Wstęp

Tworzenie strategii marketingowej w każdej firmie jest niezwykle zindywidualizowane. Przyczyną tego są zazwyczaj nie tylko własne, niepowtarzalne cele działania, lecz również zróżnicowane zasoby wewnętrzne.

Nie bez znaczenia jest również wpływ otoczenia zewnętrznego , którego różne czynniki w różnym stopniu oddziałują na konkretną branże. Schemat komponowania strategii marketingowej w firmach jest zazwyczaj podobny, występują jednak różnice w korzystaniu z metod analizy marketingowej oraz w zastosowaniu poszczególnych instrumentów marketingowych.

Generalnie rzecz ujmując na tworzenie strategii marketingowej przedsiębiorstwa składają się trzy najważniejsze etapy:

ETAP 1 - formułowanie strategii

ETAP 2 - wdrażanie strategii

ETAP 3 - ocena i kontrola realizacji strategii

CELEM niniejszej pracy jest nie tylko wskazanie, na podstawie analiz SWOT, SPACE i PEST, czynników wpływających na wybór typu strategii marketingowej realizowanej przez firmę RF, lecz przede wszystkim zbadanie stopnia zaawansowania realizacji jej poszczególnych etapów.

Wspomnę, że do niedawna nie istniała w firmie oddzielna komórka bądź komórki marketingowe. Jednak przedsiębiorstwo jako całość pozostawało dość mocno zorientowane marketingowo. Strategia globalna od początku była strategią marketingową, co oznaczało, że wszystkie komórki firmy były zorientowane marketingowo. W jakim stopniu-najlepiej obrazują to wyniki ankiety z oceny marketingowego zorientowania firmy (załącznik 1). Wraz z dynamicznym rozwojem firmy nieodzowne stało się uporządkowanie wszelkich działań związanych z marketingiem. Zaistniała konieczność zaplanowania i profesjonalnego sformułowania strategii oraz przymierzenia się do jej wdrażania i kontroli. W procesie formułowania strategii marketingowej przedsiębiorstwa nieodzowne stało się przyjrzenie się filozofii klienta, zbadanie dotychczasowego stopnia integracji organizacji marketingowej, sprawdzenie, czy firma posiada jakikolwiek system (sposób)zbierania informacji marketingowych, przyjrzenie się efektywności operacyjnej w zakresie jakichkolwiek działań marketingowych oraz zbadanie orientacji strategicznej firmy (załącznik 2 i 3).

W niniejszej pracy skoncentruję się na analizie poszczególnych etapów tworzenia strategii marketingowej w firmie, którą można scharakteryzować jako:

• wnikliwa diagnoza zewnętrzna i wewnętrzna przedsiębiorstwa,

• zdefiniowanie głównych celów działania,

• ustalenie generalnych sposobów osiągania celów,

• określenie polityki funkcjonowania działu marketingu oraz jego elementów składowych w odniesieniu do całego przedsiębiorstwa.

CZĘŚĆ 1. JAKIE SZANSE I ZAGROŻENIA POSIADA FIRMA RF NA

PODSTAWIE ANALIZY OTOCZENIA I JEJ ZASOBÓW?

Sukces firmy to stopień realizowania wytyczonych celów. Aby je efektywnie realizować potrzebny jest wybór skutecznej strategii. Ta jednak nie może powstać bez wnikliwej analizy otoczenia zewnętrznego i zasobów firmy. Wybrana strategia powinna się różnić od tego co robią konkurenci, wielokrotnie oznacza ona dokonywanie wyborów. Związana jest nieodłącznie z rezygnacją z niektórych kierunków działania zawsze towarzyszy jej ryzyko.

Tak więc, ujmując ogólnie, podstawą tworzenia strategii marketingowej przedsiębiorstwa jest solidna diagnoza. Szkoda, że firmy rzadko kiedy znajdują czas i praktycznie wykorzystują metody analizy wewnętrznej i zewnętrznej.

1.1. Analiza SWOT

Najczęściej wykorzystywaną na etapie diagnozy metodą jest analiza SWOT obejmująca rozpoznanie słabych i silnych stron przedsiębiorstwa, zagrożeń i szans związanych z otoczeniem, w którym funkcjonuje. Zgodnie z powyższą procedurą właściciele firmy RF wraz z zespołem doradczym, reprezentowanym przez przedstawicieli kluczowych komórek w przedsiębiorstwie, stworzyli podczas swobodnie toczonej dyskusji wyczerpująca listę słabych i silnych stron firmy (załącznik 4 i 5). W ten sam sposób dokonali identyfikacji zagrożeń i szans związanych z otoczeniem (załącznik 4 i 5). Załączniki przedstawiają przetworzony obraz poszczególnych czynników wraz z ich kwantyfikacją w skali 1:5, tj. wagą i siłą ich oddziaływania.

Wyniki analizy SWOT dla firmy RF nie były dla mnie zupełnym zaskoczeniem. Zestawiania i wykresy potwierdziły tylko fakt odczuwalny w firmie już od dłuższego czasu. Firma w równym stopniu posiada swoje silne strony i szanse, jak i słabe strony i zagrożenia. W takiej sytuacji trudno byłoby mi zarekomendować firmie stosowanie w czystej formie jednej z klasycznych strategii marketingowych.

Pozycja maxi-maxi wskazywałaby na celowość stosowania strategii ekspansji agresywnej, a więc bazując na silnych stronach i wykorzystując szanse przedsiębiorstwo mogłoby inwestować w nowe produkty, zdobywać nowe rynki, wchodzić na nowe segmenty. Wzmacnianiu posiadanej pozycji powinny w tym przypadku sprzyjać zasoby finansowe firmy oraz innowacyjność produktów. Jednak posiadanie pewnych słabości powinno skłaniać firmę do pójścia w kierunku strategii konkurencyjnej.

Pozycja mini-maxi oznacza celowość koncentrowania się na silnych stronach i ograniczaniu zagrożeń. Firmie może się udać pokonanie wielu konkurentów rynkowych, wprowadzanie nowych produktów lub obsługiwanie dodatkowych segmentów.

Pozycje mini-mini wykazują, że jest też sporo zagrożeń i słabości , które nie są jednak nie do pokonania. Kierownictwo firmy ocenia, że na dzisiejszą chwilę najlepszą formą byłoby stosowanie strategii mieszanej, ze skłanianiem się w kierunku strategii konkurencyjnej.

1.2. Metoda SPACE

Jednak w celu dokonania głębszej diagnozy przedsiębiorstwa oraz wyznaczenia dla niej odpowiedniej strategii pokusiłam się również osobiście o przeprowadzenie innej metody SPACE (STRATEGIC POSITION and ACTIVITY Evaluation)¹. Istota tej strategii sprowadza się do wyznaczania kierunków rozwoju strategicznego przedsiębiorstwa na podstawie czterech sił:

• siły finansowej firmy,

• siły konkurencyjnej firmy,

• atrakcyjności sektora,

• stabilności sektora.

