egzamin - opracowanie pytań, Studia ZiIP GiG AGH, Magisterskie, Zarządzanie strategiczne


  1. STRATEGIE FORMUŁOWANE NA POSZCZEGÓLNYCH POZIOMACH PRZEDSIĘBIORSTWA.

Strategia na poziomie korporacji - Strategia podstawowa, najważniejsza, formułowana jako pierwsza, określa priorytety. Kształtowana przez naczelne kierownictwo, które nadzoruje działania organizacji zajmującej się więcej niż jednym rodzajem działalności gospodarczej. Dotyczy ona działań podejmowanych przez organizację jako całość i takich, które powinna ona objąć, oraz dąży do określenia roli, jaką odgrywa i jaką powinien odgrywać każdy z poszczególnych rodzajów działalności. Jakimi rodzajami działalności się zajmować, jakie są cele poszcz. działalności, jak rozdzielić zasoby, aby te cele osiągnąć, określić kształt portfela działalności.

Strategia na poziomie jednostki operacyjnej (SJB) - służy sterowaniu interesami i działaniami określonej, pojedynczej jednostki gospodarczej. Strategiczna jednostka gospodarcza (ang. Strategic Business Unit - SBU) grupuje w ramach wielogałęziowego przedsiębiorstwa wszystkie rodzaje działalności gospodarczej, zmierzające do wytworzenia określonego rodzaju wyrobu lub usług i traktuje je jako pojedynczą jednostkę operacyjną.

Strategia na poziomie funkcjonalnym - tworzy ramy dla zarządzania takimi funkcjami, jak: finanse, prace badawcze i rozwojowe, marketing, ekologia, zgodnie ze strategią jednostki operacyjnej. Strategia ta polega na określeniu, w jaki sposób dana funkcja ma być realizowane, by sprzyjała uzyskaniu pożądanej przewagi konkurencyjnej, oraz na koordynacji danej funkcji z innymi funkcjami.

  1. STRATEGIE PRZEDSIĘBIORCZE KORPORACJI. [STONER]

strategia akcjonariuszy. Korporacja powinna maksymalizować korzyści odnoszone przez akcjonariuszy

strategia prerogatyw kierownictwa. Korporacja powinna maksymalizować korzyści odnoszone przez kierownictwo

strategia ograniczonej grupy interesariuszy. Korporacja powinna maksymalizować korzyści odnoszone przez wszystkich interesariuszy

strategia wszystkich interesariuszy. Korporacja powinna maksymalizować korzyści odnoszone przez wszystkich interesariuszy

strategia harmonii społecznej. Korporacja powinna maksymalizować harmonię społeczną

strategia Rawlsa. Korporacja powinna popierać nierówne traktowanie interesariuszy jedynie wtedy, kiedy prowadzi to do poprawy sytuacji interesariusza znajdującego się w najgorszej pozycji

strategia osobistych zamierzeń. Korporacja powinna maksymalizować możliwości realizowania przez swoich członków ich osobistych zamierzeń

  1. RÓŻNICE MIĘDZY PLANOWANIEM STRATEGICZNYM I PLANOWANIEM OPERACYJNYM.

Cecha

Planowanie strategiczne

Planowanie operacyjne

ZAKRES

Cale przedsiębiorstwo, wiele aspektow jego funkcjonowania

Okreslony wycinek z calej działalności przedsiębiorstwa

CZAS

Dlugi horyzont czasowy

Krotkoterminowe

UWARUNKOWANIE

Silny wpływ uwarun. zew. i wew.

Silniejszy wpływ uwarun. wew.

EFEKTY

Trudne do przewidzenia, uzyskiwane w przyszlosci

Latwe do przewidzenia, mierzalne, odczuwalne w krotkim odstępie czasu

ZNACZENIE

Wazne dla calego przedsiebiorstwa

Wazne dla danego wycinka działalności

ZASOBY

Wykorzystuje i koncentruje zasoby strategiczne

Pociaga za soba wydatki na rozmaite, natychmiastowe dzialania

DECYZJE

Wysoki stopien kreatywności z uwagi na niepowtarzalnosc decyzji

Rutynowe ze wzgl. na stabilność warunków i powtarzalność decyzji

  1. ORGANIZACJA PROCESU PLANOWANIA STRATEGICZNEGO W PRZEDSIĘBIORSTWIE.

  1. PRAKTYCZNY PROCES TWORZENIA STRATEGII (STRATEGIA ZAMIERZONA, WYŁANIAJĄCA SIĘ I REALIZOWANA).

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
Strategia zamierzona

0x08 graphic
0x08 graphic
Strategia przemyślana

0x08 graphic

Strategia realizowana

Cechy strategii zamierzonych:

