1. Zasady planowania w przedsiębiorstwie.

1.1 Wprowadzenie.

Już od zarania dziejów planowanie spełniało bardzo ważną funkcję w życiu społeczności, planowano osady, wyprawy zbrojne, wydatki w państwach. Odkąd tylko pojawił się handel, kupcy zaczęli planować jak osiągnąć najlepszy zysk. W XIX wieku w czasach szybkiego rozwoju przemysłu i gospodarki rynkowej planowanie stało się jednym z najważniejszych narzędzi rynkowych w przedsiębiorstwie. Jednak, w miarę rozwoju gospodarki rynkowej zaczynają się pojawiać pytania czy planowanie w samodzielnych przedsiębiorstwach działających na wolnym rynku jest naprawdę niezbędne? Jest i to niezależnie od skomplikowania i terminu realizacji przedsięwzięcia oraz czynników wewnętrznych działających na to przedsięwzięcie. Stwarza on na szczeblu przedsiębiorstwa mechanizmy które pozwalają przedsiębiorstwu wpływać na rynek. Jest ono jednym z czynników przyczyniających się do rozwoju i utrzymania na rynku. Planowanie powoduje:

• szybkie reagowanie na potrzeby klientów

• działania zmierzające do kreowania tych potrzeb

• szacowanie skali zapotrzebowania na produkty firmy

• konieczność dostosowania podaży do wymagań rynku.

Dzięki planowaniu można więc określić faktyczną pozycję firmy na rynku. Konieczność planowania potwierdziły też badania, które dowiodły, że sukces odnoszą tylko te firmy, które swoją działalność opierają na jej wcześniejszym planowaniu.

Nowe procedury planowania szczególny nacisk kładą na konkretyzowanie koncepcji działania oraz określenie sposobów osiągnięcia celów. Dzięki temu możemy zmniejszyć ryzyko popełnienia błędu. Nowoczesne planowanie staje się czynnikiem kreującym rozwój dlatego też w gospodarce konkurencyjnej typowe zachowania w zarządzaniu i metody planowania muszą być zastąpione przez procesy innowacyjne. Ponieważ w gospodarce cały czas zachodzą zmiany strukturalne i przekształcenia własnościowe przedsiębiorstwo musi na nie reagować i przystosowywać się do tych zmian. Wiąże się to ze zmianą kierunków i modyfikacją działań przez kadrę menedżerską, która jest przyzwyczajona do tradycyjnych metod. Musi się ona dostosować do wymogów gospodarki rynkowej tak by jej polityka decyzyjna doprowadziła przedsiębiorstwo do trwałych profitów w przyszłości. Z tego też względu należy przygotować przedsiębiorstwa do głębokiej restrukturyzacji, aby mogły przedstawić zmiany będące podstawą polityki firmy, które to pomogą jej w prywatyzacji lub uzyskaniu pomocy finansowej. Mogą to uczynić same lub z pomocą z zewnątrz ( grupy konsultingowe, eksperci ).

Możemy przedstawić dwie takie płaszczyzny, na których konstruowany jest plan rozwoju strategicznego:

1. bieżąca - odbywa się przez opracowanie wstępnych kierunków działań zmierzających do szybkiej poprawy efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa.

2. długoterminowa - odbywa się przez przygotowanie prognozy działania na dłuższy okres.

Plan który powstaje na pierwszej płaszczyźnie realizuje swoje cele poprzez udoskonalenie bazy technicznej i organizacyjnej oraz rozwinięcie działalności marketingowej. Może się ono odbywać poprzez:

• maksymalne wykorzystanie majątku

• powiększenie zasobów gotówkowych, udoskonalenie dotychczasowych produktów i wprowadzenie nowych

• polepszenie jakości

• zredukowanie kosztów

• działania zmierzające do poprawy efektywności zarządzania

• przeprowadzenie badań rynkowych

Natomiast przygotowanie długoterminowej prognozy opierać powinno się na:

• ocenie potencjalnej liczby nabywców rynków

• opracowaniu harmonogramu i nakładów dla planowanych inwestycji

• planowaniu kosztów, dochodów, wskaźników i mierników aktywności finansowej

• ocenie potrzeb kadrowych

Wszystkie powyższe założenia znalazły odzwierciedlenie w dokumencie który jest powszechnie stosowany w państwach zachodnich oraz coraz częściej w Polsce. Jest to business plan ( polska nazwa biznes plan ) tzn. plan przedsięwzięcia. Opiera się on na następujących założeniach teoretycznych przedstawionych poniżej.