Dla każdej z sił przyporządkowałam elementy podlegające ocenie i uzyskałam wyniki jak w załączniku 6.

Wykres analizy SPACE dla firmy RF (załącznik 7) przedstawia wektor, który wskazuje, że najlepszą z opcji strategicznych dla firmy byłaby dywersyfikacja produktów lub rynków. Choć firma RF prowadzi zdywersyfikowaną działalność gospodarczą (Hotel, Ośrodki wczasowe), to jednak w tym przypadku chodzi o dywersyfikację produktów i rynków w danej branży.

1.3. Model PEST

Jednak zmienność otoczenia rynkowego powoduje, że każda firma powinna być czujna i w zależności od potrzeb modyfikować i uelastyczniać swoje podejście do strategii marketingowej. Czynniki zgrupowane w modelu PEST to głównie uwarunkowania prawno-polityczne, czynniki ekonomiczne, społeczno- demograficzne oraz technologiczne i naturalne. Ta właśnie duża zmienność niektórych elementów zaliczanych do modelu PEST wymusza konieczność elastycznego reagowania na zachodzące zmiany.

Głęboka analiza powyższych elementów, a także prognozy co do ich zmian mogą okazać się niezwykle ważnym czynnikiem w wyborze i opracowaniu strategii. Sądzę, że dla firmy RF czynnikami mogącymi mieć ważny wpływ na wybór i realizację strategii są głównie uwarunkowania ekonomiczne oraz prawno-polityczne, głównie z uwagi na znaczący udział eksportu na rynki wschodnie i związaną z tym mała stabilność przepisów oraz rolę powiązań nieformalnych.

Chociaż w literaturze istnieje wiele różnych podziałów strategii, to jednak w świetle powyższych badań żadna z nich w czystej postaci nie może być idealna dla konkretnej firmy. Inny podział według macierzy Ansoffa mówi, że możliwe są cztery warianty strategicznego rozwoju: penetracja, rozwój rynku, rozwój produktu i dywersyfikacja. Z uwagi na specyfikę produktu strategia penetracji absolutnie nie jest właściwą dla przedsiębiorstwa RF. Strategia rozwoju rynku, a więc wejście na nowe geograficznie rynki oraz segmenty rynku, miałaby uzasadnienie pod warunkiem, że kosztowność tej strategii poskutkowałaby osiągnięciem zamierzonych celów. Strategia rozwoju produktu to, ze względu na specyfikę branży, produkt zupełnie nowy lub ewentualnie zmodyfikowany. Dywersyfikacja to najtrudniejsza, najbardziej ryzykowna i kosztowna strategia marketingowa., choć jak wspomniałam, firma z powodzeniem realizuje dywersyfikację równoległą (hotel, ośrodki wypoczynkowe). Jednak w układzie produkt-rynek optuję za połączeniem strategii rozwoju rynku ze strategią rozwoju produktu. Sądzę, że ten typ strategii spowoduje najlepsze zaspokojenie potrzeb nabywców firmy RF i na obecną chwilę jest najkorzystniejszy dla firmy.

CZĘŚĆ 2. CZY CELE STRATEGII MARKETINGOWEJ FIRMY RF SĄ

ZINTEGROWANE?

Integracja celów oznacza, że poprzez zaspokajanie potrzeb nabywców udaje się osiągnąć planowany zysk i wielkość sprzedaży. Ogniwem końcowym, które pozwala firmie na realizację swoich celów marketingowych jest właśnie nabywca. O jakich nabywcach mówimy i jakie narzędzia marketingu-mix odgrywają największą rolę w pozyskiwaniu, utrzymywaniu i zdobywaniu nowych klientów dla firmy RF omówię szerzej w części 3 i 4.

2.1. Jakie cele sprzedaży wytycza firma?

Zgodnie z definicją SMART cele powinny być dobrze sformułowane i inteligentne to znaczy: odpowiadać charakterowi firmy, dać się zmierzyć jakościowo i ilościowo, być osiągalne i realne oraz sprecyzowane czasowo.

CELE firmy RF można podzielić według kryterium realizacji w czasie. Są to:

• Cele osiągane w krótkim okresie czasu

• Pełniejsze zaspokojenie potrzeb klientów: poszerzenie asortymentu według kryterium cenowego, rozszerzenie i lepsze udostępnienie punktów dystrybucji,

• Wprowadzenie nowych produktów na rynek: poszerzanie asortymentu odzieży zgodnego z pozostałymi składnikami kolekcji w zakresie kolorystyki, stylu, rozmiarów, ceny,

• Maksymalizacja sprzedaży: możliwa między innymi dzięki realizacji dwóch powyższych warunków.

• Cele realizowane w średnim okresie czasu:

• Wzrost zysku o 5 %,

• Zwiększenie udziału w rynku o 10 %,

• Wejście na nowe rynki,

• Cele do osiągnięcia w dłuższym czasie:

• Rozwój firmy,

• Utrzymanie udziału w rynku,

• Wzmocnienie wizerunku marki.

2.2. Jakie cele firma RF realizuje w stosunku do nabywców?

Aby jak najlepiej realizować swoje cele w stosunku do nabywców firma RF dąży do:

• Wzrostu świadomości produktu w wybranym segmencie rynku,

• Zwiększenia ponownego zakupu,

• Przyjmowania swojego produktu jako produktu o średniej cenie i wysokich walorach estetyczych.

2.3. Jak firma planuje zysk?

Biorąc pod uwagę wyniki badań z analiz SWOT, SPACE oraz PEST firma zakłada w swoich planach średniookresowych wypracowanie zysku w wysokości o 30 % większego od porównywalnego okresu poprzedniego.

CZĘŚĆ 3. JAKIE SEGMENTY RYNKU SĄ PRZEDMIOTEM

ZAINTERESOWANIA FIRMY?

3.1. Jakie są kryteria wyboru rynków docelowych?

Wzór segmentu rynku, który przedsiębiorstwo zamierza obsługiwać, należy do jednej z najważniejszych decyzji².

Przez wiele lat w firmie RF nie było mowy o jakichkolwiek segmentach rynku. Firma była zbyt mała, aby obsługiwać jednocześnie więcej niż jeden segment rynku. Co więcej, przez pierwsze lata działalności firma produkowała tylko jeden produkt (bluzka damska). Nie było więc mowy nie tylko o segmentach, ale również o jakimkolwiek zróżnicowaniu produktów. Jednak dynamika branży, konkurencyjne otoczenie oraz presja klientów spowodowały, że firma zaczęła stopniowo wprowadzać do swojego asortymentu inne produkty (składniki odzieży) chcąc w ten sposób zadowolić swoich dotychczasowych klientów i nie pozwolić, aby odeszli do konkurencji.

