SPOŁECZNA WYŻSZA SZKOŁA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI I ZARZĄDZANIA SOP W ŁODZI
kierunek: Zarządzanie i Marketing
Mariusz Szukalski
Nr albumu 3801
ANALIZA SYSTEMU DOBORU PERSONELU
JEDNOSTKI BUDŻETOWEJ NA PRZYKŁADZIE
URZĘDU SKARBOWEGO W ŁASKU
Praca dyplomowa napisana
w Katedrze Zarządzania
pod kierunkiem
dr Jarosława Sokołowskiego
ŁÓDŹ 2001
Spis treści
WSTĘP 4
ROZDZIAŁ I. DOBÓR PERSONELU - ELEMENTEM SKŁADOWYM POLITYKI ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 6
1.1. Istota doboru kadr 6
1.1.1. Pojęcia podstawowe 6
1.1.2. Rola systemu doboru personelu 7
1.2. Elementy systemu doboru personelu 8
1.2.1. Źródła rekrutowania zasobów ludzkich 8
1.2.2. Metody doboru personelu 12
1.2.3. Proces doboru personelu. 16
1.2.4. Pożądane cechy personelu 19
1.3. Techniki doboru kadr 25
1.3.1. Tradycyjne 26
1.3.2. Nowoczesne. 27
ROZDZIAŁ 2 Czynniki ksztaŁtujĄce system doboru personelu 32
2.1. Czynniki wewnątrzorganizacyjne 32
2.1.1. Stosowana polityka personalna 32
2.1.2. Modele polityki kadrowej. 35
2.1.3. Strategie. 38
2.1.4. Podaż i popyt personelu 40
2.1.5. Wewnętrzny rynek pracy 41
2.2. Czynniki zewnątrzorganizacyjne 42
2.2.1.Otoczenie organizacji. 42
RozdziaŁ 3. UrzĄd Skarbowy w ŁASKU jako przedmiot badaŃ empirycznych 46
3.1. Urząd skarbowy - specyfika organizacji 46
3.2. Zakres działania jednostek organizacyjnych 47
3.3. Organizacja pracy w Urzędzie Skarbowym w Łasku 53
3.3.1. Kompetencje Naczelnika i Zastępcy Naczelnika 53
3.3.2. Zadania kierowników poszczególnych działów 55
3.3.3. Obowiązki pracowników 56
RozdziaŁ. 4 Charakterystyka systemu doboru personelu w badanej jednostce budŻetowej 57
4.1. Uwarunkowania kształtowania system doboru personelu 57
4.1.1. Czynniki wewnątrzorganizacyjne 57
4.1.2. Czynniki zewnątrzorganizacyjne 58
4.2. Źródła doboru personelu 59
4.3. Kryteria doboru personelu 60
4.4. Metody doboru personelu 63
4.5. Techniki doboru personelu 66
4.5.1. Kadra kierownicza 66
4.5.2. Kadra wykonawcza 67
4.6. Ocena systemu doboru personelu 67
ZakoŃczenie 70
Spis tabel 72
Spis rysunków 73
Bibliografia 74
Wstęp
W każdym dobrze rozwijającym się przedsiębiorstwie najważniejszym jego zasobem jest personel. Nie sposób nie docenić rangi gospodarki zasobami ludzkimi, która nadaje właściwy ton rozwoju firmy, przyczyniając się do realizacji jej celów i misji.
Spośród całego procesu kadrowego zapewniającego organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach we właściwym czasie, jednym z najbardziej istotnych wydaje się dobór personelu - ocena i wybór kandydatów do pracy.
Osobami kierującymi procesem doboru są decydenci, na których spoczywa odpowiedzialność trafnego wyboru, umożliwienia rodzimej firmie „sprawdzenia się” na rynku.
W literaturze słowo „dobór” ma wiele synonimów, jak np. selekcja, nabór, rekrutacja. Teoretycy i uczeni zajmujący się problemem właściwego doboru kadry próbowali określić determinanty, które w znaczny sposób wpływają na ten proces. Do takich zaliczyć można wybór optymalnego źródła rekrutowania zasobów ludzkich, przeprowadzanie selekcji według ustalonych programowo metod, wreszcie zachowanie odpowiedniej kolejności działań podczas procesu rekrutacji. W zmieniających się warunkach rynkowych, wraz ze wzrostem konkurencji bardzo istotnym jest również zastosowanie najlepszej z możliwych technik doboru. Literatura dzieli je na tradycyjne i nowoczesne, które służą pełniejszej i gruntowniejszej ocenie kandydata. Pytania kierowane do mogą stanowić kompleksową bazę do ocen przyszłych potencjalnych pracowników. Naukowcy każą zwrócić uwagę na wszelkie zmiany w otoczeniu organizacji, na rynku pracy, różnorodność strategii przedsiębiorstwa, wreszcie stosowaną politykę personalną. W znajomości tych czynników, ich zmienności i konsekwencji można upatrywać sukcesu firmy, albowiem prawidłowy dobór kadry w znacznym stopniu determinuje właściwe funkcjonowanie całego przedsiębiorstwa.
Celem mojej pracy jest zwrócenie uwagi na duże znaczenie doboru personelu na tle funkcjonowania całej organizacji. Badam czynniki, które mogą zakłócić jego przebieg, a także te, które w znacznym stopniu wpływają na jego trafność. Spróbuję również odpowiedzieć na pytania jakie źródła doboru są najkorzystniejsze dla organizacji oraz jakimi kryteriami powinien kierować się decydent przy ocenie kandydata.
Chciałbym także przedstawić najbardziej wskazany proces selekcji, taki, w którym człowiek nie zatraciłby swej podmiotowości.
Na te zasadnicze problemy chciałbym odpowiedzieć analizując tematykę zarządzania zasobami ludzkimi w Urzędzie Skarbowym w Łasku. Jednym z zagadnień tego tematu jest kwestia trafnego doboru personelu, jako głównego czynnika wpływającego na prawidłowe funkcjonowanie organizacji.
Metodą, jaka będzie dominować podczas badań empirycznych, pozostanie wywiad ustny z pracownikami, nawiązujący do postrzegania przez nich właściwości i specyfiki analizowanego systemu rekrutowania personelu.
Problem rozważnego doboru kadry, choć często poruszany w licznych pracach, wciąż pozostaje istotny, gdyż to właśnie ludzie w dalszym ciągu stanowią główny i najbardziej liczący się zasób wszystkich organizacji.
ROZDZIAŁ I
Dobór personelu - elementem składowym polityki zarządzania zasobami ludzkimi
Istota doboru kadr
Pojęcia podstawowe
Przez pojęcie kadra rozumiemy podstawowy zespół wykwalifikowanych, aktywnych pracowników instytucji, przedsiębiorstwa, organizacji lub działu pracy.
Personelem natomiast określać można zespół pracowników w biurze, sklepie itp..
Jak podaje Stanisław Skorupko pojęć tych można używać zamiennie. Wśród długiej listy synonimów najczęściej używane to: gremium, krąg, ciało, ekipa, załoga i inne.
Przez dobór kadry rozumie się zespół zabiegów skierowanych na pozyskanie nowych pracowników mających pożądane kwalifikacje i cechy psychiczne.
Nabór następuje na rynku pracy, spośród będących do dyspozycji ludzi o kwalifikacjach odpowiednich dla danej organizacji.
Przez selekcję natomiast można rozumieć przyciąganie przez organizację wystarczająco dużej dla celów selekcji liczby kandydatów.
Pojęć tych można używać zamiennie.
Miejsca, do których kierują się działy kadr w celu zaspokojenia potrzeb związanych z naborem, zależą od tego, czy ma się do dyspozycji odpowiednich ludzi oraz od rodzaju stanowisk, które należy obsadzić. Możność doboru pracowników uzależniona jest często od miejsca lokalizacji przedsiębiorstwa, jak i od atrakcyjności konkretnej oferty pracy.
1.1.2. Rola systemu doboru personelu
W całym systemie zarządzania zasobami ludzkimi dobór personelu zajmuje pozycję szczególną. Jego trafność determinuje w znacznym stopniu wymiar natężenia późniejszych elementów całego procesu zarządzania kadrami. Trafny wybór znacznie ułatwia tworzenie zintegrowanych kolektywów pracowniczych oraz doskonalenie pracowników jeszcze w fazie formowania. Inaczej też wygląda ocena pracowników o odpowiednich kompetencjach i postawie wobec pracy. Oprócz tych wewnętrznych aspektów doboru, występują jeszcze względy zewnętrzne, istotniejsze wobec systemu zarządzania kadrami. Mianowicie, z punktu widzenia osiągania celów przedsiębiorstwa, trafność doboru pracowników w ogóle, a kierowników w szczególności, stwarza szansę pełnego wykorzystania potencjału wartości i zdolności ludzi oraz zasobów rzeczowych, które są przez nie uruchamiane. Można dodatkowo wskazać na korzyści trafnych decyzji kadrowych, realizujące się poza przedsiębiorstwem. Wynikają one z zadowolenia z pracy pozyskanych pracowników i znajdują swoje odzwierciedlenie w działalności pozazawodowej, w rodzinie, w społeczności lokalnej i tym podobnych płaszczyznach.
Dobór kandydatów do pracy ma również istotny wpływ nie tylko na bieżącą realizację zadań lecz na rodzaj problemów, z jakimi spotka się w przyszłości kierownictwo organizacji. Jeśli na przykład otoczy się konformistami, to będzie mogło liczyć na dokładne wykonywanie stawianych zadań, ale nie na innowację. Odmienny typ załogi potrzebny jest organizacji, której sukces zależy od zdolności do szybkiego przystosowania się do zmiennych wymagań otoczenia. Jeszcze inny typ załogi i kierownictwa pożądany jest we względnie ustabilizowanej instytucji biurokratycznej, a jeszcze inny tam, gdzie przewiduje się gwałtowny rozwój technologii. Stąd też kandydat do pracy musi „pasować” zarówno do strategii rozwoju organizacji, jak i do stosowanej w niej technologii. W tej sytuacji słuszną wydaje się być teza, że jakość personelu zarówno kierowniczego, jak i wykonawczego należy uważać za najważniejszy czynnik procesu produkcyjnego i rozwoju ekonomicznego, a problem doboru nabiera szczególnego znaczenia ze względu na aktualne i przewidywane tendencje rozwoju organizacyjnego i technologicznego produkcji.
W sytuacji złego doboru kadr korzyści te nie mogą być realizowane. Nietrafność doboru może polegać na tym, że potencjał pozyskanego pracownika jest zbyt mały w stosunku do potrzeb zajmowanego stanowiska lub znacznie przekracza wymagania powierzonego mu stanowiska. W takiej sytuacji nie wystąpią wspomniane korzyści potencjalne lub powstanie ewidentna strata społeczna, która jednak niekoniecznie musiałaby być odczuwana w samym przedsiębiorstwie.
1.2. Elementy systemu doboru personelu
1.2.1. Źródła rekrutowania zasobów ludzkich
Kiedy organizacja wyrobi sobie obraz swoich przyszłych potrzeb w dziedzinie zasobów ludzkich, przystępuje do przyjęcia nowych pracowników. Możemy wówczas mówić o rekrutacji, która jest procesem bardzo pracochłonnym i odpowiedzialnym.
Rozpatrując źródła rekrutacji kadr najogólniej można przyjąć, że kandydaci są werbowani z wewnątrz przedsiębiorstwa (źródło wewnętrzne) lub z poza niego (źródła zewnętrzne).
Rekrutacja wewnętrzna oznacza rozważanie osób już zatrudnionych jako kandydatów do obsady wakatów. Awans wewnętrzny sprzyja budowaniu morale i powstrzymywaniu pracowników wysokiej jakości od opuszczenia firmy.
Za doborem spośród własnego personelu przemawiają następujące okoliczności:
dobre na ogół rozeznanie przedsiębiorstwa i jego zagadnień,
krótki czas adaptacji w nowym środowisku,
dobra znajomość pozyskanego kierownika oraz jego możliwości i ograniczeń.
Jeśli dobór na wakujące stanowisko oznacza awans, motywuje to awansowanego i załogę, stwarza się im bowiem perspektywę rozwoju we własnym zakładzie pracy. Przeciw takiemu rozwojowi mogą przemawiać: trudności w rozwoju nowych idei z racji stosowania się do przyjętych w danym przedsiębiorstwie nawyków i schematów działania, dotychczasowe powiązania zmuszające do lojalności wobec niezbyt sprawnych współpracowników, niebezpieczeństwo zakłócania stosunków międzyludzkich wywołane znajomością kontrkandydatów, możliwość powstania klik.
Polityka rekrutowania wewnętrznego ma trzy ważne zalety:
osoby dobierane z wewnątrz już znają daną organizację i jej członków, zwiększa się zatem prawdopodobieństwo ich powodzenia;
polityka awansowania z wewnątrz sprzyja pobudzaniu lojalności i skłania członków organizacji do zwiększonych wysiłków;
zazwyczaj mniej kosztuje rekrutacja lub awansowanie z wewnątrz, niż zatrudnianie z zewnątrz organizacji.
Głównymi wadami tej polityki są:
ograniczenie liczby utalentowanych kandydatów, spośród których organizacja może wybierać;
zmniejszenie szansy na to, że wejdą do niej ludzie o nowych poglądach;
i wreszcie ostatnią wadą procesu naboru jest „efekt falowania”, który polega na tym, że przechodzący do innej pracy pracownik stwarza konieczność znalezienia kogoś na jego miejsce.
Rekrutacja zewnętrzna oznacza przyciąganie osób spoza organizacji do ubiegania się o pracę. Rekrutacja ta obejmuje:
ogłoszenia
rozmowy w miasteczkach uniwersyteckich
usługi agencji zatrudnienia i firm wyszukiwania kadr kierowniczych
związkowe sale rekrutacji
referencje udzielane przez obecnych pracowników
akcje „otwartych drzwi” (kiedy pojawiają się ludzie bez indywidualnego zaproszenia).
Za doborem na wakujące stanowisko spośród zewnętrznych kandydatów mogą przemawiać następujące racje: możliwości pozyskania kierownika o dużych kwalifikacjach, zdolnego do przezwyciężania stanu stagnacji, uzdrowienia atmosfery pracy, wnoszącego świeże spojrzenie na problemy danego przedsiębiorstwa i niekonwencjonalne, dotychczas niestosowane, metody działania.
Kontrargumenty sprowadzają się do:
trudności z ustaleniem rzeczywistych walorów kandydata;
niebezpieczeństwa wywołania konfliktu z zatrudnionymi pracownikami, zwłaszcza z potencjalnymi kandydatami do wakującego stanowiska;
stosunkowo długiego czasu adaptacji na danym stanowisku.
Dodatkowo M. Kostera wyodrębnia następujące rodzaje źródeł rekrutacji:
Rekrutacja szeroka.
Ten rodzaj rekrutacji polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. szeroki rynek pracy. Firmie zależy głównie na tym, aby jej wiadomość dotarła do maksymalnej liczby potencjalnych kandydatów na pracowników. Taka forma jest wskazana przy poszukiwaniu kandydatów na szeregowe stanowiska pracy.
Rekrutacja segmentowa.
Rekrutacja ta kierowana jest do określonego segmentu rynku pracy, tj. pewnej grupy potencjalnych kandydatów, posiadających określone cechy, umiejętności i kwalifikacje. Organizacja poszukuje nie zwykłego pracownika, lecz specjalisty. Firma kieruje ofertę do potencjalnych kandydatów należących już do danego segmentu. Komunikat nie jest już bezosobowy i ogólny - ma określonego adresata.
Innymi, równie skutecznymi i rozpowszechnionymi źródłami doboru personelu są także:
Znajomi pracowników.
Z tego źródła pozyskuje się głównie kadrę niższego szczebla. Jego podstawowa zaletą jest to, że pracownik rekomendujący swojego znajomego bierze na siebie moralną odpowiedzialność za niego, toteż na ogół poleca człowieka, na którym można polegać. Ich sposób rekrutowania może jednak wywołać pewne następstwa niepożądane, jak tworzenie się klik i koterii, opartych na pochodzeniu, wspólnych studiach i innych kryteriach.
Ogłoszenia w prasie.
Często wykorzystuje się ogłoszenia prasowe, które docierają do szerokiej opinii publicznej i umożliwiają mniejszościom „równe szanse” na wyszukanie wolnego miejsca pracy i ubieganie się o nie.
Wyspecjalizowane instytucje.