1. Wszystkie założenia odnoszą się wyłącznie samodzielnych jednostek działających w warunkach gospodarki rynkowej

2. Dane przedsiębiorstwo, firmę lub przedsięwzięcie traktuje się jako obiekt funkcjonujący w otoczeniu ekonomicznym, finansowym, prawnym, społecznym, informacyjnym, z którym jest powiązany.

3. Przyszłość jest przewidywalna tylko w określonym stopniu. Spowodowane jest to dużą ilością elementów zmiennych, które trzeba brać pod uwagę a także z powodu braku zastosowania odpowiednich technik planowania służących do przewidywania zachowania innych podmiotów prognozowania oraz planowania.

4. Określenie realizacji nadrzędnego celu powoduje wzrost efektywności całej organizacji i wpływa stabilizacyjnie na jej działalność.

5. Planowanie jest aktywnym narzędziem zarządzania. Jako projekt przyszłych zdarzeń doprowadza do integracji działania oraz kontroli zamierzeń i efektów działania. Sprawne zarządzanie, którego elementem ma być planowanie kreujące rozwój firmy doprowadza do podejmowania i realizacji działań oraz związków z innymi podmiotami gospodarczymi.

6. Atutem planowania jest ograniczenie niepewności oraz możliwość przewidzenia szans i zagrożeń, a w następstwie tego zmniejszenie ryzyka podjęcia błędnych decyzji.

7. Planowanie to pozyskiwanie i przetwarzanie informacji, które pomagają w sformułowaniu celów przedsiębiorstwa oraz pokazują możliwość ich realizacji.

8. Planowanie powoduje określenie celów, co wymusza procesy innowatorskie oraz pozwala wybrać spośród wielu możliwości te działania, które będą najodpowiedniejsze z punktu widzenia firmy.

Wszystkie wymienione wyżej punkty powinny się znaleźć w planie strategicznym, który jest podstawą do skonstruowania szczegółowego planu przedsięwzięcia zwanego planem biznesowym. Każdy z dobrze skonstruowanych planów przedsiębiorstwa powinien zawierać wytyczne do następujących zagadnień:

• wytyczenie celów przedsiębiorstwa oraz sposób ich realizacji

• stworzenie możliwości do nadzorowania przebiegu realizacji wytyczonych celów przez kierownictwo

• utworzenie podstaw do pozyskiwania zewnętrznych źródeł finansowania w przyszłości.

Jeżeli wymienione wyżej punkty zostaną zawarte w planie, to wówczas powstaje dokument w oparciu o który kierownictwo może podejmować trafne decyzje zmierzające do osiągnięcia oczekiwanych wyników w przyszłości, może to być zwiększenie efektywności, skuteczności i jakości działania.

Jeżeli plan jest odpowiednio skonstruowany powinien zawierać następujące kryteria:

• Celowości, oznacza obowiązek doboru odpowiednich środków do realizacji określonego celu

• Wykonalności, plan powinien realistycznie ocenić planowane przedsięwzięcie. Pomimo iż realizm planu tak naprawdę ocenić można po skończeniu jego wprowadzania, to jednak kryterium to wprowadza potrzebę zastosowania odpowiednich metod prognozowania. Postulat ten związany jest również z oceną wykonalności projektu na poszczególnych etapach.

• Zgodności wewnętrznej, jest to niesprzeczność planu. Prowadzi ona do takiego sformułowania planów podrzędnych by były podporządkowane założeniom planu nadrzędnego.

• Operatywności, plan powinien być przejrzysty i prosty by można go sprawnie wdrożyć i realizować jego założenia.

• Wielowariantowości, każdy plan powinien być sformułowany w trzech wariantach prawdopodobnym, pesymistycznym, optymistycznym.

• Ograniczonej szczegółowości, wynikającej z horyzontu czasowego planu. Można powiedzieć że im horyzont czasowy jest dłuższy tym szczegółowość planu maleje

• Zupełności, kryterium to mówi że biznes plan powinien posiadać wyczerpujący opis całego przedsięwzięcia wraz ze wszystkimi czynnikami, które mają na niego decydujący wpływ.

• Racjonalności, dotyczy budowania planu zgodnie z wcześniej przyjętymi normami oraz wymaganymi standardami.

Jednak stosowanie się do zasad planowania nie zapewnia automatycznego osiągnięcia sukcesów w działalności gospodarczej. Aby uniknąć błędów w planowaniu przedsięwzięcia

należy:

• nie planować działań teraźniejszych, a jedynie przyszłe

• planować nie tylko dla samego planowania, ale po to by określić realne cele oraz sposoby ich realizacji

• starać się przede wszystkim zaspokajać, następnie tworzyć potrzeby rynku, nie planować nieracjonalnego rozmieszczenia zasobów

• nie koncentrować się na procedurach, a planowaniu osiągnięcia określonych celów

• starać się zawsze myśleć strategicznie, a w konsekwencji planować strategicznie

Jednym z ważniejszych warunków dobrego planowania jest jeszcze dążenie dookreślenia sytuacji firmy na rynku, przeprowadzanie analizy SWOT, pełnego wykorzystania jej zalet (szans), oraz minimalizacji słabych stron (zagrożeń).

