MACIERZ MCKINSEY

Macierz General Electric określana również jako macierz McKinseya lub macierz atrakcyjności przemysłu.

Jej konstrukcja opiera się na założeniu, że przedsiębiorstwo powinno działać w sektorach bardziej atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych. Powinno ono również skupić się na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofać się z tych, których pozycja konkurencyjna jest słaba.

Model GE zbudowany jest na podstawie dwóch zmiennych: pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i atrakcyjności przemysłu (lub sektora), mierzonej w długim okresie. Dla każdej z tych zmiennych przewidziane są trzy oceny (wysoka, średnia i niska). Skrzyżowanie ocen atrakcyjności przemysłu z ocenami pozycji konkurencyjnej tworzy razem dziewięć obszarów, do których można zakwalifikować każdą SBU. W celu ustalenia pozycji poszczególnych jednostek w macierzy, trzeba znaleźć czynniki wpływające na atrakcyjność przemysłu i na pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa, przy czym jako podstawę można tu przyjąć kluczowe czynniki sukcesu. Przykładowe zestawy czynników prezentuje tabela.

Czynnik	Waga	Ocena
				Słaba		Średnia			Silna
				1	2		3	4		5
Atrakcyjność przemysłu (sektora)
Stopa wzrostu rynku		≤ 5%		5%-10%			≥ 10%
Długość cyklu życia produktu		≤ 2 lata		2-5 lat			≥ 5 lat
Potencjalny wzrost zysku		≤ 15%		15%-25%			≥ 25%
Siła konkurencji		Oligopol		Nieustrukturyzowa-na konkurencja			Słaba konkurencja
Możliwość zróżnicowania produktu		Bardzo mała		Średnia			Wysoka
Koncentracja nabywców		Bardzo rozproszeni		Średnio rozproszeni			Skoncentrowani
Pozycja konkurencyjna
Relatywny udział w rynku		≤ 1/3 udziału lidera		≥ 1/3 udziału lidera			Lider
Koszt jednostkowy		Większy niż koszt największego konkurenta		Równy kosztowi największego konkurenta			Mniejszy niż koszt największego konkurenta
Zróżnicowanie produktu		Produkt niezróżnicowany		Produkt średnio zróżnicowany			Unikalna oferta
Technologiczne know-how		Słabe		Średnie			Silne
Organizacja sprzedaży		Niezależni dystrybutorzy		Selektywna dystrybucja			Sprzedaż bezpośrednia
Image		Bardzo słaby		Nieostry			Silny

Liczba czynników nie jest ściśle określona; można je również dowolnie dobierać w zależności od sytuacji panującej w danym przemyśle (lub sektorze) i siły przetargowej badanego przedsiębiorstwa, tak jak dokonano tego w części badawczej pracy. Na ogół bierze się pod uwagę kilkanaście elementów, którym nadaje się odpowiednie wagi. Wagi te powinny sumować się do 1. Wyróżnione czynniki ocenia się według przyjętej skali np. 1 - 5 lub 1 - 9 punktów. Następnie oceny te mnoży się przez wagi, a uzyskane wartości sumuje się (osobno dla obu zmiennych), ustalając wyniki dla każdej SBU. Jednostki strategiczne nanosi się na macierz w postaci kół, których wielkości są proporcjonalne do rozmiarów rynków. Natomiast udział w rynku danej SBU zaznacza się poprzez zaciemnienie odpowiedniego wycinka koła .

W macierzy GE można wyróżnić trzy główne strefy i określić dla nich podstawowe strategie:

• Trzy pola w lewym górnym rogu zawierają silne SBU. Firma powinna inwestować i rozwijać ten rodzaj działalności (strategia ekspansji).

• Pola na przekątnej pokazują SBU o przeciętnej atrakcyjności. Przedsiębiorstwo powinno rozwijać je selektywnie i skupiać się na ochronie bieżących dochodów (strategia selektywnego rozwoju).

• Trzy pola w dolnym prawym rogu zawierają SBU o niskiej atrakcyjności, które należy wyeksploatować i zlikwidować (strategia eksploatacji i wycofania się z rynku).

