DEFINICJA KOMPETENCJI Claude'a Levy-Leboyera (1996) - „kompetencje dotyczą zintegrowanego wykorzystania zdolności, cech osobowości, a także nabytej wiedzy i umiejętności, w celu doprowadzenia do pomyślnego wykonania złożonej misji w ramach przedsiębiorstwa”.
PODEJŚCIE BEHAWIORALNE I ZADANIOWE
zadaniowym, jako zdolność do skutecznej realizacji określonych zadań związanych z pracą lub do osiągania pożądanych wymiernych wyników;
behawioralnym, jako zdolność realizacji konkretnych wzorców zachowań - tak rozumiane kompetencje mają formę opisu wzorcowych zachowań.
CECHY KOMPETENCJI
złożoność - kompetencje nie są jednoczynnikowe - każda składa się z kilku różnych elementów, do których zalicza się przede wszystkim:
wiedzę merytoryczną
umiejętności techniczne i interpersonalne, (ukryte - rozumowanie dedukcyjne i możliwe do zaobserwowania - aktywne słuchanie)
motywację, czyli potrzeby leżące u podstaw zachowań jednostki
cechy osobowości, indywidualne predyspozycje i uzdolnienia (? - Filipowicz nie zalicza)
samoocenę, czyli poczucie własnej wartości
indywidualne wartości i postawy.
operacyjność i celowość - kompetencja ma sens tylko wtedy, gdy odnosi się do konkretnego działania i kiedy rozpatruje się ją przez pryzmat celu, jakie ma służyć to działanie. O stopniu opanowania danej kompetencji można wnioskować jedynie na podstawie zaobserwowanych rezultatów podjętych działań.
sytuacyjność kompetencji - oznacza, że są one w dużym stopniu zależne od kontekstu. Z tego, że w określonych warunkach dana osoba bardzo dobrze wypełnia powierzone jej zadania, nie wynika jeszcze, że jest ona wdanej dziedzinie w pełni kompetentna. Nie wiadomo bowiem, jakie rezultaty osiągnie ona, gdy warunki wykonywania zadania ulegną zmianie. Pełna kompetencja oznacza zatem zdolność do adaptacji i do efektywnego działania w zmieniającym się otoczeniu.
zmienność - cecha ta ma szczególne znaczenie dla ZZL, co oznacza, że można oddziaływać na poziom kompetencji pracowników i dostosowywać go do potrzeb i celów organizacji.
mierzalność- kompetencje to kategoria stopniowalna i można przypisać im różne poziomy spełnienia.
RODZAJE KOMPETENCJI
Kompetencje ogólne - wymagane od wszystkich, którzy wykonują dany zawód (np. lekarze, prawnicy) lub od wszystkich pracujących na podobnych stanowiskach (np. pracownicy działu sprzedaży, menedżerowie). Kompetencje szczegółowe - odróżniające konkretne stanowisko pracy lub konkretną rolę organizacyjną od innych. Kompetencje progowe - pozwalające na podstawowe spełnianie wymagań danego stanowiska. Kompetencje dotyczące działania - umożliwiające podział pracowników na osoby lepiej i gorzej wykonujące swe zadania.
Kompetencje różnicujące określają cechy behawioralne widoczne u osób uzyskujących dobre wyniki, a nieobecne u osób mniej skutecznych w działaniu.
G. Filipowicz (2004) wyróżnia:
Kompetencje bazowe - dyspozycje stanowiące podstawę dla innych, np. komunikatywność. Dziela sie:
- kompetencje poznawcze, rozwiazywanie problemow
- kompetencje społeczne, wspolpraca w zespole
- kompetencje osobiste. efektywnosc
Kompetencje wykonawcze - związane z realizowanymi w miejscu pracy konkretnymi działaniami (np. prowadzenie prezentacji
- kompetencje biznesowe,np orientacja w biznesie
- kompetencje firmowe, etyka i wartosci
- kompetencje menedżerskie. Budowanie zespolu
M. Sidor -Rządkowska (2006):
Kompetencje firmowe (korporacyjne) - wspólne dla pracowników danej organizacji. Powinny je mieć wszystkie osoby pracujące dla firmy, niezależnie od stanowiska, np. nastawienie na klienta.
Kompetencje fachowe (zawodowe) - ściśle związane z rodzajem wykonywanej pracy. Innych kompetencji wymaga się od księgowego, innych od prawnika np umiejętność sporządzania bilansu, umiejętność interpretacji przepisów prawnych,
Kompetencje społeczne - związane są z koniecznością kontaktów z innymi ludźmi. Np. motywowanie pracowników, współpraca w zespole czy sprawne rozpatrywanie skarg i reklamacji.
ROZWÓJ KOMPETENCJI ZAWODOWYCH
Filipowcz (2004): Dążenie do nabywania nowych kompetencji może występować z dwóch powodów:
zmieniająca się rzeczywistość ekonomiczna zmusza przedsiębiorstwa do zwiększania kompetencji własnych pracowników, co może w przyszłości gwarantować osiągnięcie wyższej pozycji na rynku.
sami pracownicy pragnąc podnieść swoją wartość i znaczenie na rynku pracy, dokładają wszelkich starań do rozwoju posiadanych kompetencji oraz nabywania nowych.
Zbiegień - Maciąg, L. (2006): Dwa sposoby opisywania rozwoju kompetencji (Filipowicz, 2004):
Pierwszy opiera się na założeniu, że człowiek zdobywa kompetencje w sposób ciągły, płynnie przechodząc przez kolejne, umownie wyznaczone fazy - od etapu całkowitej niekompetencji do etapu mistrzostwa w danej dziedzinie, np. jazda na rowerze o czterech kółkach, jazda z pomocą rodziców, samodzielna jazda, udział w zawodach, wygrywanie zawodów - dzięki wyodrębnieniu tych umownych etapów można wyznaczyć tak zwane poziomy spełniania kompetencji.
W ujęciu drugim wyróżnia się 4 etapy:
nieświadoma niekompetencja - etap, na którym człowiek nie zdaje sobie sprawy z tego, jakiej wiedzy i umiejętności mu brakuje, aby wykonać określone zadanie; nie miał wcześniej do czynienia z tym zadaniem i nie wie, jakich kompetencji ono wymaga
świadoma niekompetencja - człowiek podejmuje próby wykonania zadania i na podstawie własnych doświadczeń zaczyna odczuwać brak określonej wiedzy i umiejętności; zdaje sobie sprawę, czego nie umie.
