Spis treści :

Wstęp …………….. ………………………….…………………………………………2

Rozdział 1

1.1.Szkolenie i doskonalenie………………….…………………………………………3

1.2.Programy doskonalenia kierowników………………………………….....................4

1.3.Metody doskonalenia na stanowisku pracy……………………………………..…...4

1.4.Metody doskonalenia z oderwaniem od pracy………………………………………5

Rozdział 2

2.1.Ocena efektywności…………………………………………………………………6

2.2.Wzorowy program oceny……………………………………………………………7

2.3.Oceny niesformalizowane…………………………………………………………...7

Rozdział 3

3.1.Coaching programy doskonalenia personelu………………………………………..8

3.2.Metody doskonalenia personelu w coachingu………………………………………9

3.3.. Trener rozwoju coachu.……………………………….……………………...…..11

3.4. Zalety coachingu…………………………………………………………………..12

Literatura...............................................................................................................13

ROZDZIAŁ 1:

Wstęp

Sam termin doskonalenia kadr ludzkich czyli rozumianych jako wszelkie szkolenia oraz treningi. Przyjmiemy, że terminem o naj­szerszym zasięgu dla ujęcia tych kwestii jest rozwój doskonalenie zasobów ludzkich, przez pojęcie to rozumiemy celowe konfiguracje przedsięwzięć wzbogacania wiedzy, rozwijania zdolności, kształtowania wartości, postaw, motywacji i umiejętności, a także dbania o kondycję fizyczną i psychiczną osób wykonujących pracę, które to przedsięwzięcia prowadzą do wzrostu jej efektywności oraz do podniesienia wartości rynkowej zasobów ludzkich. Wiąże się integralnie z rozwojem organizacji oraz kształtowaniem karier zawodowych. Może on być rozpatrywany na trzech poziomach: całej organizacji, poszczególnych zespołów pracowniczych, indywidualnych pracowników. W przypadku każdego z wymienionych poziomów można określić właściwy dla danego przedsiębiorstwa zakres przedsięwzięć rozwoju zasobów ludzkich. Na każdym z tych poziomów powstają też specyficzne problemy związane z rozwijaniem potencjału pracy, tkwiącego w poszczególnych składnikach zasobów ludzkich i decydującego o obecnej przyszłej zdolności i gotowości właścicieli zasobów ludzkich do realizacji zadań przedsiębiorstwa, a także o ich sile przetargowej na rynku pracy lub, inaczej mówiąc, stopniu zatrudnialności.

W rozwoju zasobów ludzkich nawiązuje się do twierdzeń teorii kapitału ludzkiego. Przyjmując, że ludzie są genetycznie wyposażeni w pewien zasób cech i właściwości, które mogą, lecz nie muszą być rozwinięte, można wyciągnąć wniosek o potrzebie inwestowania w ich rozwój. Potraktowanie zasobów ludzkich jako obiektu inwestowania włącza je w obszar analizy ekonomicznej w odniesieniu nie tylko do kosztów wiązanych z ich zastosowaniem w przedsiębiorstwie, lecz także kontekście pomnażania ich wartości, z myślą o przyszłym spożytkowaniu. Wynika stąd bezpośrednio kluczowe znaczenie problematyki rozwoju doskonalenia kadr w ramach funkcji personalnej współczesnych organizacji.

1.1. SZKOLENIE I DOSKONALENIE

Programy szkolenia zmierzają do utrzymania lub podwyższana wydajności na obecnie zajmowanym stanowisku, zaś programy doskonalenia: dążą do rozwijania umiejętności potrzebnych do przyszłych zadań. Programy szkolenia i doskonalenia mogą być pomocne zarówno dla pracowników, jak i dla niekierowników, choć ich treść jest na ogół odmienna. Zazwyczaj niekierownicy są w znacznie większym stopniu szkoleni w umiejętnościach technicznych, potrzebnych w pracy obecnie przez nich wykonywanej, zaś kierownicy na ogół uczestniczą w programach rozwijających umiejętności, które będą im potrzebne w przyszłej pracy umiejętności koncepcyjne i społeczne.

Nowi pracownicy muszą zdobyć nowe umiejętności. Ze względu na wysoki poziom ich motywacji stosunkowo łatwo można ich nauczyć umiejętności i zachowań, których się od nich oczekuje na nowym stanowis­ku. Natomiast szkolenie doświadczonych pracowników może stwarzać problemy. Nie zawsze łatwo da się określić potrzeby szkoleniowe takich pracowników, a nawet jeśli to się uda mogą oni z niechęcią odnosić się do żądanej od nich zmiany dotychczasowego utrwalonego sposobu po­stępowania.

