Zarządzanie to działalność lub proces stałej koordynacji i integracji użytkowanych w instytucji zasobów (ludzkich, rzeczowych, kapitałowych, technologicznych, informacyjnych itd.)

dla osiągnięcia celów organizacyjnych, przy zachowaniu zasady racjonalnego gospodarowania.

Płaszczyzny zarządzania:

Poziom najwyższy - ponosi odpowiedzialność za zarządzanie, ustala politykę organizacji, steruje oddziaływaniem organizacji i otoczenia

Poziom średni - steruje działaniami służącymi realizacji polityki przedsiębiorstwa

Poziom najniższy - nadzoruje pracę wykonawców

zarządzanie według kryterium czasu:

• długookresowe

• średniookresowe

• krótkookresowe

zarządzanie według szczebli planowania:

• strategiczne - to sformalizowany proces długofalowego planowania stosowanego do określania i realizacji celów organizacji

• taktyczne - to działania w ramach metody postępowania mającej doprowadzić do określonego celu strategicznego

• operatywne (operacyjne):

• plany jednorazowe = projekty

• plany ciągłe, powtarzalne

decyzje strategiczne i taktyczne w organizacji

	Decyzje strategiczne	Decyzje taktyczne
Czas	Długi (kilka lat)	Krótki (1 rok)
Znaczenie	Podstawowe dla sukcesu firmy	Ważne dla sukcesu firmy
Decyzje podejmuje	Najwyższy szczebel zarządzania	Niższe szczeble zarządzania
Regularność	Ciągły proces decyzyjny	Decyzje na określony czas
Informacje	Zewnętrzne	Wewnętrzne
Ogólne	Duża ogólność	Szczegółowość

Różnorodność definicji strategii

• 
  „Strategia to kompletny plan; plan, który określa, jakie decyzje będą podjęte w każdej możliwej sytuacji.” [Neumann, Morgenstern, 1944]

• 
  „Strategia dotyczy stworzenia planu wojny, określenia poszczególnych kampanii wojennych oraz indywidualnych przedsięwzięć w ich ramach.” [Clausewitz, 1976]

• 
  „Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeżeli jest to konieczne.” [Drucker, 1954]

• 
  „Ciąg decyzji określających zachowanie w pewnych przedziałach czasu można nazwać strategią.” [Simon, 1976]

• 
  „Strategia to proces określania głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów.” [Chandler, 1962]

• 
  „Strategia to zbiór celów i głównych przedsięwzięć organizacyjnych.” [Tilles, 1963]

• 
  „Pojecie strategii odnosi się do formułowania głównych misji, zamierzeń i celów organizacyjnych; polityki i programów osiągania ich; metod wdrożenia, niezbędnych do osiągnięcia celów.” [Steiner, Miner, Gray, 1986]

• 
  „Strategia to kierunkowe działania i podejścia opracowane przez kierownictwo po to, aby organizacja osiągnęła sukces.” [Thompson, Strickland, 1993]

• 
  „Strategia określa kierunek i zakres działań organizacji w długim okresie, zapewniających osiągnięcie przewagi, przez zastosowanie zasobów w zmiennym otoczeniu, tak aby zaspakajać potrzeby rynków i oczekiwania interesariuszy.” [Johnson, Scholes, 1999]

• 
  „Strategia jest to złożony proces reagowania na zmiany wewnętrzne i zewnętrzne w stosunku do podmiotu prowadzącego strategię, kształtowany w imię wartości, które podmiot strategii uważa za istotne.” [Urbanowska-Sojkin, 2004]

Strategia:

• to spójny i celowy zbiór decyzji oraz działań zrealizowanych w określonym czasie

• to pewien plan działania organizacji, związany z jej pozycją w otoczeniu (obecną lub przyszłą), oraz pewien względnie trwały i koherentny sposób działania

zarządzanie strategiczne:

to proces nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które pozwolą przedsiębiorstwu na lepsze funkcjonowanie w otoczeniu i osiągnięcie zamierzonych celów strategicznych w przedsiębiorstwie jest pojęciem bardzo szerokim jest zarówno dziedziną wiedzy, jak i konkretną działalnością praktyczną

etapy zarządzania strategicznego:

• analiza strategiczna

• projektowanie strategii

• realizacja strategii

analiza strategiczna:

• w sensie czynnościowym: jest to zbiór działań diagnozujących organizację i jej otoczenie w zakresie umożliwiającym zbudowanie i realizowanie planu strategicznego

• w sensie narzędziowym: jest to zestaw metod analizy, które pozwalają na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów przedsiębiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia możliwości przetrwania i rozwoju

Analiza otoczenia konkurencyjnego

założenia analizy:

• 
  u podstaw tej analizy leży ograniczenie analizy otoczenia konkurencyjnego do analizy sektora

• 
  branża, sektor, przemysł

• 
  sektor to grupa przedsiębiorstw danej branży wytwarzających wyroby lub świadczących usługi o podobnym przeznaczeniu, sprzedawane na tym samym geograficznie rynku

• Dostawcy -> sektor -> nabywcy

metody:

• analiza pięciu sił M.E. Portera

• punktowa ocena atrakcyjności sektora

• mapa grup strategicznych

• krzywa doświadczeń

Analiza pięciu sił Portera

elementy analizy

siła oddziaływania dostawców i nabywców:

• stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy

• uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu kupowanego od dostawcy

• pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy

• duży udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy

• wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta

• możliwość integracji poziomej

pojawienie się nowych produktów lub substytutów

• atrakcyjność sektora

• wysokość barier wejścia do sektora

• ekonomika skali

• wysoki poziom technologiczny

• brak dostępu do kanałów dystrybucji

• formalne bariery wejścia na rynek

• bariery celne

• możliwość represji ze strony producentów sektora

struktura konkurencji wewnątrz sektora:

• stopień koncentracji sektora

• analiza grup strategicznych

• identyfikacja metod walki konkurencyjnej wewnątrz sektora

etapy analizy:

1. określenie parametrów ekonomicznych sektora: jego rozmiar i rentowność

2. określenie fazy życia badanego sektora (sektor rodzi się, rozwija, dojrzewa i starzeje się)

3. określenie struktury i charakteru konkurencji

4. oszacowanie groźby pojawienia się nowych konkurentów (bariery wejścia i bariery wyjścia)

5. określenie obecnych i spodziewanych substytutów

6. określenie siły oddziaływania dostawców i nabywców

Punktowa analiza sektora

założenia analizy:

• pozwala na porównanie atrakcyjności kilku sektorów

• porównywanie sektorów ma sens wtedy, gdy do ich oceny stosuje się ten sam zestaw kryteriów

• wymaga dogłębnej analizy otoczenia konkurencyjnego i z góry obciążona jest pewnymi zagrożeniami w postaci subiektywizmu oceny oraz perspektywy czasowej

• przyjęto, że można skonstruować listę czynników, które różnicują sektory i stopień ich atrakcyjności

• ze względu na każde kryterium można porównywać ze sobą dowolną liczbę sektorów używając oceny punktowej

• w związku z różnym znaczeniem poszczególnych kryteriów dla oceny sektora należy wprowadzić oceny ważone

• porównywanie sektorów ma sens tylko wtedy, kiedy do oceny wszystkich sektorów stosuje się te same zasady

kryteria oceny:

• kryteria rynkowe (np. rynku, konkurencja, stabilność)

• kryteria finansowe (np. rentowności sprzedaży, stopa zwrotu z inwestycji, potrzeby kapitałowe, poziom cen)

• kryteria techniczno-organizacyjne (np. technologiczny, poziom jakości wyrobów, organizacja systemu dostaw, możliwości kooperacyjne)

etapy oceny:

1. identyfikacja najważniejszych cech (kryteriów) wpływających na wartość sektora

2. przyjęcie określonej skali ocen

3. dokonanie oceny każdej wyróżnionej cechy

4. ustalenie łącznej oceny sektora poprzez zsumowanie wszystkich ocen cząstkowych

zagrożenia oceny:

• pułapką może okazać się subiektywizm oceny, która oczywiście zależy od tego, kto jej dokonuje (inną wartość będzie miał sektor dla jego uczestników, a inną dla potencjalnych przedsiębiorstw nowo wchodzących do sektora)

• kwestię problemową stanowi także przyjęcie określonej perspektywy czasowej analizy: czy oceniać bieżącą, czy przyszłą atrakcyjność sektora (do oceny pozycji konkurencyjnej wystarczy analiza bieżąca, natomiast do decyzji strategicznych potrzebna jest jeszcze wartość branży w przyszłości)

wady i zalety oceny:

• subiektywizm, gdyż oceny dokonuje się na podstawie kryteriów jakościowych

• wyniki oceny wartości sektora zależą od jej celu i tego, kto ich dokonuje (inaczej oceniać będą dany sektor kierownictwa przedsiębiorstw, inaczej inwestorzy, a jeszcze inne oceny przyznają im niezależni eksperci)

• wyniki oceny zależą także od horyzontu czasowego oceny, a wiec od tego, czy oceniana jest bieżąca czy perspektywiczna wartość i atrakcyjność sektora

Mapa grup strategicznych

istota metody:

• nowoczesna metoda analizy wewnętrznej struktury konkurencji i wiąże się z koncepcją grup strategicznych w przemyśle

• grupa strategiczna to przedsiębiorstwa z tego samego sektora, które mają podobne strategie konkurencji i najsilniej ze sobą konkurują - walczą o te same segmenty klientów, mają podobny poziom technologii i szerokość oferty, stosują podobną politykę cenową

założenia analizy:

• sprowadza się do innego pojmowania konkurencji wewnątrz sektora

• zakłada się, że konkurencja toczy się wewnątrz danej grupy strategicznej, nie zaś między wszystkimi przedsiębiorstwami sektora

• założenie: konkurencja w przemyśle toczy się między przedsiębiorstwami wewnątrz danej grupy strategicznej

• istota: łączenie rywalizujących przedsiębiorstw w celu osiągnięcia korzyści

• tworzenie lub umacnianie barier wejścia do danego sektora

• utrudnienie naśladownictwa strategii potencjalnym rywalom

• stosowanie wspólnej polityki rynkowej wobec konkurentów spoza grupy

etapy analizy

1. identyfikacja kryteriów, które różnicują przedsiębiorstwa w danym sektorze

2. sporządzania różnych wariantów mapy grup strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwa

3. wyznaczanie miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej

4. narysowanie koła wokół każdej grupy strategicznej proporcjonalnego do wielkości grupy (kryterium: udział w sprzedaży danej grupy strategicznej)

Analiza makrootoczenia

założenia analizy:

• makrootoczenie to zbiór warunków działania wszystkich przedsiębiorstw funkcjonujących w danym miejscu i czasie

• przedsiębiorca tylko raz wybiera makrootoczenie: gdy zakłada firmę

• miejsce i czas działania przedsiębiorstwa to sytuacja gospodarcza kraju i regionu, infrastruktura, prawo, ale też upodobania ludzi, normy kulturowe itp.