Cechy strategii wyłaniających się:

  1. TYPY I SPOSOBY WDRAŻANIA STRATEGII ORAZ BARIERY W TYM PROCESIE. [JANASZ]

Typy:

Sposoby:

Bariery:

  1. DZIAŁANIA PODEJMOWANE NA POSZCZEGÓLNYCH ETAPACH PROCESU KONTROLI.

  1. Określenie stanu pożądanego

  2. Ustalenie rzeczywistego stanu (zmierzenie wyniku, zastosowaniu metody)

  3. Porównanie stanu rzeczywistego i pożądanego.

  4. Analiza odchyleń: utrzymanie statusu QUO, dzialania korygujące odchylenie od normy, zmiana normy

  1. FUNKCJE SPEŁNIANE PRZEZ KONTROLĘ W PRZEDSIĘBIORSTWIE.

  1. Ochronna (zabezpieczenie przed zmniejszeniem sprawności działania w dłuższym okresie czasu, np. zła jakość wyrobów)

  2. Kreatywna (pobudzanie i inicjowanie działań do zwiększenia….)

  3. Informacyjna

  4. Instruktażowa

  5. Korygująca

  1. CECHY JAKIMI POWINIEN CHARAKTERYZOWAĆ SIĘ SYSTEM KONTROLI.

  1. Ścisłość. Niedokładne dane analizowane w systemie kontroli mogą spowodować podjęcie działań, które albo nie rozwiążą problemu, albo stworzą problem tam, gdzie go nie było.

  2. Aktualność. Informacja musi być zbierana, przekazywana i oceniona szybko, aby można było podjąć działania korygujące dostatecznie wcześnie.

  3. Obiektywizm i zrozumiałość. Informacja powinna być zrozumiała i uważana za obiektywną przez tych z niej korzystają. Im mniejsza jest subiektywność i niejednoznaczność systemu kontroli, tym większe prawdopodobieństwo, że na otrzymane informację będą reagować umiejętnie i sprawnie.

  4. Koncentracja na strategicznych punktach kontroli. System kontroli powinien koncentrować się na tych obszarach funkcjonowania organizacji w których istnieją największe niebezpieczeństwo odchyleń od normy i odstępstwa te mogą wywołać najwięcej szkód. W ustaleniu punktów kontroli należy uwzględnić również te elementy gdzie najskuteczniej można podejmować działania korygujące.

  5. Realizm ekonomiczny. Koszt przeprowadzenia kontroli powinien być mniejszy od korzyści z niej płynących. Najlepszym sposobem minimalizowaniu wydatków w systemie kontroli jest czynienie minimum tego, co jest konieczne.

  6. Realizm organizacyjny. System kontroli musi być zgodny z realiami organizacyjnymi.

  7. Koordynacja. Informacją kontrolną trzeba koordynować z tokiem pracy w organizacji. Wynika to z następujących faktów. Po pierwsze, każdy etap pracy może wpływać na powodzenie lub niepowodzenie całej organizacji. Po drugie informację kontrolną powinni otrzymywać wszystkie osóby, którym jest potrzebna.

  8. Elastyczność. Prawie we wszystkich organizacjach instrumenty kontrolne muszą być tak elastyczne, by organizacja mogła szybko reagować na niekorzystne zmiany lub nowe możliwości.

  9. Normatywność i operacyjność. Skuteczne systemy kontroli w przypadku wykrycia odchylenia od normy, powinny wskazywać jakie należy podjąć działania korygujące Informacje otrzymane przez osoby odpowiedzialne za podjęcie potrzebnych działań powinny mieć postać możliwą do wykorzystania w praktyce.

  10. Akceptacja przez członków organizacji. System wtedy jest przyjęty przez organizację, kiedy wiążą się z ważnymi i akceptowanymi celami. Cele takie muszą odzwierciedlać język i czynności osób, do których się odnoszą.