Kierownicy mogą korzystać z metod określania potrzeb szko­leniowych pracowników w swoich organizacjach lub jednostkach. Ocena wyników. Dokonuje się pomiaru pracy każdego pracownika w odniesieniu do norm efektywności lub celów określonych dla jego stanowiska. Analiza potrzeb stanowiska pracy. Analizuje się umiejętności lub wiedzę wymienione w odpowiednich opisach stanowisk; pracownicy, którzy nie mają niezbędnych umiejętności lub wiadomości, stają się kan­dydatami do szkolenia. Analiza organizacji. Analizuje się efektywność organizacji i jej skutecz­ność w osiąganiu celów, aby ustalić, gdzie pojawiają się odchylenia. Na przykład może być potrzebne dodatkowe szkolenie pracowników dzia­łu, w którym jest wysoki wskaźnik fluktuacji lub niska wydajność. Ankieta wśród pracowników. Prosi się zarówno kierowników, jak i niekierowników o opisanie problemów, z jakimi stykają się w pracy, oraz działań potrzebnych ich zdaniem do rozwiązania tych problemów. Po określeniu potrzeb szkoleniowych organizacji kierownik zasobów ludz­kich powinien zainicjować odpowiednie działania szkoleniowe.

Istnieją rozmaite metody szkolenia. Najczęściej stosowane są: szkolenie na stanowis­ku pracy, obejmujące też niekiedy rotację stanowisk, polegającą na przenoszeniu pracownika kolejno na różne stanowiska pracy, aby nauczył się wielu odmiennych umiejętności; staż, w ramach którego szkole­nie zawodowe łączy się z odpowiednią nauką w salach wykładowych; system czeladniczy, w którym pracownik uczy się pod kierunkiem doświad­czonego współpracownika.

Szkolenie z oderwaniem od pracy odbywa się poza miejscem pracy, ale dąży się w nim do symulowania rzeczywistych warunków pracy. Program taki obejmuje szkolenie w hali produkcyjnej, w której pracownicy korzystają z prawdziwego sprzętu i uczą się w warunkach zbliżonych do ich warun­ków pracy, choć odbywa się to w innej hali niż ta, gdzie będą pracować w rzeczywistości. Chodzi tu o unikanie jakichkolwiek nacisków występują­cych w pracy, które mogłyby zakłócić proces uczenia się.

W szkoleniu behawioralnym stosuje się takie metody, jak ćwiczenia symulacyjne, gry przemysłowe i opisy sytuacyjne, tak aby pracownik za pomocą inscenizacji mógł się nauczyć zachowań właściwych w danej pracy. Szkolenie z oderwaniem od pracy może się również odbywać głównie w sali wykładowej albo też może się wiązać z nauczaniem wspomaganym komputerowo, które zarówno skraca czas potrzebny na szkolenie, jak i zapewnia większe korzyści poszczegól­nym uczestnikom.

1.2. PROGRAMY DOSKONALENIA KIEROWNIKÓW

Doskonalenie kierowników służy zwiększaniu ich ogólnej efektywności na stanowiskach obecnie przez nich zajmowanych oraz przygotowaniu ich do zwiększonego zakresu odpowiedzialności po awansie. W ostatnich latach programy doskonalenia kierowników stawały się coraz powszechniejsze ze względu na coraz wyższe wymagania stawiane kierownikom, a także ze względu na to, że szkolenie kierowników wyłącznie poprzez doświadczenie jest procesem czasochłonnym i zawodnym. Nakłady niektórych firm na doskonalenie kierowników są dość duże. Na przykład od lat IBM żąda, aby wszyscy nowi kierownicy przechodzili 40-godzinne szkolenie w dziedzi­nie gospodarowania zasobami ludzkimi.

Po tym szkoleniu wprowadzają­cym następuje dalsze doskonalenie.

Niektóre firmy jednak nie korzystają z kosztownych programów szko­lenia. Na przykład kierownictwo Exxon woli wychowywać nowe talenty przez umożliwianie im zdobywania praktycznego doświadczenia w pracy. Menedżerów wszystkich szczebli przenosi się na kluczowe stanowiska w ró­żnych krajach na całym świecie, aby rozszerzyć ich horyzonty i zwiększyć trafność dokonywanych przez nich ocen.