• makrootoczenie to wszystkie zjawiska, które mają wpływ na przedsiębiorstwo, podczas gdy ono nie może ich bezpośrednio zmieniać

• makrootoczenie tworzy warunki sprzyjające funkcjonowaniu przedsiębiorstwa i składa się z kilku czynników

• makrootoczenie bardzo silnie określa możliwości funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa,

• natomiast przedsiębiorstwo nie jest w stanie zmienić warunków makrootoczenia

metody:

• koncepcje wielorakich możliwości (bezscenariuszowe)

• zależą od stopnia trafności identyfikacji szans i zagrożeń płynących z otoczenia

• antycypacja ograniczeń rozwoju i oparcie procesu formułowania

• strategii nie tyle na prognozach, ile na dedukcji wniosków ze zmian otoczenia jako zmian przewidywanych w przyszłości

• koncepcje scenariuszowe

• polegają na ekstrapolacji dotychczasowych tendencji do zmian w otoczeniu, aby określić przyszłą sytuację

• w konstruowaniu alternatywnych opisów przyszłości czynnika

Analiza PEST

założenia analizy:

• polega na zbadaniu licznych uwarunkowań, które zarówno rzeczywiście, jak i tylko potencjalnie wpływają (lub mogą wpływać) na organizację i jej działalność

• punktem wyjścia jest zestawienie podstawowych czynników zewnętrznych organizacji:

• Political - polityczne

• Economic - ekonomiczne

• Social - społeczno-kulturowe

• Technological - technologiczne

etapy analizy

1. przedsiębiorstwo określa najważniejsze czynniki poszczególnych segmentów otoczenia, które znacząco wpływają lub mogą wpływać na działalność organizacji

2. przedsiębiorstwo ocenia wpływ każdego czynnika na jej funkcjonowanie; w taki sposób powstaje zestawienie czynników podzielonych ze względu na siłę (największy i najmniejszy wpływ) oraz na czas oddziaływania (teraz, czy w przyszłości)

3. określeniu relacji między przedsiębiorstwem a jego makrootoczeniem (waga wpływu)

Analiza STEEPVL

założenia analizy:

• służy rozpoznaniu czynników, które wpływają na dany obszar badawczy:

• Social - społecznych,

• Technological - technologicznych,

• Economic - ekonomicznych,

• Ecological - ekologicznych,

• Political - politycznych,

• Values - odnoszących się do wartości,

• Legal - prawnych

etapy analizy:

1. Identyfikacja czynników

2. Wybór trzech czynników kluczowych w każdej grupie czynników STEEPVL

3. Ocena siły wpływu czynników kluczowych

4. Ocena przewidywalności czynników kluczowych

Analiza makrootoczenia

metody:

• koncepcje wielorakich możliwości (bezscenariuszowe)

• metoda ekstrapolacji trendów

• metoda delficka

• strategiczna analiza luki

• koncepcje scenariuszowe

• scenariusze możliwych zdarzeń

• scenariusze symulacyjne

• scenariusze stanów otoczenia

• scenariusze procesów w otoczeniu

Metoda ekstrapolacji trendu

założenia metody:

• trend to tendencja rozwojowa oznaczająca ogólny kierunek rozwoju szeregu chronologicznego

• prognozowanie na podstawie trendu opiera się na założeniu, że badane zjawisko będzie w przyszłości rozwijało się w podobny sposób

• wykorzystując zjawiska prognozy trendów należy pamiętać o ograniczeniach wynikających z generalizacji zjawisk

• analiza trendów może dostarczać informacji o rozwoju poszczególnych zjawisk w dziedzinach o małej dynamice rozwoju, stabilnym i ustrukturyzowanym otoczeniu

• w modelach ekstrapolacji trendu zakłada się dużą wiarygodność analiz zjawisk w przeszłości i teraźniejszości, co ma związek z bazą informacyjną (rozwój w okresach przyszłych będzie kształtować się pod wpływem tych samych czynników sprawczych, co w przeszłości)

Metoda delficka

założenia analizy:

• metoda ekspercka: odwołuje się do opinii ekspertów, którzy pracują niezależnie od siebie

• metoda ankietowa: wykorzystuje pytania zamknięte (tezy), zestawione w specjalnych kwestionariuszach, które wymagają odpowiedzi liczbowych, dzięki czemu możliwa jest analiza statystyczna wyników

• zamiast dyskusji w grupach stosuje się korespondencyjną formę wyrażania opinii przez ekspertów

założenia analizy - dobór ekspertów:

• za eksperta uważa się osobę, która - ze względu na swoją osobowość, wiedzę, doświadczenie, szerokie horyzonty bądź tytuły - uznana została za wartościową dla procesu poszukiwania rozwiązania określonego problemu