Gospodarka zasobami siły roboczej skupiona jest w wydziałach zatrudnienia urzędów wojewódzkich. Wydział zatrudnienia pełni rolę pośrednika między przedsiębiorstwem a pracownikiem oraz jednocześnie jest aktywnym realizatorem polityki kadrowej nakreślonej przez władze państwowe. Inną kategorią instytucji wyspecjalizowanych w doborze pracowników stanowią poradnie zawodowe. Pełnią one rolę pomocniczą w realizacji polityki kadrowej, ponieważ nie mają prawa podejmowania wiążących decyzji w sprawie miejsca i sposobu zatrudnienia kandydata. Natomiast dobrym źródłem kandydatów na pracowników biurowych lub technicznych mogą być prywatne agencje zatrudnienia. Konkurencja w poszukiwaniu talentów kierowniczych i specjalistycznych średniego szczebla jest często nie mniej ostra niż konkurencja o udział w rynku. Jest ona szczególnie silna tam, gdzie występuje mała podaż ludzi o najwyższym poziomie uzdolnień, jak w działalności reklamowej lub w analizie możliwości inwestycyjnych.
Agencje wyszukiwania kadry kierowniczej („łowcy głów”) specjalizują się z kolei w wyławianiu talentów z perspektywą na wyższe lub najwyższe stanowisko kierownicze. Wakat na wysokim szczeblu stwarza organizacji skomplikowany problem, gdyż na rynku pracy nie ma zazwyczaj odpowiedniej osoby na wakujące stanowisko. Musi się jej szukać na wyższych szczeblach w innej firmie, często konkurencyjnej, i zachęcić do przejścia. Zarządy korporacji na ogół zwracają się w tym celu do organizacji zajmujących się właśnie poszukiwaniem kandydatów. Oczekuje się, że instytucja taka wyszuka trzech do czterech starannie dobranych kandydatów, którzy nie tylko mają odpowiednie kwalifikacje, ale których da się nakłonić odpowiednia ofertą do przejścia z obecnie zajmowanych stanowisk.
Kandydaci nie przyjęci uprzednio.
Za zwróceniem się do takiego kandydata przemawia fakt, że rozpatrując jego dokumenty i zlecając badanie jego kandydatury zakład pracy już dokonał pewnego wydatku. Można sobie go zaoszczędzić, rezygnując z ponownego badania nowych kandydatów, o których wcale nie wiadomo, czy okażą się lepsi niż uprzednio nie przyjęci.
Współpraca z uczelniami wyższymi.
Dla większości dużych przedsiębiorstw głównym źródłem nowych talentów kierowniczych i specjalistycznych są szkoły wyższe. Niemal wszystkie szkoły mają biuro zatrudnienia, z którym zazwyczaj współdziała przedstawiciel przedsiębiorstwa w celu ustalenia terminarza spotkań i rozprowadzenia broszurek. Ujemna stroną rekrutacji w szkołach wyższych jest jej dość duży koszt. Zwerbowanie jednego kandydata wymaga 10-15 spotkań. Ponadto znaczna liczba spośród zatrudnionych pozostanie w przedsiębiorstwie nie dłużej niż przez 2 do 3 lat. Kolejną wadą tego źródła doboru kadry jest to, że absolwent potrzebuje dłuższego czasu na adaptację w zakładzie niż pracownik mający praktykę zawodową. Ale tez wyższa uczelnia stanowi niemal wyłączne źródło młodych talentów nie zepsutych jeszcze żadnymi przyzwyczajeniami.
Tabela 1. Charakterystyka źródeł doboru personelu
Źródło doboru personelu |
Zalety źródła |
Wady źródła |
ZEWNĘTRZNE
|
|
|
WEWNĘTRZNE kandydaci wyłaniający się spośród zatrudnionego w danej organizacji personelu |
|
|
Źródło: opracowanie własne na podstawie syntezy rozdziału 1.2
1.2.2. Metody doboru personelu
Ograniczając się do niektórych tylko okoliczności określających sposób doboru kadr można wyróżnić:
dobór przez stopniowy awans zatrudnionych pracowników,
dobór spośród kandydatów znajdujących się wśród kręgu znajomych,
dobór losowy,
dobór przez uzgodnienia,
dobór spośród rezerwy kadrowej,
dobór za pośrednictwem odpowiednio wyspecjalizowanych instytucji,
konkurs na stanowisko kierownicze.
Metody te nie stanowią jakiejś rozłącznej klasyfikacji, są one wyróżnione na różnych płaszczyznach, kierują się innymi kryteriami, w związku z czym nie zawsze się wykluczają, a nawet mogą być stosowane równolegle.
Krótkie przedstawienie tych metod pozwoli nam na bliższe zapoznanie się z mechanizmami nimi kierującymi.
Stopniowy awans.
Na stanowisko kierownicze na danym szczeblu hierarchii awansuje jeden podwładny, mający odpowiednie wykształcenie i doświadczenie w pożądanej specjalności zawodowej. Metodę tę charakteryzuje: stałość systemu awansów, ale także pewna sztywność i znaczny stopień specjalizacji kadry kierowniczej w zakresie określonych zagadnień. Jej największym ograniczeniem jest to, iż dobór jest dokonywany z bardzo wąskiego kręgu osób, niejednokrotnie przypadkowo kiedyś zatrudnionych.
Dobór kandydatów spośród kręgu znajomych.
Dobór spośród kandydatów znajdujących się w kręgu znajomych kierownictwa kojarzy się z układami personalnymi. Istotą tej metody jest dobór takich pracowników, którzy przede wszystkim cechami osobowości odpowiadają profilowi zespołu kierowniczego, a pod względem fachowości gwarantują zadowalający poziom realizacji powierzonej funkcji. Powodzenie tej metody jest w znacznym stopniu zdeterminowane wysokim poziomem fachowości i prestiżu osób poszukujących kandydatów na wakujące stanowisko spośród swoich znajomych.
Dobór losowy.
Dobór losowy polega na powierzeniu stanowiska kierowniczego pierwszemu kandydatowi, który spełnia formalne wymagania tego stanowiska, i obserwacji przez pewien czas jego przydatności. W przypadku uzyskania pozytywnej oceny w próbnym okresie zatrudnienia kandydat zostaje przyjęty, przy ocenie negatywnej szansę mają następni kandydaci, aż do skutku. Metoda jest kosztowna, grożąca znacznymi negatywnymi skutkami dla sprawności funkcjonowania danego zespołu ludzkiego.
Dobór przez uzgodnienia.
Następną metodą jest dobór przez uzgodnienia. W tym przypadku podmioty - decydenci - polityki kadrowej uzgadniają miedzy sobą powierzenie stanowiska kierowniczego jednemu z kandydatów rekrutujących się z pewnego, z góry określonego kręgu osób. Sam dobór polega na znalezieniu takiego kandydata, który co najmniej nie jest negatywnie oceniany przez zaangażowane podmioty polityki kadrowej.
Metoda ta ma pewne cechy negatywne:
istotne wymagania danego stanowiska mogą zejść na plan dalszy, a na pierwszy mogą być wysunięte interesy decydentów,
dobór kandydatów odbywa się według kryteriów znanych tylko decydentom,
zaangażowany pracownik jest nadmiernie uzależniony od decydentów, musi pamiętać komu zawdzięcza awans,
pracownik, który otrzymał stanowisko kierownicze, może nie mieć takich ani aspiracji, ani predyspozycji kierowniczych,
w wypadku nietrafnych decyzji kadrowych brak jest odpowiedzialnych, bezpośrednie koszty ponosi przedsiębiorstwo.
Awansowanie spośród rezerwy kadrowej.
Metoda polega na tym, że uprzednio wyselekcjonowani pracownicy wykazujący predyspozycje, umiejętności i wiedzę kierowniczą, są szkoleni i przygotowywani do objęcia w przyszłości stanowisk kierowniczych. Potencjalni kandydaci na stanowisko są tu jednak starannie dobierani, z naciskiem na kryteria fachowe, a następnie planowo przygotowywani do przyszłej pracy kierowniczej. Tu także wymagane jest znaczne poczucie odpowiedzialności za strony decydentów, zarówno przy tworzeniu kadry rezerwowej, jak i awansowaniu na stanowisko kierownicze.
Pośrednictwo agencji.
Stosowanie kadr za pośrednictwem wyspecjalizowanych instytucji (agencji) jest wyrazem zaufania zleceniodawców wobec fachowości usługodawców zajmujących się zawodowo szeroko rozumianym doradztwem personalnym. Agencja także wyszukuje odpowiedniego kandydata na wakujące stanowisko. Dobór może być dokonywany spośród personelu zlecającej firmy, jak i zewnątrz, aczkolwiek w tym wypadku to ostatnie źródło rekrutacji przeważa. Zaletą tej metody jest wysoki poziom fachowy badania kandydatów. Ma ona jedną zasadniczą wadę: usługi wyspecjalizowanych agencji są dość drogie, a jednocześnie nie zawsze dostępne.
Konkurs.
Ostatnią spośród omawianych metod doboru jest konkurs. Konkurs na stanowisko kierownicze może być otwarty bądź zamknięty. Konkurs zamknięty powinno się przeprowadzać wtedy, kiedy w przedsiębiorstwie zatrudnionych przynajmniej kilku kandydatów o kwalifikacjach i aspiracjach związanych z wakującym stanowiskiem, zwłaszcza gdy byli oni przygotowani do pełnienia funkcji kierowniczej. W większości jednak wypadków preferowane jest przeprowadzenie konkursu otwartego. Umożliwia to konfrontacje kandydatów z wewnątrz i z zewnątrz przedsiębiorstwa. Procedura postępowania konkursowego polega na tym, że u kandydatów sprawdza się te cechy, które predysponują (lub dyskwalifikują) do pierwszeństwa. Kandydaci powinni zaprezentować wszystkie swoje walory przydatne na stanowisku, o które się ubiegają, a oceniający kandydatów usiłuje uchwycić także ich cechy niepożądane.
Do zalet tej metody zaliczyć można:
w konkursie człowiek przestaje być wyłącznie przedmiotem doboru, jest podmiotem ubiegającym się świadomie o określone stanowisko i aktywnie usiłującym je osiągnąć;
konkurs stwarza równe szansę wszystkim chętnym. Poszerzenie źródeł rekrutacji kandydatów sprzyja przełamaniu stanu stagnacji;
konkurs stwarza możliwość dokładnego badania kandydatów, podnosi rangę kryteriów merytorycznych, przyczyniając się do realizacji zasady: „właściwy człowiek na właściwym miejscu”;
konkurs stwarza warunki zdobycia zaufania podwładnych i autorytetu w pracy zawodowej przez kandydata, który pomyślnie przeszedł przez trudny sprawdzian konkursowy;
kandydat wygrywający konkurs nie jest zobowiązany do lojalności wobec jakiegokolwiek decydenta, któremu zawdzięczałby awans
Konkurs ma też swoje wady. Należą do nich:
długotrwałość procedury konkursowej wynikająca ze sposobu rekrutacji i badania kandydatów
oraz możliwy brak poczucia odpowiedzialności zbiorowego decydentów za dokonane oceny kandydatów.
Żadna z omówionych metod doboru nie może być z góry uznana za najlepszą lub w ogóle dobrą. Musi ona stanowić element ciągłego systemu zarządzania kadrami i tworzyć harmonijną całość z innymi elementami tego systemu.
1.2.3. Proces doboru personelu
Kiedy już zgromadzono pewien zestaw kandydatów, następnym krokiem jest decyzja, który z nich zostanie faktycznie zatrudniony. Służy temu selekcja.
Selekcja to proces zbierania informacji o kandydatach na uczestników organizacji i wyboru najbardziej odpowiedniego spośród nich na stanowisko pracy.
Selekcji wstępnej dokonuje się wśród kandydatów, którzy zgłosili się w wyniku przeprowadzonej akcji rekrutacyjnej. Dalsza selekcja ma miejsce przy awansach pracowników już zatrudnionych w firmie.
Wg Tadeusza Listwana narzędzia selekcji winny charakteryzować się następującymi cechami:
dane narzędzie powinno weryfikować jedną lub więcej cech kandydata, które są związane z ustalonymi uprzednio kryteriami doboru;
należy preferować tylko te narzędzia selekcji, które minimalizują wpływ czynników subiektywnych; ocena kandydata nie może zależeć od tego, kto dokonuje oceny;
ocena kandydata w trakcie selekcji obejmuje wiele elementów; rzetelna ocena polega w tym wypadku na rozważeniu wszystkich informacji o kandydacie.
Sam proces selekcji jest odmiennie ujmowany u różnych teoretyków.
U M. Kostery proces ten obejmuje następujące etapy:
zapoznanie się z pisemną ofertą kandydata;
wstępna rozmowa z kandydatem;
weryfikacja informacji podanych przez kandydata;
test i ostateczna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem;
badania lekarskie;
zatrudnienie wybranego kandydata.
Z kolei przedstawiona w „Kierowaniu” standardowa procedura zatrudniania obejmuje siedem etapów. W praktyce procedura ta będzie się różnić w różnych organizacjach oraz na różnych szczeblach tej samej organizacji. Na przykład wywiad z kandydatami na niższe szczeble może być zupełnie zdawkowy, natomiast nacisk zostanie położony na wstępny wywiad lub na testy. Natomiast przy dobieraniu kierowników średnich i wyższych szczebli wywiady mogą być znacznie dokładniejsze. Zamiast wstępnego podania kandydat przedkłada skrócony życiorys. Uzupełnienie sformalizowanego podania może być odłożone do czasu przyjęcia oferty zatrudnienia.
Proces doboru kadr przedstawia się następująco:
Formularz podania.
Spełnia on trzy zadania:
stanowi formalne stwierdzenie, że kandydat chce się zatrudnić
dostarcza prowadzącemu wywiad podstawowych informacji
staje się częścią informacji personalnych organizacji, jeśli kandydat zostanie zatrudniony.
Zgodnie z prawem formularz podania może zawierać pytania o informacje, które umożliwiają przewidywanie powodzenia na stanowisku, o które kandydat się ubiega.
Wstępny wywiad eliminacyjny.
Służy do szybkiego oszacowania tego, czy kandydat jest odpowiedni na dane stanowisko. W efekcie umożliwia to zarówno kandydatowi, jak i prowadzącemu wywiad ustalenie, czy proces selekcji powinien być kontynuowany. Kandydat może być pytany o doświadczenie, oczekiwane wynagrodzenie, chęć do zmiany miejsca zamieszkania.
Testowanie.
Organizacja stara się zmierzyć odpowiednie umiejętności zawodowe kandydata i jego zdolność uczenia się w pracy. Obecnie większość testów oceniają komputery , a firmy testujące troszczą się o to, aby wyeliminować z nich uprzedzenia dotyczące inności kulturowej. Organizacje mogą zakupywać kompletne zestawy testowe, w ich skład wchodzi komputer, czytnik odpowiedzi i oprogramowanie generujące teksty.
Sprawdzanie wiarygodności.
Przedmiotem badań jest prawdziwość danych zawartych w życiorysie lub podaniu o pracę. Poszukuje się też dalszych informacji od jednej lub więcej osób udzielających referencji lub od poprzednich pracodawców kandydata. Sprawdzenie takie jest przydatne, gdyż z badań wynika, że aż połowa podań zawiera błędne lub fałszywe dane. Zazwyczaj kierownik lub prowadzący wywiad dzwoni do poprzedniego przełożonego kandydata (za jego zgodą), potwierdza przedstawione przez niego informacje i prosi o ocenę jego umiejętności i uzdolnień.
Wywiady szczegółowe.
Mają one na celu wypełnienie luk w podaniu lub życiorysie kandydata, lepsze jego poznanie jako człowieka, a ogólnie - dostarczenie informacji umożliwiających określenie tego, czy kandydat jest odpowiedni na dane stanowisko i dla organizacji. W odróżnieniu od wstępnego wywiadu selekcyjnego, przeprowadzanego przeważnie przez pracowników działu zasobów ludzkich, wywiady szczegółowe są zazwyczaj prowadzone przez tego kierownika, któremu kandydat w przypadku zatrudnienia będzie bezpośrednio podlegał.
Badanie lekarskie.
Jest jednym z ostatnich etapów procedury selekcji. Badania lekarskie powinny zapewnić kandydatowi możliwość sprawnego podjęcia pracy na stanowisku, o które się ubiega, chronić innych pracowników przed chorobami zakaźnymi, stanowić podstawę założenia karty zdrowia kandydata, chronić firmę przed nie uzasadnionymi roszczeniami o odszkodowania.
Oferta pracy.