1. Schemat oraz struktura przygotowania oraz wdrożenia panu działania firmy.

Wykonanie planu działania przedsiębiorstwa możemy podzielić na kilka etapów. Nazywamy je fazami przygotowania i wdrożenia planu działania. Etapy te są zależne od siebie, dlatego niewłaściwe zrealizowanie zadań na tylko jednym z nich powoduje że plan działania firmy będzie nierzetelny i nie będzie spełniał swoich podstawowych zadań. Jakimi są:

• podejmowanie przez menadżerów właściwych decyzji co do realizacji przedsięwzięcia i osiągnięcia określonych celów zawartych w planie a dających w przyszłości profity dla firmy

• ugruntowania pozycji na rynku

• zrealizowanie przedsięwzięcia lub celów zawartych w planie działania

Poniższa tabela przedstawia fazy przygotowania planu działania oraz ogólne metody ich realizacji.

tab. 1.1

Nazwa firmy	Stosowana metodologia
1. Identyfikacja problemu wymagającego podjęcia działania.	1. Zasady identyfikacji.
Ocena pozycji strategicznej firmy.	2. Analiza strategii.
Zaprojektowanie niezbędnych działań.	3. Wybór strategii działania.
Opracowanie planu działania.	4. Zasady konstrukcji planu działania.
Wdrażanie planu do realizacji przez firmę.	5. Zasady wdrażania p[planu działania do realizacji.
6. Kontrola realizacji planu.	6. Obserwowanie realizacji planu i wprowadzanie niezbędnych korekt.

Jak widzimy fazy te zazębiają się. Początkowo musimy określić cele jakie przedsiębiorstwo chce osiągnąć. Nazywamy to identyfikacją problemu firmy. Następnym krokiem jest ocena pozycji firmy na rynku, jej szans i zagrożeń, poprzez przeprowadzenie analizy SWOT. Fazę tą nazywamy analizą strategiczną firmy, dzielimy ją na wewnętrzną i zewnętrzną. Dzięki niej możemy określić faktyczną pozycję firmy na rynku. Po jej określeniu wybieramy strategię działania która będzie najwłaściwszą do realizacji określonych w planie celów. Po przeprowadzeniu tych wstępnych kroków, następuje konstruowanie planu działania. Opracowanie to jest pochodną wszystkich wcześniej opracowanych założeń i analiz. Po skonstruowaniu planu następuje jego wdrożenie. A następnie bieżąca kontrola realizacji planu oraz wprowadzanie na bieżąco niezbędnych korekt. Kontrola i korygowanie planu jest niezbędne ponieważ nie da się na pewno przewidzieć przyszłych warunków w jakich będzie działać firma (polityczne, zmiana mody, recesja i inne). Dopiero po przeprowadzeniu do końca realizacji inwestycji, możemy odpowiedzieć na pytanie czy cele postawione w planie były możliwe do zrealizowania, a jeżeli nie to w jakim stopniu można je było zrealizować. Możemy również wychwycić błędy popełnione przez nas przy planowaniu, takie jak:

• nieprawidłowe określenie celów przedsiębiorstwa

• złe opracowanie analizy SWOT

• złe określenie strategii działania

• złe przygotowanie planu działania

• nieprawidłowe wdrażanie i kontrola planu działania

Poniższy rysunek przedstawia strukturę planu firmy:¹

Rys. 1.1

Plan Strategiczny

Analiza Strategiczna

Czynniki Wewnętrzne Czynniki Zewnętrzne

Wybór Strategii

Plan Działania

Wdrożenie, Kontrola Wykonania

2. Identyfikacja problemu oraz analiza strategiczna SWOT.

Identyfikacja problemu jest podstawą koncepcji biznes planu, która powstaje na drodze identyfikacji procesu. Można rozumieć, że jest to dokładne zdefiniowanie badanego obiektu (firmy), sprowadzające się do określenia jego podstawowych cech, ustalenia związków przyczynowo skutkowych oraz wyodrębnienie jego otoczenia. Przed identyfikacją problemu przedsiębiorstwa musimy odpowiedzieć sobie na pytania:

• co zamierzamy zrobić (jaki cel sobie postawić)