świadoma kompetencja - koncentrowanie uwagi na wykonywanych zadaniach; człowiek ma już umiejętności potrzebne do wykonania zadania, ale ich wykorzystanie wymaga od niego skupienia i stanowi określony wysiłek
nieświadoma kompetencja - bardzo wysoki poziom umiejętności i duże poświadczenie powodują, że wypełnianie zadania nie wymaga już ciągłej samokontroli
Filipowcz (2004): Kompetencje można nabywać i doskonalić różnymi sposobami:
Wymiana doświadczeń z pracownikami - firmy często wspierają ten proces, organizując mniej lub bardziej formalne spotkania, na których zachęca się osoby odnoszące sukcesy do dzielenia się własnymi przemyśleniami i doświadczeniami;
Konferencje, wykłady, prezentacje - poświęca się wybranej tematyce dotyczącej różnych obszarów funkcjonalnych, np. marketing, finanse
Książki, biuletyny, czasopisma fachowe
Kurs, szkolenia, treningi
Dłuższe bardziej kompleksowe formy doskonalenia (studia MBA)
Uczenie się w miejscu pracy
Przepisy, procedury, zarządzenia
Coaching
Mentoring
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI
Zarządzanie kompetencjami zawodowymi - prowadzenie polityki personalnej, w którym pojęcie kompetencji staje się ogniwem łączącym działania z różnych obszarów ZZL, takich jak rekrutacja i selekcja, ocena pracowników, szkolenie i rozwój czy motywowanie i wynagradzanie. Podstawowym narzędziem w systemie zardząnia kompetencjami jest model kompetencyjny.
CELE ZARZADZANIA KOMPETENCJAMI
Głównym celem jest zagwarantowanie firmie odpowiednich zasobów kompetencji, niezbędnych z punktu widzenia możliwości osiągnięcia strategicznych celów organizacji (Filipowicz, 2004):
ustalenie standardów pracy na poszczególnych stanowiskach
ocena rzeczywistych kompetencji kadry menedżerskiej i pracowników
przygotowanie pracowników do bieżących i przyszłych zadań zawodowych
zwiększenie wartości firmy przez wzrost wartości zasobów ludzkich
podniesienie poziomu zadowolenia pracowników i ich pozycji na rynku pracy
maksymalne wykorzystanie silnych stron kadry menedżerskiej i pracowników z jednoczesnym zmargnianlizowaniem wpływu na organizację ich słabszych stron
optymalizacja relacji nakłady - efekty w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim.
KORZYŚCI
Podkreślenie, że procesy zarządzania personelem mają biznesowy charakter - stosowanie wymiernych wskaźników jakości kapitału ludzkiego sprawia, że działania w tym zakresie nabierają konkretnego znaczenia i można dostrzec ich wpływ na wyniki działalności firmy
Możliwość rzetelnego prezentowania stanu i jakości zasobów ludzkich organizacji - pomiar kompetencji posiadanych przez pracowników umożliwia ustalenie dopasowania kapitału ludzkiego do bieżących i przyszłych potrzeb organizacji
Usprawnienie procesu podejmowania decyzji w obszarze ZZL - posługiwanie się tymi samymi, jasno określonymi kryteriami prowadzi do zapewnienia spójności decyzji
Większa zdolność firmy do elastycznego reagowania na wymagania rynkowe.
KIEDY WDRAŻAĆ
Zdaniem specjalistów kompetencyjne systemy warto wdrażać, gdy (Rostkowski, Szczęsna, 2003):
Sposób myślenia o kapitale ludzkim ulega zmianie - rezygnuje się z podejścia stanowiskowego na rzecz przekonania, że zakres ról odgrywanych przez ludzi w firmie musi być szeroki (rola powinna obejmować elementy kilku stanowisk lub funkcji)
Trzeba stworzyć bodźce motywujące pracowników do zdobywania umiejętności
Zachodzi konieczność uzasadnienia wysokich wynagrodzeń wyróżniających się specjalistów i ekspertów
Reputacja przedsiębiorstwa zależy od profesjonalizmu jego pracowników
Firma poszukuje rzetelnych metod różnicowania wartości swoich pracowników - chce określać różnice, biorąc pod uwagę nie tylko zajmowane stanowiska, ale również umiejętności, wiedzę czy uzdolnienia
Duża część pożądanych zachowań i efektów pracy jest określana przez stosunkowo niewielką liczbę kompetencji kluczowych
Menedżerowie i pracownicy są zgodni co do tego, że kompetencje przekładają się bezpośrednio na wyniki uzyskiwane przez firmę
Można łatwo określić kompetencje potrzebne do osiągania określonych wyników firmy i przyczynić się w ten sposób do ich poprawy
Konieczne jest uelastycznienie procesów zarządzania w firmie.
METODY WDROŻENIA
Zbiegień - Maciąg, L. (2006): System zarządzania kompetencjami może być opracowany i wdrażany w firmie dwiema metodami:
ekspercką - polega na tym, że prace związane z identyfikowaniem i opisem kompetencji oraz tworzeniem procedur wdrożeniowych wykonuje zespół zewnętrznych niezależnych ekspertów. Dysponują oni pełnym zestawem sprawdzonych narzędzi pracy oraz gotowymi opisami podstawowych kompetencji. Ich główne zadania skupiają się na analizie zew i wew aspektów działania firmy, przede wszystkim zaś na takich elementach, jak strategia rozwoju firmy, aktualna i przewidywana sytuacja rynkowa, wymogi związane z poszczególnymi stanowiskami pracy oraz procedury funkcjonujące w firmie. Na podstawie tych analiz zostaje opracowany model kompetencyjny i profile kompetencyjne oraz procedury ich wykorzystania w różnych obszarach zarządzania zasobami ludzkimi.