Jeśli kandydat pomyślnie przejdzie przez wszystkie etapy selekcji i nadal wyraża chęć podjęcia pracy, zostaje przyjęty w poczet pracowników. Przedmiotem uwagi są zazwyczaj czynniki takie jak świadczenie socjalne , urlopy macierzyńskie czy gwarancje zatrudnienia. Dla wielu ludzi jednak podstawowym względem są pieniądze. Oferowana płaca powinna być konkurencyjna wobec płac na podobnych stanowiskach w innych organizacjach oraz zgodna z istniejącą strukturą płac na podobnych stanowiskach w przedsiębiorstwie. Zbyt niska oferta płacy, jeśli zostanie przyjęta , może doprowadzić do rozczarowania nowego pracownika, gdy dowie się ile zarabiają inni. Z drugiej strony zbyt wysoka oferta może wywołać konflikty ze starymi pracownikami.
Natomiast wg M. Dobrzyńskiego rekrutacja obejmuje następujące etapy:
ogłoszenie o wakatach. Wskazanie w nim wymagań zakładu wobec kandydatów selekcjonuje ich jeszcze przed napływem następnych zgłoszeń;
przyjmowanie podań (łączenie z opiniami, dyplomami itp.) i wypełnianie kwestionariuszy aplikacyjnych okazją do poznania kandydatów i przeprowadzenia z nimi wstępnych rozmów;
analiza dokumentów, w wyniku której następuje selekcja zgłoszonych, tych którzy wyszli pomyślnie uważa się za poważnych kandydatów
poddawanie kandydatów dalszym zabiegom (badania lekarskie, rozmowy fachowe z przełożonymi). Na podstawie tych badań kadrowiec robi raport, który przedstawia kierownikowi podejmującemu decyzję o przyjęciu kandydata.
1.2.4. Pożądane cechy personelu
Jednym ze wstępnych etapów budowania polityki kadrowej jest określenie wymagań wobec pracowników zajmujących poszczególne stanowiska. Wymagania te niekiedy trudno wskazać jednoznacznie, ponieważ każde zadanie można wykonać wieloma sposobami. Poza tym zadania stanowiska oraz jego otoczenie stale zmieniają się.
W celu wykrycia kryteriów, jakim powinni odpowiadać kandydaci, dokonuje się licznych zabiegów badawczych. Istotne jest znalezienie odpowiedzi na następujące pytania:
Co kandydat robił w przeszłości?
Co może robić obecnie?
Co mógłby robić w przyszłości?
Co będzie chciał robić?
Co zrobi jeśli zostanie zatrudniony na określonym stanowisku?
Co kandydat robił w przeszłości? W punkcie tym chodzi o ustalenie historii życia kandydata, jego dotychczasowych osiągnięć i niepowodzeń, z których można uzyskać dane prognostyczne. Wykorzystuje się tu tradycyjne metody zbierania informacji, a przede wszystkim ankietę personalną z podstawowymi danymi o kandydacie oraz referencje i zaświadczenia o tym, gdzie, w jakim okresie, na jakim stanowisku oraz za jakie wynagrodzenie kandydat ostatnio pracował.
Co kandydat może robić obecnie? Jest to pytanie o jego umiejętności i wiedze. Wstępne, ale niewystarczające informacje na ten temat zawierają dyplomy przedstawiane przez kandydata. Dodatkowe dane można uzyskać na podstawie rozmów przeprowadzonych z kandydatem na tematy fachowe oraz polecenie mu konkretnych zadań. Ogólnie biorąc, sprawdza się przez obserwację jego zachowania w sytuacjach zbliżonych do tych, jakie napotka w swej przyszłej pracy.
Co kandydat mógłby robić? Jest to pytanie o jego możliwości. Pierwszej odpowiedzi w tej sprawie dostarczają badania lekarskie, mające na celu eliminację ludzi przewlekle chorych, o słabym organizmie. Zasadniczej odpowiedzi na pytanie o możliwości kandydata udzielają badania psychotechniczne. Stanowią one zwykle jedną z głównych części procedury rekrutacyjnej i składają się z serii testów dobranych do potrzeb zakładu. Zazwyczaj występują tu testy inteligencji ogólnej i specyficznych, testy pamięci, umiejętności wyrażania myśli oraz inne.
Co kandydat będzie chciał robić? Jest to niezwykle istotne pytanie o motywy kandydata. Znalezienie trafnej odpowiedzi na nie bywa trudne, ponieważ człowiek sam nie zawsze zdaje sobie jasno sprawę, dlaczego dąży do takich, a nie innych celów, a poza tym często stara się ukryć swe prawdziwe pobudki. Dlatego odpowiedzi na to pytanie poszukuje się za pomocą różnych wzajemnie uzupełniających się metod. Ogólnie biorąc, można tu wyróżnić: obserwacje, kwestionariusze, wywiady, metody socjometryczne, testy czynnikowe oraz metody projekcyjne.
Do przeprowadzenia wywiadu można upoważnić jedynie osoby odpowiednio przygotowane, najlepiej zawodowych psychologów.
Metody projekcyjne stosuje się wówczas, gdy trzeba starannie zbadać osobowość kandydata. Polegają one na psychoanalitycznej interpretacji wypowiedzi czy wytworów kandydata.
Kilka bardziej znanych narzędzi należących do tej grupy to:
test Rorschacha (polega na wymyślaniu przez osobę badaną, konkretnej struktury na podstawie materiału bezstrukturowego);
test skojarzeń słownych Junga (polega na eksponowaniu osobie badanej pojedynczych słów, na które musi ona odpowiedzieć słowem, które pierwsze przychodzi jej na myśl);
test niedokończonych zdań (osobie badanej podaje się początek zdania, które powinna ona dokończyć).
Badania psychologiczne nasuwają pewne problemy proceduralne. Psycholog zobowiązany jest bowiem do utrzymania w tajemnicy informacji osobistych o kandydacie, a w szczególności tych, które mogą w przyszłości mu zaszkodzić.
Co kandydat zrobi jeśli zostanie zatrudniony? Uzyskane na podstawie wspomnianych uprzednio metod informacje o wydatności (co on może) i motywacji (co on będzie chciał) kandydata, należy następnie z punktu widzenia warunków stwarzanych mu zakład pracy na określonym stanowisku. Dokonuje się więc dopasowania możliwości i wymagań kandydata do możliwości i wymagań zakładu na podstawie przyjętych w nim kryteriów.
Natomiast w celu rozwiązania problemu kryteriów doboru kierowników psychologowie układali najróżniejsze listy cech kierowniczych. Listy te mają jednak dwie podstawowe zasady:
zawartym w nich wymaganiom nie sprosta żaden śmiertelnik
wymagania te są tak ogólne, że mogą dotyczyć jakiejkolwiek działalności zawodowej, niekoniecznie na stanowisku kierowniczym.
Badania cech i zachowań wykazały, że skuteczność np. przywództwa zależy od dużej liczby zmiennych, takich jak kultura organizacji, istota zadania i działań roboczych, wartości kierownika i jego doświadczenia. Sposób w jaki sytuacja wpływa na kierownika, zależy od jego postrzegania sytuacji. Czynnikami wpływającymi na skuteczność przywódcy są: jego osobowość, doświadczenia i oczekiwania, oczekiwania i zachowania przełożonego; cechy, oczekiwania i zachowania podwładnych; wymagania zadania; kultura i zasady postępowania organizacji; oczekiwania i zachowania kolegów.
Z racji odmienności wykonywanej pracy od przełożonego i podwładnego wymagane są inne cechy. Wymagania stawiane najczęściej kandydatom na stanowisko kierownicze:
odpowiedni staż pracy: wystarczająco długi, najlepiej minimum 8 letni;
staż kierowniczy: najlepiej minimum 5 letni;
umiejętności: organizatorskie, specjalistyczne
wiedza (od najwyżej punktowanych)
znajomość branży, specjalności, dyscypliny;
z zakresu organizacji i zarządzania;
ekonomiczna
znajomość języków obcych.
wykształcenie wyższe (od najwyżej punktowanych)
ekonomiczne
techniczne
prawnicze
administracyjne
społeczne
doświadczenie kierownicze w branży, specjalności, dyscyplinie
wiek.
Pojawiają się sporadycznie także inne wymagania. Oto niektóre z nich: nienaganna właściwa postawa moralna i społeczna, dobry stan zdrowia, zamieszkiwanie w określonej miejscowości.
W praktyce model cech najczęściej opracowywany jest intuicyjnie. Ustalenie cech ma zazwyczaj charakter arbitralny i intuicyjny, lecz w wypadku doboru kadr kierowniczych nie ma pełnej jasności, czym jest cecha.
Najważniejszymi elementami obserwacji pracownika podczas pracy dającymi w miarę rzetelne informacje o jego przydatności na stanowisko jest śledzenie:
zachowań, ze szczególnym uwzględnieniem zachowań w sytuacjach krytycznych,
cech kierownika, będącą pochodną analizy zachowania się,
zamierzonych i ewentualnych niezamierzonych skutków zachowania się kierownika,
sytuacji pracy, bieżących i przyszłych warunków, w których kierownikowi przyjdzie działać,
dynamiki pracy.
Jednym z podstawowych błędów, popełnionych przy badaniu cech kierowniczych, jest nierozróżnianie specyficznych cech dobrego kierownika od cech niespecyficznych, to jest takich, które pożądane są w kulturze europejskiej w zasadzie u każdego człowieka, niezależnie od wykonywanego zawodu. Cechami takimi mogą być np. towarzyskość, inteligencja, zdrowie, kultura ogólna i inne.
Ciekawą próbą wyodrębnienia specyficznych cech przywódcy podjął radziecki psycholog L. I. Umański. Do cech tych zalicza on następujące predyspozycje:
ukierunkowanie na poznawanie psychiki ludzi w swoim otoczeniu, co oznacza ze dobry przywódca jest nastawiony na obserwowanie innych, a przy tym potrafi wykorzystać dostrzeżone cechy zgodnie z potrzebami zadań stojących przed kierowanym zespołem,
takt psychologiczny, to znaczy, ze dobry kierownik potrafi uwzględniać w kontaktach z ludźmi ich indywidualne postawy oraz aktualny stan psychiczny,
energia społeczna jest najważniejszą zaletą kierownika, oznaczającą zdolność do aktywizowania innych ludzi, wzbudzania w nich entuzjazmu do głoszonych idei czy zadań stojących przed grupą, zdolność ta w najwyższym stopniu cechuje przywódców ruchów społecznych w czasie walki o władzę,
umiejętność stawiania podwładnym wysokich wymagań, nie przekraczających jednak pułapu ich możliwości. Określenie tego pułapu jest rzeczą bardzo trudną, ale niezwykle ważną. Jeżeli pracownik otrzymuje zadania znacznie poniżej swych możliwości, straty społeczne wynikają tu nie tylko z niewykorzystania potencjału ludzkiego, lecz także z hamowania rozwoju indywidualnego jednostek. Natomiast zadania zbyt trudne powodują frustracje i niepowodzenia i jeśli powtarzają się, wywołują u pracownika poczucie małej wartości, co w konsekwencji może doprowadzić do nerwic,
krytycyzm w stosunku do podwładnych polegający na dostrzeganiu ich wad i umiejętności komunikowaniu im dostrzeżonych niedoskonałości,
realizowanie potrzeby samo urzeczywistnienia, co oznacza, ze kierownik powinien wyżywać się w pracy z ludźmi i w tej dziedzinie znaleźć źródła rozwoju osobliwego.
L. I. Umański ograniczył się do psychologicznych predyspozycji kierownika i tylko do takich, które skłonni jesteśmy uznać za zalety.
Natomiast wg Dobrzyńskiego kryteria doboru pracowników można uporządkować wg kilku podstawowych kategorii.
Ze względu na kierunek oceny określonej cechy rozróżnia się kryteria pozytywne, obejmujące cechy pożądane na danym stanowisku pracy, oraz kryteria negatywne, dotyczące cech dyskwalifikujących człowieka jako kandydata na dane stanowisko. Wczesne ujawnienie cech negatywnych u kandydata pozwala na wyeliminowanie go z dalszej procedury przyjmowania do pracy, oszczędzając mu rozczarowań, a zakładowi pracy i dodatkowych kosztów. Coraz większe znaczenie ma czy wskazanie kandydata odbiega lub nie od określonego poziomu danej cechy.
Z punktu widzenia sprawności pracy na danym stanowisku dokonuje się hierarchizacji ważności poszczególnych kryteriów, z których jedne uważane są za podstawowe, podczas gdy inne za uboczne. To rozróżnienie jest konieczne, ponieważ poszczególne cech człowieka wpływają nierównomiernie na wykonywanie określonej funkcji. Ważne jest odróżnienie kandydata wykazującego się cechami pożądanymi od kandydata obdarowanego licznymi zaletami, lecz o drugorzędnym znaczeniu. Bez hierarchizacji kryteriów można by w podobnych wypadkach popełnić fatalne pomyłki w wyborze przyszłych pracowników.
Ze względu na sposób oceny cech rozróżnić można kryteria obiektywne, jak np. :wiek, płeć, stan cywilny, rodzaj i poziom wykształcenia, przebyte choroby, od kryteriów subiektywnych, do których należy większość cech osobowości kandydata. Oparcie się przy doborze kadry kierowniczej również na kryteriach subiektywnych jest niezbędne, ponieważ mimo swej niedoskonałości znakomicie wzbogacają one informacje o kandydatach i wzmagają trafność wyboru spośród nich najodpowiedniejszych ludzi.
Na podstawie stosunku cech do wymagań konkretnego stanowiska rozróżnia się kryteria ogólne i specyficzne. Pierwsze dotyczą cech powszechnie uznanych za pożądane dla przedstawicieli określonego zawodu, podczas gdy drugie wynikają ze szczególnej sytuacji konkretnego stanowiska oraz z zasad polityki kadrowej zakładu. Np. jeśli od kandydatów wymaga się określonych cech psychicznych, które odpowiadałyby cechom prezentowanym przez już istniejący zespół pracowników, to kryterium to uzna się za specyficzne.
Z kolei autorzy „Konkursów na stanowiska kierownicze” wymieniają jeszcze tzw. kryteria formalne. Obejmują one te wymagania, które wynikają wprost z ogólnych przepisów prawnych lub z przepisów branżowych czy zakładowych. Do tego typu wymagań zaliczamy ; wykształcenie (poziom i kierunek), staż pracy ogółem, staż na stanowisku kierowniczym, odpowiedni stan zdrowia, określone uprawnienia. Do kryteriów formalnych należą także zwyczajowo te wymagania, które nie wynikają wprost z przepisów prawnych, lecz są również efektem analizy stanowiska pracy. Są one sformułowane z góry przez organ uprawniony do przeprowadzania konkursu w momencie podjęcia decyzji o jego ogłoszeniu. Wymagania tego typu obejmują; znajomość języków obcych, posiadanie prawa jazdy, uregulowany stosunek do służby wojskowej. Wspólną cechą wymagań formalnych jest to, że bada się je wyłącznie na podstawie dokumentów przedstawionych przez kandydatów. W trakcie relacji ocenia się ich wyłącznie dwuwartościowo: kandydat spełnia albo nie spełnia danych kryteriów. Nie spełniający kryteriów formalnych nie podlegają dalszym badaniom i ocenie. Kryteria te podaje się do wiadomości kandydatów w ogłoszeniu o konkursie.
Reasumując analizę różnych kryteriów możemy sporządzić następującą listę rankingową, która została przedstawiona w poniższym zestawieniu.
Tabela 2. Zestawienie kryteriów
Rodzaj kryterium |
Wyznaczniki kryterium |
Kryterium pozytywne |
Uporządkowanie cech pożądanych na stanowisku. |
Kryterium negatywne |
Ustalenie antywymagań. Na wstępie eliminujemy pewne osoby oszczędzając im rozczarowań. Przykładowo: eliminujemy osoby zbyt zdolne, które nie znajdują możliwości wybicia się w pracy zbyt łatwej i po czasie ją opuszczą. |
Kryterium podstawowe |
Kwalifikacje, kompetencje. |
Kryterium uboczne |
Atrakcyjna prezencja, aparycja, znajomość 3 języków obcych. |
Kryterium ogólne |
Wymagania zawodowe i predyspozycje psychologiczne. |
Kryterium specyficzne |
Wrażliwość, takt, dobre wychowanie. |
Kryterium obiektywne |
Wiek, płeć, staż pracy. |
Kryterium subiektywne |
Korzystne cechy osobowości na stanowisku. |
Źródło: opracowanie własne
1.3. Techniki doboru kadr
Techniki doboru zaczynamy analizować wówczas, gdy posiadamy wystarczający zbiór kandydatów, aby rozpocząć badanie ich przydatności. Najogólniej techniki dzielimy na :
tradycyjne;
nowoczesne.