Długo jednak w firmie nie uświadamiano sobie kim jest tak naprawdę jej klient i jaki segment rynku reprezentuje. Dopiero moment podjęcia decyzji o budowaniu komórek marketingowych, o tworzeniu strategii marketingowej spowodował konieczność odpowiedzi na powyższe pytania. Budując plan strategii marketingowej firma stanęła przed poważnym problemem. Należało rozpoznać i opisać dostępne dla przedsiębiorstwa segmenty rynku, które stwarzały możliwość podjęcia różnych działań. Posługując się najważniejszymi kryteriami segmentacji rynku odnoszącymi się, zarówno do klienta jak i produktu bądź sytuacji zakupu, firma bardziej precyzyjnie mogła zdefiniować swój segment rynku (załącznik 8). Pod lupę został wzięty klient:

• Kryteria społeczno-ekonomiczne: dochód, kryteria geograficzne,

miejsce zamieszkania,

• Kryteria demograficzne: wiek i narodowość,

• Kryteria psychograficzne: styl życia i opinie oraz produkt/ sytuacja

zakupu,

• Wzorce konsumpcji: częstotliwość użycia, posiadanie innych

produktów,

• Warunki zakupu: rodzaj sklepu, czas zakupu,

• Oferowane korzyści: wiedza konsumenta o produkcie (marce), postrzeganie korzyści.

Analiza powyższych kryteriów pozwoliła firmie wyciągnąć cenne wnioski ocenić, że sytuacja nie jest tak prosta, jakby się wydawało. Pierwsze kroki na rynkach wschodnich firma stawiała sprzedając na bazary i tak zwane „rynki”. Z czasem, równolegle z doskonaleniem produktu i poszerzaniem asortymentu, produkty firmy zaczęły trafiać „na salony”. Nie działo się to przypadkiem, lecz za sprawą „awansu” starych odbiorców-handlarzy bazarowych, którzy z latami dorobiwszy się pewnego kapitału, zaczęli lokować swoje środki w eleganckie sklepy i przyzwoite punkty sprzedaży hurtowej. Na dzień dzisiejszy nadal jednak klienci tak zwani „bazarowi” realizują około 50% obrotu firmy, a „niebazarowi” drugie 50%. Zarząd firmy przewiduje, że proporcja ta będzie się utrzymywać z uwagi na różną zasobność portfela nabywców w różnych obszarach geograficznych. Duże zróżnicowanie spowodowane jest przede wszystkim czynnikiem społeczno-ekonomicznym: dochodem, miejscem zamieszkania. Mieszkaniec dużych aglomeracji np. Moskwy, Sankt Petersburga czy Nowosybirska, gdzie stopa bezrobocia oscyluje w granicach higienicznych 2-3%, a nakłady inwestycyjne rosną w przeogromnym tempie, będzie skłonny wydać dużo więcej i dużo częściej, aniżeli przeciętny klient z miasteczek z liczbą ludności rzędu 100-200 tysięcy, gdzie sytuacja jest niewiele lepsza niż w wielu regionach Polski.

Tworzenie nowej marki jest niezwykle kosztowne, długotrwałe w czasie i w przypadku firmy RF byłoby raczej bezcelowe, gdyż firma zakłada, że właśnie realizując odpowiednią strategię marketingową pomoże swoim najlepszym klientom „bazarowym” przejść do innych kanałów dystrybucji. O strategii dystrybucji będę traktować w części 4 pracy. Poza tym marka RF jest już na rynku rosyjskim zauważalna i posiada swój dobry wizerunek, gdyż należy podkreślić, że owe „bazary” w świadomości rosyjskiego klienta to kategoria klienta średniego. Wiele bazarów w Rosji, w przeciwieństwie do targowisk, posiada dobry wizerunek i kojarzy się dobrą, drogą odzieżą pochodzenia zagranicznego. Można go przyrównać do renomy popularnego w latach 80- tych bazaru Różyckiego w Warszawie.

Mimo tego bardziej decydującym rynkiem jest na pewno obszar „pozabazarowy”, gdzie nie trwa jeszcze tak ostra walka konkurencyjna. Posiada on odpowiednią wielkość i rosnący potencjał, a w dłuższym okresie czasu może zapewnić pożądany zysk. Nie można się też z dnia na dzień pozbyć 50% nabywców, którzy dokonują ogromnych obrotów w firmie, gdyż byłoby to nierozsądne. W takiej sytuacji właściciele firmy zdecydowali, że proces przesuwania punktu ciężkości będzie się odbywał stopniowo, aby nie zrazić lojalnych klientów stanowiących doskonałą bazę dla przekształcania kanałów dystrybucji.

3.2. W jaki sposób firma pozycjonuje (plasuje)swoje produkty?

Analiza wartości oraz rentowności dokonywanych zakupów przez klientów „lepszej półki” wyraźnie wskazuje, że jest to segment rynku zgodny z długookresowymi planami działania przedsiębiorstwa. Skoncentrowanie się więc na wyróżnieniu własnej oferty dla tego rynku jest na dzień dzisiejszy zadaniem priorytetowym dla firmy.

Głównym celem plasowania (pozycjonowania)jest takie zaprojektowanie i promowanie produktu, aby wybrany segment rynku (rynek docelowy) z łatwością dostrzegł jego atrakcyjność i niepowtarzalność³.

Firma zdaje sobie sprawę, że atrakcyjność i niepowtarzalność produktu (co w odzieżownictwie jest wyjątkowo ważne) daje możliwość proponowania wyższych cen, osiągania większych zysków, a tym samym pozyskiwania środków na dalszy rozwój firmy. Dobrze wylansowany produkt pozwala zająć wysoko cenione miejsce w świadomości klientów. Pomaga w kreowaniu dobrego wizerunku firmy i dobrej marki.

W procesie pozycjonowania firma RF wykorzystuje najczęściej następujące kryteria:

• Wysoka jakość produktu,

• Niepowtarzalne i atrakcyjne wzornictwo,

• Średnia cena w porównaniu z produktami konkurentów (w tej samej klasie produktów).

Zwiększenie liczby promowanych korzyści jest niekiedy zabiegiem niepożądanym, gdyż traci się często jasną i klarowną pozycję w oczach nabywców. To z kolei prowadzi do utraty zaufania i odsunięcia się części nabywców od produktu. Jakie szanse w porównaniu z konkurencją ma firma RF oraz jakie są kluczowe czynniki zakupu dla jej klientów obrazuje załącznik 9.

CZĘŚĆ 4. JAKIE NARZĘDZIA MARKETINGU-MIX ODGRYWAJĄ

NAJWIĘKSZĄ ROLĘ W REALIZACJI STRATEGII MARKETINGOWEJ

FIRMY?

Tradycyjnie rozumiana strategia marketingowa obejmuje dwa podstawowe elementy - wybór rynku docelowego i opracowanie programu marketingu-mix.