• w skład grupy wchodzi średnio od 50 do 100 ekspertów, którzy reprezentują różnorodne poglądy oraz niezależne wizje przyszłości

• metoda nie dostarcza żadnej nowej wiedzy o przyszłości, lecz jedynie zbiór oczekiwań grupy specjalistów

algorytm analizy:

1. Powołanie ekspertów

2. Eksperci dokonują prognozy odnośnie zmian zachodzących w różnych segmentach makrootoczenia za pomocą kwestionariusza (pracują anonimowo, bez kontaktu ze sobą)

3. Opracowanie odpowiedzi i przekazanie każdemu ekspertowi

4. Uwzględniając otrzymane odpowiedzi, eksperci weryfikują swoje poprzednie opinie

Proces powtarza się 4-krotnie, aż do zbliżenia poglądów

Strategiczna analiza luki

założenia analizy:

• luka obrazuje jakiś brak, niedobór

• strukturę rynku tworzą zasadniczo jego potencjał, wielkość sprzedaży w sektorze oraz rzeczywisty udział w rynku

• metoda służy do określania zbieżności celów organizacji z oczekiwaniami rynku

• polega na analizie trendów rozwoju istotnych dla przedsiębiorstwa procesów zachodzących w jego otoczeniu i porównaniu ich z trendem działań podejmowanych przez przedsiębiorstwo, odpowiadających tym procesom

• trendy te wyrażone są wartościami parametrów istotnych dla bieżącej i perspektywicznej oceny racjonalności działań przedsiębiorstwa

• luki powstają w konsekwencji zaistnienia określonych sytuacji organizacyjno-technicznych i rynkowych

• wyróżnia się 3 typy luk strategicznych:

• luka zgodność trendów, kiedy kierunki trendów w otoczeniu pokrywają się z procesami wewnętrznymi organizacji

• luka nadmiaru, kiedy wzrost procesów wewnętrznych następuje z większą dynamiką, niż wzrost trendu procesów w otoczeniu

• luka niedoboru, kiedy procesy wewnętrzne wzrastają wolniej, niż trend występujący w otoczeniu

luka zgodności:

oznacza pole niedoboru równoległego, który występuje wtedy, gdy kierunki obu trendów

są zbliżone lub identyczne

luka nadmiaru

występuje wtedy, gdy trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu

luka niedoboru

• występuje wtedy, gdy trend procesu w otoczeniu wzrasta szybciej, niż trend procesu wewnętrznego

• teoretycznie sytuacja taka sugeruje możliwy wzrost udziału firmy w rynku

Koncepcje scenariuszowe

założenia analizy:

• dają możliwość analizy zmian nieciągłych

• w rzeczywistości gospodarczej występuje wiele zjawisk o charakterze nieciągłym, co oznacza, iż każdy czynnik oddziałujący na organizację w danym czasie, może w przyszłości zmieniać się w różny sposób, (zarówno korzystny, jak i niekorzystny)

• aby ocenić je właściwie, zachodzi konieczność uwzględnienia wielowymiarowych i wielowariantowych możliwości stanów otoczenia

• nie służą prognozowaniu przyszłości (tak jak metody ekstrapolacyjne czy opinie ekspertów), lecz analizie planowania strategicznego w warunkach zmiennego otoczenia

• polegają na przygotowaniu wielu wariantów ewolucji i stanu otoczenia, opisujących tzw. alternatywne przyszłości

• scenariusze te powinny wskazywać na proces tworzenia się hipotetycznej sytuacji oraz możliwości wpływania na jego przebieg

rodzaje scenariuszy

• scenariusze możliwych zdarzeń - określa się wydarzenia możliwe w przyszłości i projektuje odpowiednie reakcje przedsiębiorstwa

• scenariusze symulacyjne - służą do oceny wartości przyszłych wyborów strategicznych

• scenariusze stanów otoczenia - ocenia się siłę wpływu poszczególnych procesów na organizację oraz prawdopodobieństwo ich wystąpienia

• scenariusze procesów w otoczeniu - jest to rozwinięta i uszczegółowiona metoda scenariuszy stanów otoczenia

Scenariusze możliwych zdarzeń

założenia analizy

• oparte są na logice intuicyjnej

• istotą jest tworzenie list wydarzeń możliwych w przyszłości, ważnych dla organizacji, identyfikowanie przyczyn tych wydarzeń, kierunków zmiany, siły i charakteru oddziaływań

• na organizację oraz zdolność organizacji do dostosowania się do tych zjawisk

• to instrument oceny stopnia ryzyka, przewidywania podstawowych zmian i wyboru celów strategicznych organizacji

etapy analizy:

• ustalenie zakresu analizy

• ustalenie czynników, które najbardziej będą wpływały na wyniki decyzji strategicznych

• określenie tzw. sił zewnętrznych (analiza PEST) - sił napędowych branży

• określenie logiki scenariuszy, czyli uwzględnienie warunków i niepewności oraz wariantów rozwoju otoczenia i organizacji

• analiza skutków wystąpienia scenariuszy w przyszłości

• analiza skutków poszczególnych decyzji kierownictwa organizacji w odpowiedzi na scenariusze otoczenia