1.3.1. Tradycyjne
Do technik tradycyjnych można zaliczyć:
Formularze podania o przyjęcia do pracy.
Pierwszym krokiem w doborze kadr jest zwykle poproszenie kandydata o wypełnienie formularza podania o przyjęcie do pracy. Formularze takie są skuteczną metodą gromadzenia informacji o dotychczasowej pracy kandydata, wykształceniu, a także innych danych osobowych związanych z pracą. Formularze nie powinny zawierać pytań z dziedzin nie związanych z pracą, np. pytań o płeć, religię czy pochodzenie narodowe, gdyż może to być odbierane jako pewnego rodzaju dyskryminacja wybranych grup społecznych. Dane zawarte w formularzu podania są na ogół wykorzystywane nieformalnie do podjęcia decyzji, czy kandydat zasługuje na dalszą ocenę, a osoby przeprowadzające rozmowy kwalifikacyjne wykorzystują je do uprzedniego zapoznania się z kandydatami.
Sprawdziany.
Zwykle najlepszym narzędziem prognozowania przyszłych sukcesów pracownika na proponowane stanowisko są sprawdziany zdolności, kwalifikacji, umiejętności czy wiedzy, chociaż niekiedy równie przydatne mogą być testy na ogólną inteligencję lub osobowość. Sprawdziany te muszą być przedmiotem oceny z punktu widzenia wiarygodności podawanych danych, prócz tego muszą być w jednolity sposób prowadzone i punktowane. Wszyscy kandydaci muszą otrzymać takie same wskazówki i ten sam czas na wykonanie testu w tych samych warunkach.
Rozmowy kwalifikacyjne.
Choć rozmowy takie są popularnym narzędziem doboru, niekiedy nie dostarczają właściwych informacji pozwalających przewidywać przyszłe powodzenie kandydata. Wiarygodność rozmowy można poprawić przez uświadomienie osobom ją przeprowadzającym, w toku specjalnego szkolenia, możliwości tendencyjnego spojrzenia i przez wprowadzenie do niej pewnych elementów systematycznych. W takiej bardziej uporządkowanej rozmowie pytania są przygotowane zawczasu w formie pisemnej, a wszyscy prowadzący rozmowę przedkładają kandydatowi tę samą listę pytań.
1.3.2. Nowoczesne
Spośród technik nowoczesnych najczęściej praktykowane są:
Ośrodki oceny.
Ośrodki oceny są narzędziami doboru, które szybko zdobywa sobie popularność. Wykorzystywane są głównie w celu doboru kierowników, a szczególną użyteczność wykazują w ocenie obecnych pracowników z punktu widzenia ewentualnego awansu. Ośrodek oceny pozwala na symulowanie głównych elementów pracy kierowniczej. Typowe ćwiczenia kierownicze w takim ośrodku (w których uczestniczą grupy 6-12 osobowe) trwają 2-3 dni. W trakcie zajęć w ośrodku mogą również być przeprowadzane rozmowy, wystąpienia publiczne oraz standaryzowane sprawdziany przydatności. Kandydaci są oceniani przez kilku odpowiednio wyszkolonych obserwatorów, zwykle kierowników o kilka szczebli służbowej hierarchii wyższych od stanowiska, na które rozpatrywani są kandydaci.
Najpopularniejszą metodą jest tutaj Assesment Center.
Metoda Assesment Center (AC) - nazwa to inaczej; centrum oceny, ośrodek ocen, seminarium ocen, centrum sprawności. Najistotniejsze w metodzie AC są ćwiczenia symulacyjne. Każdy kandydat był oceniany indywidualnie przez doświadczonych menedżerów pracujących w firmie, w której chcieliby pracować kandydaci. Najczęściej spotykanymi technikami w metodzie AC są:
ćwiczenia analityczne, projekty,
gry dotyczące umiejętności współpracy,
rozwiązywanie sytuacji konfliktowych,
podejmowanie decyzji na podstawie opisu sytuacji,
ćwiczenia w planowaniu zadań.
Stosowane tutaj rodzaje ćwiczeń to:
dyskusja w grupie bez przypisanych ról,
dyskusja w grupie z przypisanymi rolami,
wynajdywanie faktów,
ćwiczenia analityczne,
testy „in the basket”,
testy zadaniowe,
testy psychologiczne.
Sesje eliminacyjne metody Assesment Center trwają na ogół 5 dni. Trzy pierwsze dni - to dni intensywnych ćwiczeń, reszta czasu poświęcona jest na dokonanie oceny.
Do pozytywów należy: powiązanie technik oceniania kandydatów z wymaganiami przyszłej pracy, kandydaci dowiadują się o swoich słabościach, zaletach, mogą zaplanować własny rozwój, przedstawiciele firm poszukujących kandydatów angażują swoich specjalistów w charakterze ekspertów do oceny kandydatów (tzw. assesorzy), ci z kolei przygotowują zadania w oparciu o konkretny, z życia firmy wzięty materiał. Zdarza się ż e szkolenie assesorów trwa 2-3 tygodnie.
Ujemne strony metody AC: pracochłonność i czasochłonność metody, wysokie koszty następujących operacji: analiza pracy i stanowisk pracy, opracowanie kryteriów ocen, zgromadzenie zestawu testów, brak gwarancji, że kompetencje obserwatorów są w pełni zobiektywizowane, specyfika ćwiczeń faworyzuje kandydatów elokwentnych, skłonnych do wywierania dobrego wrażenia.
Prowadzenie wywiadów.
Po przeprowadzeniu analizy dokumentów kandydatów techniki doboru preferują przeprowadzenie wywiadu. Wywiad jest ukierunkowaną rozmową, której celem jest zebranie informacji o przydatności kandydata.
Rozróżniamy różne typy wywiadów stosowane przy procedurze doboru, np. wywiad wstępny, pogłębiony, oceniający, wywiad okrągłego stołu i inne. Należy pamiętać o tym, aby:
starannie przygotować koncepcję wywiadu, a zwłaszcza; rozpoczęcie rozmowy, kolejność zadawania pytań, włączenie w wywiad zadań (ćwiczeń, przykładów), sposób zakończenia rozmowy.
staranne przygotowanie pytań; dobór słów, zwrotów, dostosowanie pytań do typu rozmówcy, nie sugerujące pytania np. „jest Pan zdyscyplinowanym pracownikiem, prawda?”
przestrzeganie zasad rządzących wywiadem; naznaczenie miejsca, czasu rozmowy, zapewnienie dyskrecji, panowanie nad uprzedzeniami, niechęcią do osób, umiejętność słuchania, notowania, panowania nad tematem.
Przy wielu stanowiskach, zwłaszcza w zarządzie firmy, wywiad szczegółowy jest- być może - najważniejszym czynnikiem decyzji organizacji o złożeniu oferty pracy i decyzji kandydata o tym, czy przyjąć tę ofertę. Najskuteczniejsze wywiady - to jest takie, na podstawie których najlepiej można przewidywać przyszłą efektywność kandydatów - są starannie planowane, a wszystkim kandydatom na dane stanowisko zadaje się zazwyczaj te same pytania.
Niezadowalające wywiady mogą być przyczyną błędnych decyzji o zatrudnieniu. Richard Nehrbass wyróżnił trzy powszechne wady wywiadów, które mogą prowadzić do niedokładnych informacji o kandydatach.
Pierwszą jest nierównowaga sił uczestników wywiadu. Prowadzący wywiad zazwyczaj jest doświadczony i swobodny. Natomiast kandydat, który prawdopodobnie nie ma doświadczenia, a dla którego dana posada może przesądzać o środkach do życia, o karierze zawodowej i w znacznym stopniu o samoocenie, przypuszczalnie będzie skrępowany i niezwykle spięty.
Druga wada polega na tym, że wywiady mogą skłaniać kandydatów do sztucznego zachowania się. Kandydat czuje się zmuszony do przedstawienia obrazu swej osoby, który - jego zdaniem - jest pożądany dla prowadzącego wywiad.
Trzecią jest skłonność prowadzących wywiad do zadawania pytań, na które nie ma pożytecznych odpowiedzi, jak np.: „ Niech mi pan opowie o sobie”. Kandydaci na ogół wyczuwają brak umiejętności i przygotowania prowadzącego wywiad, który zadaje tak nie ukierunkowane pytania.
Procedura wywiadu może się okazać niewiarygodna także dlatego, że cele prowadzącego wywiad oraz kandydata są różne. Ewentualny pracodawca chce przedstawić organizację jako dobre miejsce pracy i z tego względu może przesadzić w opisie jej silnych stron. Kandydat chce uzyskać zatrudnienie i z tego względu może przesadzać w opisie swoich kwalifikacji. Niektóre organizacje starały się zmniejszyć rozmiary tego problemu prowadząc realistyczne wywiady, w których kandydaci zapoznają się zarówno z ujemnymi, jak i z dodatnimi stronami danej pracy.
Inne techniki.
W pewnych okolicznościach organizacje mogą również wykorzystywać inne techniki, sprawdziany za pomocą poligrafu („wykrywacza kłamstw”), przeprowadzanie badań lekarskich, czy wreszcie sprawdzanie stanu zadłużenia kandydata na pracownika.
Tabela 3. Zastosowanie metod i technik w systemie doboru personelu
METODA / TECHNIKA |
ZASTOSOWANIE |
ZALETY |
WADY |
stopniowy awans |
dla potrzeb stanowiska kierowniczego o odpowiednim wykształceniu i doświadczeniu w pożądanej specjalności zawodowej |
budowanie morale personelu |
dobór z bardzo wąskiego kręgu kandydatów, np. z przypadkowo kiedyś zatrudnionych |
krąg znajomych |
w celu uzupełnienia personelu takimi ludźmi, którzy dysponują cechami osobowości odpowiadającymi profilowi zespołu; przy zatrudnianiu fachowców |
cechy osobowości odpowiadają profilowi zespołu kierowniczego; pracownicy gwarantują wysoki poziom realizacji powierzonej funkcji; protegowany stara się nie zawieść zaufania protektora |
tworzenie klik |
dobór losowy |
stosowany w szczególności w przypadku mało odpowiedzialnych stanowisk oraz kiedy nie jest wymagane natychmiastowe zapełnienie wakatów |
daje możliwość wykazania się młodym, niesprawdzonym kierownikom; każdy ma szansę zostać przyjętym; krótki czas przygotowań |
wysokie koszty; grozi zatrudnieniem niewłaściwej osoby na odpowiedzialne stanowisko |
dobór przez uzgodnienia |
w celu zatrudnienia kandydata odpowiadającego wymaganiom i interesom wszystkich decydentów (najczęściej kierowników); w przypadku, gdy bardziej preferowany jest pracownik, a nie jego kwalifikacje |
większe prawdopodobieństwo chęci sprostania wymaganiom stanowiska |
górę mogą brać wyłącznie interesów decydentów, a nie wymagania stanowiska; kryteria znane są tylko decydentom; pracownik może nie mieć aspiracji i predyspozycji kierowniczych; koszty błędnej decyzji ponosi przedsiębiorstwo |
awansowanie spośród rezerwy kadrowej |
dla potrzeb stanowisk kierowniczych chęć zatrudnienia osoby wykształconej |
staranny dobór kierowników przez wcześniejsze ich szkolenia; stawianie wysokich wymagań; szansa na duże efekty |
zwady, zagrożenie istnieniem niezdrowej konkurencji o awans |
pośrednictwo agencji |
w celu znalezienia fachowców, osób z doświadczeniem na stanowiska o bardzo skonkretyzowanych wymaganiach, szczególnie na stanowiska kierownicze |
możliwość doboru kadry z wewnątrz i z zewnątrz; wysoki poziom fachowy badania kandydatów; stwarza szansę wybicia się zdolnych pracowników |
niedostępność i wysokie koszty usług |
konkurs |
preferowany zwłaszcza w sytuacji zapotrzebowania na dobrą kadrę kierowniczą; dla ambitnych i wytrwałych |
człowiek staje się tu podmiotem; szansa na przełamanie stanu stagnacji w firmie; „właściwy człowiek na właściwym miejscu”; stwarza możliwości zdobycia autorytetu w pracy; równe szanse dla wszystkich; kandydat wyłącznie sam sobie zawdzięcza zatrudnienie |
kandydat może nie wytrzymać takiego obciążenia psychicznego; długotrwałość procedury; brak poczucia odpowiedzialności decydentów za nieprawidłowe dokonanie oceny kandydatów |
formularze podania o przyjęcie do pracy |
w celu zapełnienia wakatu, zwłaszcza na stanowiska wykonawcze; w przypadku braku wymagań co do płci, pochodzenia itp. |
nie ma pytań dyskryminujących kandydata; także forma nie stresuje kandydata; niskie koszty |
możliwość umieszczenia nieprawdziwych danych przez kandydata, co się wiąże z zatrudnieniem niewłaściwej osoby |
sprawdziany |
w celu zatrudnienia pracowników ( w tym także kierowników) o określonych kwalifikacjach, zdolnościach, wiedzy; kiedy jest zbyt wielu kandydatów o podobnych umiejętnościach |
jednolitość punktowania i prowadzenia sprawdzianu dla wszystkich kandydatów |
czasochłonność; technika ta nie daje pełnej szansy zaprezentowania się podczas rozmowy; prawdopodobieństwo zaginięcia w tłumie osoby wysoce ambitnej |
rozmowy kwalifikacyjne |
w przypadku konkretnych wymagań co do stanowiska w celu wcześniejszego sprawdzenia kandydata; można ją stosować w doborze kierownika jak i kadr wykonawczych |
daje szansę wykazania się osobom operatywnym, z pakietem doświadczeń w ramach proponowanego stanowiska; niskie koszty |
tendencyjność pytań; nie dostarcza właściwych informacji rokujących przyszłe powodzenie kandydata; ryzyko niewiarygodności danych przekazywanych przez kandydata, tendencyjnego spojrzenia przez decydentów; źródło dodatkowych stresów dla kandydata |
ośrodki oceny (z Assesment Center) |
głównie dla potrzeb doboru kierownictwa, ich awansów; w celu zatrudnienia kandydata najbardziej predestynowanego do danego stanowiska |
kilkudniowe sesje eliminacyjne dają szansę pozostania najlepszym; oceniającymi są wyszkoleni obserwatorzy; technika powiązana z wymaganiami przyszłej pracy; kandydat dowiaduje się o swoich słabościach, zaletach |
zbyt duże obciążenie dla kandydatów; pracochłonność i czasochłonność techniki; wysokie koszty; brak gwarancji na pełen obiektywizm w stosunku do kandydatów elokwentnych, skłonnych do wywierania dobrego wrażenia |
wywiady |
przy wielu stanowiskach - aż do zarządu firmy; w celu zatrudnienia osoby, o której wcześniej zasięgnięto informacji |
zmniejsza się ryzyko przyjęcia do pracy osoby o niewłaściwych kwalifikacjach |
zagrożenie tendencyjnością pytań; sugerowanie odpowiedzi; brak gwarancji na obiektywizm oceniającego; nierównowaga sił uczestników wywiadu; skłonność kandydata do sztucznego zachowywania się; czasochłonność |
Źródło: opracowanie własne na podstawie literatury wykorzystanej w rozdziale
ROZDZIAŁ II
Czynniki kształtujące system doboru personelu
2.1. Czynniki wewnątrzorganizacyjne
2.1.1. Stosowana polityka personalna
Rozważając zagadnienie polityki personalnej skupimy się na kilku ujęciach tego problemu wypracowanych przez wybranych polskich teoretyków.
Przez pojęcie „polityka personalna” Jerzy Łęgowski rozumie kompleks działań dotyczących przygotowania, wyboru, rozmieszczenia i doskonalenia kadr. Elementami składowymi szeroko rozumianej polityki kadrowej są między innymi zatrudnienie i płace, a także dziedziny związane z przygotowaniem kadr.
W węższym ujęciu polityka kadrowa polega na zapewnieniu prawidłowego doboru ludzi na stanowiska kierownicze. Elementami składowymi w ten sposób rozumianej polityki kadrowej są: kryteria doboru kadr kierowniczych, system ich oceny i system doskonalenia kwalifikacji.