Wybór segmentu rynku poparty precyzyjnym określeniem pozycji własnego produktu wśród produktów konkurencyjnych poprzedza określenie koncepcji oddziaływania na rynek za pomocą instrumentów marketingu-mix. Cechą charakterystyczną marketingu-mix jest nie tyle sama wiązka instrumentów, lecz szczególny sposób ich stosowania. Instrumenty oddziaływania przedsiębiorstwa na rynek są zazwyczaj łączone w cztery podstawowe grupy:

• Instrumenty związane z produktem (sam produkt, gwarancje, opakowanie, marka handlowa),

• Instrumenty związane z ceną (na przykład poziom ceny, rabaty, marże),

• Instrumenty związane z dystrybucją (na przykład kanały dystrybucji, fizyczny przepływ towarów),

• Instrumenty związane z promocją (na przykład reklama, akwizycja, promocja sprzedaży, public relations, sponsorowanie).

Kształtowanie strategii marketingu-mix , podobnie jak wybór rynku docelowego i pozycjonowanie, wymaga znajomości sposobów zachowania się nabywców. W niniejszej części pracy spróbuję wykazać niektóre zależności występujące między zachowaniem nabywców firmy RF a decyzjami dotyczącymi produktu, cen, dystrybucji i promocji.

4.1. Spojrzenie na produkt(wprowadzenie nowego produktu, rola marki

handlowej).

Każda firma oferująca coś na rynku powinna spojrzeć na swoje produkty oczyma aktualnych i potencjalnych nabywców. Sposób postrzegania przez konsumentów produktów firmy RF oraz ich oceny w trzech zasadniczych wymiarach przedstawia załącznik 10.

Wymiar pierwszy określa istotę produktu. Jest ona związana z podstawową korzyścią oferowaną przez produkt. Korzyści odzwierciedlają potrzeby konsumentów, które produkt zaspokaja i problemy, które konsumentom rozwiązuje. Istotą produktu firmy RF jest zaspokajanie potrzeby bycia modnym, eleganckim, zgrabnym (biorąc pod uwagę, że strój dobrze leży i doskonale tuszuje mankamenty sylwetki).

Produkt rozpatrywany w wymiarze drugim jest określany jako produkt rzeczywisty. Są to cechy produktu: styl, jakość, marka. Każda z tych cech jest w stanie zmienić sytuację produktu w stosunku do produktów konkurentów. Elementy produktu rzeczywistego kształtują jego wizerunek. Dla firmy RF istotnymi elementami tego wymiaru są: nowoczesny styl, estetyczne opakowanie, umacniająca swoją pozycję na rynku marka, dobra jakość.

W wymiarze trzecim mieszczą się wszystkie dodatkowe korzyści, które stają się istotne po dokonaniu zakupu. W firmie RF dużą rolę pełni szybkie i bezproblemowe załatwianie reklamacji, gwarancja dobrej jakości, rękojmia. Wszystkie te korzyści mogą umocnić nabywcę w słuszności jego decyzji lub też zniechęcić go do firmy i jej produktów.

Aby uniknąć tego typu problemów firma RF w niespotykanym zakresie korzysta ze współpracy klientów i przedstawicieli handlowych w opracowaniu i współtworzeniu nowego produktu. Wysoko ceni sobie uwagi i opinie klientów oraz próbuje antycypować ich potrzeby. Niebagatelne znaczenie odgrywają tutaj również raporty z działu handlu i marketingu szybko wychwytujące reakcje klientów oraz analizy wyników sprzedaży. W firmie RF na proces tworzenia nowych pomysłów oprócz klientów i przedstawicieli handlowych oraz komórek wyłącznie do tego przeznaczonych (Działu Przygotowania Kolekcji) mają wpływ również inne źródła: pracownicy firmy, wyższy szczebel zarządzania, ogniwa kanałów dystrybucji, konkurencja.

• Przedsiębiorstwo RF dąży do utrzymania zajmowanej pozycji na rynku i osiągania wzrostu poprzez realizowanie strategii nowego produktu. Aby zapewnić firmie stabilną przyszłość potrzeba wciąż nowych produktów⁴. „Nowy” jednak to pojęcie względne. Całkowicie nowym produktem jest coś, czego nikt inny jeszcze nie oferował. Czy z tego punktu widzenia dla firm odzieżowych nowym produktem mogą być rzeczy powstałe na bazie obserwacji trendów dyktowanych przez wielkich kreatorów mody? Sądzę, że tak. Róże firmy na różne sposoby wprowadzają nowości na rynek. Dla firmy RF nowościami są własne pomysły powstałe na bazie trendów lansowanych na dany sezon, lecz zmodyfikowane poprzez wprowadzenie oryginalnych połączeń tkanin, zastosowanie ciekawych akcesoriów i robienie tego w taki sposób, aby wyglądały oryginalnie, aczkolwiek nie dziwacznie. W ten sposób powstają wielkie „hity” rynkowe, czyli tzw. „dojne krowy”. Nowe produkty bądź nowe linie produktów są elementem strategii produktu, na który firma RF nie żałuje środków finansowych. Nowe produkty dają lepszą zyskowność, przynoszą profity z tytułu bycia pierwszym na rynku-„spijanie śmietanki”, zapewniają większy wzrost sprzedaży, wzmacniają wizerunek marki oraz pozwalają zdobyć doświadczenie marketingowe. Warunkiem sukcesu są jednak głównie:

• Wysoka zdolność do identyfikowania potrzeb nabywców,

• Szybkość realizacji nowego pomysłu (zdążyć przed konkurencją),

• Umiejętne wprowadzanie produktu na rynek - turbo-marketing (kreowanie mody → kreowanie popytu)

• Wybór odpowiedniego momentu wejścia.

Po przestudiowaniu pozycji Al. Riesa i Jacka Trouta: „22 niezmienne prawa marketingu”, zwróciłam uwagę, że sprawie rozszerzenia asortymentu trzeba się dokładnie przyjrzeć i umieć „trzymać rękę na pulsie”. Chodzi o to, aby pilnować, by zbytnio się nie rozdrabniać, gdyż chcąc być wszystkim dla każdego, nieuchronnie popada się w kłopoty. Al. Riece powiedział: „...Istnieje tyle sposobów na rozszerzenie asortymentu, ile jest galaktyk we wszechświecie. Każdego dnia wymyśla się nowe sposoby. W długim okresie i przy poważnej konkurencji, rozszerzenie asortymentu prawie nigdy nie jest skuteczne. Wymyślanie nowych odmian jest popularną formą dążenia do zwiększenia udziału w rynku. Więcej odmian- większy udział. Brzmi to ładnie, ale jest nieskuteczne...”­­­­⁵.