Scenariusze symulacyjne

założenia analizy

• oparte są na logice intuicyjnej

• istotą jest tworzenie list wydarzeń możliwych w przyszłości, ważnych dla organizacji, identyfikowanie przyczyn tych wydarzeń, kierunków zmiany, siły i charakteru oddziaływań na organizację oraz zdolność organizacji do dostosowania się do tych zjawisk

• to instrument oceny stopnia ryzyka, przewidywania podstawowych zmian i wyboru celów strategicznych organizacji

• służą dokonaniu wyprzedzającej oceny wartości strategii organizacji zależnie od oddziaływań otoczenia

etapy analizy

• zdefiniowanie problemu i opracowanie listy czynników otoczenia wpływających na organizację; do czynników przypisuje się jednostki miary, zakres czasowy i obszar występowania

• określenie tzw. deskryptorów - czynników, tendencji, wydarzeń lub cech do opisu problemu oraz możliwych czynników oddziaływania

• ustalenie prawdopodobieństwa wystąpienia deskryptorów

• opracowanie macierzy wzajemnych zależności

• przetestowanie modelu i przygotowanie scenariuszy wraz z częścią opisową

• analiza podatności, czyli wprowadzenie do zbioru danych o procesach zachodzących w otoczeniu informacji o wydarzeniach mało prawdopodobnych, lecz o poważnych następstwach dla organizacji (tzw. przypadki krytyczne)

• formułowanie strategii działania organizacji, czyli określenie skutków danych wyborów i ocena zdolności organizacji do podjęcia wyzwań otoczenia

Scenariusze stanów otoczenia

założenia analizy

• mają charakter jakościowy

• oceny potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów otoczenia organizacji oraz szacowania prawdopodobieństwa wystąpienia tych procesów w określonej przyszłości dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza

• wiedza ta obejmuje procesy niemierzalne oraz wyrażające trendy w sposób matematyczny

• przyjęcie jednego obrazu przyszłości jest nierealistyczne

etapy analizy

• identyfikacja makrootoczenia oraz składników, które mają decydujący wpływ na funkcjonowanie organizacji

• ocena zidentyfikowanych procesów w otoczeniu (np. od -5 do +5) pod względem siły i kierunku wpływu (regres, stagnacja, wzrost)

• ocena prawdopodobieństwa wystąpienia wpływu danych czynników (0-1)

• uporządkowanie trendów według poszczególnych scenariuszy

• dokonanie obliczeń rachunkowych w celu ustalenia średniej siły wpływu czynników w otoczeniu

rodzaje scenariuszy

• scenariusz optymistyczny - w poszczególnych sferach dla każdego procesu wybiera się trend o największym pozytywnym wpływie na organizację

• scenariusz pesymistyczny - tworzą trendy, które w odniesieniu do czynnika wywierają największy negatywny wpływ na organizację

• scenariusz niespodziankowy - zawiera te trendy, mające najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia

• scenariusz najbardziej prawdopodobny - składa się z trendów, mających największe

prawdopodobieństwo wystąpienia

wnioski z analizy

• wyodrębnienie ze scenariusza tzw. procesów wiodących, mających silny wpływ na organizację (pozytywny i negatywny) oraz duże prawdopodobieństwo wystąpienia; następnie ocena pod względem skutków dla organizacji

• szacowanie potencjalnej siły zjawisk, które mogą niespodziewanie wpłynąć na realizację strategii (scenariusz niespodziankowy: małe prawdopodobieństwo wystąpienia i duża siła wpływu); stanowią one punkt wyjścia do tworzenia systemów wczesnego ostrzegania

Scenariusze procesów w otoczeniu

założenia analizy

• są rozwinięciem i uszczegółowieniem metody scenariuszy stanów otoczenia

• Scenariusze stanów otoczenia dają obraz otoczenia: określają wpływ procesów na organizację, pokazują szanse i zagrożenia

• scenariusze procesów w otoczeniu koncentrują się na procesach najbardziej istotnych, o potencjalnie dużej sile wpływu na organizację

etapy analizy

• określenie dwóch rodzajów procesów w otoczeniu

• procesów kluczowych o dużej potencjalnej sile wpływu na organizację i dużym prawdopodobieństwie wystąpienia w przyszłości

• procesów zmian nieciągłych o dużej potencjalnej sile wpływu na organizację, ale małym prawdopodobieństwie wystąpienia w przyszłości

• tworzenie scenariuszy procesów w otoczeniu jako określenie zjawisk kształtujących te procesy (jakościowo i ilościowo)

• tworzenie wariantów procesów (wzrost, stabilizacja i spadek)

• identyfikacja powiązań kluczowych procesów w otoczeniu, które mają decydujący wpływ na funkcjonowanie organizacji

Metodyka myślenia sieciowego

założenia analizy

• opracowana przez trzech szwajcarskich profesorów: P. Gomeza, G. Probsta i H. Ulricha (1989)

• opiera się na paradygmacie całościowego, systemowego podejścia do problemu

Analiza potencjału przedsiębiorstwa

metody:

• cykl życia produktu i technologii

• metody portfelowe

• macierz BCG

• macierz Mc Kinseya

• macierz ADL

• macierz cyklu życia produktu

• portfel technologiczny

• analiza kluczowych czynników sukcesu

Cykl życia produktu

założenia analizy

• narzędzie pozwalające na zbadanie wieku rynkowego każdego produktu przedsiębiorstwa, a w konsekwencji pozwalające na zaplanowanie portfela produkcji oraz kosztów związanych z wprowadzeniem i kreowaniem nowych wyrobów