Partycypacyjna - większość (lub całość) prac związanych z opracowaniem systemu zarządzania kompetencjami wykonują pracownicy firmy. Zostaje powołany zespół odpowiedzialny za organizację i nadzorowanie prac projektowych, do którego zadań należy również zapewnienie jednolitego charakteru wszystkich opisów kompetencji. Do tworzenia profilów kompetencyjnych z reguły potrzeba wielu spotkań warsztatowych z udziałem osób zajmujących określone stanowiska w firmie oraz ich przełożonych
.
RÓŻNICE: OCENA TRADYCYJNA A METODA 360 STOPNI
Tradycyjna bezposredni przelozony ocenia pracownika, a 360 stopni pracownik jest oceniany przez bezposredniego przelozonego, wspolpracownikow klientow i podwladnych.
DEFINICJA: OCENA 360 STOPNI (inaczej: SPRZĘŻENIE ZWROTNE 360)
Ocena 360 stopni polega na zbieraniu informacji zwrotnych na temat skuteczności zachowań ocenianej osoby z wielu źródeł - od niej samej, od jej przełożonych, podwładnych, kolegów, klientów wewnętrznych i zewnętrznych - zatem są to wszystkie osoby niejako „dookoła” badanego pracownika.Jest to proces, w którym porównuje się samoocenę konkretnych umiejętności z oceną tych umiejętności dokonaną przez innych ludzi, którzy na co dzień obserwują pracę ocenianej osoby.Jest to proces, w którym pracownicy otrzymują poufną, anonimową informację zwrotną od ludzi, z którymi pracują. W prawdziwym i rzetelnym badaniu 360, ocenia się tylko i wyłącznie zachowania.
mogą być rozwijane i rozszerzane, na przykład na drodze treningu czy edukacji (stąd np. inteligencja ogólna nie jest kompetencją). 360 nie może stanowić podstawy do takiej oceny pracowników, z której wynikają premie, awanse czy zwolnienia.Ocena ta najlepiej sprawdza się w średnich i dużych przedsiębiorstwach
CO JEST PRZEDMIOTEM POMIARU?
Dąży się do tego, aby oceniać pracownika nie tylko na podstawie jego wyników, ale także sposobu, w jaki zostały osiągnięte - najczęściej
Coraz większego znaczenia nabiera badanie opinii pracowników na temat komunikacji, przyjętych w organizacji standardów zachowań i wartości
Wykorzystuje się zewnętrzne źródła oceny, aby dowiedzieć się, jak inni postrzegają organizację
Przeprowadza się ocenę zespołów lub działów, obserwując zjawiska zachodzące w procesach komunikacji i podejmowania decyzji, a uzyskane dane zestawia się następnie z opiniami klientów zewnętrznych na temat jakości pracy zespołu i świadczonych przez niego usług
KTO DOKONUJE OCENY?
Każdy, kto na tyle blisko współpracuje z uczestnikiem oceny, że może sobie o nim wyrobić opinię. Liczba potencjalnych respondentów zależy od tego, z iloma osobami (i grupami) osoba ma styczność podczas wykonywania obowiązków zawodowych
Bezpośredni przełożeni osoby ocenianej - tradycyjne źródło informacji zwrotnych o efektach jego pracy.
Inni zwierzchnicy - np. kierownik pionu, czyli bezpośredni kierownik naszego zwierzchnika.
Podlegli pracownicy - stanowią źródło nowych, interesujących i często zaskakujących informacji zwrotnych. Pracownicy zazwyczaj z innej perspektywy oceniają styl zarządzania swojego kierownika, gdyż to przede wszystkim oni mają z nim do czynienia na co dzień.
Członkowie zespołu - w kulturze zespołu, w którym ludzie nieustannie wchodzą w interakcje spostrzeżenia współpracowników są niezwykle cenne.
Współpracownicy - do tej grupy należą ludzie, którzy w hierarchii organizacyjnej
często oczekiwania: wystawie Ci dobrą opinię pod warunek rewanżu.
Klienci wewnętrzni - są to osoby w organizacji, na rzecz których uczestnik - będący również jej pracownikiem - świadczy usługi. Praca polega na przygotowaniu różnego rodzaju analiz, zestawień i materiałów, z których korzystają inni pracownicy. Ich opinia wydaje się więc bardzo istotna. Klienci zewnętrzni - zbieranie informacji zwrotnych nie przypomina typowego badania satysfakcji klienta, ale odpowiadają oni na szczegółowe pytania dotyczące zachowania przedstawicieli firmy, z którymi mają do czynienia w ramach kontaktów służbowych.
Dostawcy - mają zwykle bardzo trafne spostrzeżenia. Dostawcy odnotowują zwykle te zachowania, które wchodzą w zakres stylu działania klientów, z czego Ci nie zdają sobie sprawy.
Przyjaciele i członkowie rodziny - kontakty pozasłużbowe; te opinie są szczególnie użyteczne w dyskusjach dotyczących oczekiwań zawodowych lub możliwości wykonywania pracy innego rodzaju
PĘTLA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO 360
System ocen pracowniczych 360 stopni, niezależnie od przyjętych kryteriów, powinien przebiegać według schematu:
1. Decyzja o ocenie pracowników
Na tym etapie podejmowana jest decyzja o przeprowadzeniu okresowej oceny pracowników. Osoby podejmujące się tego zadania powinny zastanowić się nad celem przeprowadzanego badania oraz co chcą przez nie osiągnąć. Należy także poinformować pracowników o planowanej ocenie.
2. Etap przygotowawczy
a) Określenie procedur, metod
Określenie kontekstu do przeprowadzenia badania metoda 360 stopni.
Rozmowy z przedstawicielami Działu Personalnego,
Poznanie misji, wizji i celów firmy na najbliższe 5 lat,
Poznanie listy kompetencji wspólnej dla kadry kierowniczej,
Wspólna dyskusja nad kompetencjami istotnymi dla rozwoju firmy na najbliższe 5 lat.
b) Przygotowanie dokumentacji i kryteriów oceny
Równolegle z określeniem procedur i metod opracowuje się dokumentację dokonywanej oceny - kwestionariusz ankiety czy wywiadu, którym będzie badany pracownik.
Opracowując kryteria ocen pracowników, należy zastanowić się nad ich typem: czy w całej organizacji zostaną zastosowane kryteria uniwersalne, czy też każdy dział (grupa pracownicza) otrzyma swoje, dostosowane do charakteru wykonywanej pracy.