• w jaki sposób chcemy to wykonać (jak uzyskać ten cel)

• dla kogo to robimy

Oprócz określenia podstawowych cech przedsięwzięcia (firmy) oraz następstw, które mogą wyniknąć ze związków między nimi, ważnym elementem identyfikacji problemu jest wyodrębnienie jego otoczenia. Ponieważ sama identyfikacja mówi nam o misji jaką przedsiębiorstwo ma spełnić wobec otoczenia. Inaczej mówiąc ma wyjaśnić czyje potrzeby i w jakim zakresie ma przedsiębiorstwo zamiar rozwiązać. Mając na uwadze powyższe postulaty identyfikacja problemu powinna zawierać:

• przedmiot działania

• zakres obsługiwania rynku

• pozycję rynkową w stosunku do konkurentów

• jakość wyrobów i usług

• stosunek do innowacji i poziom stosowanej technologii.

Rozpoznanie sytuacji w bezpośrednim otoczeniu rynkowym i otoczeniu ogólnym, a także analiza i ocena własnych aktywów rynkowych, stanowią podstawę do określenia strategicznej sytuacji przedsiębiorstwa i wprowadzenia wniosków dotyczących kierunków jego rozwoju. Podstawowe znaczenie ma przy tym ustalenie; z jednej strony - szans i zagrożeń związanych z aktualnym stanem i kierunkami zmian otoczenia; z drugiej - atutów i słabości wynikających ze stanu własnych zasobów przedsiębiorstwa. Tego rodzaju postępowanie jest określane mianem analizy SWOT lub TOWS .² Nazwy te pochodzą od pierwszych liter angielskich wyrazów Strengths (siła), Weaknesses (Słabości), Opportunities (Szans, Okazje), Threats (Zagrożenia). Przestawienie liter w nazwach jest celowe, ponieważ wskazuje na kolejność analizowania poszczególnych składników sytuacji strategicznej: SWOT - atuty \ słabości, szanse \ zagrożenia; TOWS - zagrożenia \ szanse, słabości \ atuty. W przypadku analizy SWOT podstawą jest ocena własnych kompetencji przedsiębiorstwa dla których poszukuje się jak najlepszego sposobu wykorzystania, poprzez analizę pod kątem zmian, które zachodzą w firmie. Natomiast w przypadku TOWS podstawą analizy jest skupienie się na zewnętrznych zagrożeniach i szansach w otoczeniu przedsiębiorstwa, które porównuje się z własnymi możliwościami wykorzystania pojawiających się szans oraz minimalizacji zagrożeń mogących zaistnieć podczas realizacji planu. Dlatego analiza SWOT pozwala prawidłowo określić pozycję strategiczną firmy na rynku. Dzięki niej możemy przygotować plan, który jest niesprzeczny z jednej strony z zasobami jakie firma ma do dyspozycji, a z drugiej z otoczeniem zewnętrznym firmy. Ogólnie rzecz biorąc analiza składa się z trzech części:

• identyfikacji i analizy szans i zagrożeń

• identyfikacji i analizy silnych i słabych stron przedsiębiorstwa

• określenie strategicznej sytuacji przedsiębiorstwa.

SWOT oparta jest na klasyfikacji dzielącej na bieżące i przyszłe wszystkie czynniki mające wpływ na działalność organizacji. Są to:

• zewnętrzne w stosunku do organizacji oraz takie które mają charakter wewnętrzny

• wywierające negatywny wpływ na organizację oraz mające wpływ pozytywny.

Po skrzyżowaniu tych kategorii uzyskujemy następujący podział na czynniki:

• zewnętrzne pozytywne czyli tzw. szanse, są to czynniki w otoczeniu firmy, które jeżeli odpowiednio wykorzystamy będą bodźcem rozwoju firmy oraz osłabią zagrożenia.

• zewnętrzne negatywne czyli tzw. zagrożenia, to czynniki zewnętrzne, które są odbierane jako negatywne uwarunkowania wobec firmy. Stawiają one bariery związane z rozwojem firmy, utrudnienia i dodatkowe koszty działania. Ich istnienie ma zły wpływ na rozwój firmy, a także zagraża realizacji przedsięwzięcia. Nie pozwalają na pełne wykorzystanie szans i mocnych stron przedsiębiorstwa.

• wewnętrzne pozytywne będące mocnymi stronami, czyli atutami firmy. Są to walory organizacji wyróżniające je pozytywnie np. wielkość firmy, nowoczesna technologia itp.