1.3.METODY DOSKONALENIA NA STANOWISKU PRACY

W programach dla kierowników na ogół preferuje się metody doskonalenia na stanowisku pracy. Dzięki temu istnieją znacznie większe możliwości dostosowania szkolenia do potrzeb danej osoby niż w metodach z oderwaniem od pracy; ma ono bliższy związek z pracą kierownika i odbywa się w dogodnym dla niego miejscu.

Istnieją cztery główne metody systematycznego doskonalenia na stano­wisku pracy. Wychowywanie (trenowanie) uczenie pracownika przez jego bezpo­średniego przełożonego jest najskuteczniejszą metodą doskonalenia. Niestety, wielu kierowników nie chce albo nie potrafi trenować tych, których nadzorują. Aby trening na stanowisku pracy miał sens, musi się kojarzyć z dużą powściągliwością ze strony przełożonego: pracownicy nie będą się rozwijać, jeżeli nie pozwoli im się rozwiązywać problemów na własny sposób. Kierownicy nazbyt często uważają za konieczne mówienie pracownikom dokładnie co mają robić, unicest­wiając w ten sposób skuteczność nauki. Ponadto niektórzy kierownicy czują się zagrożeni, kiedy się im mówi, aby zajęli się podwładnym, gdyż obawiają się, że wychowują sobie rywala. W istocie zaś kierownik może wiele uzyskać przez szkolenie podwładnych, gdyż bywa, iż nie otrzyma awansu, jeżeli nie ma przygotowanego następcy na swoje miejsce. Wiele firm wprowadziło nawet tytuły trenerskie zamiast kiero­wniczych. Na przykład w AT&T Jere Stead jest „głównym trenerem" pionu Globalnych Rozwiązań Informacyjnych.

Wiele firm szkoli swoich kierowników w sztuce trenowania. Skru­pulatni kierownicy często prowadzą „kartotekę doskonalenia" wszyst­kich swoich podwładnych, zawierającą informacje o szkoleniu, jakiemu zostali poddani, o nabywanych przez nich umiejętnościach i o ich wydajności. Niekiedy też uwzględnia się zapisy o krytycznych wydarze­niach sytuacjach, w których pracownik postępował w sposób szczególnie pożądany lub niepożądany. Przy omawianiu tych incyden­tów z pracownikiem kierownik może go utwierdzać w dobrych nawy­kach („Świetnie pan załatwił tę reklamację klienta"), łagodnie wskazać na złe nawyki („Czy nie sądzi pan, że należało rozmawiać z dostawcą w sposób bardziej stanowczy?") i określić dziedziny, w których pra­cownikowi potrzebne jest dalsze doskonalenie.

Rotacja stanowisk polega na przenoszeniu kierowników z jednego stanowiska na drugie, aby rozszerzyć ich doświadczenie i dać im poznać rozmaite strony funkcjonowania firmy.

Staże szkoleniowe są trzecią metodą doskonalenia kierowników. Przy­dziela się szkolnych, często z tytułem „asystenta", na stanowiska sztabowe bezpośrednio podległe menedżerom wysokiego szczebla. Taki przydział umożliwia szkolonym współpracę z wybitnym menedżerem i wzorowanie się na nim; w innym wypadku zapewne nie mieliby z nim bliższej styczności.

Planowe zadania polegają na przydzielaniu szkolonym ważnych zadań, aby rozwijać ich doświadczenie i umiejętności. Pracownik dostaje na przykład zadanie pokierowania grupą projektową albo uczestniczenia w ważnym posiedzeniu komitetu. Takie zadania umożliwiają im poznanie sposobu funkcjonowania organizacji, a także zwiększają ich umiejętności społeczne.

1.4. METODY DOSKONALENIA Z ODERWANIEM OD PRACY.

Metody doskona­lenia z oderwaniem od pracy wyzwalają szkolonych od napięć i bieżących spraw związanych z miejscem pracy, umożliwiając im pełne skupienie uwagi na uczeniu się. Ponadto umożliwiają im kontakty z ludźmi z innych działów lub innych organizacji. Tak więc pracownicy stykają się z pożytecz­nymi nowymi koncepcjami i doświadczeniami, jednocześnie nawiązując potencjalnie korzystne znajomości. Najczęściej stosowanymi metodami dos­konalenia z oderwaniem od pracy są: szkolenie wewnątrz zakładowe oraz programy doskonalenia organizowane przez uczelnie i stowarzyszenia, na przykład AMA (American Management Association- Amerykańskie Stowarzyszenie Zarządzania).

