena),

przewaga konkurencyjna, pozycja,

użyteczność dla grup interesu

Teologiczne elementy strategii

-wizja

- misja

- cele strategiczne

Wizja- to przyszły pożądany obraz miejsca i roli organizacji

w otaczającym ją świecie, wyrażenie intencji i aspiracji

bez szczegółowego określenia sposobów i środków osiągnięcia celów.

Przykładowe obszary działania przedsiębiorstwa,

które mogą być ujęte w wizji

-klienci

-dostawcy

-odbiorcy

-produkty

-rynki działania

-technologia

-kultura organizacyjna

-ochrona środowiska

-wizerunek w otoczeniu

Znaczenie wizji, zwłaszcza w dużych przedsiębiorstwach

-jest bazą strategii

-sprzyja zmianom

-motywuje pracowników

-przeciwdziała podejmowaniu sprzecznych i nietrafnych decyzji

Misja to najwyższy poziom celów organizacji, wyjaśniania ,dlaczego organizacja istnieje i co ją odróżnia od innych

w kategoriach produktu i rynku.

Misja przedsiębiorstwa to

-publiczna część planu strategicznego

-przesłanie kierowane na zewnątrz i do wewnątrz

przedsiębiorstwa

-powód istnienia przedsiębiorstwa i cechy odróżniające je

od innych przedsiębiorstw

-sposób postrzegania, image przedsiębiorstwa w otoczeniu

-określenie kierunku działalności i alokacji zasobów

-czynnik odgrywający rolę motywacyjną dla pracowników

i wzbudzający zainteresowanie otoczenia.

Składniki misji przedsiębiorstwa

- klienci,

- produkty i usługi

- obszar działania,

- technologia

- sposób na przetrwanie

- stosunek do pracowników

- pozycja konkurencyjna

Wizja- cele

- jest ukierunkowana

prognostycznie względem

dowolnego obszaru

rzeczywistości

_ może mieć charakter

przewidywań

- to idea rozwoju

przedsiębiorstwa, obraz jego

potencjalnej przyszłości

- ukazuje przyszły stan

przedsiębiorstwa

- ogólnie nakreśla cel

i kierunek działania

przedsiębiorstwa

Misja - cele

- odznacza się wyjątkowością,

prostotą i klarownością

- określa cel i sens istnienia

przedsiębiorstwa

- tworzy image firmy

- kreuje istotę działania

przedsiębiorstwa, odpowiada

na pytania: po co ono

istnieje? Do czego dąży?

Co ma osiągnąć? Jakie

i czyje potrzeby powinno

zaspokajać? Jakie jest jego

społeczne posłannictwo? Jak

osiągnąć wyznaczone cele?

Cel to powzięte z góry, subiektywne wyobrażenie efektu pewnych działań, zamiar, intencja, przyczyna, powód, motyw ludzkiego postępowania.

Zasady określania celów przedsiębiorstwa

-zrozumiałość

-realizm (teraz i w przyszłości)

-hierarchizacja i spójność celów: nadrzędnego i cząstkowych

-akceptowalność prawna i moralna oraz zgodność

z wartościami organizacji

-uwzględnienie w nich horyzontu czasu

-nie naleŜy formułować zbyt wielu celów

- należy właściwe rozdzielać je pomiędzy poszczególne

komórki organizacyjne, aby sprzyjały właściwej alokacji

i wykorzystaniu zasobów

- warto je określać ilościowo, aby mogły spełniać następujące

funkcje: stanowić wskazówkę i nadawać jednolity kierunek

działaniom członków organizacji, sprzyjać planowaniu działań

i motywowaniu pracowników oraz ocenie i kontroli ich działań

- uwzględnianie potrzeb interesariuszy i wyników osiąganych

przez konkurentów (benchmarking).

Rodzaje celów przedsiębiorstwa

-cele strategiczne

- cele taktyczne

- cele operacyjne

Problemy, których mogą dotyczyć cele strategiczne

-wzrostu rentowności

-wzrostu kursu akcji

-wzrostu wielkości sprzedaży

(np. w wyniku ekspansji geograficznej)

-wzrostu udziału w rynku

-poprawy wizerunku firmy w otoczeniu

-poprawy warunków pracy

-poprawy jakości produktów i usług

-racjonalizacji produkcji i dystrybucji

poprawy struktury asortymentu

(np. poprzez wzrost udziału nowych produktów)

-uzyskania konkurencyjnego poziomu kosztów.

BRANŻA - gałąź działalności gospodarczej.

Kryterium podziału na branże stanowi przedmiot działalności

poszczególnych jednostek gospodarczych.

BRANŻA W PRZEMYŚLE - obejmuje jednostki charakteryzujące

się podobieństwem procesów produkcyjnych, które wytwarzają

wyroby/świadczą usługi tego samego rodzaju lub o podobnym

przeznaczeniu

BRANŻĄ w HANDLU - obejmuje jednostki charakteryzujące się

podobieństwem asortymentu towarów będących przedmiotem

obrotu

SEKTOR - część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa,

które wytwarzają wyroby/świadczą usługi o podobnym

przeznaczeniu i sprzedają je na tym samym geograficznie rynku.