• wewnętrzne negatywne czyli słabe strony firmy. Mogą one dotyczyć całej organizacji lub jej części. Wiążą się z ograniczeniem zasobów i niedostatecznymi kwalifikacjami. Słabe strony posiadają wszystkie firmy, lecz zbyt duża ich ilość może doprowadzić do sytuacji, że firma nie utrzyma się na rynku, lub poniesie straty w przeprowadzanych inwestycjach.

Ogólnie rzecz biorąc analiza SWOT ma na celu następujące zadania:

• unikanie zagrożeń

• wykorzystywanie szans

• wzmacnianie słabych stron

• opieranie się na mocnych stronach.

Szanse i zagrożenia w firmie mogą mieć różne źródła: demograficzne, polityczne, technologiczne i inne. Rozwój wydarzeń może stwarzać zarówno nowe możliwości w działaniu firmy jak i pogarszać warunki prowadzenia przez nią interesów. Dlatego ustalenie z odpowiednim wyprzedzeniem szans i zagrożeń jest jednocześnie najcenniejszym i najtrudniejszym elementem przy tworzeniu planu działania. Analiza tych czynników nigdy nie da nam stuprocentowo pewnych wyników. Jednak zmusza nas ona do uważnej obserwacji zmian zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstwa, korzystania z dostępnych źródeł informacji, raportów, prognoz oraz przede wszystkim do myślenia strategicznego. Wszystkie te czynniki są nam potrzebne do konstruowania scenariuszy, które przewidywałyby rozwój wydarzeń w obszarze prowadzonych przez nas interesów. Prawidłowe wyciągnięcie wniosków z przeprowadzonej analizy zależy zarówno od intuicji jak i precyzyjnych wyliczeń, i prognoz. Ocena szans i zagrożeń umożliwia wyróżnienie czterech typowych sytuacji i odpowiadającym im przedsięwzięć:

• idealnych okazji, gdy dużym szansom wzrostu rynku towarzyszy niewielkie ryzyko pojawienia się zagrożeń

• interesów ustabilizowanych, dzięki którym uzyskujemy źródła zysku stosunkowo pewne, lecz niewielkie

• interesów spekulacyjnych, przy dużych szansach wzrostu, pojawia się duże ryzyko zagrożeń

• przedsięwzięć kłopotliwych, kiedy rozwój zmian w otoczeniu firmy nie stwarza szans rozwoju, przy jednocześnie występujących wielu zagrożeniach.

Ustalenie mocnych ( atutów) i słabych stron przedsiębiorstwa jest pochodną szczegółowej analizy aktywów przedsiębiorstwa. Ustalenie atutów i słabych stron ma duże znaczenie w tworzeniu realistycznej strategii rynkowej firmy. Przedsiębiorstwo, które wykazuje więcej silnych niż słabych stron w porównaniu z konkurencją, ma większe możliwości obrony przed pojawiającymi się zagrożeniami oraz wykorzystania szans które pojawiają się na rynku, a przez to obronę swej pozycji i w następstwie wzmocnienie jej na rynku. Atutami przedsiębiorstwa określa się te elementy aktywów, które stwarzają mu przewagę w rywalizacji z innymi konkurentami na rynku i pozwalają mu łatwiej niż im osiągnąć określone cele. Natomiast słabości są tymi elementami, które wpływają na zmniejszenie tej przewagi oraz stwarzają trudności w osiągnięciu określonych celów. Istotą analizy słabych i silnych stron firmy jest:

• wskazanie tych elementów aktywów, które są atutami w starciu na rynku z innymi konkurentami,

• wykazanie tych słabych elementów, które mogą być czynnikami zmniejszającymi siłę własnego oddziaływania konkurencyjnego, oraz umożliwiają skuteczny atak ze strony konkurencji,

• przedstawienie predyspozycji firmy do wykorzystania pojawiających się nowych szans na danym rynku.

Podczas analizy działamy według następującej procedury:

1. Wykazanie tych czynników, które są potrzebne do określenia siły konkurencyjnego oddziaływania przedsiębiorstwa na danym rynku zależy on od charakteru działalności gospodarczej, której dotyczy analiza. Punktem wyjścia może być typowa klasyfikacja funkcjonalnych zakresów działalności przedsiębiorstwa (marketing, zaopatrzenie, zatrudnienie itp.). Mimo wszystko w ostatecznym zestawie czynników poddanych analizie mogą się znaleźć elementy o zróżnicowanym charakterze. O tym decyduje ocena ich istotności z punktu widzenia warunków konkurencji na danym rynku.

2. Ustalenie kryterium oceny każdego czynnika - wymaga wskazania konkretnych przejawów lub właściwości dzięki którym czynnik ten oddziaływuje na siłę konkurencyjną przedsiębiorstwa. Także i w tym przypadku wybór powinien być dostosowany do konkretnej sytuacji.