Natomiast Marian Dobrzyński ujmuje problem nieco inaczej. Politykę kadrową definiuje jako ogół skoordynowanych długofalowych działań, nastawionych na ukształtowanie załogi sprawnie realizującej ogólnospołeczne i własne cele zakładu pracy oraz na rozwój indywidualny i zespołowy pracowników. Ustalenie zasad i kierunków polityki kadrowej oraz jej realizowanie jest niezbędnym warunkiem zapewnienia ciągłości metod zarządzania w zakładzie pracy, powoduje zbliżenie interesów pracownika i zakładu pracy.
W dziedzinie gospodarowania czynnikiem ludzkim używa się na ogół wielu określeń, które stosowane są zamiennie: polityka personalna, polityka kadrowa, gospodarka kadrowa, polityka zatrudnienia, polityka osobowa, polityka kształcenia doskonalenia kadr. Z polityką personalną mamy do czynienia, gdy występuje jednostka, w stosunku do której podejmowane są w miejscu pracy konkretne decyzje personalne. Tak wiec przez politykę personalną można rozumieć zbiór decyzji personalnych związanych z potrzebą racjonalnego wykorzystania czynnika ludzkiego w miejscu pracy, obejmujących miedzy innymi dobór.
Jerzy Łęgowski stwierdza z kolei, że z polityką kadrową mamy do czynienia wówczas, gdy człowiek z przedmiotu różnorodnych zabiegów państwa staje się podmiotem, gdy zaczyna występować w konkretnej roli zawodowej, gdy staje się wykonawcą konkretnych czynności niezbędnych do realizacji ustalonych zadań.
Za politykę kadrową w zakładzie pracy są odpowiedzialni przede wszystkim kierownicy, w ramach powierzonych im komórek organizacyjnych. Natomiast podmiotem (szczególnym) polityki kadrowej jest załoga, która stanowi jednocześnie przedmiot oddziaływań podsystemu kadrowego.
Polityka kadrowa jest w rękach władz orężem pozwalającym na pomyślną realizację ustalonych celów społecznych i gospodarczych.
Z treści definicji polityki kadrowej wynika jej cel, który można ująć następująco:
celem polityki kadrowej jest dobór na stanowiska we wszystkich dziedzinach działalności państwowej, organach władzy i administracji państwowej, organizacjach politycznych, społecznych, zawodowych, stowarzyszeniach twórczych, naukowych i kulturalnych takich ludzi, których predyspozycje i wyniki dotychczasowej pracy gwarantują realizację zamierzonych celów;
celem polityki kadrowej jest ponadto wychowanie i doskonalenie zawodowe kadr w procesie pracy na wszystkich stopniach zarządzania.
Ponadto jak pisze M. Kostera rola funkcji personalnej zmieniała się w czasie od czysto operacyjnej do strategicznej. Rozwój funkcji kadrowej przebiegał na świecie w trzech fazach:
I-operacyjna, lata 1990-1945. Dział kadr zajmował się administracją płac i pełnił rolę pomocniczą;
II-menedżerska, taktyczna, lata 1945-1980. Dział personalny ulokowany był na ogół na szczeblu centralnym i odpowiedzialny za administrację, utrzymywanie stosunków z rynkiem pracy i za rekrutację pracowników. Na dziale personalnym spoczywała odpowiedzialna za zbieranie i przetwarzanie informacji decyzyjnej oraz za pomoc przy formułowaniu planów;
III-strategiczna, od lat 80. do chwili obecnej. Dział personalny bywa lokowany nie tylko na szczeblu centralnym, zarządzanie potencjałem społecznym często jest zdecentralizowane.
W latach 90. funkcja personalna ze sztabowej przekształciła się w wielu firmach w quasi-liniową. Przejawia się to w ścisłym współdziałaniu szefów personalnych z liniowymi różnych szczebli.
Podjęcie prawidłowej decyzji personalnej uzależnione jest od wykonania następujących prac przygotowawczych:
określenie zakresu zadań na konkretnym stanowisku. Warunek ten, którego znaczenie jest szczególnie istotne w odniesieniu do stanowisk kierowniczych, powinien być spełniany powszechnie. W tym celu opracowuje się kartę stanowiska pracy lub grupy stanowisk, która zawiera wyszczególnienie oraz podanie zakresu uprawnień i odpowiedzialności;
określenie możliwie precyzyjnie cech, jakimi powinien odznaczać się kandydat na konkretne stanowisko pracy. W przypadku stanowisk kierowniczych mamy do czynienia z wyszczególnieniem wyraźnych kryteriów doboru, wynikających z wytycznych polityki kadrowej i konkretnych warunków pracy;
poszukiwanie kandydata i zgromadzenie niezbędnej informacji, co pociąga za sobą potrzebę tworzenia nowoczesnego systemu ewidencji osobowej, odpowiedniej rezerwy kadrowej i systemu okresowych ocen pracowniczych oraz stosowania nowych metod wynajdywania zdolnych ludzi o wybitnych umiejętnościach kierowniczych. Chodzi między innymi o opracowanie metody konkursu na stanowiska kierownicze;
ocena informacji o kandydatach i selekcja, czyli wybór kandydata odpowiadającego wymaganiom;
przedstawienie propozycji kandydatowi i uzgodnienie warunków pracy;
podjęcie decyzji, której realizacji powinien służyć odpowiedni system adaptacji zawodowej i społecznej, stosowany przede wszystkim wobec pracowników młodych i nowych w danym środowisku.
Polityka kadrowa jest jedną z najważniejszych funkcji kadr kierowniczych w przedsiębiorstwie. Realizowanie jej wymaga dużego doświadczenia, dobrej znajomości ludzi i intuicji, a przede wszystkim gruntownej wiedzy o pracy ludzkiej, znajomości celów, które zamierzamy osiągnąć, a także naukowo wypracowanych metod działania pozwalających na podejmowanie najkorzystniejszych decyzji kadrowych.
2.1.2. Modele polityki kadrowej
Pierwsza decyzja, jaką należy podjąć przy organizowaniu nowoczesnej funkcji personalnej, powinna zapaść na szczeblu strategicznym organizacji i dotyczyć wyboru modelu polityki personalnej. Wyróżniamy dwa modele: sita i kapitału ludzkiego.
Podejście „sita” zakłada, że dorosły, ukształtowany człowiek nie podlega w istotny sposób zmianom. Firma powinna zadbać o to, by zatrudnić u siebie osoby najbardziej uzdolnione, kompetentne, wykształcone. Służy temu system „filtrów”, „sit” stosowany na wejściu do pracy. System „filtrów” oznacza wyselekcjonowanie najlepszych i odsiew gorszych jednostek.
Zarządzanie potencjałem społecznym oparte jest na założeniu, że dorosły człowiek jest istotą „gotową”, w pełni ukształtowaną, i że w zasadzie nie można go zmienić.
Model sita prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na konkurencji i rywalizacji między uczestnikami. Już w momencie angażowania dochodzi do konkurencji między kandydatami - tylko najlepsi, najbardziej odpowiedni przyjmowani są do pracy. Przydatność mierzona jest posiadanymi kwalifikacjami, udokumentowanymi odpowiednim dyplomem lub zaświadczeniem. Przyjęcie do pracy nie oznacza jednak zakończenia rywalizacji. W trakcie pracy pracownicy nadal przechodzą przez system „sita” - najbardziej efektywni są awansowani, słabsi stopniowo odsiewani i zastępowani nowymi pracownikami.
Główne założenia podejścia „sita”:
kryterium obowiązujące - to kryterium zadaniowe;
należy zwalniać jednostki gorsze, by zrobić miejsce lepszym;
awansować tylko w oparciu o kryterium zadaniowe;
nacisk na zdolności przywódcze;
nacisk na motywację ekonomiczną korzystniejszą dla lepszych pracowników, niekorzystną dla gorszych;
kształcenie osób ma drugorzędne znaczenie (człowiek wolno się zmienia).
Podejście „kapitału ludzkiego” - zasadza się na odmiennych założeniach. Człowiek rozwija się przez całe życie i to jest najważniejsza właściwość natury ludzkiej. Jeśli tylko będą spełnione warunki będzie on dążył do rozwoju swojej osobowości, kompetencji, umiejętności. Człowiek to unikalny zasób. Inwestycje w człowieka są opłacalne. Głównym celem organizacji jest więc dobór odpowiednich ludzi, a następnie inwestowanie w ich rozwój.
Model „kapitału ludzkiego” tworzy kulturę organizacyjną opartą na lojalności, zaangażowaniu i współpracy. Pracownicy przyjmowani są do pracy z myślą o długookresowym ich zatrudnieniu. Organizacja jest miejscem, w którym przyjdzie im spędzić większą część swojego życia, tworzyć i rozwijać się. Dlatego chętniej przyjmowane są do pracy osoby niekoniecznie z najlepszymi dyplomami, ale takie, które mają harmonijną osobowość, są skłonne do samodoskonalenia i współpracy. Potencjalnych kandydatów jest więc stosunkowo dużo, w zasadzie jest nim każdy przeciętny człowiek. Pracownik od momentu zatrudnienia się jest otoczony przez organizację funkcjami opiekuńczymi. Organizacja troszczy się o jego rozwój profesjonalny i osobisty, dba o jego dobre samopoczucie i zadowolenie z pracy. Dlatego pracownicy są ciągle szkoleni i zapewnia się im zarówno dalszą edukację, jak i rozwój zdolności, możliwości, zainteresowań. Ludzie zwalniani są bardzo rzadko, a jeśli ktoś nie pracuje efektywnie, to przesuwany jest raczej na inne stanowiska pracy, aż znajdzie odpowiednie dla siebie zajęcie.
Podejście do zarządzania potencjałem społecznym wg modelu kapitału ludzkiego opiera się na założeniu, że człowiek ze swej natury jest zdolny i skłonny do rozwoju. Człowiek uczy się przez całe życie - jest to zarówno jego naturalna potrzeba, jak i bodziec mobilizujący go do działania. Rozwój, a nie konkurencja, jest podstawowym bodźcem.
Najważniejsze założenia podejścia „kapitału ludzkiego”:
przy rekrutacji kandydatów dwa kryteria są bezcenne: ich osobowość i predyspozycje;
kluczowe znaczenie ma kształcenie ludzi;
zwalnianie ludzi to ostateczność (trzeba ich doszkalać i przenosić gdzie indziej);
przywódcy powinni dbać o rozwój ludzi i o kulturę organizacyjną;
narzędzia motywowania, jakie się proponuje to także o charakterze psychologicznym: uznanie, zaufanie, możliwość samorealizacji, umożliwienie rozwoju itp.
Realizacja polityki personalnej zgodnie z modelem „kapitału ludzkiego” jest działalnością kosztowną, wymaga dużych nakładów na kształcenie i rozwój, poprawę warunków pracy, zapewnienie pracownikom możliwości kariery zawodowej zgodnie z ich potrzebami.
Konsekwencjami niewłaściwego doboru lub braku prowadzenia polityki personalnej są:
obsadzenie stanowisk nie wymagających specjalnych uzdolnień ludźmi o wysokich kwalifikacjach - co oznacza marnotrawstwo potencjału ludzkiego,
nowe stanowisko „przeciętne” powinno podlegać procesowi:
-selekcji: odrzucenie osób o zbyt wysokich kwalifikacjach
-doborowi: dobór osób właściwych, które na stanowisku „przeciętnym” nie będą marnowały możliwości,
powierzanie ludziom „przeciętnym” odpowiedzialnych stanowisk przynosi szkodę ludziom i firmie;
powierzanie cennych urządzeń, aparatury niewłaściwym osobom powoduje straty. Zwiększa się ilość wypadków przy pracy, absencje, frustracje,
powierzanie zadań przypadkowym osobom powoduje negatywne konsekwencje u samego pracownika. Tłumi się inicjatywę, powoduje zniechęcenie do pracy, rezygnację.
Oba te podejścia można potraktować jako plany pozyskiwania kadry. Takie plany nie mogą opierać się na twierdzeniach, iż zabiegi związane z doborem mają sens tylko wtedy, gdy mamy nadmiar kandydatów. Gdy zaś na rynku pracy brak jest kadr kwalifikowanych, to gorszy pracownik jest lepszy niż żaden.
W Polsce najczęściej spotykanym obecnie modelem jest słabo zaznaczony model mieszany, będący na ogół niecelowym zestawieniem modelu „sita” i „kapitału ludzkiego”. Przedsiębiorstwa oszczędzają, obniżają koszty redukując tzw. działy kadr. Potencjalnych pracowników werbuje się za pomocą anonsów w prasie, zgodnie z założeniami modelu „sita”. W anonsach podane są kwalifikacje formalne wymagane od kandydatów, sugerujące niezwykle wysoki poziom wymagań. Zazwyczaj bierze się pod uwagę dyplomy, nie zwracając w ogóle uwagi na cechy osobowości. Natomiast po zatrudnieniu pracownika realizowany jest system zbliżony do modelu „kapitału ludzkiego” - pracownik raz przyjęty nie bywa zwalniany, nieefektywny przesuwany bywa do innej pracy. Taki „system” jest antyefektywnościowy, na co wskazują przykłady polskich przedsiębiorstw i typowych problemów, z którymi się borykają: brak motywacji wśród personelu, kłopoty z dyscypliną, odpływ najbardziej wartościowych pracowników, a jednocześnie duże zainteresowanie ludzi swoją firmą, które nie jest wykorzystywane ani nawet zauważane przez większość dyrektorów.
2.1.3. Strategie
Zanim dokona się wyboru polityki personalnej, należy wziąć pod uwagę także racje strategiczne. Od strategii organizacji uzależniony jest nasz wybór filozofii polityki personalnej. I tak na przykład model „sita” współgra ze strategią lidera kosztowego, a więc taką strategią, w której organizacja poszukuje swej przewagi konkurencyjnej poprzez ciągłą i systematyczną obniżkę kosztów. Koszty są identyfikowane i minimalizowane we wszystkich miejscach ich powstawania. Dzięki temu możliwe jest ustalenie ceny produktu nieco poniżej poziomu średniej ceny w branży. Różnica między poziomem kosztów a ceną jest ponownie przeznaczana na rozwój nowej technologii, optymalizację magazynowania i transportu, kontrolę kosztów i w metody rekrutacji i selekcji pracowników. Efektywna selekcja jest podstawą funkcjonowania modelu „sita” w praktyce, dlatego na nią przeznacza się większość środków skierowanych na realizację polityki personalnej. Model „sita” umożliwia minimalizację kosztów w zakresie innych elementów zarządzania potencjałem społecznym i realizację strategii stałej poprawy wydajności pracy. Nie daje jednak gwarancji poprawy jakości, gdyż nie prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na takich cechach, jak przywiązanie, lojalność, poczucie bezpieczeństwa i odpowiedzialności za organizację.
Model „kapitału ludzkiego” jest natomiast stosowany w przypadku strategii konkurencji poprzez markę. Organizacja, która obrała tę strategię, oferuje na rynku produkt znany ze swoich unikalnych walorów, które nabywcy kojarzą z marką i za które są skłonni więcej
zapłacić. Poziom kosztów, konieczny dla utrzymania pozytywnego wizerunku (image) na rynku, a więc wyróżnienia się, wysokiej jakości, powszechnej świadomości i uznania, jest znacznie wyższy niż w przypadku lidera kosztowego. Relatywnie wyższa cena, jakiej można (i należy) zażądać za produkt, zapewnia firmie skutecznie realizującej tę strategię znaczną nadwyżkę zysku. Jest on ponownie przeznaczany na badania i rozwój, marketing, kontrolę jakości i rozwój personelu.
Oprócz tego, że poszukuje się silnych atutów w potencjale społecznym, które mają umożliwić firmie zdobycie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej, przygotowanie strategii personalnej ma na celu dostosowanie systemu personalnego do przyjętej przez organizację strategii, np. lidera kosztowego czy strategii opartej na marce wyrobu.
Przedsiębiorstwo, które pragnie konkurować przez obniżkę kosztów powinno tak dobrać elementy systemu personalnego, aby sprzyjał rozwojowi i produktywności i wydajności personelu. Oczywiste jest więc, że koszt utrzymania powinien być możliwie minimalny. Aby to uzyskać ogranicza się środki przeznaczone na planowanie, rozwój i kształcenie. Natomiast znaczne środki należy przeznaczyć na rozwój systemu ocen pracowników, a także na rekrutację i selekcję.