Al Riece twierdzi, że mimo niezbędnych dowodów na nieskuteczność rozszerzania asortymentu, firmy nadal to robią. Uważa, że jeżeli chcemy nadal odnosić sukcesy, to musimy skoncentrować działania na tym, by zająć trwałą pozycję w umyśle potencjalnego nabywcy. „Marketing to gra polegająca na wojnie umysłów. Jest to wojna na percepcje...”¹³.

Sądzę z własnego doświadczenia, że mistrz ma wiele racji. Firma RF startowała na rynku jako producent bluzek damskich, przez wiele lat postrzegana była przez klientów jako lider wśród „bluzkowców”. Z czasem postanowiła zmienić swoją mapę percepcji i być postrzegana przez klientów nie tylko jako producent bluzek. W ciągu pierwszych dwóch sezonów tak bardzo starała się urozmaicić kolekcję, że bluzki zajęły tylko 30% jej składu. Klienci natychmiast zaczęli bić na alarm i dzięki szybkiej reakcji właścicieli firmy natychmiast zmieniono proporcje: 70% bluzek i 30% innych koordynatów. Klienci na szczęście nie odeszli, ale była to lekcja niezwykle znacząca dla rozwoju produktu w firmie.

Od koncepcji tworzenia kolekcji firma nie odeszła, jednak w swoich planach strategicznych uznała, że jeśli chce się dzisiaj odnieść sukces, trzeba coś poświęcić (wg Riece'a- 13 prawo marketingu- prawo rezygnacji).

Analiza portfela nabywców zaproponowana przez Boston Consulting Group, tzw. macierz BCG wskazuje na konieczność doprowadzania do równowagi między jednostkami potrzebującymi gotówki a jednostkami dostarczającymi jej. Dlatego tak ważne jest wnikliwe obserwowanie reakcji na produkt i w odpowiednio szybki sposób wykorzystywanie tak zwanych „dojnych krów”, inwestowanie we „wschodzące gwiazdy”, podejmowania właściwych decyzji co do tzw. „znaków zapytania” oraz błyskawiczne pozbywanie się „piesków”. W każdej sytuacji wiedza z dziedziny zachowań nabywców i liczne badania w tym zakresie stają się niezbędnym warunkiem skuteczności działań marketingowych.

• Dynamiczny rozwój firmy i wprowadzanie nowych produktów powoduje, że ważnym kierunkiem działania przedsiębiorstwa jest budowanie wizerunku i pozycji marki na rynku⁶.Marka jest jednym z atrybutów, na których przedsiębiorstwa budują swoje strategie. Marka to znak, symbol, wzór, kolor, dźwięk lub kombinacja tych elementów, mająca na celu odróżnienie jednego produktu od innych⁷.

Większość menedżerów zdaje sobie sprawę z przewagi jaką daje przedsiębiorstwu silna marka, jednak nie wszyscy potrafią skutecznie nią zarządzać. Dobra marka pomaga zdobywać i utrzymywać rynki oraz staje się wyznacznikiem wartości firmy⁸. Marka jest narzędziem, które potrzebuje uwzględnienia wielu aspektów ekonomicznych, socjologicznych, psychologicznych, prawnych, lingwistycznych i plastycznych. Jak wskazuje Philip Kotler marka pełni funkcję identyfikacyjną. Z tego punktu widzenia marce można przypisać kilka znaczeń, a przede wszystkim:

• Identyfikowanie cech produktu,

• Wskazywanie na korzyści,

• Podkreślenie wartości poszukiwanych przez określony segment nabywców.

Oprócz powyższej funkcji marka również informuje, promuje i gwarantuje. Innymi słowy marka zobowiązuje i dopóty budzi pożądane skojarzenia , dopóki jakość produktu utrzymywana jest na określonym poziomie.

Wcześniej wspomniałam o trzech wymiarach produktu. Według interpretacji D.Arnolda jest to nic innego jak zestaw różnych elementów marki (tak zwane rdzenie marki) , dodatkowych korzyści i atrybutów. Rdzeń korzyści wkomponowany jest w markę podstawową. W firmie RF pod pojęciem tym kryje się funkcja ubierania kobiet w pewnym segmencie rynku. Aby jednak marka wyróżniała się od masy porównywalnych marek podstawowych, musi reprezentować jakieś dodatkowe walory, czyli stać się marką poszerzoną (wzbogaconą) o inne elementy , zapewniające dodatkowe korzyści. Poszerzanie jest formą zróżnicowania produktu oraz dostosowania go do potrzeb, pragnień i preferencji nabywców. Ludzie kupują produkty aby rozwiązać jakieś swoje problemy. Powstaje pytanie, jakie korzyści dodatkowe oferuje marka omawianej firmy? Jakie problemy marka RF rozwiązuje swoim klientom. W odpowiedzi na to pytanie tkwi częściowo tajemnica i źródło sukcesu firmy. Otóż slogan reklamowy firmy „KOLEKCJA Z MYŚLĄ O TOBIE” kryje w sobie obiecujące korzyści. Segmentem docelowym przedsiębiorstwa są kobiety w wieku 25-50 lat, które pragną wydać fortunę na kosmetyki i ubiór, aby tylko wyglądać atrakcyjniej i młodziej. Istnieje bardzo duża grupa kobiet uganiających się za młodością i zdrowiem wykraczającym poza ujęcie czysto medyczne. Po każdy produkt albo usługę, która odmłodzi, albo przedłuży uczucie młodości, będą zawsze ustawiać się kolejki.⁹ odnosi się to oczywiście również do wyglądu. Pokolenie wyżu demograficznego starzeje się, kobiety coraz więcej pracują a codzienny kontakt ze światem i moda „YOUNG LOOK” każą im sięgać po wszelkie środki pomagające w osiągnięciu tego celu. Uświadamiając sobie ten fakt można uznać, że nowe pokolenia kobiet będą generowały zapotrzebowanie na wszystko, co zapewni im zdrowie i piękny, młody wygląd. Moda RF to moda dla „młodych duchem”.

Dodatkowe korzyści zaś, które oferuje marka RF to właśnie modele „odmładzające” sylwetkę i to na dodatek również dla pań nieco bardziej puszystych. Tak więc: świetny krój, modne tkaniny, odważne wzornictwo, świetna jakość wykonania a przy tym umiarkowana cena to najbardziej wyróżniające markę cechy. Są one często naśladowane przez konkurentów, dlatego też firma stara się zawsze być pierwszą w wymyślaniu i wprowadzaniu nowych korzyści dla swoich klientek. Klienci wiedzą o tym i z niecierpliwością oczekują wszelkich nowinek. To czyni markę RF marka potencjalną.