SEGMENT STRATEGICZNY - wyodrębnione z działalności

przedsiębiorstwa jednorodne produkty i rynki, które

charakteryzują się tą samą kombinacją kluczowych czynników

sukcesu i wymagają szczególnych umiejętności i zasobów

do prowadzenia walki konkurencyjnej

Kryteria segmentacji strategicznej to:

- branża

- obszar działania (odrębność geograficzna)

Inne kryteria segmentacji strategicznej stanowią: odrębność

technologiczna, inna grupa interesariuszy (klientów, dostawców

lub konkurentów), kryteria zakupu, indywidualna sieć dystrybucji

lub odmienna struktura kosztów.

STRATEGIA PENETRACJI RYNKU- Polega na uzyskiwaniu wzrostu sprzedaży bez zmiany produktu na dotychczasowym rynku poprzez:

-poprawę jakości produktu

-lepszą obsługę

-obniżkę ceny

-intensyfikację działań marketingowych

STRATEGIA ROZWOJU RYNKU Polega na dążeniu do wzrostu sprzedaży dotychczas

wytwarzanego produktu przez wejście na nowe rynki, poprzez:

- ekspansję na nowy segment/segmenty rynku tego samego

w sensie geograficznym (wymaga to znalezienia nowych

zastosowań dla dotąd wytwarzanego produktu)

- ekspansję na rynek nowy pod względem geograficznym

(wymaga to znacznych nakładów na rozwinięcie sieci

dystrybucji, wiąże się z ryzykiem, umożliwia duży wzrost firmy)

STRATEGIA ROZWOJU PRODUKTU-Polega na dynamizacji sprzedaży poprzez wprowadzanie nowych produktów na dotychczasowy rynek; przy czym, nowy produkt oznacza zmodyfikowaną wersję wyrobu dotąd produkowanego; musi jednak zaspokajać tę samą potrzebę klienta. Strategię rozwoju produktu realizuje się poprzez:

-wprowadzenie postępu technicznego (uzyskanie lepszych

parametrów wyrobu i szerszego zakresu modyfikacji)

-udoskonalenie organizacji i zarządzania w organizacji

(częstsze wprowadzanie na rynek nowych modeli wyrobów).

STRATEGIA DYWERSYFIKACJI

Oznacza rozwój firmy przez wprowadzanie nowych wyrobów

(odmiennych od dotychczasowych) i sprzedaży ich na nowych

rynkach. Strategia dywersyfikacji powinna być stosowana,

gdy wyczerpią się możliwości 3 poprzednich strategii.

Wymaga ona nowych: technologii, kwalifikacji i metod działania

RODZAJE DYWERSYFIKACJI

1. Dywersyfikacja pozioma (horyzontalna) powiązana

(pokrewna, koncentryczna)

2. Dywersyfikacja pozioma (horyzontalna) niepowiązana

(niepokrewna, konglomeratowa, równoległa)

3. Dywersyfikacja (integracja) pionowa wstecz

4. Dywersyfikacja (integracja) pionowa „w przód”

dywersyfikacji (1)

Dywersyfikacja pozioma powiązana Oznacza wejście w nowe dziedziny pokrewne dotychczasowym

pod względem technicznym (te same lub zbliżone technologie)

lub/i marketingowym (te same grupy odbiorców, podobne

strategie marketingowe)

Dywersyfikacja pozioma niepowiązana POZIOMA Oznacza wejście w dziedziny niepokrewne dotychczasowym

pod względem technicznym i marketingowym. DYWERSYFIKACJA PIONOWA WSTECZ Oznacza podjęcie poprzedzających faz procesowych

w łańcuchu tworzenia wartości (zakupienie firmy dostawcy

lub podjęcie jego funkcji)

DOSTAWCA

PRZEDSIĘBIORSTWO

DYWERSYFIKACJA PIONOWA „W PRZÓD”

Oznacza podjęcie dalszych faz operacyjnych w procesie

tworzenia wartości (zakupienie firmy odbiorcy lub podjęcie

jego funkcji)

PRZEDSIĘBIORSTWO

ODBIORCA

STRATEGIA PRZYWÓDZTWA KOSZTOWEGO Jest nastawiona na minimalizację kosztów całkowitych

i przyciągnięcie nabywców ceną niższą od ceny konkurentów;

ma związek z tzw. efektem doświadczeń polegającym na

spadku kosztu jednostkowego wyrobu przy każdym podwojeniu się produkcji skumulowanej, jako skutku zjawisk, takich jak:

-ekonomika skali

-efekt specjalizacji

-efekt innowacji

-substytucja kapitału i pracy

STRATEGIA PRZYWÓDZTWA JAKOŚCIOWEGO

Polega na oferowaniu klientowi atrakcyjnego wyrobu lub usługi,

której unikalny charakter zostanie przez niego zauważony

i doceniony. Efekt wyróżnienia osiąga się przez:

- obniżanie kosztów użytkowania wyrobu

- podwyższanie wartości użytkowej wyrobu

- kreowanie marki i wizerunku firmy

STRATEGIA KONCENTRACJI

Oznacza łączenie przewag kosztowych i jakościowych

na wysokim poziomie. Jest to mżŜliwe dzięki:

- zwiększaniu skali produkcji i sprzedaży na skutek globalizacji

- wykorzystaniu technologii informatycznych

- kalifornizacji potrzeb nabywców

ANALIZA STRATEGICZNA w sensie czynnościowym

jest zbiorem działań diagnozujących organizację i jej otoczenie, umożliwiających zbudowanie planu strategicznego

i jego realizację [G. Gierszewska, M. Romanowska, 2007]

ANALIZA STRATEGICZNA w sensie narzędziowym

jest zestawem metod analizy, które pozwalają na zbadanie,

ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów

przedsiębiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia możliwości

przetrwania i rozwoju [G. Gierszewska, M. Romanowska, 2007]

CELEM ANALIZY STRATEGICZNEJ jest identyfikacja

zmian otoczenia w taki sposób, aby zarząd mógł reagować na nie

i zapewnić organizacji przetrwanie i rozwój (aktualnie

i w przyszłości) [Z. Pierścionek, 1997]

UŻYTKOWNICY ANALIZY STRATEGICZNEJ:

-kierownictwo i specjaliści przedsiębiorstwa

-istniejący i potencjalni interesariusze: właściciele

(np. udziałowcy, akcjonariusze), dostawcy, nabywcy, konkurenci,

sojusznicy strategiczni, banki finansujące przedsiębiorstwo,

inwestorzy i inne podmioty

ZAKRES ANANLIZY STRATEGICZNEJ

OTOCZENIE ZEWNĘTRZNE (MAKROOTOCZENIE I OTOCZENIE

KONKURENCYJNE) - wszystko poza organizacją, co może na nią

Oddziaływać. konkretne grupy lub organizacje,

które mogą wpływać na przedsiębiorstwo: dostawcy, odbiorcy,

konkurenci, kooperanci, sojusznicy strategiczni, związki

zawodowe, właściciele (np. akcjonariusze, udziałowcy),

regulatorzy (np. Agencja Ochrony Środowiska)

MAKROOTOCZENIE (OTOCZENIE POŚREDNIE, DALSZE,

OGÓLNE) - niesprecyzowane bliżej wymiary i siły, wśród których

działa organizacja i które mogą mieć wpływ na jej działania

MAKROOTOCZENIE - zespół warunków funkcjonowania

przedsiębiorstwa wynikający z tego, Ŝe działa ono w określonym

kraju i regionie, strefie klimatycznej, układzie politycznym,

prawnym i systemowym

WYMIARY MAKROOTOCZENIA

Otoczenie ekonomiczne - ogólna kondycja systemu

gospodarczego, w którym działa przedsiębiorstwo.

Wybrane elementy otoczenia ekonomicznego:

-stopa wzrostu gospodarczego

-stopa procentowa

-wahania kursów walut

-stopa inflacji

-stopa bezrobocia

-wysokość poziomu płac

-wysokość dochodu na obywatela

-sposoby funkcjonowania rynku

Otoczenie społeczne - potrzeby, zwyczaje, nawyki i wartości

społeczeństwa, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo

i które kształtują w duŜym stopniu modę i trendy.

Globalizacja wywołuje zjawisko kalifornizacji potrzeb, co oznacza,

Ŝe ludzie na róŜnych kontynentach mają podobne potrzeby -

kształtowane przez politykę firm i środki masowego przekazu

Otoczenie demograficzne - cechy demograficzne społeczeństwa,

w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo (np. wiek, płeć, zasoby do

pracy, poziom wykształcenia, gęstość zaludnienia, emigracja)

Otoczenie polityczne i prawne - państwowa regulacja

działalności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy

gospodarką i państwem.

Współcześnie panuje trend deregulacji oznaczający znoszenie

zakazów, barier prawnych, celnych itp. Dąży się też do unifikacji

norm prawnych i standardów rynkowych państw członkowskich

i kandydujących do UE

Otoczenie technologiczne - metody pozwalające przekształcać

zasoby w produkty i usługi (wynalazki, informatyka, komunikacja,

łączność). Rozwój tego otoczenia prowadzi do dezindustrializacji

Otoczenie międzynarodowe - zakres, w jakim organizacja

uczestniczy w działalności gospodarczej innych krajów lub

pozostaje pod jej wpływem

Otoczenie naturalne - ogół warunków geologicznych,

klimatycznych i przyrodniczych, które determinują rozwój

przedsiębiorstw (np. złoŜa naturalne, zbiorniki wodne, rzeki,

ukształtowanie i rzeźba terenu, gleba, flora, fauna, wiatry,

temperatura, ciśnienie atmosferyczne, zanieczyszczenie

powietrza itp.)