Niemal w każdym programie doskonalenia kierowników uwzględnia się zajęcia, w których specjaliści z wewnątrz organizacji lub spoza niej uczą określonych przedmiotów. Wykłady są często uzupełniane analizą opisów sytuacyjnych, inscenizacjami, grami przemysłowymi i symulacją. Na przy­kład kierownicy odgrywają role obydwu stron w symulowanych sporach między związkiem zawodowym a zarządem firmy.

Niektóre organizacje korzystają z uniwersyteckich programów dosko­nalenia kierowników, wysyłając tam wybranych pracowników. Wiele czoło­wych uniwersytetów organizuje programy doskonalenia, które trwają od tygodnia do trzech miesięcy i dłużej. Niektóre uczelnie prowadzą także roczne programy w pełnym wymiarze czasu dla kierowników średnich szczebli. Zazwyczaj są to kierownicy przewidziani do awansu. Zatrud­niające ich organizacje wysyłają ich na uniwersytet, aby rozszerzyć ich horyzonty i przygotować do przejścia na stanowisko ogólnokierownicze (w odróżnieniu od funkcjonalnego). W programach uniwersyteckich często łączy się wykłady z opisami sytuacyjnymi, inscenizacjami i symulacją.

W coraz większym stopniu duże korporacje przejmują funkcje uniwer­sytetów w szkoleniu na wysokim poziomie pracowników z oderwaniem od pracy. Wiele korporacji oraz stowarzyszeń przemysłowych nadaje uznawane stopnie naukowe. Między innymi korporacje Xerox, RCA, Arthur Ander­son, General Electric i Holiday Inns stworzyły ośrodki kształcenia, bardzo podobne do szkół wyższych[1].

Korporacja Walta Disneya prowadzi intensywne programy doskonale­nia na rozmaitych szczeblach. Tysiące specjalistów uczestniczą w semina­riach dla kierowników w Walt Disney Productions, aby nauczyć się, jak szkolić i motywować pracowników. Ponadto program szkolenia wstęp­nego dla nowo przyjętych pracowników „Tradycje I" przedstawia elementy kultury korporacji Disneya, którą wszyscy pracownicy, czy to na stanowis­kach kierowniczych, czy płatni według stawek godzinowych, muszą przyjąć za swoją. Naucza się tu disnejowskiego języka i zachowań bezpieczeń­stwa, uprzejmości, dobrej prezencji i sprawności działania oraz infor­macji z uwzględnieniem przeszłości, teraźniejszości i przewidywań na przy­szłość.

Program zapoznający z zasadami polityki i postępowania jest prowa­dzony przez pion, w którym dany pracownik zostanie zatrudniony. Po ukończeniu szkolenia w salach wykładowych pracownicy pracują z trenerem do czasu, kiedy będą przygotowani do samodzielnej pracy. Gdy pracownik zaczyna już pracować bez nadzoru, może sam brać udział w szkoleniu innych. Jedną z okazji do tego jest nauczanie na kursie „Tradycje I". Korzystanie z doświadczonych pracowników Disneya przy nauczaniu na kursach wprowadzających jest korzystne zarówno dla pra­cowników, jak i dla firmy. Nowi pracownicy uczą się od tych, którzy już poznali disnejowską kulturę, a doświadczeni pracownicy uczą się umiejęt­ności przekazywania wiedzy, zyskują uznanie i urozmaicają swoją pracę. Organizacja równocześnie oszczędza pieniądze i doskonali pracowników. Zaledwie 30% pracowników Disneya zatrudnia się z zewnątrz; większość stanowisk obsadza się przez awanse wewnątrz firmy.

ROZDZIAŁ 2

2.1.OCENA EFEKTYWNOŚCI

Chociaż pomaganie pracownikom w zwiększaniu ich wydajności jest jednym z najważniejszych zadań kierowników, większość z nich otwar­cie przyznaje, że sprawia im trudność ocenianie efektywności pracowników i trenowanie ich w celu jej podwyższania. Trafna ocena efektywności pracownika nie zawsze jest łatwa. Często jeszcze trudniej jest przekazać tę ocenę pracownikowi w sposób konstruktywny i bezbolesny oraz tak wyko­rzystać informacje zwrotne dotyczące efektywności w przeszłości, aby wpły­nęło to na poprawę w przyszłości. Z zagadnieniem tym wiąże się ustalanie odpowiedniego wynagrodzenia, co jest zadaniem o wielkim znaczeniu.