3. Określenie punktowej skali ocen - oceniamy każdy element wpływający na konkurencję według określonej skali. Może być to skala szkolna (od 6 do 1), lub bardziej szczegółowa zawierająca przedziały ocen silnych, średnich i słabych.

4. Ocenę pojedynczych czynników według przyjętej skali i wyznaczenie profilu słabych i mocnych stron - jest to najtrudniejszy element analizy. Często trudno jest zastosować analizę punktową dla kryteriów niewymiernych (np. wizerunek firmy), lub takich gdzie nie udało się uzyskać odpowiednich danych liczbowych. W takich wypadkach musimy się zdać na opinię przeprowadzających analizę. Aby ograniczyć możliwość błędów w tym punkcie, analizę tę możemy przeprowadzić grupowo albo poprzez odpowiednich fachowców, ekspertów nie związanych z analizowanym przedsiębiorstwem. Oceny możemy ustalać na zasadzie:

• konsensusu - ustalenie oceny na podstawie dyskusji i wymiany argumentów

• uśredniania - za pomocą średniej indywidualnych ocen członków zespołu

• głosowania - w tym przypadku nie ma możliwości indywidualnego stopniowania (trzeba się opowiedzieć za lub przeciw).

Przedstawienie analizy za pomocą wykresu pozwala na stworzenie profilu słabych i silnych stron oraz ułatwia porównanie słabych i mocnych stron z potencjałem głównego konkurenta.

5. Analizę wyników i uzyskanie wniosków w zakresie określonym celami analizy.

Ze względu na podstawę odniesienia ocen możemy wyróżnić trzy zasadnicze odmiany analizy:

• międzypodmiotową

• normatywna

• historyczną

Podstawowe znaczenie ma analiza międzypodmiotowa. Dzięki niej możemy ocenić atuty i słabości w bezpośrednim odniesieniu do konkurenta. W sytuacji gdy sektor rynku, na którym działamy jest rozproszony i z tego powodu trudno jest nam wskazać głównego konkurenta, podstawę oceny stanowi analiza przeciętnej firmy konkurencyjnej, którą sporządza się na podstawie grupy firm działającej na rynku. Dzięki określeniu powiązań między profilami słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa i jej konkurentów możemy wyodrębnić cztery warianty sytuacyjne:

• bezwzględnej przewagi - gdy profil atutów i słabości firmy ma całkowitą przewagę nad profilem konkurentów,

• przewagi opartej na wybranych atutach - jeżeli łącznie atuty firmy górują nad atutami konkurentów,

• sytuacji przeciętnej - gdy profil atutów i słabości firmy, odpowiada profilowi atutów i słabości konkurenta,

• przewagi słabości - jeżeli łączne atuty konkurentów, górują nad łącznymi atutami firmy.

Analiza normatywna jest szczególną analizą. Jej podstawą jest ocena własnych zasobów w oparciu o wymagania wynikające z prognoz rynkowych. Wnioski wyciągnięte z tej analizy mogą okazać się decydujące przy ocenie możliwości wykorzystania rozwoju szans i jak najlepszego zabezpieczenia się przed skutkami zagrożeń. Opierając się na tej analizie można zauważyć że dzisiejsze słabości mogą okazać się atutami natomiast atuty słabościami.

Dzięki analizie historycznej możemy ocenić, które składniki potencjału uległy osłabieniu a które wzmocnieniu. Jest ona stosowana przede wszystkim w warunkach monopolu. Wskazuje czy dotychczasowy rozwój aktywów przedsiębiorstwa przebiega harmonijnie i wskazuje na elementy będące wewnętrznym zagrożeniem dla realizacji bieżących planów działalności.

Na rysunku 1.2 przedstawiono zakres analizy SWOT.

Rys.1.2

Ocena otoczenia marketingu

• 
  
  
  wielkość i prognozowanie rynku

• 
  analiza zachowań nabywców Zagrożenia i Szanse

• 
  
  analiza segmentu rynku rynkowe

• 
  analiza makrootoczenia

Opis sytuacji konkurencyjnej

• bezpośrednia konkurencja

• 
  produkty substytucyjne Silne i Słabe strony

• 
  
  siła przetargowa dostawców przedsiębiorstwa

• 
  siła przetargowa nabywców

Opis zasobów przedsiębiorstwa

• potencjał produkcyjny

• potencjał technologiczny

• zasoby finansowe

• zasoby marketingowe (marketing mix)