Przedsiębiorstwo zorientowane na konkurencję przez markę kieruje się zupełnie innymi zasadami przy doborze systemu personalnego. Potrzebni są ludzie twórczy, zaangażowani i troszczący się o image firmy, o wysoką jakość produktu czy usługi. Funkcja personalna ma więc rozwinąć te cechy pracowników, które sprzyjają zaangażowanemu i twórczemu uczestnictwu. Firma nie szczędzi środków na kształcenie, na rozwijanie więzi pracowników z organizacją, pobudzanie aspiracji. Firma taka zwraca szczególną uwagę na swoje zasoby społeczne starając się je utrzymać. Nie może pozwolić na to, aby wykształceni pracownicy, w których rozwój zainwestowała poważne środki opuszczali ją i zatrudniali się w konkurencyjnej firmie. Organizacja musi więc planować w długim okresie, biorąc pod uwagę szereg czynników wewnętrznych i zewnętrznych.
Przygotowanie strategii personalnej w firmie musi być procesem uprzednio zaplanowanym i przemyślanym. W tym celu:
dyrektor d/s personelu sporządza - na podstawie strategii organizacji - listę celów strategicznych dla podsystemu personalnego;
zwołuje się sesję strategiczną z udziałem zarządu i specjalistów personalnych najwyższego szczebla, którzy zapoznają się z dokumentacją dotyczącą aktualnego stanu potencjału społecznego i ze strategią organizacji;
uczestnicy sesji opracowują diagnozę podsystemu społecznego organizacji pod kątem jego silnych i słabych stron;
uczestnicy opracowują prognozę otoczenia funkcji personalnej, uwzględniają szansę i zagrożenia;
specjaliści przygotowują alternatywne plany strategiczne, a dyrektor podejmuje ostateczną decyzję o wyborze strategii.
2.1.4. Podaż i popyt personelu
Podstawą dobrego planu personelu jest rzetelna prognoza popytu i podaży kadry. W nowoczesnym przedsiębiorstwie przypisuje się więc duże znaczenie odpowiednich technik prognozowania.
Oto niektóre z nich:
a) prognozowanie o bazie zerowej (Zero-Base Forecasting).
Za punkt wyjścia przyjmuje się obecny stan zatrudnienia, ale co roku stan bazowy jest kontrolowany i aktualizowany. W praktyce oznacza to, że jeśli pojawia się wakat na stanowisku pracy, to nie uzupełnia się go automatycznie, ale sprawdza się, czy jest to uzasadnione;
b) podejście z dołu do góry (Bottom-Up Approach).
Przyjmuje się założenie, że kadra kierownicza najlepiej zna jej potrzeby personalne. Dane zebrane od kierowników podlegają stopniowej agregacji. Oprócz opinii kierowników bierze się także pod uwagę dane statystyczne;
c) analiza statystyczna.
Można korzystać z danych z przeszłości i traktować je jako dane wyjściowe prognozy. Zmiennymi prognostycznymi będą w tym przypadku te czynniki, o których wiemy, że miały w przeszłości wpływ na stan zatrudnienia. Takimi czynnikami są na ogół: wielkość sprzedaży, wydajność i produktywność;
d) analiza Markova.
Trendy historyczne traktujemy jako trendy bazowe, które w przyszłości będą kontynuowane. Na podstawie danych dotyczących trendów z przeszłości i korelacji między trendami i zmiennymi wyciągamy wnioski dotyczące przyszłości. Dział personalny interesować będą przede wszystkim dane o awansach, przesunięciach, degradacjach itp.;
e) symulacja.
Symulacja komputerowa polega na eksperymentowaniu na możliwych i prawdopodobnych sytuacjach wyobrażone przez modele matematyczne. Można w ten sposób na przykład sprawdzić, co by się stało, gdyby została wprowadzona praca na dwie lub trzy zmiany.
Dobra prognoza nie powinna obejmować zbyt długiego okresu. Na ogół sporządza się ją na 1-5 lat, z tym że praktyka pokazuje, iż prognoza ponad trzyletnia rzadko okazuje się przydatna.
2.1.5. Wewnętrzny rynek pracy
Przy analizie podaży personelu uwzględniamy dwa źródła siły roboczej: wewnętrzne i zewnętrzne.
Można przedstawić analizę wewnętrznego rynku pracy, czyli liczbę pracowników już zatrudnionych.
O ile w małej firmie nie ma problemu z prognozowaniem sytuacji na wewnętrznym rynku pracy, gdyż pracownicy dobrze się znają, o tyle w dużej organizacji konieczne jest prowadzenie baz danych, by przewidzieć rozwój sytuacji. W celu dokonania prognozy tej sytuacji możemy posłużyć się następującymi źródłami danych i metodami ich przetwarzania:
księga kadry kierowniczej zawiera dane dotyczące menedżerów różnych szczebli, mówiące o ich wykształceniu, umiejętnościach, wynikach pracy, osobistych celach i aspiracjach itd.;
księga sukcesorów zawiera informacje dotyczące aktualnej obsady wszystkich stanowisk pracy w przedsiębiorstwie i potencjalnych kandydatów wewnątrz firmy, zdolnych i chętnych
do przejęcia stanowiska pracy w razie wystąpienia wakatu. Księga sukcesorów przypomina schemat organizacyjny, w którym przy każdym stanowisku pracy figuruje nazwisko osoby aktualnie je zajmującej oraz, w kolejności priorytetowej, nazwiska kandydatów mogących je objąć w przyszłości. Księga sukcesorów zawiera także informacje o wykształceniu pracowników, przewidywanym roku przejścia na emeryturę, dziedzinach, w których danych pracownik wykazuje szczególną kompetencję, i takich, w których musi się poprawić, itd.;
księga kwalifikacji jest bazą danych o pracownikach nie należących do kadry kierowniczej. Księga ma ułatwiać decyzje o awansowaniu pracowników lub o przesuwaniu ich na inne stanowiska pracy. Figurują w niej takie dane, jak informacje biograficzne o pracownikach, ich doświadczeniu, umiejętnościach i wiedzy, dyplomach i ukończonych kursach, itp.;
docelowe wskaźniki fluktuacji. Są to normatywne wskaźniki planistyczne, które funkcja personalna ma zrealizować, np. doprowadzić do zmniejszenia fluktuacji na stanowiskach kierowniczych;
macierze transakcyjne ilustrują wszelkie zmiany w potencjale organizacji (awanse, degradacje, przesunięcia, przyjęcia do pracy, fluktuacje). Macierz ukazuje drogę pracowników od momentu wejścia do organizacji, poprzez kolejno obejmowane stanowiska pracy, aż do momentu opuszczenia organizacji.
2.2. Czynniki zewnątrzorganizacyjne
2.2.1.Otoczenie organizacji
Otoczenie wyznacza warunki zastosowania konkretnego modelu polityki personalnej.
Na ogół formułując plan personalny bierze się pod uwagę następujące wymiary otoczenia:
rynek pracy, przewidywana podaż siły roboczej, przewidywany popyt;
rozwój szkolnictwa i oświaty, przewidywaną jakość siły roboczej;
rozwój organizacji na rynku pracy, przede wszystkim związki zawodowe, ich kulturę polityczną i siłę przetargową;
dostępność i aktualność informacji dotyczących wolnych miejsc pracy i możliwości pozyskania kandydatów do pracy;
rozwój ustawodawstwa w zakresie prawa pracy, prawa związkowego;
demografię siły roboczej;
trendy w zakresie aspiracji społecznych, społecznego systemu wartości.
Spośród wymiarów otoczenia należy wziąć pod uwagę przede wszystkim otoczenie rynkowe. Gdy mamy do czynienia z rynkiem pracodawcy, czyli gdy poszukujących pracy jest zdecydowanie więcej niż wolnych miejsc, można stosować np. model „sita” .Przedsiębiorstwo ma spośród kogo wybierać, chętnych do podjęcia pracy jest wielu, a zagrożenie, jakim jest utrata pracy, może rzeczywiście sprawić, że ludzie będą maksymalizować swój wysiłek w pracy.
Musimy także uwzględnić otoczenie prawne - czy aktualnie obowiązujące prawodawstwo pozwala na swobodne dysponowanie personelem i jak rysują się granice swobody (np. warunki zwolnienia pracownika z pracy i związane z tym koszty).
Kolejnym wymiarem otoczenia, który należy wziąć pod uwagę, jest wymiar kulturowy - a więc, czy własna kultura narodowa pozostaje w zgodzie z założeniami modelu. Skrajny indywidualizm i agresywna konkurencyjność są dość rzadko spotykanymi w Europie cechami kulturowymi i na ogół przeciętny uczestnik wielu kultur europejskich nie będzie ich akceptował. Jeśli mimo wszystko pragniemy ten model wdrożyć w naszej firmie, musimy zaostrzyć kryteria selekcji i bardzo precyzyjnie spośród kandydatów do pracy wybrać takie jednostki, które będą zdolne zaakceptować podstawowe założenia modelu. Takie „nietypowe” jednostki zawsze i w każdym kraju można znaleźć. W ten sposób ogranicza się jednak liczba potencjalnych kandydatów i tym samym osłabia się podstawowy warunek powodzenia systemu.
Należy także się liczyć z możliwymi ograniczeniami ze strony otoczenia społecznego. Jeśli w otoczeniu działają silne związki zawodowe, a my nie jesteśmy w stanie wyeliminować ich z przedsiębiorstwa, to musimy się liczyć z protestami z ich strony. I tak działalność oparta na modelu „sita” jest niezgodna z wieloma postulatami związków zawodowych na całym świecie.
Ważne jest także, by potencjalni kandydaci mieli odpowiednie kwalifikacje, a więc kolejnym otoczeniem, jakie bierzemy pod uwagę jest otoczenie instytucjonalne, a konkretnie - system szkolnictwa. Jeśli pragniemy przyjąć do pracy wykształconych i kompetentnych pracowników, to muszą oni zdobyć kwalifikacje poza naszą organizacją.
Z kolei model „kapitału ludzkiego” w przeciwieństwie do modelu „sita” możliwy jest do zastosowania w warunkach wyznaczonych przez otoczenie i strategię organizacji. Może funkcjonować zarówno w sytuacji rynku pracodawcy, jak i rynku pracobiorcy. W sytuacji rynku pracobiorcy realizacja polityki personalnej zgodnie z modelem „kapitału ludzkiego” może być dodatkowym atutem firmy poszukującej kandydatów na pracowników. Stosowanie modelu nie jest na ogół ograniczane przez ustawodawstwo, gdyż zmierza ono w tym samym kierunku - bezpieczeństwa zatrudnienia, zapewnienia pracownikom możliwości wpływu na sytuację pracy.
Otoczenie społeczne na ogół również nie stanowi bariery przy realizacji polityki personalnej zgodnie z modelem „kapitału ludzkiego”. Związki zawodowe i inne organizacje społeczne są na ogół zadowolone z takiej polityki i nawet ją wspierają. Dla powodzenia polityki personalnej tego rodzaju nie jest konieczne istnienie sprawnego, nowoczesnego systemu powszechnego szkolnictwa w otoczeniu.
Otoczenie kulturowe w większości krajów europejskich sprzyja stosowaniu tego modelu, gdyż oparty jest na dość rozpowszechnionych na naszym kontynencie wartościach i normach kulturowych, takich jak współpraca, rozwój, odpowiedzialność.
Zewnętrzny rynek pracy.
Istotnym czynnikiem zaliczanym do otoczenia organizacji, a wpływającym na kształt doboru kadry jest również zewnętrzny rynek pracy. Składają się na niego: bezrobotni chętni do podjęcia pracy, absolwenci szkół i uczelni, pracownicy innych przedsiębiorstw skłonni zmienić pracodawcę itd.
Przewidywanie podaży siły roboczej na tym rynku jest o wiele trudniejsze, niż na rynku wewnętrznym. Pomóc w tym mogą dane demograficzne dotyczące zwłaszcza trendów w zakresie liczby osób w wieku produkcyjnym, a także informacje na temat poziomu i kierunków kształcenia ludności.
Dobrze jest, jeśli przedsiębiorstwo zidentyfikuje interesujące ze swego punktu widzenia źródło personelu (uczelnie, szkoły itd.), których absolwenci mogą być odpowiednimi kandydatami na pracowników. Aby ustalić jakie to są źródło, można przez pewien czas prowadzić statystykę i odnotowywać, skąd do firmy przychodzą pracownicy i jak firma ocenia ich umiejętności, wyniki w pracach i postawę. Po pewnym czasie można na tej podstawie wywnioskować, jakie zewnętrzne źródła rekrutacji dotąd sprawdziły się najlepiej.
Tabela 4. Wpływ czynników na system doboru personelu
Czynnik |
Wpływ czynnika na system doboru personelu |
WEWNĄTRZ-ORGANIZA-CYJNE Model polityki personalnej |
„model sita” - stwarza możliwość zaostrzenia kryteriów, doboru personelu ściśle przystającego do wymagań decydentów „model kapitału ludzkiego” - jest dla kandydatów szansą na zatrudnienie się w przedsiębiorstwie bez spełniania wszystkich wymagań. Daje możliwości rozwoju w macierzystym zakładzie pracy |
Strategia |
strategia „lidera kosztowego” (przewaga konkurencyjna przez ciągłą obniżkę kosztów) - możliwy do zastosowania tylko „model sita”; kładzie się nacisk na wybitnych technologów i fachowców; wysoka poprzeczka dla kandydatów strategia „konkurencji przez markę” - tu, choć kryteria są dość obszerne, to decydent może zatrudniać osobę rokującą nadzieje na kreatywność, zaangażowanie |
Podaż i popyt personelu |
dzięki znajomości obecnego stanu zatrudnienia każdy pojawiający się wakat na stanowisku pracy może być rozpatrywany jako miejsce do szybkiego obsadzenia. Z dużą pomocą przychodzą tu dane statystyczne, trendy z przeszłości i inne |
Wewnętrzny rynek pracy |
źródłami dotyczącymi liczby pracowników już zatrudnionych i dającymi obraz całego personelu w organizacji są: księga kadry kierowniczej, księga sukcesorów, księga kwalifikacji, macierze transakcyjne. Informacje dotyczące wykształcenia kadry, jej umiejętności, osobistych celów, osiągnięć, przewidywanego roku przejścia na emeryturę, ukończonych kursów itp. są podstawą do ogólnej analizy i krytycznej oceny działalności personelu. Wyniki mogą skłonić decydentów do na przykład wyostrzenia kryteriów, zmniejszenia liczby stanowisk, zrezygnowania z niektórych działów - decyzje te mogą przysporzyć kandydatom trudności w zdobyciu pracy. |
ZEWNĄTRZ-ORGANIZA-CYJNE Otoczenie organizacji (w tym zewnętrzny rynek pracy) |
otoczenie rynkowe (podaż > popyt na pracowników) - umożliwia zastosowanie „modelu sita”; pozwala przeprowadzić wieloaspektową rekrutację otoczenie prawne - pro-kierownicze ustawodawstwo pozwala na mniej rygorystyczne traktowanie potencjalnego kandydata na pracownika wymiar kulturowy - warunkowany ściśle kontekstem kultury narodowej. W przypadku radykalnej różnicy między modelem organizacji, a kultury rynek pracowników ulega zdecydowanemu zawężeniu. Najlepszym wariantem jest zastosowanie „modelu kapitału ludzkiego” otoczenie społeczne - funkcjonowanie silnych związków zawodowych ogranicza swobodę podejmowania decyzji przez decydentów, co zmusza do zastosowania przez organizację „modelu sita” otoczenie instytucjonalne - rozwinięty system szkolnictwa warunkuje podaż wykwalifikowanych pracowników, można więc podczas rekrutacji zastosować „ model sita”; |
|
szeroki rynek pracowników umożliwia zaostrzenie kryteriów doboru i co za tym idzie zastosowanie także „modelu sita” |
Źródło: opracowanie własne
ROZDZIAŁ III
Urząd Skarbowy w Łasku jako przedmiot badań empirycznych
3.1. Urząd skarbowy - specyfika organizacji
Urząd skarbowy - to organ administracji publicznej będący terenową agencją Ministerstwa Finansów, podległy ministrowi finansów, działający pod nadzorem właściwej izby skarbowej. Urzędy skarbowe działają na podstawie ustawy z dnia 21 czerwca 1996 roku o urzędzie Ministra Finansów oraz o urzędach i izbach skarbowych. Zgodnie z tą ustawą urzędem skarbowym kieruje naczelnik urzędu skarbowego, natomiast władzę zwierzchnią w izbie skarbowej sprawuje dyrektor izby skarbowej. Zarówno dyrektora izby, jak i wicedyrektora, a także naczelnika urzędu skarbowego - na wniosek dyrektora izby skarbowej - powołuje i odwołuje Minister Finansów. Natomiast - na wniosek naczelnika urzędu skarbowego - zastępcę naczelnika ma prawo powołać i odwołać dyrektor izby.