Wymienione trzy rodzaje strategii mają różny charakter oraz stosowane są dla osiągnięcia odmiennych celów:

1. Strategia ekspansji formułowana jest zazwyczaj w odniesieniu do SBU charakteryzujących się silnymi lub co najmniej przeciętnymi atutami konkurencyjnymi oraz działającymi w  przemyśle o wysokiej lub średniej atrakcyjności. Celem tej strategii jest rozbudowa lub  utrzymanie silnej pozycji rynkowej przedsiębiorstwa w danych dziedzinach działalności. Wymaga to na ogół zaangażowania znacznych zasobów: dokonania inwestycji umożliwiających zwiększenie skali dostaw, usprawnienia technologii wytwarzania, modyfikacji cech produktów oraz pogłębienia i rozszerzenia asortymentu, a  także podjęcia różnych działań marketingowych sprzyjających osiągnięciu lub  utrzymaniu przewagi konkurencyjnej. Ze względu na swój ofensywny charakter strategia ta sprawia, że realizacja założonych celów przebiega w warunkach dużego ryzyka. Dlatego też decyzja o zastosowaniu strategii ekspansji musi być poprzedzona wszechstronną analizą jej możliwych skutków oraz niezbędnymi działaniami przygotowawczymi.

1. Strategia selektywnego rozwoju może przybierać trzy podstawowe formy: ofensywną, przejściową i defensywną.

Strategię ofensywną stosuje się w odniesieniu do SBU o słabych walorach konkurencyjnych, działających w przemyśle o wysokiej atrakcyjności. Celem tej strategii jest poprawa pozycji rynkowej danej dziedziny działalności oraz podjęcie skutecznej konkurencji. Stosowanie takiej strategii wymaga na ogół ponoszenia znacznych nakładów na  usprawnienie produktów i technologii ich wytwarzania oraz podejmowania intensywnych działań marketingowych w zakresie sprzedaży.

Strategię przejściową realizuje się najczęściej w przypadku SBU o przeciętnych walorach konkurencyjnych i średniej atrakcyjności przemysłu. Polega ona na podejmowaniu różnorodnych działań usprawniających produkcję i sprzedaż produktów, nakierowanych na maksymalizację zysku w krótkim okresie. Celem tych działań jest zmiana pozycji konkurencyjnej produktów (SBU) i stworzenie możliwości wykorzystania jednej z pozostałych strategii.

Strategię defensywną stosuje się zazwyczaj w przypadku SBU o silnych walorach konkurencyjnych i małej atrakcyjności przemysłu. Jej celem jest utrzymanie jak najdłużej korzystnej pozycji rynkowej i maksymalizacja zysku przy unikaniu ryzyka. Stosowanie tej strategii wiąże się z reguły z koniecznością racjonalizacji procesów wytwarzania i sprzedaży: modernizacji produktu, jego różnicowania, intensyfikacji dystrybucji i aktywizacji sprzedaży.

3. Strategia eksploatacji pozycji rynkowej i wycofywania się z rynku zalecana jest przy małej lub średniej atrakcyjności przemysłu oraz przy słabej lub przeciętnej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, a więc w sytuacji, w której nie ma perspektyw uzyskania w dłuższym okresie znaczących zysków ze sprzedaży określonych produktów (SBU). Celem tej strategii jest zatem maksymalizacja zysków w krótkim okresie przy założeniu minimalizacji ryzyka w działaniu i ograniczenia nakładów inwestycyjnych. Jeżeli sprzedaż produktów danej grupy jest nieopłacalna, a działania usprawniające w sferze produkcji i marketingu nie poprawiają rentowności, to uzasadnione jest wycofanie tych produktów z rynku. Odnosi się to do produktów o niskich walorach konkurencyjnych i małej atrakcyjności przemysłu oraz znajdujących się w ostatniej fazie cyklu życia. Typową strategią stosowaną w takim przypadku jest wycofywanie się, „porzucanie” produktów. Jeżeli jednak ich sprzedaż jest nadal opłacalna, to zasadne jest jej przedłużanie w celu maksymalizacji zysków, czyli stosowanie strategii eksploatacji pozycji rynkowej. Odnosi się ona przede wszystkim do produktów o przeciętnych walorach konkurencyjnych i małej atrakcyjności przemysłu oraz mających słabe walory konkurencyjne, ale działających w przemyśle o co najmniej średniej atrakcyjności.

POZYCJA KONKURENCYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA

średnia

silna

słaba

ATRAKCYJNOŚĆ PRZEMYSŁU (SEKTORA)

wysoka

średnia

niska

---