Zawsze też należy w miarę możliwości wyjaśnić, co rozumiane jest przez dane kryterium, aby respondenci mogli, jak najtrafniej wskazać ocenę.
Przygotowując kryteria ocen, należy też ustalić ich terminarz (do kiedy mają być wprowadzone) oraz konsekwencje rozumiane jako nagrody bądź kary.
Określenie oczekiwanych informacji: jakiego rodzaju informacje zostaną przekazane uczestnikom badania, jak szczegółowe mają być raporty.
3. Informacja dla pracowników
Następnym etapem, jest poinformowanie całego zespołu pracowniczego o przeprowadzanej ocenie okresowej. Należy przedstawić kwestionariusz i zasady oceny.
Przygotowanie ujednoliconych informacji dla pracowników - tablice ogłoszeń, informacja e- mailowa, informacja od przełożonych, zaangażowanie Działu Personalnego w przekaz informacji, szkolenia informacyjne dla osób ocenianych, jak i oceniających (wyjaśnienie celu badania, wyjaśnienie roli tego typu oceny w rozwoju kadry kierowniczej i pracowników, przykładowy case study dla wyjaśnienia sposobu przeprowadzenia tego typu oceny, odpowiedź na pytania ze strony uczestników badania),
4. Wdrożenie systemu ocen
Wdrożenie systemu ocen to nic innego, jak przeprowadzenie badania oceniającego pracownika czy pracowników za pomocą dokumentacji i kryteriów opracowanych wcześniej.
Proces ten - ze względu na wielość respondentów - jest długotrwały. Najlepiej rozdać ankiety (wysłać pocztą elektroniczną linki z prośbą o uzupełnienie) oraz wyznaczyć czas, do którego muszą być one zwrócone bądź poprzez uzgodniona z Działem Personalnym procedurę.
5. Opracowanie raportu podsumowującego wyniki wszystkich ocen oraz wyciągnięcie wniosków
Etap bardzo pracochłonny, w którym zebrane kwestionariusze podlegają podsumowaniu i wyciagnięciu wniosków. Dzięki syntetycznemu ujęciu wyników można porównać efektywność pracy poszczególnych pracowników czy działów. Zarząd firmy dostaje także obraz całej firmy i jej efektywności.
Opracowanie wyników oceny:
Raporty indywidualne
Raport grupowy
Raport dotyczący hipotez na temat kultury organizacyjnej
6. Przekazanie informacji zwrotnych
Przekazanie informacji zwrotnych do poszczególnych pracowników. W teorii powinno być to spotkanie pracownika z bezpośrednim przełożonym, w trakcie którego otrzyma on szczegółową informację na temat oceny jego pracy.
Na przeprowadzenie wymienionych wyżej etapów procesu trzeba przeznaczyć co najmniej dwa miesiące, licząc od momentu zakończenia fazy planowania projektu i powiadomienia o nim wszystkich zainteresowanych.
INFORMACJE ZWROTNE
Informacje zwrotne uzyskane w wyniku tego procesu można podzielić na 4 kategorie.
Dwie pierwsze (A i B) obejmują oczekiwane rezultaty- uczestnik wie lub przypuszcza, że informacje przekazane przez respondentów będą zawierały opinie zbieżne z tymi, które wynikają z jego samooceny.
Takie informacje są cenne, ponieważ na ich podstawie można określić poziom samoświadomości, a także potwierdzić słuszność opinii na swój temat, niezależnie od tego, jaka ona jest.
Kategoria A - obszary wymagające rozwoju - obejmuje te zachowania uczestnika, które zarówno on, jak i pozostałe osoby lub grupy osób zaangażowane w proces sprzężenia 360 uważają za koniecznie wymagające poprawy.
Kategoria B - mocne strony - obejmuje zachowania, które zdaniem wszystkich osób przynoszą dobre efekty.
Kategoria C - rozbieżności - obejmuje zachowania, których ocena może być dla wielu bolesnym rozczarowaniem. Uczestnik jest przekonany, że jego zachowania są zadowalające lub efektywne, jednak respondenci mają na ten temat odmienne zdanie.
Kategoria D - ukryte mocne strony - tutaj informacje zwrotne mogą okazać się miłym zaskoczeniem, ponieważ zachowanie postrzegane jest przez innych lepiej, niż przez jego samego.
KORZYŚCI DLA PRACODAWCY:
Poprawa komunikacji
Okazja do przekazania pracownikom wizji i celów firmy.
Okazja do motywowania pracowników.
Możliwość okazania wsparcia pracownikowi w jego pomysłach.
Zwiększenie identyfikacji pracowników z firmą poprzez świadomość celów realizowanych przez firmę
Pokazanie Klientom swojej firmy jako przedsiębiorstwa stawiającej na rozwój, a przede wszystkim na dbanie o dobrą współpracę z Klientem
Precyzyjna informacja zwrotna dla Zarządu oraz samych uczestników oceny, dzięki której przełożeni osób ocenianych będą mogli świadomie i skutecznie zaplanować ich rozwój
Możliwość podejmowania adekwatnych działań korygujących i rozwojowych, co z pewnością wpłynie na zaangażowanie i lojalność pracowników
Prawidłowe określenie potrzeb szkoleniowych pracowników, dzięki którym pracodawca będzie mógł efektywnie dobierać szkolenia do potrzeb każdego pracownika
Świadomość poziomu rozwojowego każdego badanego, a co za tym idzie możliwość podejmowania dobrych decyzji związanych z rekrutacją, przesunięciami czy awansami w ramach firmy.
KORZYŚCI DLA PRACOWNIKA:
uzyskanie informacji o postrzeganiu swojej osoby przez otoczenie;
wykorzystanie informacji do rozwoju zawodowego i osobistego;
możliwość porównania ocen swojego zachowania w różnych obszarach organizacji;
poznanie mocnych stron i obszarów wymagających poprawy;
otrzymanie rekomendacji związanych z dalszym rozwojem zawodowym;
możliwość poprawienia jakości swojej pracy;
poprawa komunikacji pracownika z otoczeniem.