2.2.WZOROWY PROGRAM OCENY

Priscilla Smith, wiceprezes do spraw zasobów ludzkich w firmie ubez­pieczeniowej Prudential Property & Casualty Insurance, zainicjowała program, który między innymi zachęca pracowników do zdobywania więk­szej wiedzy o ubezpieczeniach, przez co zwiększa się ich przydatność dla firmy. Aby zapewnić jasność kryteriów, nowo przyjęci pracownicy otrzymu­ją pusty formularz arkusza oceny, który zostanie wypełniony za rok. Pracownik nie spełniający oczekiwań przechodzi proces zwiększania efek­tywności, który rozpoczyna się od opracowania przez niego samego planu działań. Jeżeli to nie pomoże, pracownik otrzymuje wolny dzień, aby podjąć decyzję, czy odejść z pracy, czy też zobowiązać się do zmiany swojego postępowania. Jak dotychczas, ponad 60% pracowników, którzy przeszli taki proces, osiągnęło poprawę. Smith wyjaśnia: „Kierownicy są tym zachwyceni, a współpracownicy lepiej zdają sobie sprawę z własnej efektywności". Ponadto, za wyróżniającą się efektywność pracownicy otrzymują premie, do których stałe prawo ma już 15% personelu kierow­niczego. Fluktuacja zmalała w 1992 r. o 3% w porównaniu z 1991 r. W ciągu pierwszych sześciu miesięcy uzyskano według Smith oszczędności wynoszące 97 tys. USD w wyniku usprawnień w takich dziedzinach, jak komunikacja, szkolenie i świadczenia trzykrotnie więcej od planowanych na cały rok 30 tys. USD. Osiągnięty sukces przyciągnął uwagę innych firm, między innymi AT&T, które traktują obecnie Prudential jako model do analizy porównawczej.

2.2.3.OCENY NIEFORMALNE

Terminem nieformalna ocena efektywności posługujemy się na oznaczenie ciągłego procesu przekazywania pracownikom informacji o tym, jak przebiega ich praca na rzecz organizacji. Oceny nieformalne przeprowadza się na bieżąco. Kierownik sam mówi pracownikowi, że dana praca została wykonana dobrze albo źle, bądź pracownik pyta kierownika, jak została oceniona jego praca. Ze względu na bliski związek między zachowaniem a informacją zwrotną, ocena nieformalna jest świetnym sposobem zachę­cania do pożądanych zachowań i zniechęcania do niepożądanych, zanim- się one utrwalą. Pracownicy organizacji powinni postrzegać ocenę nieformalną nie jako jedynie zdawkowe wydarzenie, ale jako ważną czynność, stano­wiącą integralną część kultury organizacji.

ROZDZIAŁ 3

3.1. COACHING PROGRAMY DOSKONALENIA PRACOWNIKÓW

Rozwój i doskonalenie personelu jest w każdej organizacji (firmie, przedsiębior­stwie) stałym elementem polityki personalnej. Departamenty personalne wielu firm funkcjonujących w naszym kraju właśnie wokół hasła „rozwój i doskonalenie" rozbudowują segmenty strategicznej polityki personalnej.

Pierwszy segment: rekrutacja i pozyskiwanie personelu. Praktyczne działania dotyczą rozpoznania fachowości, kwalifikacji, umiejęt­ności całego personelu, ustalenia pułapu potrzeb rozwoju firmy i porównania jej z możliwościami potencjału ludzkiego. Firma zakłada swój rozwój, a do tego niezbędni są stale doskonalący się pracownicy.

Drugi segment: planowanie karier. Wyznaczenie ścieżek kariery dla każdego indywidualnego pracownika uwzględnia jego deklaracje rozwojowe. Może się zdarzyć, że pracownik dekla­ruje, iż nie zamierza się rozwijać. Firma może (lecz nie musi) uszanować jego koncepcję życia. Wówczas jednak nie inwestuje w jego rozwój. Skupia się na rozwoju tych, którzy tego chcą, i im wytycza ścieżki kariery. Często już w trakcie rekrutacji do pracy ustala się plan kariery, łącznie z konkretnymi datami i w szer­szej perspektywie. Przygotowuje się zespół ewentualnych opiekunów, patronów, trenerów itp.

Trzeci segment: ocenianie personelu.Jest to najważniejszy dział polityki personalnej. Na podstawie wyników ocen okresowych ustala się założenia polityki wynagrodzeniowej. Rozwój i doskonalenie zapisuje się na trwale w misji każdej firmy. Zorganizo­wanie i utrzymanie sprawności zespołów ludzkich jest możliwe poprzez stworzenie takich warunków, w których każdy ma możliwość własnego rozwoju, inwestowania w siebie. Nie dziwią więc pytania kandydatów do pracy stawiane na wstępie: „Czy będę miał możliwość rozwoju w firmie?", „Jaki firma posiada perspektywiczny program szkoleń?".