• u podstaw leży przekonanie, że zarówno organizacja, jak i jej części składowe (produkty czy technologie) mają swój cykl życia, a więc rodzą się, rozwijają, dojrzewają i umierają

• pojęcie cyklu życia:

• okres, w którym dany produkt istnieje na rynku

• czas, który upłynął od momentu wejścia produktu na rynek do utraty zainteresowania nim klientów

• obrazuje zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolności produktu do zaspokajania potrzeb konsumenta

• a także proces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi, ich opracowaniem, wprowadzeniem na rynek i utrzymaniem na rynku

• każdy produkt ma własną krzywą cyklu życia na rynku

Faza I - wprowadzenie produktu na rynek

• 
  konieczność ponoszenia wysokich kosztów

• 
  wielkość sprzedaży mała, tempo przyrostu wolne

• 
  wysoki stopień ryzyka (nowy wyrób)

• 
  duże nakłady na opracowanie produktu i marketing

• 
  wysokie koszty organizacji nowych kanałów dystrybucji

• 
  produkt przynosi stratę lub zysk jest niewielki

• 
  powolny wzrost sprzedaży

• 
  brak bezpośrednich konkurentów

• 
  produkt oferowany zwykle w jednej wersji, kupowany przez innowatorów

Faza II - wzrost sprzedaży produktu

• 
  wysokie tempo przyrostu wielkości sprzedaży

• 
  przyrost ma charakter progresywny

• 
  duże wydatki na marketing i produkcję

• 
  wzrasta liczba klientów, wzrastają koszty dystrybucji

• 
  istnieje duży stopień ryzyka

• 
  rozwija się działalność konkurentów

• 
  produkt zyskuje szeroką akceptację

• 
  na rynku pojawiają się konkurenci

• 
  produkt zyskuje nowe cechy, cena maleje

Faza III - dojrzałość i nasycenie rynku

• pierwsze oznaki nasycenia, sprzedaż już nie rośnie

• tempo przyrostu ma charakter degresywny

• maleje tempo przyrostu zysku

• rynek stabilizuje się

• konkurenci obniżają ceny

• dominującą pozycję zdobywa kilku konkurentów

• zwiększona konkurencja cenowa

• kampania promująca może produkt może pomóc zahamować negatywną tendencję spadku sprzedaży

Faza IV - spadek sprzedaży wyrobu i schodzenie z rynku

• 
  spadek wielkości sprzedaży

• 
  wzrost jednostkowych kosztów wytwarzania

• 
  spadek zysku lub nawet strata

• 
  przyczyny spadku sprzedaży: nowe technologie, lepsze produkty, zmiana gustów

• 
  decyzja zaprzestania produkcji lub wycofania z rynku

Faza 0 - rozwój produktu

• 
  konieczność ponoszenia kosztów na B+R (przygotowanie i rozwój produktu)

• 
  brak sprzedaży

• 
  opracowanie i testowanie koncepcji oraz prototypu

• 
  analiza ekonomiczno-finansowa oraz rynkowa

Cykl życia technologii

założenia analizy

• narzędzie pozwalające na zbadanie wieku stosowanej w przedsiębiorstwie technologii, a w konsekwencji pozwalające na zaplanowanie portfela produkcji oraz kosztów związanych z wprowadzeniem i kreowaniem nowych wyrobów

• narzędzie badania zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa w dziedzinie technologicznej

• mierzy się ją jako nowatorstwo lub mistrzostwo stosowania

rodzaje technologii

• technologie bazowe - szeroko stosowane w sektorze, dostępne, o małej i słabnącej wartości konkurencyjnej

• technologie kluczowe - są podstawą konkurencyjności wyrobów, silne chronione przed konkurencją

• technologie eksperymentalne - o niewielkim zastosowaniu, ale dobrze rokujące, silnie chronione przed konkurencją

założenia analizy

• znajomość przebiegu cyklu życia technologii zapobiega powstawaniu luki technologicznej i utracie przewagi konkurencyjnej,

• a także chroni przedsiębiorstwa przed nadmiernym inwestowaniem w nowe technologie bez możliwości wykorzystania stosowanej technologii

Metody portfelowe

założenia analizy

• metody portfelowe są uniwersalnym i użytecznym sposobem analizy możliwości rozwoju przedsiębiorstwa, a także stanowią podstawę planowania strategicznego

• przedmiotem oceny i porównań mogą być zarówno produkty, rynki czy technologie, a punktem odniesienia dowolny konkurent lub cały sektor

• metody portfelowe dają możliwość oceny sytuacji konkurencyjnej firmy w różnych segmentach rynku

• to możliwość pokazania uzyskanych pozycji strategicznych z zakresu działania przez przedsiębiorstwo, które zostało utworzone przez kombinację struktur produkt-rynek

• służy rozważeniu różnych możliwości oraz dokonaniu wyboru rozwiązania, które jest najlepsze i opracowaniu strategii postępowania dla tego rozwiązania

Macierz BCG

założenia metody

• najstarsza, najprostsza i wciąż użyteczna metoda prezentacji portfela produkcji