WARUNKI WDROŻENIA
Na podstawie badań przedsiębiorstw, które wprowadzały i używały metody Oceny 360 zdefiniowano obszary i kryteria, które muszą zostać spełnione, by system ten był pomyślnie stosowany w firmie przez wiele lat. Warunkami tymi są:
odpowiednia kultura firmy zapewniająca ocenianym i oceniającym wysoki poziom bezpieczeństwa,
oceniani muszą być przekonani o przyczynach wprowadzenia Oceny 360° - rozwoju i doskonaleniu się, nie zaś by dokonywać jakichkolwiek decyzji kadrowych,
przystosowany system wewnętrzny do indywidualnego rozwoju badanych (w indywidualnym czasie), akceptacja ciągłości procesu, oraz cierpliwość w oczekiwaniu na wyniki,
przełożeni ocenianych musza pracować ze swoimi podwładnymi nad ich rozwojem,
zarówno przełożeni, oceniani i oceniający powinni być dokładnie poinstruowani i szkoleni co do efektywności sytemu,
wprowadzanie systemu oceny powinno zapewniać ocenianym maksymalny poziom bezpieczeństwa,
raporty z oceny powinny być generowane w formie opisowej, nie tylko jako skala ocen,
oceniający powinni pozostawać anonimowi.
OBSZARY ZASTOSOWANIA
Rozwój i doradztwo indywidualne
Część zorganizowanego szkolenia i rozwoju
Budowanie zespołu
Zarządzanie przez efekty
Rozwój organizacji lub rozwój strategiczny
Ocena efektywności szkoleń
Ustalenie wysokości wynagrodzeń
DEFINICJA ASSESSMENT CENTRE
(AC) stosowane w procesie rekrutacji, to zestaw zadań stosowanych w celu weryfikacji kompetencji istotnych na stanowisku, o które ubiegają się kandydaci. ma zastosowanie przy podejmowaniu innych decyzji personalnych, co do już zatrudnionych pracowników. Stosowane może być dla określania mocnych stron zatrudnionych osób jak i obszarów, które powinny być rozwijane, a co za tym idzie planowania działań rozwojowych, jak choćby szkolenia. Ułatwia i zwiększa efektywność podejmowanych decyzji o awansie, gdyż może wskazywać, u którego z kandydatów pretendowanych do awansu najlepiej rozwinięte są kompetencje niezbędne na danym stanowisku.
PRZEBIEG AC
W praktyce AC polega na powołaniu grupy ekspertów, zwanych Asesorami, którzy będą oceniać wykonywane zadania pod względem:
- kwalifikacji,
- cech osobowych
- zachowań kandydata.
WARUNKI ORGANIZACYJNE
Czas trwania spotkania:cały dzień. konieczność wzięcia całodniowego urlopu.
Długość uzależniona jest od ilości zadań, liczby uczestników oraz zostaną przeprowadzone krótkie rozmowy kwalifikacyjne. Ilość osób spotkamy na rekrutacji swoich rywali. najczęściej spotkamy więc 5-6 osób, które ubiegają się o „nasze” stanowisko.
Ubiór: Polecany dress code Assesorzy :kilku kandydatów w jednej sali a do tego jeszcze przynajmniej 3 obserwujące nas osoby Przerwy i zmęczenie
podczas sesji AC często robi się przerwy - co zadanie lub dwa, prowadzący powinni zaproponować 10-15 minut odpoczynku.
STOSOWANIE AC
droga i czasochłonna, najczęściej jest stosowana przy rekrutacji w dużych firmach) oraz na wyższe stanowiska, gdyż zatrudnienie niewłaściwej osoby byłoby dla firmy niezwykle kosztowne. Z metodą tą nie spotkamy się raczej przy stanowiskach szeregowych lub specjalistycznych.
SKUTECZNOŚĆ ACjest najskuteczniejszą z dotychczas stworzonych metod oceny potencjału pracownika. Według badań przeprowadzonych przez firmy AT&T, IBM, Sears Roebuck, Huck JR, kandydaci selekcjonowani z pośrednictwem tej metody mieli dwu - trzykrotnie większe szanse na odniesienie sukcesu na danym stanowisku, od kandydatów ocenianych za pośrednictwem innych metod lub ocenianych przez swoich przełożonych.
CHARAKTERYSTYKA AC
Zachowanie jest najważniejsze: człowiek będzie w przyszłości zachowywał się tak samo jak w przeszłości,
Zamysłem AC jest obserwacja konkretnych zachowań, jakie przejawiają kandydaci. Dlatego też zaprasza się ich do udziału w różnych zadaniach, które powinny być zbliżone do sytuacji, jakie mogą mieć miejsce w pracy na danym stanowisku, albo też mają charakter neutralny, lecz nadal badają konkretne kompetencje wymagane
Poszczególne kryteria u kandydatów są oceniane przy pomocy zróżnicowanych technik, takich jak wywiady, symulacje, ćwiczenia, testy,
Dana kompetencja jest badana kilkoma różnymi metodami, czyli weryfikowana przez minimum dwa różne zadania.
Większość ćwiczeń ma formę symulacji zadań lub sytuacji, które występują w przyszłym środowisku,
Ćwiczenia mogą być również przeprowadzane w grupie, co pozwala zaobserwować pracę kandydata w grupie i jego zdolność do współpracy z innymi ludźmi
Kandydaci są obserwowani przez wielu oceniających, również menedżerów ze swojej firmy
Zaobserwowane zachowanie jest oceniane na podstawie wcześniej określonych kryteriów wyłonionych w procesie dogłębnej analizy stanowiska,
Końcowa ocena jest wynikiem dyskusji i syntezy ocen wszystkich oceniających.
HARMONOGRAM AC
1. Przygotowanie listy uczestników sesji AC.
W procesach rekrutacyjnych do udziału w AC zaprasza się z reguły już ściśle wyselekcjonowane osoby, które pomyślnie przeszły poprzednie etapy rekrutacji (analiza CV, rozmowa kwalifikacyjna).
2. Sporządzenie listy kompetencji poddawanych ocenie, czyli budowanie tzw. profilu kompetencyjnego
Bardzo szczegółowe opisanie kompetencji, które klient chciałby zbadać.
3. Przygotowanie Programu Assessment Center po uprzednim podjęciu następujących działań:
- projektowanie ćwiczeń diagnozujących wybrane kompetencje,
- testowanie ćwiczeń na grupie kontrolnej (co dotyczy: sprawdzenie zrozumiałości instrukcji, właściwe określenie czasu na wykonanie poszczególnych ćwiczeń, określenie poziomu trudności każdego z ćwiczeń),
- przygotowanie ostatecznej wersji ćwiczeń.