• personel przedsiębiorstwa

Przeprowadzając analizę szans i zagrożeń uzyskujemy informację o potencjalnych kierunkach rozwoju sytuacji w analizowanym obszarze interesów. Jednak nie oznacza to, że wszystkie zidentyfikowane na podstawie analizy możliwości działania są szansami, a zagrożenia - zagrożeniami dla przedsiębiorstwa. Jest to uzależnione od stanu rynkowych aktywów firmy, które są rozpoznawane w toku analizy jej silnych i słabych stron. Dopiero porównanie wyników obu tych analiz daje nam możliwość oceny strategicznej sytuacji i na tej podstawie wyprowadzenia wniosków planistycznych. Dopiero po zakończeniu tych czynności możemy ocenić, które rodzaje działalności mają największą szansę rozwoju i najlepiej odpowiadają możliwościom przedsiębiorstwa, natomiast które z interesów są niepewnymi, a firma nie dysponuje mocnymi atutami i możliwościami by podjąć skuteczną rywalizację z konkurentami. Problem analizy szans i zagrożeń wydaje się prosty. Jednak tak naprawdę bywa on bardzo skomplikowany. Poniżej przedstawione zostały potencjalne: słabe i mocne strony; zagrożenia oraz szanse.

Potencjalne mocne strony:

• pozycja firmy na rynku

• jeżeli przedsiębiorstwo jest liderem na danym rynku

• wystarczające zasoby atutów

• duża zdolność konkurowania

• dobra opinia u klientów

• dobrze przemyślane strategie

• korzystanie z efektów doświadczeń

• brak silnej presji konkurencyjnej

• własne technologie

• przewaga kosztowa

• zdolność do innowacji produktu

• doświadczona kadra kierownicza

• uprzywilejowana pozycja na krzywej doświadczeń

Potencjalne szanse:

• pojawienie się nowych grup klientów

• wejście na nowe rynki

• możliwość poszerzenia asortymentów

• możliwość dywersyfikacji wyrobów

• możliwość podjęcia produkcji wyrobów komplementarnych

• integracja pozioma

• możliwość przejścia do lepszej grupy strategicznej

• ograniczona rywalizacja w sektorze

• szybszy wzrost rynku

Potencjalne słabe strony:

• brak jasno wytyczonej strategii

• słaba pozycja konkurencyjna

• brak środków

• niska rentowność

• brak liderów wśród kadry kierowniczej

• brak kluczowych umiejętności

• błędy we wdrażaniu strategii

• niemożność rozwiązania wewnętrznych problemów organizacyjnych

• podatność na naciski konkurentów

• opóźnienie w postępie naukowo - technicznym

• za mały potencjał wytwórczy

• słaby image firmy

• brak przewagi konkurencyjnej

• słaby poziom marketingu

• brak środków na finansowanie zmian organizacyjnych

• koszt jednostkowy wyższy niż innych konkurentów

Potencjalne zagrożenia:

• możliwość pojawienia się nowych konkurentów

• wzrost sprzedaży substytutów

• wolniejszy wzrost rynku

• niekorzystne rozwiązania systemowe

• podatność firmy na recesję.

Wnioski wynikające z analizy otoczenia firmy, jej zasobów oraz celów działania i oczekiwania właścicieli pozwalają określić pozycję strategiczną firmy. Pozycja strategiczna firmy to diagnoza sytuacji wyjściowej, która z kolei stanowi podstawę do zaprojektowania dalszych działań.

Reasumując należy podkreślić, że analiza SWOT jest narzędziem uniwersalnym. Niezależnie od przygotowania osób, które się nią posługują oraz ich potrzeb analiza SWOT może być narzędziem bardzo prostym, albo bardzo złożonym.³Umożliwia ona płynne przejście od analizy strategicznej do planowania strategicznego. Inną zaletą tej analizy jest zróżnicowanie czynników na które przedsiębiorstwo ma wpływ i na których powinno się skupić oraz czynników od przedsiębiorstwa niezależnych, a które firma powinna brać pod uwagę przy konstruowaniu strategii przedsiębiorstwa i planu inwestycji. Na rysunku 1.3 został przedstawiony ogólny schemat analizy sytuacji.⁴

Rys. 1.3

Analiza otoczenia (zewnętrzna). Analiza przedsiębiorstwa

Przedstawia szanse i zagrożenia firmy: (wewnętrzna). Przedstawia silne

- analiza nabywców i słabe strony przedsiębiorstwa.