ANALIZA „5 SIŁ” PORTERA

metoda analizy sektorowej (otoczenia

konkurencyjnego), opracowana w 1980 roku

przez Michaela E. Portera (profesora Harvard

Business School), która służy do zbadania

pięciu czynników kształtujących atrakcyjność sektora

dla funkcjonujących w nim przedsiębiorstw

i potencjalnych inwestorów.

Czynniki kształtujące sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora

- Siła przetargowa dostawców

- Siła przetargowa nabywców

- Groźba pojawienia się nowych producentów

- Groźba pojawienia się substytutów

Siła przetargowa dostawcy względem odbiorcy rośnie, gdy:

- duży jest stopień koncentracji (dominacji ocenianej na

podstawie udziału w rynku) sektora dostawcy w stosunku

do sektora odbiorcy (największy jest gdy dostawca jest

monopolistą, rośnie on też wtedy, gdy nabywcy są rozproszeni)

- jakość produktu odbiorcy uzależniona jest od jakości

produktu kupowanego od dostawcy (np. unikalności

technologicznej, cech użytkowych lub estetycznych)

- duży jest udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy

- nabywca musiałby ponieść wysoki koszt zmiany dostawcy

- dostawca jest zdolny do integracji pionowej „w przód”

- odbiorca nie ma możliwości integracji pionowej „wstecz”

- odbiorca ma małe znaczenie dla dostawcy

- nabywca nie ma swobody przy wyborze czasu zakupu

produktu dostawcy

- w sektorze nabywców wysokie jest natężenie walki

Konkurencyjnej

PRODUKT NOWY - odmiana produktu wytwarzanego

w sektorze. Ma on takie same lub podobne cechy

użytkowe, różni się opakowaniem, znakiem firmowym,

jakością i niekiedy wyglądem.

SUBSTYTUT - produkt zastępczy, który w sensie

technologicznym jest zupełnie innym produktem,

ale pełni podobną lub szerszą funkcję użytkową

i zaspokaja podobną potrzebę klienta

Groźba pojawienia się nowych produktów

i substytutów zmniejsza się, gdy:

- niska jest atrakcyjność sektora (jego stopa wzrostu

popytu oraz obecna i przewidywana rentowność)

- wysokie są bariery wejścia do sektora: wysoki

poziom technologiczny, brak dostępu do kanałów

dystrybucji, wysokie bariery celne i formalne - normy

sanitarne i jakościowe, licencje, patenty lub atesty

- trudno uzyskać odpowiednią ekonomikę skali -

minimalny rozmiar produkcji, który gwarantuje koszt

jednostkowy wyrobu niższy niż cena rynkowa

- istnieje możliwość represji ze strony producentów

sektora, np. poprzez walkę cenową, zamykanie

kanałów dystrybucji itp.

Rywalizacja między przedsiębiorstwami sektora rośnie, gdy:

- duża jest liczba i siła konkurentów

- porównywalny jest potencjał strategiczny konkurentów

(wielkość i stan zasobów)

- powolny jest wzrost branży (popytu na produkty firm branży) -

rywalizacja skupia się wówczas na zwiększaniu udziału w rynku

- wysokie są koszty stałe producentów sektora - wymaga to

zwiększania sprzedaży wyrobów, a więc rywalizacja skupia się

na zwiększaniu udziału w rynku

- następuje skokowy przyrost zdolności wytwórczych,

co powoduje destabilizację rynku, zaostrzenie konkurencji

cenowej i obniżenie rentowności uczestników sektora

- brak zróżnicowania produktów oferowanych przez

konkurentów sektora

Rywalizacja między przedsiębiorstwami sektora rośnie,

gdy wysokie są bariery wyjścia z sektora, takie jak:

- koszty materialne i ekonomiczne - demontaż urządzeń,

trudność przestawienia się na inną technologię,

przekwalifikowanie pracowników

- koszty strategiczne - związane z utratą korzyści płynących

z zadomowienia się w sektorze (dobre stosunki z dostawcami

i klientami oraz wypracowane metody walki z konkurentami)

- bariery społeczno-polityczne - interwencja władz, presja

związków zawodowych na utrzymanie poziomu zatrudnienia

- bariery emocjonalne - przywiązanie właścicieli

i zarządzających do działalności w danej branży, strach przed

porażką, lojalność wobec załogi, obawa przed skutkami zwolnień

pracowników

GRUPA STRATEGICZNA to grupa konkurujących ze sobą firm

w ramach sektora, która jest odseparowana od innych firm

przez bariery mobilności wewnątrzsektorowej

MAPA GRUP STRATEGICZNYCH

metoda analizy sektorowej (otoczenia konkurencyjnego),

opracowana na początku lat siedemdziesiątych XX wieku

przez M.S. Hunta i H.H. Newmana

GŁÓWNE CELE ANALIZY GRUP STRATEGICZNYCH:

1) określenie zmiennych, które mają decydujący wpływ

na powstanie barier mobilności w sektorze

2) jasne określenie grup dominujących i marginalnych

w sektorze

3) sprecyzowanie możliwości przesunięć w ramach sektora,

barier wejścia do grupy strategicznej i wyjścia z niej

MAPA GRUP STRATEGICZNYCH- METODYKA

-segmentacja strategiczna (w zdywersyfikowanych firmach)

-identyfikacja mierzalnych i nie skorelowanych par kryteriów

silnie różnicujących strategie przedsiębiorstw sektora, np.:

cena produktu - sieć dystrybucji

jakość produktu - zakres obsługiwanego rynku

rodzaj klientów - specjalizacja asortymentowa

- sporządzenie różnych wariantów map w oparciu o wyróżnione

pary kryteriów

- wyznaczenie miejsca każdego przedsiębiorstwa badanego

sektora w układzie współrzędnych

- narysowanie koła wokół firm znajdujących się w swoim

sąsiedztwie, w układzie współrzędnych (podobnych do siebie

ze względu na daną parę kryteriów różnicujących ich strategie)

- wielkość koła jest proporcjonalna do sumy udziałów

w sprzedaży sektora zakreślanych firm

- porównanie wszystkich map i wskazanie grup strategicznych

w sektorze (najbardziej podobnych do siebie przedsiębiorstw)

RODZAJE BARIER MOBILNOŚCI WEWNĄTRZSEKTOROWEJ:

-SYMETRYCZNE przejście przedsiębiorstwa z jednej grupy

strategicznej do drugiej (korzystniejszej) jest moŜliwe

poprzez poniesienie większych nakładów (wzrost inwestycji)

- ASYMETRYCZNE przejście przedsiębiorstwa z jednej grupy

strategicznej do drugiej (korzystniejszej) nie jest możliwe

wyłącznie poprzez poniesienie większych nakładów,

lecz wymaga nabycia specyficznych umiejętności,

nieosiągalnych dla dotychczasowej grupy strategicznej,

np.: nowych zasobów i kwalifikacji (maszyn, urządzeń,

technologii, know-how), specjalnych zezwoleń,

kontaktów z dostawcami i innymi interesariuszami

CELE ANALIZY SEKTOROWEJ

- określenie stopnia atrakcyjności dotychczasowego sektora

lub grupy strategicznej - szans i zagrożeń dla przedsiębiorstwa

- rozpoznanie nowych atrakcyjnych sektorów i grup

strategicznych, w których przedsiębiorstwo mogłoby rozpocząć

działalność oraz oszacowanie kosztów wejścia do nich

- rozróżnienie sektorów i grup strategicznych, które dają

najlepsze możliwości rozwoju przedsiębiorstwa. Daje to

podstawę do kształtowania przyszłego portfela działalności - wyboru tych sektorów, których łączenie umożliwi synergię

- analiza kompetencji niezbędnych do podjęcia walki

konkurencyjnej w danym sektorze lub grupie strategicznej

- najwłaściwsza alokacja zasobów, wybór lokalizacji

i podejmowanie innych kluczowych decyzji

Metody scenariuszowe to narzędzia zarządzania strategicznego

służące do planowania strategicznego w warunkach

dynamicznego i nie ustrukturalizowanego otoczenia. Ich celem

nie jest zbudowanie dokładnego obrazu przyszłości, lecz

pobudzenie menedżerów przedsiębiorstwa do przewidywania

zmian w otoczeniu i badania ich wpływu na przedsiębiorstwo.

Posługiwanie się tymi metodami pozwala zmniejszyć niepewność

podczas podejmowania decyzji strategicznych i zwiększyć

elastyczność strategii.

Cechy metod scenariuszowych:

- pierwszy raz zastosowano je ok. 1970 r.

- umożliwiają badanie zmian ciągłych (trendów) lub nieciągłych

- są metodami prognozowania długookresowego - za optymalny

horyzont czasu przyjmuje się 5 lat, jednak im bardziej zmienne

jest otoczenie, tym krótszy powinien być okres planowania

SCENARIUSZE STANÓW OTOCZENIA

to jedna z metod scenariuszowych,

która ma charakter jakościowy i subiektywny,

jest przeznaczona do badania zmian ciągłych (trendów)

i polega na:

1. Wskazaniu zmian w otoczeniu, które mają istotne znaczenie

dla funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa

2. Ocenie potencjalnej siły wpływu każdej z wyodrębnionych

zmian otoczenia (wzrostu, stabilizacji i regresu)

3. Oszacowaniu prawdopodobieństwa wystąpienia

poszczególnych zmian (wzrostu, stabilizacji i regresu)