- odpowiedniej dokumentacji jak również opracowanie szczegółowego harmonogramu sesji (ramy czasowe, kolejność zadań).
4. Dobór i szkolenie asesorów.
W sesji oprócz kandydatów uczestniczą osoby oceniające, dlatego tak dużą wagę przykładamy do szkolenia asesorów. Oczywiście należy korzystać z osób, które sesję przygotowywały lub brały już udział w projektach assessmentowych i posiadają doświadczenie jako asesor.
5. Przesłanie zaproszenia pracownikom zakwalifikowanym do AC zawierającego informacje o celu sesji oraz podstawowe informacje o metodach dokonywania oceny.
6. Przeprowadzenie oceny metodą Assessment Center.
7. Spotkanie osób oceniających (tzw. dyskusja asesorów) - wystawienie ocen ogólnych kompetencji dla każdego z uczestników.
8. Sesja informacyjna zwrotna z oceniającym asesorem lub pracownikiem działu personalnego, rzadko z potencjalnym bezpośrednim przełożonym.
PROWADZĄCY SESJĘ AC
Zawiaduje całą sesją. Od początku do końca jest jedyną osobą mającą kontakt z uczestnikami - to on wita uczestników, ustala kontrakt sesji AC, wydaje polecenia, kontroluje czas czy udziela odpowiedzi na ewentualne pytania.
Ważne jest odpowiednie przygotowanie prowadzącego, tj. zadbanie o wystandaryzowany przebieg sesji szczególnie, gdy są one powtarzane dla kilku grup.
Powinien dbać o zachowanie atmosfery poważnej i zdystansowanej, choć jednocześnie nie wzmagającej stresu, który w naturalny sposób towarzyszy ocenie.
ASESOR
Rolą asesorów jest oczywiście ocena kompetencji uczestników.
Z reguły jeden asesor nie powinien oceniać więcej niż 2-3 osób podczas jednej sesji AC, co oznacza także sporządzenie raportów indywidualnych na ich temat. Przy czym często sugerowany jest tzw. macierzowy przydział uczestników do asesorów. Oznacza to, że jeden asesor podczas danej sesji ocenia różne osoby, choć na stałe ma przypisanych do obserwacji dwóch uczestników (którzy również w różnych ćwiczeniach obserwowani są też przez innych asesorów).
Po zakończeniu całej sesji (bądź w pewnych ich interwałach, jeśli sesja trwa dwa dni) asesorzy wymieniają się informacjami na temat obserwowanych uczestników. Jeżeli nawet jeden asesor ocenia od początku do końca sesji dwie osoby i sporządza na ich temat raporty indywidualne, cenne jest by zebrał od innych asesorów dane obserwacyjne na ich temat. Niewątpliwie zwiększa to skuteczność samej metody AC.
SPOSÓB OCENY AC
1. Ocena kompetencji uczestnika po wykonaniu pojedynczego zadania.
Już na tym etapie oceniana jest globalnie nie tylko cała kompetencja, lecz także poszczególne jej wskaźniki.
2. Kompleksowa ocena kompetencji oraz poszczególnych wskaźników, dokonana na podstawie wszystkich zachowań zaobserwowanych podczas całej sesji.
3. Wynotowanie najważniejszych zachowań i postaw, jakie dany uczestnik przejawiał podczas sesji.
Często zwraca się uwagę na te aspekty zachowań kandydatów, które wprost nie zostały uwzględnione w kompetencjach, a wydają się ważną informacją (np. postawa względem oceny; radzenie sobie w nowej sytuacji; wchodzenie w relacje z innymi; proaktywność - reaktywność).
4. Dyskusja asesorów
- czyli wymiana informacji, spostrzeżeń na temat wszystkich ocenianych uczestników, z reguły ma miejsce pod koniec każdej sesji, czasem w połowie sesji dwudniowych.
Niezależnie bowiem od przypisania asesorów do uczestników, podczas realizowania zadań grupowych, asesor ma szansę obserwacji wszystkich zaangażowanych w nie osób. Wymiana tych obserwacji może mieć znaczenie dopełniające ocenę. Ponadto dyskusja ta może być okazją do stworzenia wstępnego rankingu uczestników, określania, którzy z nich wypadli najlepiej, a którzy - gorzej.
RAPORT AC
Wprowadzenie - zawiera informacje ogólne na temat metodologii oceny kompetencji Assessment Center, przyjętej definicji kompetencji oraz struktury raportu.Ogólne informacje - celem tej części raportu jest wskazanie na zachowania oraz postawy, które przejawiał uczestnik podczas danej sesji AC. Ocena ogólna - w tej części raportu prezentowana jest graficzna wizualizacja wyników uzyskanych we wszystkich kompetencjach. Ocena szczegółowa poszczególnych kompetencji - w tej części raportu opisana jest ocena wszystkich obserwowanych kompetencji, zarówno ogólna, jak i na poziomie wskaźników definiujących daną kompetencję. Wskazania rozwojowe - ta część raportu zawiera wskazania, co dana osoba powinna robić, by rozwijać kompetencje, których poziom zdiagnozowano jako niższy od oczekiwanego (luka kompetencyjna).
ZALETY
Możliwość obserwacji kandydata w działaniu, podczas wykonywania zadań zbliżonych do tych, które będzie wykonywał na stanowisku na które się ubiega.
W porównaniu do wywiadu, który odnosi się głównie do przeszłości kandydata, czy testów, kwestionariuszy, które są metodami deklaratywnymi - AC diagnozuje aktualny poziom kompetencji.
Trafność - prognostyczność.