- analiza konkurencji

- analiza pozostałych elementów

- analiza otoczenia

Strategiczna pozycja firmy

Cele

2. Wybór strategii i jej rodzaje

Strategia (strategos) w języku greckim oznacza dowódcę i jest połączeniem dwóch słów stratos - armia i agein - kierować. Generalnie strategia była uznawana jako kierowanie wojskami w bitwie z pozycji głównodowodzącego. Jak więc widać strategia to przede wszystkim działania, które powinny prowadzić do wygrywania bitew a co za tym idzie całej wojny. To znaczenie tego słowa ma odzwierciedlenie, w działaniach współczesnych firm, które mają je doprowadzić do przewagi nad innymi konkurentami na rynku. Rynek w tym ujęciu to nic innego jak wielkie pole bitwy. Wygrywa ta firma, która jest najbardziej elastyczna i podatna na zmiany. Początki rozwoju teorii strategii w marketingu sięgają początku lat sześćdziesiątych. Wtedy to w roku 1962 została wydana książka autorstwa A. D. Chandlera pt. „Strategy and Structure”, stwierdzająca, że przedsiębiorstwo zanim podejmie decyzje co do swojej struktury, powinno wypracować wcześniej strategię działania. Chandler definiował strategię jako podkreślenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania oraz alokacji zasobów, które są konieczne do zrealizowania celów. W latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych pojawiło się wiele definicji strategii poniżej przedstawiam kilka ciekawszych i zarazem najbardziej znanych:

1. „strategia dotyczy długofalowych celów i sposobów ich osiągnięcia wpływających na system jako całość.” - R. L. Ackoff.⁵

2. „strategia to kompletny plan, plan, który określa, jakie decyzje będą podjęte w każdej możliwej sytuacji” - Neumann, Morgerstern.⁶

3. „ strategia jest czynnikiem kształtującym relacje zachodzące pomiędzy organizacją a otoczeniem; decyzje organizacyjne dotyczące otoczenia powinny być spójne” - H.Mintzberg.⁷

Strategia jest więc określoną koncepcją systemowego działania (plan działania). Polega ona na formułowaniu długookresowych celów przedsiębiorstwa i ich modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w jego otoczeniu, a także określeniu zasobów, i środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania (reguły, działania, dyrektywy, algorytmy), zapewniających optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwanie rynku, i zapewnienia przedsiębiorstwu korzystnych warunków działania, i rozwoju. W obrębie przedsiębiorstwa możemy wyróżnić pięć elementów składających się na strategię. Są to:

1. misja

2. domena działania

3. strategiczna przewaga

4. cele strategiczne

5. funkcjonalne programy działania

Misja firmy - jest to precyzyjne wyrażenie planów i celów przedsiębiorstwa w języku zrozumiałym dla pracowników, którzy będą te plany i cele realizować.

Domena działania - innymi słowy jest to określenie przez firmę komu oraz gdzie zamierza sprzedawać swoje produkty i usługi.

Strategiczna przewaga - głównym zadaniem tego czynnika jest zdobycie przewagi konkurencyjnej na wybranym przez nas rynku wobec firm z nami konkurujących. Jedynymi ograniczeniami są tu zasoby jakie posiada firma w postaci: wiedzy, ludzi, technologii, systemu zarządzania.

Cele Strategiczne - cele te są uzupełnieniem wyboru zakresu działania i strategicznej przewagi nad naszą konkurencją. Pokazują nam aspiracje firmy, czyli co chce ona osiągnąć w kolejnych etapach swej działalności oraz jednocześnie pozwalają kontrolować ten proces. Strategiczne cele mają dotyczyć tego, czy firma np. działa na rynku, lokalnym, państwowym, czy globalnym. Innym celem może być to czy firma konkuruje wobec innych ceną, jakością wyrobów, terminowością dostarczania produktów itp.

Funkcjonalne prognozy działania - jest to przełożenie wcześniej ustalonej strategii oraz celów na konkretne działania. Przedsiębiorstwo ustala kto, gdzie i kiedy ma wykonać założenia stawiane w strategii. Oprócz tego potrzebna jest stała kontrola wykonywanych czynności, ponieważ rynek ulega ciągłym procesom zmian, a firma aby przetrwać musi być elastyczna czyli musi potrafić dostosować się do tych zmian.

¹ E. Filar J. Skrzypek „Biznes Plan” Poltext Warszawa 1996

² R. Niestrój „Zarządzanie marketingiem” PWN Warszawa-Kraków 1998

³ W. Witecki, źródło internetowe

⁴ A. Filar, J. Skrzypek „Biznesplan”

⁵ R. Krupski „Zarządzanie strategiczne koncepcje i metody” WAE, Wrocław 1999 str.14

⁶ A. K. Koźmiński, W. Piotrowski „Zarządzanie - teoria praktyka”, PWN Warszawa 1995 str.123

⁷ H. Mintzberg „The structuring of organisation”, Englewood Clifs 1979 str.25

---