  1. POTENCJAŁ KONKURENCYJNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA.

Jest to system zasobów materialnych i niematerialnych przedsiębiorstwa, niezbędnych do tego, aby mogło ono funkcjonować na rynkowej arenie konkurencyjności.

ZASOBY > POTENCJAŁ KONKURENCYJNOŚCI

Nie wszystkie posiadane zasoby przedsiębiorstwo jest w stanie efektywnie wykorzystać dla kreowania konkurencyjności

ZASOBY = POTENCJAŁ KONKURENCYJNOŚCI

Przedsiębiorstwo dysponuje takimi zasobami i w takiej ilości, które sa potrzebne do konkurowania

ZASOBY < POTENCJAŁ KONKURENCYJNOŚCI

Przedsiebiorstwo dysponuje mniejszymi zasobami niż jest to konieczne do skutecznego konkurowania

  1. ZASOBY NIEMATERIALNE PRZEDSIĘBIORSTWA. [STANKIEWICZ]

  1. KLASYFIKACJE ZASOBÓW PRZEDSIĘBIORSTWA. [STANKIEWICZ]

  1. Klasyfikacja ze wzgl. na możliwość wejścia w ich posiadanie:

  1. Klasyfikacja ze wzgl. na możliwość ich substytucji:

  1. WPŁYW TECHNOLOGII NA SYTUACJĘ STRATEGICZNĄ PRZEDSIĘBIORSTW.

  1. Wpływ na dziedzinę działalności.

  2. Wpływ na pozycje konkurencyjna przedsiębiorstw.

  3. Wpływ na strukturę konkurencji

  1. RODZAJE TECHNOLOGII I ICH CHARAKTERYSTYKA.

  1. Podstawowe:

  1. Kluczowe:

  1. Wyłaniające się:

  1. WARIANTY POZYSKANIA TECHNOLOGII.

  1. Korzystanie z wiedzy ukrytej, nie udokumentowanej.

  1. Korzystanie z wlasnego wewnętrznego zaplecza B+R.

  1. Korzystanie z kontaktow z innymi osrodkami zajmującymi się działalnością badawczo - rozwojowa i zawieranie z nimi kontraktów.

  1. Naśladownictwo, imitacja.

  1. Uzycie wlasnego zaplecza badawczo - rozwojowego do potajemnego przejecia idei, koncepcji nowych wyborow lub technologii od innych firm.

  1. Transfer technologii i jej wdrożenie.

  1. Kontraktowanie B+R.

  1. WYRÓŻNIKI KULTURY ORGANIZACYJNEJ PRZEDSIĘBIORSTWA. [KOŹMIŃSKI]

Zdaniem G. Hotstede'a - badacza zajmującego się elementami kultury i ich wpływem na społeczeństwo - można wyodrębnić cztery wymiary różnic kulturowych silnie wpływających na kształt kultury organizacyjnej:

1. Zasięg (dystans) władzy - różny stopień społecznej akceptacji dla nierówności posiadanej władzy, określający zasięg i charakter stosunków podporządkowania.
2. Stopień unikania niepewności - różna skłonność do ponoszenia ryzyka, różny stosunek do zmiany, różne postrzeganie przyszłości (jako zagrożenia lub szansy).
3. Indywidualizm a kolektywizm - różnice w postrzeganiu co jest głównym, najważniejszym składnikiem społeczeństwa - jednostka czy grupa.
4. Męskość a kobiecość - różnice w spostrzeganiu cech (dóbr) cenionych czy dominujących (kultury męskie - rywalizacja, konkurencja, aktywność, dobra materialne; kultury kobiece - łagodność, opiekuńczość, współczucie, współpraca, pomoc).

Najbardziej widocznym poziomem kultury są artefakty, sztuczne twory danej kultury.

Dzielą się one na:

1) artefakty językowe (język, mity, legendy),

2) artefakty behawioralne (ceremonie, rytuały),

3) artefakty fizyczne (sztuka, technologia, przedmioty materialne).

Kolejny poziom kultury organizacyjnej tworzą normy i wartości. Są trwalsze od

artefaktow i znacznie trudniej jest je „zaobserwować”. Dzielimy je na:

1) normy i wartości deklarowane,

2) normy i wartości przestrzegane.

Najgłębszym a jednocześnie najtrwalszym i najtrudniejszym do rozszyfrowania

poziomem kultury organizacyjnej są podstawowe załoŜenia kulturowe.