Badania, o których była już mowa, potwierdzają wysoką trafność AC, a więc i przewagę tej metody na innymi stosowanymi w selekcji. Koncentruje się na docelowej grupie, wobec której ma zastosowanie, a więc menadżerach. Korzyści związane z wyborem najodpowiedniejszego kandydata znacznie przewyższają koszty przygotowania sesji AC (Witkowski, 2000).
pozwala ocenić postawy pracownika
- czyli poziom jego motywacji zarówno do przejawiania oczekiwanych zachowań, jak i ewentualnego rozwoju oczekiwanych kompetencji. Powszechnie bowiem w ocenie kompetencyjnej stosuje się zwrot stara się - co oznacza, że jeżeli kandydat nie spełnia idealnie profilu oczekiwanego (co zdarzać się może często), to przynajmniej podejmuje próbę pewnych zachowań.
jest też szansa na ocenę stopnia dopasowania pracownika do szeroko pojętej kultury organizacyjnej. W niektórych organizacjach przywiązuje się do tego wagę.
WADY
to metoda bardzo kosztowna finansowo i organizacyjnie (czas poświęcony na jej przygotowanie, np. czas drukowania materiałów, jest bardzo rzadko brany pod uwagę w ostatecznej kalkulacji).
KORZYŚCI DLA FIRMY
otrzymanie precyzyjnych, obiektywnych, wiarygodnych i specjalistycznych informacji na temat kompetencji badanych osób,
zweryfikowanie deklaracji dotyczących posiadanej wiedzy i umiejętności poprzez ćwiczenia praktyczne,
możliwość predykcji dalszej efektywności osób ocenianych na podstawie uzyskanych wyników,
powierzenie stanowisk odpowiednim ludziom ma bezpośrednie przełożenie na optymalny wzrost organizacji i - w konsekwencji - na poprawę wyników finansowych całego przedsiębiorstwa,
wykluczenie możliwości zatrudnienia lub awansu nieodpowiednich osób, co zabezpiecza firmę przed popełnianiem kosztownych błędów,
dokładne zobrazowanie słabych i mocnych stron osób badanych, które jest pomocne w planowaniu szkoleń, budowaniu ścieżek rozwoju, powierzaniu zadań gwarantujących optymalne wykonanie,
podwyższenie efektywności zarządzania.
KORZYŚCI DLA OCENIANYCH
uzyskanie informacji zwrotnej przez osoby badane na temat ich mocnych i słabych stron, co może im pomóc w planowaniu indywidualnego rozwoju zawodowego,
zwiększenie wglądu we własny profil kompetencyjny,
udoskonalenie umiejętności interpersonalnych uczestników,
skorzystanie z narzędzia samorozwoju, gwarantującego wskazanie im sugestii, co do pożądanego kierunku doskonalenia siebie nie tylko w sytuacjach zawodowych, ale i prywatnych.
BŁĘDY KANDYDATÓW (AC)
Najczęstszym błędem jest próba przewidzenia przez kandydata tego, jakie kompetencje będą przez pracodawcę pożądane i dopasowanie do nich swojego zachowania.
Kandydaci próbują odgrywać role i udawać kogoś, kim nie są, a to nie może się udać
DEFINICJA: ANALIZA PRACYopiera się na systematycznym zbieraniu danych na temat konkretnego stanowiska. Polega na zbieraniu, analizie, ocenie i systematyzacji szczegółowych informacji o pracy wykonywanej na poszczególnych stanowiskach pracy.
CELE ANALIZY PRACY (Chmiel, 2003)
Planowanie dotyczące zasobów ludzkich -
Skuteczne wykorzystanie zasobów ludzkich -
Zarządzanie czynnikami warunkującymi odpowiedni poziom wykonania pracy -Szkolenie i dbałość o rozwój pracowników
Zarządzanie wiedzą.
Projektowanie i przeprojektowywanie pracy
Zarządzanie bezpieczeństwem i zdrowiem
Klasyfikowanie stanowisk pracy i grupowanie ich na zasadzie podobieństwa
Ocena pracy i wynagrodzenie
Prawne wymagania -
KATEGORIE DANYCH
Na podstawie analizy pracy możemy zebrać następujące kategorie danych:
McCormick (1976):
Informacje o zajęciu - zadania i obowiązki wypełniane w ramach danej pracy, w kategoriach opisu wyników uzyskiwanych dzięki wykonywaniu zadań
Informacje o pracowniku - opis wymaganych zachowań i wykonywanych czynności
Połączenie: nastawienia na zadania z nastawieniem na człowieka
Harvey (1991):
Wymiar szczegółowości zachowania lub zadania - im bardziej drobiazgowa jest analiza, tym mniej jest użyteczna do porównywania różnych typów pracy, ponieważ na najbardziej szczegółowym poziomie analizy każda praca jest jedyna w swoim rodzaju. Wymiar ten mówi nam o tym czy technika analizy pracy jest użyteczna przy porównywaniu różnych zajęć przeprowadzanym w celu dokonania oceny pracy i ustalenia systemu wynagrodzeń bądź też w celu podzielenia stanowisk na grupy obejmujące zajęcia do siebie podobne
Stopień, w jakim przyjęty system ocen może być stosowany w odniesieniu do różnych prac - wiele z wykorzystywanych powszechnie w analizie pracy wskaźników częstotliwości występowania i wskaźników znaczenia określonych zjawisk dostarcza jedynie „samoocennych” informacji
PROCEDURA ANALIZY PRACY
1. Rodzaj informacji, którą chcemy uzyskać
W wyniku przeprowadzonej analizy uzyskujemy wiele różnorodnych informacji o badanej pracy.
a) W opisie wykonywania pracy dominują dwa zasadnicze podejścia:
Ukierunkowane na samą pracę - interesują nas zazwyczaj efekty końcowe pracy lub rodzaj produkcji i usług, np. pranie i czyszczenie odzieży.
Ukierunkowane na jej wykonawcę - opisujemy typy ludzkich zachowań w toku wykonywanej pracy: odczuwanie, podejmowanie decyzji, wydatkowanie się fizycznych, komunikowanie się itp.
b) Informacje o używanym sprzęcie dotyczą maszyn, narzędzi, rodzaju oprzyrządowania i pomocy warsztatowych, niezbędnych do wykonywania danej pracy.
c) W opisie wymagań stawianych wykonawcom określa się szereg cech psychofizycznych potrzebnych do wykonywania konkretnej pracy.
2. Formę, w której informacja ma być otrzymana lub przedstawiona
Dane jakościowe - w sposób ogólny określamy warunki pracy, jej otoczenie społeczne i wymagania stawiane wykonawcom.