Szkolenie:

-ugruntowanie posiadanych już umiejętności (kwalifikacji, wiedzy itp.);

-poszerzanie już posiadanych kwalifikacji dzięki nowym kursom, cyklom szkoleń;

-zdobywanie nowych kwalifikacji, akcje przyuczania;

-przekwalifikowanie się w związku ze zmianami profilu firmy, rozwojem, sytuacjami kryzysowymi.

Rozwój akcent spoczywa tu na rozwoju indywidualno-osobowościowym i ogólnointelektualnym:

-kreowanie przedsiębiorczości, inicjatywy, zaangażowania;

-ugruntowywanie wspólnych wartości, a na ich bazie — kultury organiza­cyjnej, więzi z firmą, pełnej integracji;

-poszerzanie horyzontów intelektualnych, np. w jednej z firm produkcyjnych zorganizowano personelowi krótki kurs historii sztuki (na pytanie: „Po co?" organizator odpowiedział: „Dla złagodzenia obyczajów"); zainteresowanie kursem było bardzo duże;

-propagowanie modelu człowieka „większego formatu", posiadającego po­czucie własnej wartości, odpowiedzialnego za swoje czyny i za innych ludzi.

Wydaje się, że większość firm nastawionych jest raczej na szkolenia zawodowe. Z pewnością jest to bardzo pożądane. Wyniki badań amerykańskich wykazują jednak, że ponad 90% pracowników zwalnianych jest z powodu braku umiejętności współdziałania, komunikowania się z innymi, a nie ze względu na brak fachowości. Winna jest osobowość, a nie kwalifikacje. Kwalifikacje można nabyć, osobowość należy mieć. Szefowie firmy Compaq odnoszącej duże sukcesy na rynku podkreślają w swoich wypowiedziach, że ich sukces jest zasługą odpowiedniego formatu zespołu pracowników na całym świecie. Zelimir Ilic twierdzi [1]:To stanowi o naszej sile. Prawie każdy może skopiować produkty Compaqa, ale nie da się podrobić kultury przedsiębiorstwa.

3.2. METODY DOSKONALENIA PERSONELU

Najprostszy jest podział na tradycyjne i nowoczesne metody doskonalenia. Tradycyjne metody to najczęściej kursy i szkolenia za pomocą „kredy i tablicy", kończące się wydaniem zaświadczeń o odbyciu kursu lub pseudoegzaminem.

Nowoczesne metody doskonalenia zaś to przede wszystkim metody aktywne -treningowe, w Polsce już dość dobrze znane. Należą do metod aktywizujących, wymagających rzeczywistego uczestnictwa poprzez autentyczne przeżywanie i do­świadczanie.

Metody treningowe jako grupowe metody doskonalenia personelu dają uczest­nikowi gwarancję bezpieczeństwa („w razie czego inni pomogą"), poprzez udział w grupowej grze, zabawie, wspólnocie.

W ostatnich latach pojawiła się w krajach zachodnich pewna odmiana formy treningowej znana pod nazwą „coaching" (indywidualny trening rozwoju), jej or­ganizatora zaś nazywamy „coachem", trenerem rozwoju. Coaching jest szczególnie przydatny w doskonaleniu menedżerów. W odróżnieniu od treningu skupia uwagę na indywidualnym rozwoju jednostki. W coachingu występuje uczestnik szkolenia i jego trener, który prowadzi go do indywidualnego sukcesu. Z pewnością trening i coaching mają wiele punktów wspólnych, chociażby to, iż stanowią aktywną edu­kację w biznesie. Różnią się między sobą nie tylko formą (grupowa - indy widualna), ale i treścią, co ilustrują charakterystyki obu cykli (Rys. 3.1 i 3.2).

1. Wprowadzenie, wyjaśnienie (explanation) 4. Kontrola, krytyka (critique) 2. Demonstracja 3. Zastosowanie, praktyka (practice)

Rys. 3.1 Cykl treningowy

W cyklu treningowym zwraca się uwagę przede wszystkim na demonstrację i praktykę. W myśl spostrzeżeń psychologów, przeciętna osoba zapamiętuje:

20% tego, co usłyszy (w treningach wprowadzenie nie powinno być tak długie jak wykład czy prelekcja) 50-70% tego, co usłyszy i zobaczy (demonstracja);

90% tego, co sama wypraktykuje, wykona (praktyka typu udział w grze, zabawie, symulacji).