• zakłada zdolność produktów do generowania zysków firmy od tempa wzrostu rynku oraz udziału produktu w tym rynku

• zakłada, że produkt, który ma większy udział w rynku, wykazuje większą zdolność do generowania nadwyżki finansowej

względny udział w rynku (oś pozioma) jest to procentowy udział sprzedaży danego produktu na rynku, w stosunku do procentowego udziału sprzedaży największego konkurenta

tempo wzrostu rynku (oś pionowa)

• szacuje się je w zależności od dynamiki PKB lub przyjmuje się, iż granicą w podziale jest średni wzrost rynku na poziomie od 0 do 10% lub 20%

• jest to sprzedaż rynku w roku bieżącym pomniejszona o sprzedaż rynku w roku poprzednim w stosunku do sprzedaży w roku poprzednim

DOJNE KROWY (cash cow)

• produkty, które mają na rynku ustabilizowaną i mocną pozycję

• charakteryzują się niską stopą wzrostu sprzedaży, ale znacznym udziałem w rynku

• produkty należące z reguły do liderów kosztowych

• najczęściej generują nadwyżkę finansową i finansują produkty znajdujące się w innych fazach rozwoju

• z czasem produkt zaczyna tracić swoje udziały w rynku i albo przedsiębiorstwo decyduje się na zwiększenie nakładów na utrzymanie produktu na rynku albo stają się one „kulami u nogi”

GWIAZDY (stars)

• produkty, które przebojem wdarły się na rynek

• charakteryzuje je wysoki udział w rynku i znaczna dynamika sprzedaży

• produkty konkurencyjne i rozwojowe

• zapewniają firmie znaczne przychody, ale w związku z tym, że wymagają jeszcze znacznych nakładów finansowych, niekoniecznie generują nadwyżkę finansową

• na tym etapie są finansowane przede wszystkim przez „dojne krowy”, w które z upływem czasu same powinny się przekształcić

ZNAKI ZAPYTANIA (questions marks)

• rynkowo trudne produkty

• charakteryzują się wysoką dynamiką sprzedaży, ale niskim udziałem w rynku

• przedsiębiorstwo mając u siebie produkty z tego obszaru stoi przed dylematem, gdyż z reguły produkty te mają potencjał, ale wymagają znacznych nakładów finansowych

• jeżeli firma posiada takie nadwyżki i jest w stanie zainwestować w produkt, to ma on szansę stać się „gwiazdą”

KULE U NOGI / PSY (dogs)

• produkty o niskim tempie wzrostu sprzedaży i tak samo niskim udziale w rynku

• ich pozycja konkurencyjna jest bardzo słaba i nie są to produkty rozwojowe

• biorąc pod uwagę fazy cyklu życia produktu, to znajdują się one w fazie schyłku

• mogą jeszcze generować niewielką nadwyżkę finansową lub przynosić straty

• ich utrzymywanie na rynku nie ma już sensu i powinny być wycofywane, a środki finansowe przeznaczyć np. na finansowanie „gwiazd” lub „znaków zapytania”

macierz BCG - zalecenia

• nadwyżkę gotówki zarobioną na „dojnych krowach” przeznaczyć jako podstawę rozwoju „znaków zapytania” oraz doinwestowanie „gwiazd”

• celem długookresowym jest umocnienie pozycji „gwiazd” i wykreowanie z „znaków zapytania” nowych „gwiazd”

• wyeliminować „znaki zapytania” ze słabymi perspektywami

• wycofać z rynku „kule u nogi” dbać o „dojne krowy”

Macierz Mc Kinseya (Macierz GE, atrakcyjności rynku, atrakcyjności produktu)

służy do prezentacji portfela działalności przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego, czyli działającego w kilku sektorach.

Oceny dokonuje się w dwóch wymiarach:

• atrakcyjność sektora (punktowej atrakcyjności sektora)

• pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa (lista kluczowych czynników sukcesu)

Macierz Mc Kinseya opiera się na dwóch założeniach:

1. przedsiębiorstwo powinno działać w sektorach bardziej atrakcyjnych i likwidować produkty z tych mniej atrakcyjnych

2. przedsiębiorstwo powinno skupić się na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofać się z tych mało konkurencyjnych.

Zastosowanie macierzy Mc Kinseya pozwala na wyodrębnienie silnych stron portfela produktów oraz na wytyczenie strategii przedsiębiorstwa. Rozkład produktów w macierzy wskazuje, gdzie „zbierać żniwa”, co likwidować, gdzie jest potrzebny zastrzyk gotówki, co zrobić z produktami przeciętnymi, aby stały się rentowne.

kierunki budowania strategii rynkowo-produktowych :

• 
  jeżeli rynek jest bardzo atrakcyjny, a pozycja przedsiębiorstwa mocna, zaleca się agresywne inwestowanie w celu zdominowania rynku

• 
  jeżeli rynek jest mało atrakcyjny, a pozycja firmy słaba, zaleca się powolne lub szybkie wycofanie z wyniesieniem najlepszych korzyści

• 
  jeśli organizacja ma silną pozycję, ale w mało atrakcyjnym segmencie lub rynek jest atrakcyjny, ale firma ma słabą pozycję, zaleca się selektywny wzrost

Macierz ADL (A.D.Little Inc.) pozwala ocenić efekty zaangażowania firmy w różne sektory lub grupy produktów. W analizie bierze się pod uwagę - zamiast atrakcyjności - wiek sektora.