4. Zbudowaniu czterech scenariuszy: optymistycznego,

pesymistycznego, niespodziankowego i najbardziej

prawdopodobnego

5. Wyciągnięciu wniosków, a więc dokonaniu oceny burzliwości

sfer otoczenia i wpływu zmian otoczenia na możliwości

rozwojowe przedsiębiorstwa

ANALIZA POTENCJAŁU STRATEGICZNEGO

PRZEDSIĘBIORSTWA obejmuje badanie czynników

i uwarunkowań wewnętrznych tego przedsiębiorstwa (zasobów,

procesów i kompetencji) zależnych od niego w dużym stopniu

PRZYKŁADAMI METOD ANALIZY POTENCJAŁU

STRATEGICZNEGO PRZEDSIĘBIORSTWA SĄ:

ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU - metoda

służąca do badania kluczowych zasobów i kompetencji

przedsiębiorstwa w celu wskazania tych umiejętności,

na których należy budować jego przewagę konkurencyjną

ANALIZA ŁAŃCUCHA WARTOŚCI - metoda służąca do badania

zasobów, kompetencji i procesów przedsiębiorstwa w celu

dokonania oceny jego mocnych i słabych stron, stanowiącej

podstawę decyzji o dywersyfikacji, fuzjach, przejęciach, aliansach

strategicznych i zmianie strategii wobec dostawców i nabywców

ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU - metoda,

powstała pod koniec lat 80-tych XX wieku, pozwalająca ocenić

mocne i słabe strony przedsiębiorstwa na podstawie

listy kluczowych czynników sukcesu, a więc zestawu zasobów

i kompetencji kluczowych dla pozycji konkurencyjnej

oraz możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa

ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU

opiera się na zasadzie Pareto (regule 80-20).

Badając strukturę własności dóbr materialnych

społeczeństwa, V. Pareto odkrył taką prawidłowość,

że 80% całkowitego majątku kraju znajduje się

w rękach zaledwie 20% społeczeństwa.

Zasada 80/20 Pareto jest dziś bardzo popularna

w biznesie. Wskazuje się, Ŝe analogiczna

zależność 80/20 odnosi się do wielu innych zjawisk

społecznych, ekonomicznych i gospodarczych

PRZYKŁADOWE INTERPRETACJE ZASADY V. PARETO

- 80% wartości sprzedaży firmy uzyskuje się dzięki

20% produktów, które ta firma oferuje

- 80% wartości intelektualnej przedsiębiorstwa reprezentowanej

jest przez 20% wszystkich jego pracowników

- 80% reklamacji składanych przez klientów firmy ma swoje

źródła w 20% wszystkich przyczyn reklamacji tej firmy

- 80% urządzeń i maszyn zużywa się z powodu

20% możliwych przyczyn zużycia tychże urządzeń i maszyn

- 80% strat przedsiębiorstwa generowanych jest przez

20% jego klientów

- 80% efektywności naszej pracy możemy uzyskać dzięki

poświęceniu uwagi wybranym 20% zadań, które mamy

do wykonania

ANALIZĘ KCS powinni przeprowadzać menedżerowie, specjaliści

i pracownicy z badanego przedsiębiorstwa oraz konsultanci

METODYKA ANALIZY KCS:

1) segmentacja strategiczna

2) wyodrębnienie od kilku do kilkunastu kcs przedsiębiorstw,

charakterystycznych dla danego sektora (np.: udział w rynku,

jakość produktu, marka, koszt jednostkowy, zdolności

produkcyjne, sieć dystrybucji, kwalifikacje pracowników, B+R)

3) oszacowanie wagi poszczególnych kcs dla sektora (1-3 p.)

4) dokonanie oceny kcs w badanym przedsiębiorstwie (1-5 p.)

5) obliczenie wartości ważonej (iloczynu wagi i oceny)

dla każdego kcs

6) określenie mocnych i słabych stron oraz strategii firmy

7) obliczenie sumy wartości ważonych wszystkich kcs - znając

sumy wartości ważonych wszystkich firm sektora, można

wskazać ranking konkurentów, porównać badaną firmę do

lidera (lub idealnego profilu kcs) i zastosować benchmarking

RODZAJE BENCHMARKINGU:

- WEWNĘTRZNY porównywanie jednostek organizacyjnych,

uczenie się i przenoszenie najlepszych praktyk w ramach

przedsiębiorstwa (zwykle dużego i zdywersyfikowanego)

- KONKURENCYJNY porównywanie przedsiębiorstwa do

lidera z tej samej branży

- FUNKCJONALNY porównywanie funkcji przedsiębiorstwa

do tych samych funkcji bardziej doświadczonych

przedsiębiorstw innych branż

- MARKETINGOWY systematyczne porównywanie jakości

produktów, cen i strategii marketingowych liderów rynkowych

i adaptacyjna zmiana własnej strategii marketingowej

- STRATEGICZNY systematyczne porównywanie badanego

przedsiębiorstwa ze wzorcowymi konkurentami sektora ze

względu na poszczególne kcs i kopiowanie osiągnięć liderów

ANALIZA ŁAŃCUCHA WARTOŚCI - metoda opracowana przez firmę konsultingową McKinsey, a następnie spopularyzowana

przez M.E. Portera w 1985 r., służąca do analizy

ścieżki ekonomicznej, której elementem (ogniwem)

jest przedsiębiorstwo, a ponadto do badania

wewnętrznego łańcucha wartości danego przedsiębiorstwa

(jego funkcji podstawowych i pomocniczych)