Cykl treningowy jest najbardziej skuteczny, gdy przekazujemy nową wiedzę, korzystając z demonstracji jako „żywego przykładu", np. przy treningach negocja­cyjnych, treningach twórczości innowacyjności, asertywności, czy ostatnio coraz częściej zamawianych przez firmy

treningach wrażliwości etycznej.

Uczestnicząc w symulowanych sytuacjach, przeżywając je osobiście, ludzie podnoszą na wyższy poziom:

-umiejętność rozumienia siebie samych, a zwłaszcza innych ludzi;

-umiejętność komunikowania się (wyrażanie myśli, uczuć, zdolność uważnego słuchania, opanowanie niewerbalnych sposobów komunikowania się);

-umiejętność udzielania i przyjmowania pomocy;

-umiejętność rozwiązywania problemów i konfliktów międzyludzkich.

1. Obserwacja (observe) 4. Zastosowanie (application) 2. Analiza (analyse) 3. Dyskusja (discution)

Rys. 3.2. Cykl coachingowy

Cykl coachingowy składa się z czterech faz obserwacja coach prowadzi obserwację uczestnika w jego miejscu pracy, rozpoczynając proces doskonalenia jego osobowości. Obserwuje on zachowania uczestnika nawet przez dłuższy okres. Nierzadko zapewnia go: „Twój coach często będzie przy tobie" Analiza coach zbiera całą grupę szkolących się i udostępnia rejestrację ich zachowań sfilmowaną kamerą wideo. Wszyscy oglądają projekcję i drobiazgowo analizują sytuację. Mają zalecenie nie oceniać (odróżnić analizę od oceny).Dyskusja w czasie rozmowy coach przedstawia propozycję zmiany zachowań. Przygoto­wuje też wraz z osobą zainteresowaną plan wdrożenia nowych, lepszych zachowań. Zastosowanie kontrola w drażaniu nowych zachowań towarzyszy kontrola, która kończy jeden cykl coachingu, a równocześnie zaczyna drugi.

Cykl ten powinien powtarzać się aż do skutku, to jest do osiągnięcia przez szkolącego się najlepszego rezultatu, np. zmiany zachowania. Zanim przystąpi się do szkolenia, ważne jest przygotowanie treningu. Chodzi tu zwłaszcza o:

-zebranie informacji o pracownikach: kim są, jakie posiadają zawody, wykształ­cenie itp.;

-wyznaczenie zadań i celów dla każdego pracownika indywidualnie;

-sporządzenie zestawu zadań, ćwiczeń dla poszczególnych osób;

-sporządzenie listy problemów, które najczęściej występują w miejscu pracy uczestnika, aby zwrócić na nie uwagę przy szkoleniu.

3.3. TRENER ROZWOJU COACH

Za przeprowadzenie cyklu coachingowego, a przede wszystkim za skuteczność tej metody, odpowiada coach. Dobry coach nie naucza, lecz pozwala ludziom się uczyć. Muszą być jednak spełnione pewne warunki.

Zwraca się szczególnie uwagę na następujące cechy komunikacyjne coacha:

-otwartość na ludzi wiara, że inwestowanie w ludzi jest potrzebne, dzielenie się na bieżąco swoimi refleksjami, odczuciami, życzliwość;

-umiejętność wspierania i chęć pomocy: wspieranie psychiczne, okazywanie zrozumienia (bardzo ważne), coach pomaga, a nie wymaga;

-umiejętność zadawania pytań i słuchania niezbędna przy założeniu stałego sprzężenia zwrotnego;

-oddziaływanie humorem, tolerancja.

Oprócz powyższych wymagań coach powinien posiadać:

-umiejętność oceniania ludzi, wykluczania subiektywnych wątków ocen, bez­stronnego analizowania;

-inicjatywę w podejmowaniu zadań rozwijających wyobraźnię niezbędną ze względu na różnorodność ludzkich charakterów;

-motywację do poświęcenia części swego czasu na edukację innych.

Coachom radzi się postępowanie według zasady „kiss" (keep it simple stupied

-co można sprowadzić do zalecenia: im prościej, tym lepiej).

Sam proces uczenia stanowi pewną umiejętność. Coach musi wziąć pod uwagę, że motywacje uczenia się szkolących mogą być zablokowane. Pierwszym więc jego zadaniem powinna być praca nad usuwaniem blokad. Mowa tu zwłaszcza o:

blokadzie percepcyjnej: szkolący się nie rozumie problemu i proponowane przez coacha rozwiązania czy propozycje nie trafiają mu do przekonania;

-blokadzie intelektualnej: szkolący mimo starań nie jest w stanie pojąć problemu;

-blokadzie emocjonalnej: stresy, trema, brak opanowania, ambicje, obawa przed grupą, nieumiejętność funkcjonowania w grupie;

-blokadzie kulturowej: niska kultura osobista odcina jednostkę od innych, praca z taką osobą staje się trudna.