Macierz ADL (A.D.Little Inc.) opiera się na założeniu, że zdolność produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa oraz ze stopnia dojrzałości sektora. Im produkt ma silniejszą pozycję konkurencyjną, tym większa jest jego zdolność do generowania nadwyżki. Jednak ta zdolność jest uwarunkowana również fazą cyklu życia produktu. Innowacyjne produkty przedsiębiorstwa pozwalają na rozwój firmy, wyróżniają wśród konkurentów oraz są przesłanką do przewodzenia na rynku.

sposób budowania strategii produktowo-rynkowej:

• produkty w polu A - wiele wariantów działania; pole manewru jest duże, gdy pozycja konkurencyjna jest silna i gdy dotyczy produktów znajdujących się we wszystkich fazach cyklu życia

• produkty w polu B - wymagają selektywnego rozwoju

• produkty w polu C - należy przyjąć strategię ograniczania, wycofywania, zbierania żniw ze wzgl. na niekorzystną pozycję i zerowe pole manewru

rodzaje strategii:

• 
  strategia ekspansji - dalsze inwestowanie w wybranym sektorze, kiedy sektor jest atrakcyjny i obiecuje rosnące zyski w przyszłości oraz gdy pozycja konkurencyjna firmy jest mocna i będzie się umacniać

• 
  strategia selektywnego rozwoju - ostrożne inwestowanie w sektory, w których pozycja firmy jest przeciętna; może warto ograniczyć liczbę sektorów

• 
  strategia ograniczania obecności - rezygnacja lub zmniejszenie nakładów inwestycyjnych, gdy pozycja konkurencyjna firmy nie jest nawet przeciętna

Macierz cyklu życia produktu

opiera się na koncepcji strategicznych jednostek organizacyjnych (SJO, SBU).

SJO to wyodrębnione części organizacji, mające zdefiniowanych konkurentów, działające na zewnętrznych rynkach i mające własne strategie działania. Skupiają się na grupach produktów/asortymentowych. Podział na SJO jest użyteczny w zdywersyfikowanych firmach, działających na wielu różnych rynkach.

proces tworzenia macierzy:

1. wydzielenie w przedsiębiorstwie SJO

2. określenie pozycji konkurencyjnej każdej SJO

3. ustalenie miejsca każdej SJO na krzywej cyklu życia produktu

charakterystyka grup produktów (SJO) w macierzy:

• produkty A: produkty-dylematy, mocna pozycja konkurencyjna w przemyśle o tendencji wzrostowej, ale w początkowej fazie rozwoju; szanse ekspansji

• produkty B: rozwojowy zwycięzca, mocna pozycja w przemyśle o tendencji wzrostowej, w fazie wprowadzania na rynek; szanse ekspansji

• produkty C: potencjalni przegrani, przemysł w fazie wzrostu, ale pozycja konkurencyjna słaba; może wchodzić w fazę wstrząsów, ale ma szansę rozwoju

• produkty D: w otoczeniu niesprzyjającym, stanowiącym czagrożenie dla przedsiębiorstwa; szanse na przetrwanie i wejście w fazę dojrzałości, mimo bieżących trudności, prognozy: powinny zdobyć pozycję liderów rynkowych

• produkty E i F: zyskowni producenci, odgrywają rolę dojnych krów; generują zysk, zarabiają na zasilenie produktów wchodzących na rynek lub w fazie wstrząsów

• produkty G: definitywni przegrani, słaba pozycja konkurencyjna, w fazie schodzenia z rynku; strategia „zbierania żniw” i wycofania

• produkty H: pozycja konkurencyjna przeciętna i spadkowa faza rozwoju przemysłu

Portfel technologiczny

Produkty mają swój cykl życia na rynku, jednak nie zawsze przechodzą przez wszystkie fazy życia i dlatego nie wszystkie osiągają zdolność generowania nadwyżki finansowej.

Portfel technologiczny określa się na podstawie stopnia atrakcyjności przyszłej technologii,

jej pozycji w cyklu życia technologii oraz wielkości potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa.

etapy opracowania portfela technologicznego:

• grupowanie produktów według technologii

• określenie poziomu atrakcyjności technologii według kryteriów oceny

• opracowanie prognozy przewidywanych zmian technologicznych pod kątem nowych technologii i produktów substytucyjnych

• określenie poziomu produkcji według obecnej technologii i szacowanie przewidywanego potencjału produkcyjnego z uwzględnieniem prognoz zmian technologicznych

• oszacowanie poziomu ryzyka, które wynika z utracenia przewagi wobec przedsiębiorstw dysponujących bardziej atrakcyjnymi technologiami i większym potencjałem produkcyjnym

• ocena możliwości zastosowania określonych strategii działania w przedsiębiorstwie w zakresie badań i rozwoju

decyzje inwestycyjne z portfela technologicznego:

• inwestować w technologie średnio lub wysoce atrakcyjne oraz realizowane ze średnim lub dużym mistrzostwem

• badać i selekcjonować technologie mało atrakcyjne lub źle stosowane

• rezygnować z inwestowania w technologie, które nie są ani atrakcyjne, ani dobrze stosowane

---