Rys. 2. Przedsiębiorstwo jako ogniwo łańcucha wartości

DOSTAWCY

PRZEDSIĘBIORSTWO DYSTRYBUTORZY

NABYWCY

ŁAŃCUCH WARTOŚCI to ciąg powiązanych działań tworzących

wartość dla końcowego odbiorcy. Działania te są wykonywane

przez wiele podmiotów, np.:

producentów surowców

producenta półwyrobu

dystrybutora półwyrobów

producenta wyrobu finalnego

dystrybutorów wyrobu finalnego

W jakim celu podmiot, będący ogniwem łańcucha wartości

przemysłu powinien poznać pozostałe ogniwa łańcucha wartości?

- aby poznać łańcuchy wartości dostawców i odbiorców,

a następnie dostosować do nich wewnętrzny łańcuch wartości

własnej firmy i zbudować adaptacyjną strategię uwzględniającą

potrzeby i możliwości partnerów biznesowych

- aby rozważyć możliwość wdrożenia strategii penetracji rynku,

rozwoju produktu i rynku oraz dywersyfikacji i zmienić strukturę

własnego biznesu poprzez np.: inwestycje, dezinwestycje, fuzje,

przejęcia, alianse strategiczne, outsourcing, insourcing,

benchmarking lub grona (klastry)

- aby zwiększyć udział w rynku i umocnić pozycję

konkurencyjną własnego przedsiębiorstwa

ANALIZA ŁAŃCUCHA WARTOŚCI W PRZEDSIĘBIORSTWIE

1 KROK W ANALIZIE ŁAŃCUCHA WARTOŚCI: identyfikacja

funkcji podstawowych i pomocniczych w przedsiębiorstwie

FUNKCJE PODSTAWOWE - czynności związane z fizycznym

przetwarzaniem, produkowaniem dóbr lub świadczeniem usług

oraz ich wymianą. Te czynności (procesy) wyodrębnia się

chronologicznie w ramach faz: przedprodukcyjnej, produkcji

i sprzedaży

FUNKCJE POMOCNICZE - czynności związane z zarządzaniem,

a więc wspomaganie informacyjne, zasilanie materialne i kadrowe

służb realizujących funkcje podstawowe w celu podniesienia

ich sprawności. Funkcjami pomocniczymi są: zarządzanie

strategiczne, zarządzanie zasobami ludzkimi oraz budowanie

strategii marketingowej, technologicznej i finansowej

ANALIZA ŁAŃCUCHA WARTOŚCI - ZALETY METODY

1)umożliwia identyfikację tzw. słabych ogniw

w procesach realizowanych w przedsiębiorstwie

2)pozwala wyeliminować marnotrawstwo

zasobów (np. bezproduktywny czas; działania,

których koszt przewyższa korzyści)

3) zmusza do szczegółowej analizy uwarunkowań

wewnętrznych (zasobów, kompetencji

i procesów) przedsiębiorstwa z punktu widzenia

wartości dla finalnego nabywcy

ANALIZA SPACE to metoda służąca do badania zarówno

wewnętrznych jak i zewnętrznych uwarunkowań przedsiębiorstwa

Twórcami metody SPACE są H. Rowe, R. Mason i K. Dickel [1982]

Strategię konkurencyjną przedsiębiorstwa w analizie SPACE określa się za pomocą następujących czterech zmiennych

(stanowiących półosie układu współrzędnych - rys. 1.):

- siły finansowej (czynnik wewnętrzny)

- przewagi konkurencyjnej (czynnik wewnętrzny)

- atrakcyjności branży (czynnik zewnętrzny)

- stabilności otoczenia (czynnik zewnętrzny)

Ocena przykładowych zmiennych siły finansowej:

zwrot z inwestycji: od 1 do 6 p. (niski - wysoki) _np. 5

płynność finansowa: od 1 do 6 p. (niedostateczna - odpowiednia)

_np. 5

koszty stałe: od 1 do 6 p. (wysokie - niskie) _np. 4

poziom ryzyka: od 1 do 6 p. (wysoki - niski) _np. 6

Ocena przykładowych zmiennych przewagi konkurencyjnej:

udział w rynku: od -1 do -6 p. (niski - wysoki) _np. -2

jakość produktu: od -1 do -6 p. (niska - wysoka) _np. -2

faza cyklu Ŝycia produktu: od -1 do -6 p. (wczesna - późna) _np.-3

poziom know how: od -1 do -6 p. (niski - wysoki) _np. -1

Średnia arytmetyczna ocen zm. siły finansowej: 20 : 4 = 5

Średnia arytmetyczna ocen zm. przewagi konkurencyjn.: - 8 : 4 = -2

Ocena przykładowych zmiennych stabilności otoczenia:

tempo zmian technologii: od -1 do -6 p. (niskie - wysokie) _np. -2

stopa inflacji: od -1 do -6 p. (niska - wysoka) _np. -1

zmienność popytu: od -1 do -6 p. (niska - wysoka) _np. -3

intensywność konkurencji: od -1 do -6 p. (niska - wysoka) _np. -2

Ocena przykładowych zmiennych atrakcyjności branży:

potencjał wzrostu popytu: od 1 do 6 p. (niski - wysoki) _np. 6

potencjał zysku: od 1 do 6 p. (niski - wysoki) _np. 5

kapitałochłonność: od 1 do 6 p. (niska - wysoka) _np. 2

bariery wejścia na rynek: od 1 do 6 p. (niskie - wysokie) _np. 3

Średnia arytmetyczna ocen zm. stabilności otoczenia: - 8 : 4 = - 2

Średnia arytmetyczna ocen zm. atrakcyjności branży: 16 : 4 = 4

Obliczenia parametrów kierunkowych wektora

Na półosiach poziomych:

Średnia ocena przewagi konkurencyjnej: - 2

Średnia ocena atrakcyjności branży: 4

- 2 + 4 = 2

Na półosiach pionowych:

Średnia ocena siły finansowej: 5

Średnia ocena stabilności otoczenia: - 2

5 + (-2) = 3

Wektor kierunkowy przechodzi przez punkt o współrzędnych (2, 3)

STRATEGIA AGRESYWNA

Stosowana, gdy szanse przeważają nad zagrożeniami

(atrakcyjny rynek i stabilne otoczenie) oraz mocne strony

przeważają nad słabymi stronami badanego przedsiębiorstwa

(duża siła finansowa i znaczna przewaga konkurencyjna)

- sytuacja maxi-maxi w analizie SWOT

Zalecane jest stosowanie kolejno wszystkich strategii rozwoju

przedsiębiorstwa H.I. Ansofa z macierzy produkt-rynek:

- penetracja rynku

- rozwój produktu (nacisk na inwestycje w nowe technologie

i produkty)

- rozwój rynku (szukanie atrakcyjnych segmentów rynku)

- dywersyfikacja (integracja pionowa „wstecz” i „w przód”)

STRATEGIA KONKURENCYJNA

Stosowana, gdy szanse przeważają nad zagrożeniami

(raczej atrakcyjny rynek, ale niestabilne otoczenie)

oraz słabe strony przeważają nad mocnymi stronami badanego

przedsiębiorstwa (raczej słaba pozycja konkurencyjna

i siła finansowa) - sytuacja mini-maxi w analizie SWOT

Zalecane posunięcia strategiczne:

- penetracja rynku (nacisk na wzrost nakładów na marketing)

- rozwój rynku

- rozwój produktu (nacisk na inwestycje w nowe technologie)

- dywersyfikacja pionowa „wstecz” i „w przód”

- dążenie do pozyskania źródeł finansowania np. poprzez

zawarcie aliansu strategicznego z silniejszym partnerem

strategicznym (z zachowaniem niezależności ekonomicznej,

prawnej i administracyjnej partnerów strategicznych)

STRATEGIA DEFENSYWNA

Stosowana, gdy zagrożenia przeważają nad szansami

(niezbyt atrakcyjny rynek i niestabilne otoczenie)

oraz słabe strony przeważają nad mocnymi stronami badanego

przedsiębiorstwa (słaba pozycja konkurencyjna

i siła finansowa) - sytuacja mini-mini w analizie SWOT

Zalecane posunięcia strategiczne:

- penetracja rynku

- eliminacja słabych stron (np. obniżanie kosztów)

- nic nie robić - możliwie długie utrzymanie się na rynku, żniwa

- ograniczanie działalności (np. redukcja asortymentu)

- wycofanie się z rynku

STRATEGIA ZACHOWAWCZA

Stosowana, gdy szanse przeważają nad zagrożeniami

(raczej stabilne otoczenie i atrakcyjny rynek) oraz słabe strony

przeważają nad mocnymi stronami badanego przedsiębiorstwa

(raczej duża siła finansowa i przewaga konkurencyjna)

- sytuacja maxi-mini w analizie SWOT

Zalecane posunięcia strategiczne:

- penetracja rynku

- rozwój produktu

- rozwój rynku

- dywersyfikacja pozioma powiązana lub niepowiązana

Analiza SPACE ma zastosowanie w przedsiębiorstwach

zdywersyfikowanych, jednak musi być poprzedzona

SEGMENTACJĄ STRATEGICZNĄ

WADA ANALIZY SPACE:

arbitralny charakter zaleceń strategicznych

ZALETY ANALIZY SPACE:

uwzględnienie wielu zmiennych opisujących uwarunkowania

wewnętrzne i zewnętrzne badanego przedsiębiorstwa

oraz oparcie modelu SPACE na czterech zmiennych służących

do identyfikacji pozycji przedsiębiorstwa

lub grupy jego produktów

---