Dobry wizerunek marki RF na rynkach wschodnich powstawał przez szereg lat. Koszty jego kreowania nie były wówczas tak wysokie z powodu małej konkurencji. Koszty jednak stopniowo rosły i obecnie wraz z tworzeniem całej strategii marketingowej w firmie zakłada się, że aby markę utrzymać a nawet wzmocnić, nakłady na jej rozwój będą zdecydowanie wzrastały. David F.DiAlessandro, przekonany o ważności kreowania marki, twierdził, że: „…można handlować towarem i próbować wygrywać wyłącznie ceną. Przy dzisiejszej, niemal nieograniczonej, konkurencji w większości branż prowadzi to jednak donikąd…”¹⁰. Przy pozycjonowaniu marki RF posłużono się tak zwaną mapą percepcji i na jej podstawie określono główne kryteria dla powstających kolekcji: odważne wzornictwo i markę koneserów.

4.2. Polityka cenowa.

Osobowość marki współtworzą wszystkie elementy marketingu-mix, a poziom ich wzajemnego dopasowania i spójności wpływa na uzyskanie pożądanego efektu synergii. Kolejnym elementem jest więc strategia cen. Cena, oprócz jakości produktu, uznawana jest za podstawowy czynnik wpływający na podejmowanie decyzji dotyczących zakupu.

Z marketingowego punktu widzenia cena tylko wtedy jest efektywna, kiedy jest zorientowana na rynek.¹¹ Wówczas tworzenie ceny jest kreatywnym procesem, generującym przewagę konkurencyjną na rynku, a nie prostą regułę matematyczną, jak w przypadku kosztowego podejścia do cen.

Zgodnie z podejściem zaproponowanym przez M. Portera można wyróżnić dwie podstawowe strategie budowania przewagi konkurencyjnej: unikalność postrzegania przez klienta i propozycja niskiego kosztu.

Głównymi makro- determinantami przy kształtowaniu ceny produktu lub usługi są: względna pozycja konkurencyjna firmy, cele strategiczne przedsiębiorstwa związane z produktem lub asortymentem i faza cyklu życia produktu. Jak wspomniałam, segment klientek firmy RF dzieli się na dzień dzisiejszy mniej więcej po połowie, na tzw. „droższych” i „tańszych”. Firmie zależy jednak na tym, aby nie rezygnować od razu aż z 50% grupy klientów tańszych, lecz w swojej strategii pragnie pomóc im wspiąć się na wyższy pułap cenowy i stopniowo redukować niepożądane miejsca dystrybucji - bazary, które dziś są jeszcze tolerowane na rynkach wschodnich odbiorców, lecz jutro mogą firmie mocno zaszkodzić. O strategicznych planach dystrybucji wspomnę w rozdziale 4.3.

Generalnie ujmując w tańszej grupie produktów przedsiębiorstwo RF określa ceny względem konkurentów, natomiast w produktach wyższej półki stosuje strategię unikania konkurentów, to znaczy uwzględniając dodatkowe korzyści produktu i nie waha się wyznaczać cen wyższych.

Cena „względem konkurentów” oznacza, że w ten segment rynku firma „wtłacza” towary, które można wyprodukować do pewnej granicy kosztów. Na dzień dzisiejszy firma RF doskonale wie, że cena produktu masowego nie powinna przekraczać określonej kwoty i kieruje na ten rynek mało czasochłonne wyroby oraz wykonane z tańszych surowców. Nie korzysta również w większości z licznych pośredników, lecz sprzedaje swoje wyroby bezpośredniemu hurtownikowi lub sklepowi. Stosuje w tym wypadku strategię cen neutralnych.

Na „droższy” rynek firma RF podaje bardziej czasochłonne wyroby, z bardziej wyszukanych tkanin i z ciekawymi akcesoriami. Bywa, że te ostatnie znacząco podwyższają cenę produktu, jednak oferując coś niepowtarzalnego skłaniają klientki do zapłacenia wyższej ceny.

Kształtowanie właściwej ceny produktu jest jedną z najtrudniejszych do opanowania umiejętności marketingowych. Zrównoważenie ich jest wielką sztuką. Z powyższych rozważań wynika, że w przedsiębiorstwie RF stosowane są równolegle dwa rodzaje strategii cenowych. Związane jest to z faktem, iż przedsiębiorstwo działa na dwóch rynkach produktowych w dwóch jego segmentach.

Dlatego właśnie powstała konieczność dostosowania strategii cenowej do specyfiki obu rynków produktowych oraz ich segmentów.

4.3. Analiza kanałów dystrybucji.

W ciągu ostatnich lat na rynku polskim nastąpiły ogromne zmiany w zakresie zarządzania dystrybucją. „... Handel hurtowy, jak i detaliczny, stały się coraz bardziej zorganizowane i skoncentrowane , a proces dalszego rozdrabniania handlu zapoczątkowany w 1990 roku został zahamowany...¹². Miejsce małych i regionalnych hurtowni zaczęły zajmować ogólnokrajowe sieci hurtowni, którym podlegają liczące po kilkaset placówek sieci detaliczne. Obecnie warunki współpracy dyktowane są nie przez producentów, lecz przez detalistów, a głównie wielkopowierzchniowe sieci sklepów. Producenci zostali postawieni pod ścianą. Mogą albo podporządkować się silnym firmom detalicznym, albo stworzyć własne kanały dystrybucji.¹³

Przykład zmian, które zaszły w ostatnich latach na rynku polskim, jest drogowskazem wskazującym co się stanie na rynkach wschodnich w perspektywie kilku lat. Już dziś najwięksi gracze rynkowi „moszczą tam sobie gniazda”. Oznacza to, że firmy polskie działające na rynkach wschodnich, również przedsiębiorstwo RF, powinny planować w perspektywie kilku lat kształt kanałów dystrybucji oraz określić relacje między nimi a pośrednikami.

Analiza sytuacji rynkowej oraz potencjału przedsiębiorstwa stanowi podstawę dla formułowania celów i sposobów ich osiągania w zakresie dystrybucji. Efektywność obecnych kanałów dystrybucji na rynkach wschodnich jest dla przedsiębiorstwa RF niezadowalająca nie tyle z punktu widzenia ilościowego, co jakościowego. Obecnie głównymi nabywcami firmy są: kilka dużych hurtowni odzieżowych, kilku prywatnych właścicieli sieci sklepów, bezpośrednio punkty sprzedaży detalicznej, dwóch znaczących pośredników handlowych sprzedających do sklepów i hurtowni, właściciele punktów hurtowych na bazarach.

Taki układ stanowi dla firmy duże źródło zagrożeń. Głównymi wadami powyższego systemu sprzedaży są:

• brak baz danych o klientach finalnych (odejście hurtownika powoduje zniknięcie całej masy jego drobnych klientów detalicznych),

• brak możliwości wpływania na cenę,

• trudności z wprowadzeniem nowości na rynek (nie każdy klient chce próbować „wschodzących gwiazd”, woli stawiać na „dojne krowy”, co jest oczywiście działaniem krótkowzrocznym),

• brak wpływu na decyzje związane z przecenami posezonowymi i wycofaniem towarów ze sklepów,

• nieregularne przekazywanie opinii od klientów,

• brak wymiany danych o stanach magazynowych.