ZałoŜenia kulturowe dzielimy umownie w zaleŜności od tego, czego dotyczą. Ekspert

badający kulturę konkretnej organizacji stara się rozszyfrować funkcjonujące w niej

podstawowe i niekwestionowane załoŜenia, ktore odnoszą się do:

1) natury człowieka,

2) relacji międzyludzkich,

3) samej organizacji,

4) natury otoczenia,

5) relacji organizacji z otoczeniem.

  1. UWARUNKOWANIA KSZTAŁTOWANIE SIĘ KULTURY ORGANIZACYJNEJ PRZEDSIĘBIORSTWA.

Typ otoczenia

Zarowno jednostki jak i organizacje działają w otoczeniu, znajdują się w ciągłej z nim

interakcji. Kultura narodowa...

Kultura narodowa, regionalna oraz systemy wartości społeczeństwa wpływają na normy i wartości działających w danym kraju organizacji oraz ich uczestników. Wśród czynników kształtujących typ otoczenia wyróżniamy więc:
- kulturę narodową
- system wartości społeczeństwa
- system wartości społeczności regionu
- lokalny system wartości

Typ organizacji

Gdy ulegają zmianie warunki panujące na rynku...

Kultura organizacyjna jest takŜe uzaleŜniona od tego, z jaką branŜą i technologią mamy

do czynienia. Istotna jest takŜe forma własności.

- sytuacja rynkowa
- produkty i technologia
- branża

Cechy organizacji

Ogromny wpływ na kulturę ma dominujący w organizacji styl kierowania. Tam, gdzie

przewaŜa styl autokratyczny, kultura organizacyjna jest raczej skoncentrowana wokoł

takich wartości, jak dyscyplina, posłuszeństwo, lojalność. Demokratyczny styl kierowania

idzie w parze z kulturą bardziej otwartą, większą orientacją na samodzielność

pracownikow i skłonnością do brania na siebie odpowiedzialności.

- historii
- wielkości
- systemie administracji
- strukturze

Cechy uczestnikow

KaŜdy uczestnik organizacji posiada własne doświadczenia i poglądy, własne „prywatne”

normy i wartości.

Nie bez znaczenia jest struktura wiekowa pracownikow.

Na ogoł na właściwości kultury organizacyjnej wpływa takŜe struktura zatrudnienia z

podziałem na płci.

- wartości
- postawy
- wykształcenie
- płeć
- wiek
- doświadczenia z pracy
- doświadczenia życiowe
- więzi emocjonalne

Strategia nierealizowana

Strategia wyłaniająca się



Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
egzamin - zagadnienia, Studia ZiIP GiG AGH, Magisterskie, Zarządzanie strategiczne
zarzadzanie strategiczne!!!, Studia ZiIP GiG AGH, Magisterskie, Zarządzanie strategiczne
model ekonometryczny, Studia ZiIP GiG AGH, Magisterskie, Ekonometria
Model ekonometryczny - budowa, Studia ZiIP GiG AGH, Magisterskie, Ekonometria
Prawo Gospodarcze - pojecia, Studia ZiIP GiG AGH, Inżynierskie, Prawo
TEST Z BHP 2, Studia ZiIP GiG AGH, Inżynierskie, BHP i ergonomia
Analiza wyklady, Studia ZiIP GiG AGH, Inżynierskie, Analiza finansowa
ekonimika-1wyklad, Studia ZiIP GiG AGH, Inżynierskie, Makroekonomia, ekonomika
Skutki wdrożenia pakietu 3x20 - praca pisemna, Studia ZiIP GiG AGH, Inżynierskie, Ekologia
KOSZTY PRODUKCJI GORNICZEJ I PROG RENTOWNOSCI, Studia ZiIP GiG AGH, Inżynierskie, Makroekonomia, eko
stezenia zadania, Studia ZiIP GiG AGH, Inżynierskie, Chemia
Prawo Gospodarcze - pojecia, Studia ZiIP GiG AGH, Inżynierskie, Prawo
pytania z 25.06.2011, studia AGH, ZiIP, Magister, Zarządzanie strategiczne
Opracowanie pytań 4, Studia PG, Semestr 08, Fundamenty Specjalne, Egzamin
kolokwium 1 2012, ZiIP - GIG AGH, Semestr 3, Statystyka

więcej podobnych podstron