Wyżej wymieniona ustawa nakreśla także charakter zadań, jakim obowiązane są sprostać urzędy i izby skarbowe.
W poczet obowiązków urzędów skarbowych należy zaliczyć:
ustalanie lub określanie i pobór podatków oraz nie podatkowych należności budżetowych, jak również innych należności, na podstawie odrębnych przepisów,
rejestrowanie podatników oraz przyjmowanie deklaracji podatkowych,
wykonywanie kontroli podatkowej,
podział i przekazywanie, na zasadach określonych w odrębnych przepisach, dochodów budżetowych między budżetem państwa a budżetami gmin,
prowadzenie dochodzeń w sprawach karno - skarbowych,
rozstrzyganie w pierwszej instancji w sprawach karnych skarbowych,
wykonywanie egzekucji administracyjnej należności pieniężnych, a także kar majątkowych, w zakresie określonym w przepisach Kodeksu Karnego wykonawczego oraz ustawy karnej skarbowej,
wykonywanie innych zadań określonych w odrębnych przepisach.
Obowiązkiem i prawem urzędów skarbowych jest żądanie od podmiotów objętych kontrola podatkową sprawozdań finansowych oraz innych materiałów niezbędnych do kontroli prawidłowości rozliczeń z budżetem.
3.2. Zakres działania jednostek organizacyjnych
W obrębie Urzędu Skarbowego w Łasku działa kilkanaście jednostek organizacyjnych, w obrębie których zatrudnionych jest 68 osób:
Tabela 3.1. Zestawienie jednostek organizacyjnych i kryteriów doboru personelu w Urzędzie Skarbowym w Łasku
Dział |
Ilość zatrudnionych |
Kryterium doboru |
Dział Podatku Dochodowego |
11 osób: kierownik, |
wyższe wykształcenie ekonomiczne lub prawnicze, dobra znajomość obsługi komputera |
Referat Podatków Pośrednich |
5 osób: kierownik, starszy komisarz, komisarz, |
wyższe wykształcenie ekonomiczne lub prawnicze, dobra znajomość obsługi komputera i kas fiskalnych, |
Wieloosobowe Stanowisko Przechowywania Akt |
2 starszych inspektorów |
wykształcenie wyższe o kierunku zarządzanie, staż pracy powyżej 5 lat |
Dział Kontroli Podatkowej i Analiz |
12 osób: kierownik, starszy komisarz, 3 komisarzy, |
wyższe wykształcenie ekonomiczne lub prawnicze, płeć męska, staż pracy powyżej 2 lat |
Wieloosobowe Stanowisko Pracy d/s Podatków Majątkowych i Opłat |
4 osoby: komisarz, starszy inspektor, 2 inspektorów |
wyższe wykształcenie prawnicze ze znajomością aktualnych przepisów d/s majątkowych, staż pracy powyżej 5 lat |
Dział Rachunkowości |
12 osób: kierownik księgowości podatkowej, księgowy, 7 starszych kontrolerów rozliczeń, kontroler rozliczeń, likwidator, kasjer |
wykształcenie minimum średnie, płeć żeńska |
Jednoosobowe Stanowisko Pracy d/s Rachunkowości Budżetowej |
główny księgowy budżetowy |
wykształcenie ekonomiczne o kierunku rachunkowość, staż pracy powyżej 2 lat |
Referat Ogólny |
6 osób: kierownik, 2 inspektorów, kierowca, 2 sprzątaczki |
wykształcenie minimum średnie (dla kierownika), prawo jazdy (kierowca), |
Referat Egzekucji |
6 osób: komornik, 2 inspektorów, 3 poborców skarbowych |
wykształcenie wyższe prawnicze z aplikacją komornika (kierownik), wykształcenie średnie (pracownicy), płeć męska |
Wieloosobowe Stanowisko Pracy d/s Informatyki |
2 osoby: komisarz, inspektor |
wykształcenie wyższe o kierunku informatyka |
Jednoosobowe Stanowisko Pracy d/s Karnych Skarbowych |
komisarz skarbowy |
wykształcenie wyższe prawnicze z biegłą znajomością KPA |
Wieloosobowe Stanowisko Pracy d/s Ewidencji i Identyfikacji Podatników |
3 osoby: starszy komisarz, inspektor, referent |
wykształcenie wyższe ekonomiczne, staż pracy powyżej 3 lat |
Jednoosobowe Stanowisko Pracy d/s Obsługi Prywatnej |
inspektor |
wykształcenie średnie |
Źródło: Opracowanie własne
Tabela 3.2. Wyszczególnienie grup pracowniczych w Urzędzie Skarbowym w Łasku z uwzględnieniem ich hierarchii
LP |
STANOWISKO |
LICZBA ZATRUDNIONYCH |
1 |
naczelnik |
1 |
2 |
zastępca naczelnika |
1 |
3 |
komornik |
1 |
4 |
główny księgowy |
1 |
5 |
kierownik działu |
5 |
6 |
starszy komisarz |
5 |
7 |
komisarz |
9 |
8 |
starszy inspektor |
7 |
9 |
inspektor |
20 |
10 |
księgowy |
1 |
11 |
starszy kontroler |
7 |
12 |
kontroler |
1 |
13 |
likwidator |
1 |
14 |
referent |
1 |
15 |
kasjer |
1 |
16 |
poborca skarbowy |
3 |
17 |
kierowca |
1 |
18 |
sprzątaczka |
2 |
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z U.S.
Do zadań Działu Podatku Dochodowego należy w szczególności:
udzielanie informacji podatnikom i płatnikom, interesantom o sposobie załatwiania spraw w Urzędzie, wydawanie druków i formularzy podatkowych,
kontrola wstępna dokumentów w sprawach podatków dochodowych od osób prawnych i fizycznych,
wydanie decyzji w sprawie ulg w podatku dochodowym,
podatek dochodowy od sprzedaży nieruchomości,
wykonywanie zadań z zakresu przekształceń własnościowych.
Do kluczowych obowiązków Referatu Podatków Pośrednich należy:
orzecznictwo w sprawach podatku od towarów i usług i podatku akcyzowego,
orzecznictwo w sprawach podatku obrotowego po dniu 5 lipca 1993r,
analiza deklaracji podatkowych VAT na okoliczność stosowania właściwych stawek podatkowych i prawidłowego rozliczenia podatku,
orzecznictwo w sprawach cen,
prowadzenie spraw z zakresu gier losowych i zakładów wzajemnych,
prowadzenie spraw z zakresu kas fiskalnych.
Zadaniem Wieloosobowego Stanowiska Przechowywania Akt czyli składnicy jest:
prowadzenie ewidencji podatników i jej ciągła aktualizacja,
współpraca z informatykiem w zakresie aktualizacji i prowadzenia ewidencji komputerowej podatników,
wydawanie zaświadczeń o dochodach podatników prowadzonej egzekucji, czy o nie zaleganiu na wniosek zainteresowanych,
współpraca z Zakładem Ubezpieczeń Społecznych i Urzędem Statystycznym.
Dział Kontroli Podatkowej i Analiz zajmuje się:
planowaniem i wykonywaniem kontroli podatkowej w zakresie niezbędnym do stwierdzenia istnienia obowiązku podatkowego oraz ustalenia zobowiązania podatkowego,
ujawnianiem przestępstw i wykroczeń skarbowych
wnioskowaniem o ukaranie na podstawie ustawy karnej skarbowej,
współdziałaniem z organami ścigania i Urzędu Kontroli Skarbowej,
rozpatrywaniem środków odwoławczych i skarg.
Do zadań Wieloosobowego Stanowiska Pracy d/s Podatków Majątkowych i Opłat należy:
wydawanie zaświadczeń;
nadzór, kontrola, instruktaż w zakresie prawidłowego poboru opłaty skarbowej w postępowaniu administracyjnym;
współpraca z Policją i innymi organami w zakresie zbierania informacji podatkowych;
wykonywanie kontroli podatkowej w zakresie niezbędnych do stwierdzenia istnienia obowiązku podatkowego;
ustalenie zobowiązań podatkowych.
Dla pięciu powyższych działów struktura władzy przedstawia się w sposób zobrazowany na rysunku .
Rys. 1. Struktura pracowników Działów Podatkowych w Urzędzie Skarbowym
w Łasku
Źródło: Opracowanie własne
Z kolei do obowiązków Działu Rachunkowości należy:
bieżąca analiza kart kontowych,
egzekwowanie zaległości podatkowych wraz z odsetkami za zwłokę i likwidacja nadpłat;
opracowywanie okresowych sprawozdań o dochodach budżetowych;
terminowe przekazywanie należności dochodów na rachunki poszczególnych budżetów;
prowadzenie operacji kasowych i uzgadnianie obrotów kasy oraz bieżące odprowadzanie gotówki na rachunki bankowe;
bieżące księgowanie przypisów i odpisów oraz wpłat i nadpłat;
terminowe sporządzanie upomnień egzekucyjnych i tytułów wykonawczych.
Jednoosobowe Stanowisko Pracy do spraw Rachunkowości Budżetowej ma za zadanie:
opracowywanie i wykonywanie planów dochodów i wydatków budżetowych;
prowadzenie rachunkowości budżetowej US oraz opracowywanie analiz z wykonania tych planów - sporządzanie w tym zakresie sprawozdań opisowych i rachunkowych;
opracowywanie planów dochodów i wydatków środka specjalnego - wynagrodzenia prowizyjne oraz sprawozdawczości.
Rys. 2. Struktura pracowników Działu Księgowości w Urzędzie Skarbowym Łasku
Źródło: Opracowanie własne
Zadaniem Referatu Ogólnego jest:
prowadzenie spraw administracyjno- gospodarczych;
rejestracja i nadzór w zakresie załatwiania skarg i wniosków od ludności;
ochrona p. pożarowa budynku, nadzór nad zabezpieczeniem tajemnicy państwowej i służbowej oraz BHP;
prowadzenie spraw organizacyjnych;
prowadzenie spraw zaopatrzeniowych;
prowadzenie kancelarii tajnej;
inne sprawy zlecone przez Naczelnika.
Do zadań Referatu Egzekucji należy:
ściąganie i zabezpieczanie należności pieniężnych;
planowanie egzekucji z uwzględnieniem wszystkich jej form;
dokonywanie rozliczeń z wierzycielami;
obliczanie wysokości wynagradzania prowizyjnego dla poborców i innych pracowników.
Rys. 3. Struktura pracowników Działu Egzekucji w Urzędzie Skarbowym Łasku
Źródło: Opracowanie własne
Wieloosobowe Stanowisko Pracy d/s Informatyki ma obowiązek:
administrować systemami informatycznymi;
opiekować się i nadzorować sprzęt komputerowy;
wdrażać, eksploatować i doskonalić wdrożone systemy informatyczne.
Do zadań Jednoosobowego Stanowiska Pracy d/s Karnych Skarbowych należy:
prowadzenie dochodzeń w sprawach o przestępstwa i wykroczeń skarbowych;
sporządzanie wniosków o ukaranie na podstawie ustawy karnej skarbowej;
sporządzanie aktów oskarżenia, kierowanie spraw do sądu na żądanie strony.
Wieloosobowe Stanowisko Pracy d/s Ewidencji i Identyfikacji Podatników zajmuje się w szczególności:
przyjmowaniem zgłoszeń identyfikacyjnych podatników oraz informacji o zmianie danych objętych tym zgłoszeniem;
wydawaniem decyzji administracyjnych w sprawie nadawania numerów identyfikacji podatkowej zwanych dalej „NIP”;
prowadzenie ewidencji podatników z nadanymi NIP;
prowadzeniem i aktualizacją danych objętych zgłoszeniem identyfikacyjnym oraz gromadzenie;
przechowywaniem danych stanowiących podstawę rejestracji i dokonywaniem w niej zmian;
udzielaniem informacji podatnikom o podstawowych zasadach dokonywania zgłoszenia identyfikacyjnego, w tym również o skutkach nie dokonania zgłoszenia w terminie, wielokrotnego zgłoszenia i nie aktualizowania danych.
Rys. 4. Struktura pracowników Działu d/s Ewidencji Podatników
Źródło: Opracowanie własne
Do zadań Jednoosobowego Stanowiska Pracy d/s Obsługi Prywatnej należy:
udzielanie opinii i porad prawnych oraz wyjaśnień w zakresie stosowania prawa;
udzielanie informacji o zmianach w obowiązującym stanie prawnym w zakresie działania urzędu skarbowego;
wykonywanie zadań w zakresie reprezentowania urzędu skarbowego w postępowaniu sądowym i administracyjnym.
3.3. Organizacja pracy w Urzędzie Skarbowym w Łasku
3.3.1. Kompetencje Naczelnika i Zastępcy Naczelnika
Pracą US kieruje osobiście Naczelnik przy pomocy Zastępcy Naczelnika, Głównego Księgowego, kierowników komórek organizacyjnych i innych pracowników zatrudnianych na stanowiskach samodzielnych. Ponosi on odpowiedzialność za prawidłową i terminową realizację zadań. Naczelnik sprawuje bezpośredni nadzór nad:
Referatem Egzekucji,
Referatem Ogólnym,
Jednoosobowym st. pracy d/s Karnych Skarbowych,
Wieloosobowych st. pracy d/s Informatyki,
Jednoosobowym st. Pracy d/s Obsługi Prawnej.
Do Naczelnika należą sprawy:
podejmowania i podpisywania decyzji w sprawach:
ustalania i zmian struktury organizacyjnej urzędu,
organizacji wykonywania zadań wynikających z przepisów prawnych, wytycznych Ministra Finansów i Izby Skarbowej,
orzecznictwa podatkowego i nie podatkowego w pierwszej instancji,
zaniechania ustalania, umarzania, odraczania i rozkładania na raty zobowiązań podatkowych i należności nie podatkowych od jednostek gospodarki uspołecznionej w granicach uprawnień przypadających 1 instancji,
dokonywanie zmian w podziale zadań i przesunięć osobowych w ramach komórek organizacyjnych Urzędu,
pracownicze Urzędu Skarbowego,
przyznania nagród i premii pracownikom za realizację zadań,
przedstawienia wniosków o nadanie odznak honorowych i odznaczeń państwowych,
akceptacji i podpisu dotyczących:
przesyłanych do realizacji ministerstwom i Izbie Skarbowej wniosków o przyznanie dotacji przedmiotowych,
projektów planów kontroli podatkowej,
podpisu wszelkiej korespondencji wychodzącej z urzędu, a w szczególności kierowanej do ministra Finansów, Dyrektora Izby Skarbowej, Samorządowych i administracyjnych władz terenowych, odpowiedzi na skargi i wnioski ludności, krytykę prasową.
Natomiast do obowiązków i uprawnień Zastępcy Naczelnika należy:
sprawowanie koordynacji i nadzoru nad pracą:
Działu Podatku Dochodowego,
Referatu Podatków Pośrednich,
Działu Kontroli Podatkowej i Analiz,
Wieloosobowego Stanowiska Pracy d/s Podatków Majątkowych i Opłat,
Wieloosobowego Stanowiska Przechowywania Akt - Składnica,
Wieloosobowego Stanowiska Pracy d/s Ewidencji i Identyfikacji Podatników,
nadawanie kierunków działań w zakresie zapobiegania i zwalczania przestępczości podatkowej,
przygotowywanie projektów planów kontroli podatkowej,
ponosi odpowiedzialność za terminowe i zgodne z przepisami załatwianie podań, odwołań w sprawach podatkowych i terminową sprawozdawczość podatkową.
3.3.2. Zadania kierowników poszczególnych działów
Do obowiązków i uprawnień Głównego Księgowego należy:
sprawowanie nadzoru i koordynacji nad pracą:
Działu Rachunkowości Podatkowej,
Jednoosobowego Stanowiska Pracy d/s Rachunkowości Budżetowej,
odpowiedzialność za koordynowanie i współdziałanie nadzorowanych komórek z Izbą Skarbową,
odpowiedzialność za prawidłową i terminową realizację zleceń zadań z zakresu rachunkowości podatkowej, ewidencji i sprawozdawczości budżetowej a także z tytułu innych obowiązków wynikających z przepisów lub zleconych przez Naczelnika,.
Główny Księgowy w zakresie powierzonych mu spraw aprobuje dokumenty przedkładane do decyzji i podpisu Naczelnika, informuje Naczelnika o przebiegu realizacji zadań w powierzonym mu nadzorowi dziedzinach spraw, ponosi odpowiedzialność wobec Naczelnika za należytą organizację pracy w nadzorowanych komórkach organizacyjnych, podpisuje:
korespondencję i wszelkie decyzje nie zastrzeżone do podpisu Naczelnika, używając pieczęci „z up. Naczelnika Urzędu Skarbowego”,
upoważnienia do przeprowadzania kontroli i poleceń wyjazdów służbowych.