Odpowiednia atmosfera jest niezbędnym atrybutem metody coachingu. Nie mogą występować sytuacje, gdy uczestnicy coachingu wstydzą się siebie, obawiają się, krępują itp. Grupa musi być starannie dobrana, wszystko, co się będzie działo na sesjach coachingu, powinno bowiem pozostać na zawsze tylko „do wiadomości" uczestników. Bywa tak, że coach pracuje indywidualnie z jedną osobą, ich spotkanie zostaje sfilmowane kamerą wideo, a następnie analizowane na forum grupy. Stąd zasadność uwagi o starannym doborze grupy.

3.4. ZALETY COACHINGU

Coaching w różnych odmianach można stosować praktycznie wszędzie: przy do­skonaleniu umiejętności menedżerskich, nauczycielskich, jako część treningów ne­gocjacyjnych, przy praktycznej nauce zawodu itd. Zdecydowane zalety coachingu to:

-doskonalenie umiejętności i stosunkowo szybkie eliminowanie niedociągnięć dzięki szybkiej informacji zwrotnej;

-ugruntowanie umiejętności komunikowania się międzyludzkiego; konieczność prezentacji przez zainteresowanego całokształtu omawianej sytuacji, dostrzeże­nia swoich sukcesów i niepowodzeń, dokonanie „wiwisekcji" i charakterystyki swoich zachowań to dla młodych ludzi (i nie tylko) świetny trening; coach może atakować poglądy szkolących się, celowo je przejaskrawiać; uczestnik po­winien nauczyć się obrony swoich poglądów, argumentowania, przekonywania, zadawania pytań itp.;

-rozwijanie umiejętności pracy grupowej: dyskusje toczą się na forum grupy, każdy uczestnik analizuje zachowania pozostałych członków grupy.

W firmach które wprowadzają metodę coachingu, twierdzi się, że przynosi ona rezultaty w bardzo krótkim czasie. Jest stosunkowo tania, nie wymaga skomplikowanego sprzętu czy dodatkowych ludzi. W przeciwieństwie do tradycyjnych szkoleń nie wymaga zwolnień z pracy na dłuższe okresy. Ludzie w firmie muszą jednak wiedzieć, że taka metoda jest stosowana.

Jeszcze jedna kwestia. W tradycyjnych sposobach szkolenia, a nawet i w metodach treningowych wyższa kadra menedżerska nie bierze z reguły udziału. Organizuje ona szkolenia dla swego personelu, ale w nich nie uczestniczy. Jest to podstawowy błąd. W wypadku coachingu jest inaczej. Zdarza się, że w trakcie dyskusji właśnie coachowie wywodzący się z wyższej kadry menedżerskiej przekazują swoje doświadczenia, przekonują do swoich metod, ale także wysłuchują obserwacji i refleksji szkolących się. Często będąc coachami, menedżerowie sami uczą. zmieniają swoje zachowania. Właśnie o to w coachingu chodzi.

Literatura

[1] E.E. Lawler III, A.M. Mohiman, Jr., S.M. Resnick, Performance Appraisal Revisited, „Organiza­tional Dynamics" 13, nr 1, lato 1984, s. 20-35; R. Serpa, Why Many Organizations — Despite Good Intentions — Often Fail to Give Employees Fair and Useful Performance Review, „Management Review" 73, nr 7, lipiec 1984, s. 41-45.

[2]E.B. Fiske, Blooming Corporate Education Efforts Rival College Programs, Study Says, „The New York Times", 28 stycznia 1985, s. A10.

[3] Aleksander Pocztowski ,,Zarządzanie zasobami ludzkimi” polskie wydawnictwo ekonomiczne Warszawa 2003

[4] Jeams Stoner, Edward Frejman, Daniel Gilbert ,,Kierowanie” polskie wydawnictwo ekonomiczne Warszawa 2001

[5] Pod redakcją Lidii Zbiegień-Maciąg ,,Doskonalenie zarządzania zasobami ludzkimi” uczelnie wydawnictwa naukowo-dydaktyczne Kraków 2002

Proces zmierzający do rozwijania umiejętności, które będą potrzebne w przyszłej pracy

13

---