Podstawową zaletą wspomnianych sposobów dystrybucji jest jedynie:

• minimalizacja kosztów związanych z przemieszczaniem towarów.

Biorąc pod uwagę swoją obecną sytuację rynkową, cechy rynków docelowych oraz przewidując prognozy w branży, firma postawiła sobie za cel zorganizowanie kilku przedstawicielstw firmowych z 98% udziałem kapitału własnego. Trwają już obecnie negocjacje z kilkoma kandydatami na dyrektorów handlowych przyszłych jednostek przedstawicielskich na rynkach wschodnich, którzy zostali wyłonieni spośród dotychczasowych sprzedawców hurtowych na terenach będących przedmiotem zainteresowania firmy.

W celu kreowania lepszego wizerunku firma planuje otwarcie trzech salonów sprzedaży detalicznej: w Moskwie, Kijowie i Odessie. W obecnej chwili trwają poszukiwania miejsc pod lokalizację. Z dotychczasowymi odbiorcami detalicznymi trwają rozmowy dotyczące przekształcenia współpracy w oparciu o przepisy franchisingu. Wybór sprawnie funkcjonujących partnerów jest niezwykle ważny, gdyż pozwoli na lepsze zaspokojenie potrzeb nabywców finalnych.

W dłuższym okresie czasu firma RF zmierza również do wprowadzenia strategii ECR (efficient consumer response). Jej nadrzędnym celem jest zbudowanie efektywnego kosztowo systemu, który bezpośrednio reaguje na potrzeby klienta. ECR polega na stałym kontrolowaniu wielkości zapasów pośrednika (w tym przypadku stanu magazynu przedstawicielskiego) przez producenta, co pozwala na płynną i szybką rotację zapasów, efektywne gospodarowanie powierzchnią magazynową i sklepową, łatwe wprowadzanie nowych produktów do oferty oraz optymalne wykorzystanie reklamy i promocji sprzedaży. Warunkiem zastosowania ECR jest posiadanie odpowiednio rozbudowanych systemów informatycznych, służących gromadzeniu oraz przetwarzaniu informacji o wielkości i strukturze sprzedaży.

Strategia dystrybucji jest na dzień dzisiejszy najważniejszym elementem marketingu- mix dla właścicieli firmy RF. Ogrom pracy, jaki trzeba włożyć, aby doprowadzić dzieło budowania strategii marketingowej do końca, spędza sen z powiek, ale zarazem pobudza do działania tym bardziej, że oddech konkurencji „czuć na karku”.

4.4. Ocena promocji.

Powiązania strategii dystrybucji ze strategią promocji znajdują swój wyraz w realizowaniu dwóch strategii- pchania (push) i ciągnięcia (pull).¹⁴ Pierwsza polega na aktywnym włączaniu sprzedawców w proces promowania danej firmy. Celem producenta jest zmotywowanie sprzedawców do preferencyjnego traktowania oferowanych towarów. Stosowane są w tym celu następujące działania z zakresu promocji handlowej: konkursy dla sprzedawców, dodatkowe produkty, promocyjne rabaty z tytułu ilości nabywanego towaru, promocyjne obniżki cen, organizowanie szkoleń dla sprzedawców. Druga strategia (pull) sprowadza się do zwiększania zainteresowania produktami nabywców poprzez promocje sprzedaży wspierane kampaniami reklamowymi. Stosowane są takie formy jak: konkursy dla klientów, kupony, próbki, degustacje, dodatkowe opakowania.

Polityka promocji stanowi jedno z głównych obok produktu, cen i dystrybucji narzędzi kierowania przez przedsiębiorstwo rynkiem, koordynacji popytu z podażą oraz rywalizacji rynkowej.¹⁵

Poprzez promocję przedsiębiorstwo zachęca do zakupów, dąży do uzyskania przewagi nad konkurentami, lansuje wizerunek firmy.

Promocja pozwala na przezwyciężenie bariery nieznajomości firmy i jej produktów. „Przybliżenie” nabywcy do produktu jest możliwe poprzez instrumenty kształtujące bezpośrednio popyt, a więc przede wszystkim reklamę i public relations.

Przedsiębiorstwo RF realizuje strategię promocji głównie przy użyciu reklamy oraz propagandy marketingowej (PR- Public Relations).

W celu stworzenia przekazu reklamowego firma wykorzystuje media, głównie prasę, jako jeden z elementów ATL (media above the line) oraz media wspomagające- reklamę zewnętrzną (outdoor), czyli plakaty i mega plakaty. W przyszłości planuje również stosować billboardy, czyli medium silnego oddziaływania społecznego.

W branży odzieżowej szersze zastosowanie mają media BTL (below the line) związane z miejscem sprzedaży.

Firma RF wykorzystuje dla swoich celów promocyjnych następujące media główne:

• drobne materiały promocyjne (kalendarzyki, długopisy)

• wobblers (stojaki z wymiennymi zdjęciami modelek prezentujących wyroby firmy)

• hangers (wiszące plakaty i kalendarze)

• stands (stajace reklamy w witrynach sklepów)

• light box (podświetlane reklamy z LOGO firmy znajdujące się najczęściej na zewnątrz sklepu lub w witrynie sklepowej)

Spośród mediów wspomagających najważniejszymi są:

• broszury

• katalogi (wydawane ok. 5-6 razy w roku)

• internet

• branżowe gazety ogłoszeniowe (Textil Medium)

• kasety video z pokazów mody odbywających się na targach branżowych lub w siedzibie firmy

W przesłaniach reklamowych firma stara się nawiązać do niezwykle istotnej kwestii pozycjonowania produktu i uplasować go jako wyjątkowo atrakcyjny. Służą temu wspomniane już hasła reklamowe typu: „ KOLEKCJA Z MYŚLĄ O TOBIE”

„YOUNG LOOK”

„DLA MŁODYCH DUCHEM” itp.

Dzięki temu firma stara się dotrzeć i zaistnieć w świadomości klientek atrakcyjnych z punktu widzenia:

• wysokiego potencjału nabywczego

• wysokiej dynamiki rozwoju

• przynależności do rentownego segmentu rynku.

Spośród czterech najważniejszych metod tworzenia budżetu reklamowego firma stosuje najczęściej metodę zadaniową ( założonego celu). Oznacza to, że firma wnikliwie dobiera jej rodzaj i wartość wg założonego celu.

Promocje sprzedaży firmy RF skierowane są w równym stopniu na pośrednika handlowego jak i konsumenta finalnego.

Jest to spowodowane faktem, iż przy obecnym systemie dystrybucji zarówno pośrednika handlowego, jak i klienta detalicznego trzeba w jednakowym stopniu zachęcić do nabycia towaru.