Dane ilościowe uzyskujemy dzięki posługiwaniu się odpowiednimi wskaźnikami liczbowymi — w postaci danych numerycznych, charakteryzujących analizowaną pracę i jej wyniki.
3. Źródła, z których czerpiemy niezbędne informacje
Obiektywna ocena istniejącego stanu oraz przydatność wniosków z analizy w zarządzaniu firmą w dużej mierze zależą od źródeł informacji, z których korzystamy opracowując charakterystykę określonej pracy. Wynikiem analizy stanowiska pracy są dane empiryczne, mające najczęściej charakter danych obserwacyjnych.
Źródłem informacji w analizie stanowiska pracy są:
1) analiza dokumentacji znajdującej się w firmie, dotyczącej:
zakresu zadań i obowiązków określanych przez kierownictwo firmy dla danego stanowiska pracy
aktów prawnych określających normy funkcjonowania zawodowego na niektórych stanowiskach (ustaw, rozporządzeń, regulaminów)
2) obserwacja funkcjonowania osób zatrudnionych na danym stanowisku (obserwacja systematyczna, wycinkowa, filmowanie, obserwacja uczestnicząca, obserwacja aspektowa)
3) pomiar na stanowisku pracy:
wydolności psychofizjologicznej osób zatrudnionych
warunków fizycznych pracy (ciśnienia, temperatury, wilgotności, składu powietrza, warunków szkodliwości fizycznej, chemicznej i biologicznej)
4) konsultacje z pracownikami i ich zwierzchnikami na temat zadań roboczych, warunków pracy oraz funkcjonowania ludzi na danym stanowisku pracy.
4. Osoby odpowiedzialne za przeprowadzenie analizy
5. Metody (sposób prowadzenia) analizy.
ZASADY WYBORU ODPOWIEDNIEJ METODY ANALIZY PRACY
Nasze cele, do czego potrzebna jest nam analiza?
Przygotowanie procedur rekrutacyjnych
Przygotowanie procedur szkoleniowych
Tworzenie stanowiska pracy
Wartościowanie i porównywanie stanowisk
Na czym polega specyfika danej metody?
Jaki jest poziom szczegółowości analizy?
Czy wymagany jest pośredni czy bezpośredni kontakt z osobami dostarczającymi informacji?
Charakter metody (orientacja na zadanie, cechy pracy)?
Jaka jest dostępność metody (odpowiednie uprawnienia czy szkolenia)?
Koszty metody?
Jaka jest ilość czasu potrzebnego na realizację odpowiednich etapów (przygotowanie, przeprowadzenie, analiza wyników)?
Jaki rodzaj danych otrzymamy (liczbowe, jakościowe)?
TECHNIKI ANALIZY PRACY
Kwestionariusz analizy stanowiska pracy (PAQ)
Hierarchiczna analiza zadań (HTA, Hierarchial Task Analysis)
Funkcjonalna analiza pracy
Inwentarze zadań
Metoda elementów pracy
Technika krytycznych zdarzeń
Profilowanie kompetencji
FUNDALENTALNE CECHY PRACY (KWESTIONARIUSZ JDS)
Różnorodność umiejętności - stopień, w jakim wykonywanie danej pracy wymaga wykorzystywania wielu różnorodnych umiejętności
Tożsamość zadania - stopień, w jakim dane zajęcie jest związane z wykonywaniem wyraźnie wyodrębnionej i rozpoznawalnej części pracy
Ważność zadania - w jakim zakresie dana praca wpływa na otoczenie wewnętrzne (własne środowisko organizacyjne) i zewnętrzne
Autonomia - stopień, w jakim dana praca zapewnia wolność wyboru i decyzji
Sprzężenie zwrotne - stopień, w jakim dana praca sama w sobie dostarcza informacji zwrotnej na temat poziomu wykonania zadań
TRAFNOŚĆ ANALIZY PRACY
Narzędzia pomiarowe powinny być drobiazgowo i w pełni dopracowane
Przynajmniej raz powinno się przeprowadzić badania pilotażowe narzędzi pomiarowych lub też powinny być one ocenione przez kilka kolejnych grup ekspertów praktyków
Narzędzia powinno się tak konstruować, aby były przyjazne dla użytkowników
Powinno się zwiększać motywację ekspertów praktyków, dając im „prawo własności: w stosunku do wyników analizy pracy
Zapewnienie ekspertom praktykom dobrego szkolenia
Zachowanie anonimowości przez ekspertów praktyków
Zbieranie ocen ekspertów praktyków, pracując z nimi w małych grupach w godzinach pracy, ale odpowiadających wszystkim zainteresowanym
WARUNKI ANALIZY PRACY
Chcąc uzyskać maksimum korzyści ze sporządzanych opisów pracy, należy spełnić szereg warunków:Po pierwsze, trzeba przygotować w firmie program przeprowadzenia analizy pracy, określający wszystkie obszary działań przy tworzeniu opisów pracy i osoby lub komórki organizacyjne odpowiedzialne za wykonanie poszczególnych zadań.
Po drugie, należy wytypować zespół ds. sporządzania opisów pracy. Skład zespołu powinien być w miarę stały, co zapewni dobrą komunikację wewnętrzną, wpływając tym samym na łatwiejsze podejmowanie dalszych analiz.
Po trzecie, trzeba powołać zespół ds. wdrożenia i weryfikowania opracowanych projektów opisów pracy. W skład tego zespołu powinni wchodzić przedstawiciele pionów firmy. Kwalifikacje członków zespołu powinny być wysokie. Przede wszystkim powinny to być osoby dobrze znające firmę, cechujące się umiejętnościami analizy i syntezy oraz umiejące pracować zespołowo.W obu zespołach warto zatrudnić zewnętrznych konsultantów ds. zarządzania zasobami ludzkimi i prawa pracy, co zapewni gwarancjê dystansowania się wobec problemów firmy, zwłaszcza od powiązań personalnych. Konsultanci (doradcy) wniosą specjalistyczną wiedzę i umiejętności.
Po czwarte, należy zorganizować dla wszystkich uczestników omawianego działania. Celem tego szkolenia jest nie tylko przekazywanie wiedzy i informowanie pracowników, lecz przede wszystkim uzyskanie ich akceptacji dla podejmowanego przedsięwzięcia.