Propagandę Marketingową w zakresie PR firma realizuje najczęściej poprzez kontakty z mediami, akcje dobroczynne, sponsoring, imprezy specjalne, rocznice, pokazy specjalne itp. Wzmacnia w ten sposób wizerunek firmy i promuje markę.

Oczywistymi elementami promocji firmy są instrumenty komunikacji wirtualnej, takie jak www, banery reklamowe czy komunikacja on line.

4.5 W jaki sposób firma wdraża i kontroluje realizację strategii marketingowej?

Końcowym etapem w procesie tworzenia strategii marketingowej jest organizacja zasobów marketingowych, wdrażanie i kontrola planów.

Nawet jeśli firma opracowała jasne plany budowy strategii marketingowej, może się to okazać niewystarczające do osiągnięcia sukcesu. Niepowodzenie może nastąpić w procesie wdrażania. Wg McKinsey'a istotną rolę odgrywają tutaj tzw. 7-S (Strategy, Structure, Systems, Style, Staff, Skills, Shared Values).¹⁶

Strategia, struktura i system to tzw. „hardware” (twardy element) sukcesu. Styl, kadra, umiejętności i wspólne wartości- to „software” (miękki element). McKinsey twierdzi, że występowanie tych elementów zwiększa skuteczność przedsiębiorstwa w procesie wdrażania strategii. Czy firma RF ma szansę, aby skutecznie wdrożyć tak pięknie opracowany program strategii marketingowej? Sądzę, że tak, lecz potrzeba ku temu nie tylko czasu i cierpliwości, ale i zdeterminowanej postawy właścicieli firmy. Poza tym trzeba jeszcze sporo popracować w firmie nad niektórymi elementami 7-S. Najważniejszymi elementami wymagającymi doskonalenia są najważniejsze zasoby firmy: kadra i umiejętności.

Umiejętności oznaczają, że pracownicy przedsiębiorstwa powinni posiadać kwalifikacje wymagane do realizacji strategii marketingowej przedsiębiorstwa.

Kadra oznacza, że przedsiębiorstwo powinno zatrudnić odpowiednich ludzi, dobrze ich wyszkolić i przydzielić właściwe zadania.

Ważne są również wspólne wartości. Pracownicy przedsiębiorstwa powinni dzielić pewne zasadnicze wartości i cele. Tylko taka kadra będzie w stanie utworzyć efektywną komórkę marketingowa, która będzie w stanie stworzyć świetny plan marketingowy.

W obecnej chwili w firmie RF trzy osoby pracują w dziale marketingowym. W średniej wielkości przedsiębiorstwie, jakim jest firma RF te trzy osoby w zupełności wystarczą, aby wykonywać wszystkie zadania związane z marketingiem: badania marketingowe, sprzedaż, reklamę, obsługę klientów, itp. Podział ról i zadań powinien być jednak ściśle określony, aby nie wprowadzić niepotrzebnych konfliktów. W celu uzyskania należytej efektywności pracownicy marketingu firmy RF powinni zostać odpowiednio przeszkoleni i umotywowani.

Wdrażanie planów marketingowych z pewnością napotka wiele niespodzianek. Przedsiębiorstwo powinno w sposób ciągły zbierać informacje i prowadzić kontrolę marketingową: planu rocznego, zyskowności, realizacji strategii.

Na dzień dzisiejszy kierownictwo nie kontroluje ani planu rocznego, ani zyskowności firmy. Sprawdzaniem osiąganych wyników zajmuje się właściciel firmy. W obecnej chwili bierze on na siebie cały ciężar oceny, czy bieżąca strategia marketingowa odpowiada warunkom rynkowym. Z uwagi na szybkie zmiany w otoczeniu, każde przedsiębiorstwo powinno dokonywać okresowej oceny efektywności marketingowej, wykorzystując instrumenty kontroli zwane kontrolą lub audytem marketingowym.

Zakończenie

Powodem potraktowania w niniejszej pracy problemu strategii marketingowej firmy RF jako pewnej całości była chęć przyjrzenia się obecnej sytuacji firmy oraz ocena na jakim etapie formułowania, budowy czy też wdrażania strategii znajduje się firma. W świetle niniejszych rozważań można zidentyfikować przeszkody w realizacji strategii marketingowej przedsiębiorstwa oraz wskazać na kierunki jej doskonalenia.

WNIOSKI	REKOMENDACJE
Zagrożenia ze strony konkurentów	Stosowanie mieszanej strategii marketingowej z przewagą konkurencyjnej i agresywnej
Stosowanie przez konkurencję strategii „naśladownictwa”	Szybkie wprowadzanie nowych produktów i „spijanie śmietanki”
Zbyt długie procesy decyzyjne	Natychmiastowe działania zmierzające do poprawy ścieżki decyzyjnej
Niskie umiejętności personelu wyższego szczebla	Dobra rekrutacja wewnętrzna i zewnętrzna; szkolenia dla kadry menedżerskiej
Rosnące koszty produkcji	Wnikliwa kontrola poszczególnych etapów produkcji;outsourcing
Niska motywacja pracowników	Wprowadzenie dobrych systemów motywacyjnych
Istnienie dwóch diametralnie różnych segmentów rynku i kryteriów cenowych oraz związane z tym trudności w kreowaniu wizerunku marki	Zmierzanie w kierunku przesunięcia nabywców „chudszego” portfela w kierunku wyższej półki cenowej (wspomaganie ich działaniami promocyjnymi)
Tendencja do zbyt dużego różnicowania produktów	Utrzymywanie pozycji lidera na rynku producentów bluzek (właściwe pozycjonowanie)
Brak przyszłościowych kanałów dystrybucji	Zmierzanie w kierunku własnych przedstawicielstw, sklepów firmowych oraz poszukiwanie franchyzobiorców
Brak danych o klientach	Wprowadzenie zintegrowanego systemu zbierania danych o klientach i wynikach sprzedaży
Brak precyzyjnego planu promocji	Dokładne zaplanowanie strategii promocji na najbliższy rok wraz z określeniem budżetu
Brak konkretnie dopracowanego planu marketingowego	Wnikliwe dopracowanie planu (wzięcie pod uwagę analiz SWOT, SPACE, PEST)
Brak procedur wdrażania i kontroli planu marketingowego	Wprowadzenie jasnych i prostych procedur wdrażania i kontroli planu

Systematyczna praca nad strategią przedsiębiorstwa może stać się czynnikiem, który umożliwi trwanie firmy inaczej niż wynikałoby to z cyklu życia organizacji gospodarczych. Nie zawsze przedsiębiorstwo musi wejść w etap schyłkowy. Właściwa reakcja na zmiany w otoczeniu zewnętrznym i zasobach firmy może pozwolić na kontynuację istnienia danego przedsiębiorstwa i odnoszenie sukcesów.

1

16

---