Komórkami organizacyjnymi, działami i referatami kierują ich kierownicy, a wieloosobowymi stanowiskami pracy kierujący pracownicy wiodący (koordynatorzy), którzy sprawują bezpośredni nadzór nad pracą podległych im pracowników i ponoszą odpowiedzialność wobec przełożonych za:
należyte organizowanie pracy w powierzonych im komórkach organizacyjnych,
prawidłową i terminową realizację zadań określonych w regulaminie i zleconych przez przełożonych,
zapoznanie się pracowników z obowiązującymi przepisami,
stronę prawną i merytoryczną załatwianych spraw,
opracowywanie projektów decyzji, sprawozdań i analiz,
dyscyplinę pracy oraz przestrzeganie tajemnicy państwowej i służbowej,
koordynowanie prac i współdziałanie z właściwymi komórkami US, występowanie z wnioskami w sprawach pracowniczych,
wstępna aprobata wszelkich pism i decyzji przedstawianych do podpisu przez Naczelnika,
wyznaczanie zastępstwa na czas nieobecności pracownika.
Zakres zadań i obowiązków wymienionych w ust.1 dotyczy odpowiednio jednoosobowych samodzielnych stanowisk pracy.
3.3.3. Obowiązki pracowników
Do zadań pracowników należy:
prawidłowe i terminowe wykonywanie zadań określonych w regulaminie i innych zleconych przez przełożonych,
wykonywanie poleceń przełożonych,
właściwe wykorzystanie czasu pracy oraz przestrzeganie obowiązującego porządku i dyscypliny pracy,
przestrzeganie przepisów o tajemnicy państwowej i służbowej,
właściwy stosunek do interesantów, przełożonych i współpracowników;
podnoszenie kwalifikacji zawodowych,
dbałość i odpowiedzialność za mienie zakładu pracy.
Pracownicy powinni posiadać znajomość całokształtu spraw wchodzących w zakres zadań danej komórki oraz kierunków działania w stopniu umożliwiającym wzajemne zastępstwo.
ROZDZIAŁ IV
Charakterystyka systemu doboru personelu w badanej jednostce budżetowej
4.1. Uwarunkowania kształtowania system doboru personelu
4.1.1. Czynniki wewnątrzorganizacyjne
Urząd Skarbowy to jednostka budżetowa wysoce odpowiedzialna za wykonywane w jej łonie zadania. Tu każdy pracownik musi znać zakres obowiązków jemu powierzonych. Tu pracują ludzie dla ludzi, dlatego tak niezmiernie istotnym czynnikiem kształtującym tutejszy system doboru jest model polityki kadrowej. Decydent i naczelne kierownictwo stawiają na ludzi dobrze przygotowanych do pracy, mających odpowiednie wykształcenie, dających szanse na bezbłędne wejście w tryby pracy urzędniczej. Dla zdobycia takich pracowników niezbędny jest więc system „filtrów”, który wybierze najodpowiedniejszych. Temu przesiewaniu przez sito, selekcjonowaniu kandydatów ściśle odpowiada „model sita”. Ten sposób doboru nakłada na decydenta obowiązek przeprowadzania wymagających wysokich kwalifikacji spotkań zanim nastąpi przyjęcie do pracy danego kandydata. Lista potrzebnych kwalifikacji jest długa, a przestrzeganie ich - podstawowym zadaniem decydenta. Zgodnie z tym modelem preferuje się takie osoby, które są już w pełni ukształtowane, mają sprecyzowane zadanie na temat swojego miejsca na rynku pracy. Podejście „kapitału ludzkiego” polegające na ciągłym dokształcaniu kadry, przenoszeniu jej ze stanowiska na stanowisko w celu dopasowania do najlepszej pracy jest zdecydowanie odrzucane ze względu na duże ryzyko i koszty tego typu przedsięwzięć.
Kolejnym czynnikiem wpływającym na system doboru personelu w U.S. w Łasku jest kontrolowanie podaży i popytu personelu. Znając obecny stan zatrudnienia można przed zapełnieniem wakatu sprawdzić czy jest to konieczne. Ponadto korzysta się również z podejścia „z dołu do góry” sugerującego stosowanie się do opinii kierowników w ramach poszczególnych działów. Przełożeni najczęściej sami zgłaszają do decydenta ilu pracowników im potrzeba, z jakimi kwalifikacjami, na jakie stanowisko. Konsultacje w organizacji dają obraz przyszłych potrzeb personalnych, jakości kandydatów. Dla potencjalnych pracowników jest to zjawisko o tyle niekorzystne, że stwarza zagrożenie zatrudnienia coraz mniejszej liczby kandydatów, podnosząc jednocześnie wymagania względem nich.
Bodaj najważniejszym czynnikiem odpowiedzialnym za kształt systemu doboru personelu jest wewnętrzny rynek pracy. Pod tym pojęciem rozumie się liczbę pracowników już zatrudnionych. U.S. w Łasku jest dość małą jednostką, zatrudniającą 68 osób, dlatego relatywnie łatwo jest mu prognozować sytuację, terminowość zleceń, wykonanie zadań w określonym czasie. Decydent znając swoich pracowników, ich wywiązywanie się z powierzonych zadań, kondycję urzędu na tle innych tego typu jednostek - jest w stanie dość precyzyjnie określić wymagania stawiane następnym, a nawet swoim pracownikom na wypadek awansu. Nie można obniżyć pułapu wymagań w stosunku do np. kadry kierowniczej gdyż groziłoby to zmniejszeniem jej kwalifikacji.
4.1.2. Czynniki zewnątrzorganizacyjne
Spośród czynników kształtujących się zewnątrz urzędu najbardziej charakterystycznym jest: otoczenie i wchodzący w jego skład zewnętrzny rynek pracy.
Otoczenie rozpatrywane jest w wielu aspektach. Otoczenie prawne w znacznym stopniu określa typ zachowania się działu kadr. Jeśli urząd zatrudni pracownika bez konkretnych możliwości późniejszego zwolnienia go z pracy, wówczas przyjmowanych do pracy może być zdecydowanie mniej, kryteria będą się za każdym razem wyostrzać, po to aby ewentualna pomyłka personalna nie była zbyt kosztowna. Będąc konsekwentnym - decydent postawi na „model sita”, który niemal gwarantuje mu prawdziwego fachowca, tzn. człowieka na odpowiednim miejscu.
Jakość dobieranych pracowników determinuje kolejne stany otoczenia, mianowicie kulturowe. Niewielkie miasteczko, niezbyt duży urząd - te właśnie czynniki mają sugerować walory kulturowe przyszłego pracownika. Preferowane są jednostki „środka”, tzn. np. bez zbędnego, skrajnego indywidualizmu, czy ambicji przewyższających możliwości Urzędu Skarbowego w Łasku.
Natomiast zewnętrzny rynek pracy stanowi dla działu kadr cenne źródło informacji o potencjalnych kandydatach na pracowników. Składają się na nie bezrobotni chętni do podjęcia pracy, absolwenci szkół i uczelni, pracownicy innych przedsiębiorstw skłonni zmienić pracodawcę. Prowadząc dane statystyczne przez specjalne komórki do spraw zatrudnienia decydent ma rozeznanie tego rynku, wie skąd wywodzą się najefektywniejsze jednostki, wie na jakie źródło postawić. Naczelnik najczęściej propaguje uczelnie ekonomiczne i prawnicze, dające dobrze przygotowanych teoretycznie kandydatów, oraz pracowników innych urzędów, gdyż ci dysponują niezbędną praktyką i doświadczeniem.
4.2. Źródła doboru personelu
Jedynym decydentem w kwestii doboru personelu w US w Łasku jest jego Naczelnik. Najważniejszym źródłem naboru ludzi są biura pośrednictwa pracy oraz osobiste kontakty. W zależności od zapotrzebowania stanowiska stosuje się odmienne źródła. W celu naboru pracowników na szeregowe stanowiska pracy najczęściej stosuje się w US tzw. szeroki rynek pracy. Główną zaletą tego źródła jest uzyskanie maksymalnej liczby profesjonalnych kandydatów na pracowników, co ułatwia lepszą relację spośród chętnych i możliwość zatrudnienia najlepszego spośród przybyłych. Charakterystycznym źródłem przy doborze pracownika na stanowisko kierownicze wymagające dużych umiejętności i kwalifikacji jest wywiad ustny przeprowadzany przez decydenta wśród znajomych potencjalnych kandydatów. Odbywa się to na zasadzie niezobowiązujących rozmów, podczas których Naczelnik, jako główny zainteresowany, formułuje pytania dotyczące potencjalnego kandydata. Mamy na myśli szczególnie jego wykształcenie, staż pracy i dotychczasowe osiągnięcia.
Najogólniej jednak można przyjąć, że kandydaci obsadzani są na wolne stanowiska ze źródła zewnętrznego, czyli spoza urzędu. Za tym typem rekrutacji przemawia fakt, że zatrudniając kogoś z zewnątrz dajemy szansę organizacji na zdobycie fachowca, obiektywnego pracownika nie uwikłanego w żadne wewnętrzne układy. Bardzo ważne jest także, że nowy pracownik ma możliwość uzdrowienia nierzadko nieprzyjemnej atmosfery, jest szansą na rozwiązanie pewnych starych problemów, może zaproponować oczywiste, choć niedostrzegane wcześniej metody usprawnień działania np. komórek egzekucyjnych. Ponadto Naczelnik decydując się na kandydata z zewnątrz, zapobiega w znacznym stopniu aktom zawiści w gronie najbliżej rywalizujących pracowników na dane stanowisko (co nie zakłóca współpracy między urzędnikami).
Kontrargumentem na stosowanie tego typu rekrutacji jest stosunkowo długi czas adaptacji danego pracownika. Jeżeli odpowiedzialność danego stanowiska, np. kierownika podatków, wymaga podejmowania natychmiastowej decyzji, wówczas nieznajomość reguł panujących w tej organizacji, niepewność własnego autorytetu mogą w znacznym stopniu zakłócić prawidłowe funkcjonowanie danej komórki, a w konsekwencji całego urzędu.
Specyficznym źródłem przyszłych pracowników są zatrudnieni kandydaci z biura interwencyjnego, czyli z Biura Pracy. Po określonym z góry czasie próbnym, podczas którego interwent wykonuje powierzone mu prace, gdy się sprawdzi - ma szansę zostać przyjęty w poczet pracowników zatrudnianych na stałe. Warunkiem takiej decyzji naczelnika jest rzetelność wykonywanej pracy, uczciwość i kompetencje uprawniające go do tego konkretnego przedsięwzięcia. Tego typu źródło jest nader często praktykowane z uwagi na wcześniejsze sprawdzenie umiejętności i przydatności kandydata na dane miejsce pracy. Nie bez znaczenia jest także znajomość istniejących układów, powiązań, przynależności w trzonie samej instytucji, co z pewnością przyspieszyłoby proces adaptacyjny takiego pracownika.
Rys. 5. Procentowy udział źródeł w doborze personelu w US w Łasku
Źródło: opracowanie własne.
4.3. Kryteria doboru personelu
Kwestią kryteriów formalnych, według których należy zatrudniać kandydatów na pracowników urzędów, zajęło się polskie ustawodawstwo, które w sposób jednoznaczny określiło podstawowe wymagania. Urzędnikiem państwowym może być osoba, która:
jest obywatelem polskim,
ukończyła 18 lat życia i ma pełną zdolność do czynności prawnych oraz korzysta z pełni praw publicznych,
ma odpowiednie wykształcenie i odbyła aplikację administracyjną,
swoją postawą obywatelską daje rękojmię należytego wykonywania zadań pracownika urzędu państwowego,
posiada stan zdrowia pozwalający na zatrudnienie na określonym stanowisku.
Ponadto bazą do przyjęcia danego kandydata w grono pracowników jest określenie w w/w ustawie zakresu obowiązków, jakim powinien sprostać każdy urzędnik. Do najbardziej charakterystycznych należą:
ochrona interesów państwa oraz prawa i słusznych interesów obywateli, wykonując swoje obowiązki w sposób zapewniający sprawną i prawidłową realizację zadań urzędu oraz jego funkcjonowanie,
przestrzeganie konstytucji RP, ustaw i innych przepisów prawa,
strzeżenie autorytetu RP,
kierowanie się zasadami sprawiedliwości społecznej oraz interesu państwa,
reagowanie w sposób rzeczowy na krytyczne uwagi obywateli oraz skargi i wnioski dotyczące działalności urzędu,
zachowywanie się z godnością w pracy i poza pracą,
przestrzeganie zasad współżycia społecznego,
przestrzeganie dyscypliny pracy,
przestrzeganie tajemnicy państwowej i służbowej,
pogłębianie wiedzy i podnoszenie kwalifikacji zawodowych.
Powyższe wymagania stawiane są w zasadzie każdemu potencjalnemu urzędnikowi, jednakże z racji odmienności wykonywanej pracy od przełożonego i podwładnego żądane są inne cechy. Na stanowisku kierowniczym w US w Łasku najbardziej preferowanymi walorami są:
wykształcenie wyższe - ze szczególnym uwzględnieniem kierunków: prawniczego i ekonomicznego,
wiedza - najmilej widziana jest ta z zakresu prawa podatkowego, administracji i księgowości,
staż kierowniczy - najlepiej 5 - 7 letni, który dawałby kandydatowi ogólną znajomość procedury postępowania z podwładnymi, wyrobił w nim przyjmowanie i ponoszenie odpowiedzialności, uczulił na podstawowe problemy, z jakimi może borykać się każda kadra kierownicza,
wiek i dobry stan zdrowia - na stanowiska kierowników poszczególnych działów zatrudnia się najczęściej osoby w wieku 35- 40 lat, który może wskazywać na duże doświadczenie w sprawdzeniu się w danej komórce, a także pozwolić na utrzymanie odpowiedniego autorytetu wśród podwładnych,
umiejętność stawiania podwładnym wysokich wymagań na miarę ich możliwości, a także stanowcze egzekwowanie ich. Z tym kryterium wiąże się ostatnie, z najbardziej pożądanych, a mianowicie:
krytycyzm w stosunku do podwładnych polegający na dostrzeganiu ich niedoskonałości, zaniedbań w pracy i otwarte komunikowanie im o tym. Jest to cecha niezmiernie ważna przy doborze głównego księgowego, którego strach bądź wstyd przed podwładnymi mógłby w znacznym stopniu naruszyć rzetelność, a nawet sam sens funkcjonowania urzędu skarbowego.
Odmiennymi prawami rządzi się dobór pracowników na niższe szczeble. Tu kryteria ustalają z reguły poszczególni kierownicy i w zależności od wymaganych cech są one odpowiednio egzekwowane.
W dziale księgowości np. głównymi wyznacznikami są przede wszystkim dokładność, czasami krańcowa skrupulatność, systematyczność i cierpliwość. Ogromnie ważnym atutem kandydata ubiegającego się o stanowisko w tej jednostce jest minimum 5 letni staż w zakresie księgowania.
Z kolei od pracowników Urzędu Kontroli Skarbowej wymagane jest prawo jazdy z racji częstych kontroli poza miastem, a także stosunkowo duża dyspozycyjność, co się wiąże z zamieszkiwaniem w Łasku. Te same wymagania stawiane są także pracownikom działu egzekucyjnego. Większości pracownikom stawiane wymagania mają charakter intuicyjny, jak np. nienaganna postawa moralna i społeczna, pracowitość, dyskrecja, kompromisowość i inne. Z racji odpowiedzialności zadań US, jak i autorytetu instytucji nie stosuje się doboru na zasadzie zupełnego przypadku.
Rys. 6. Ranga kryteriów w doborze na stanowiska kierownicze w US w Łasku.
Źródło: opracowanie własne.
4.4. Metody doboru personelu
Kiedy już jest określone źródło, z którego można pozyskać kandydata oraz ustalane są kryteria, według których dobór będzie najbardziej optymalny dla funkcjonowania Urzędu Skarbowego, wówczas pozostaje wybór metody, jaką będzie posługiwać się decydent. Choć tych sposobów jest wiele, to jednak tylko kilka z nich znalazło zastosowanie w tym urzędzie.
Metodą tradycyjną, choć w dalszym ciągu najbardziej preferowaną jest przeprowadzenie rozmowy kwalifikacyjnej. Odbywana w gabinecie naczelnika rozmowa ma zazwyczaj charakter wywiadu, podczas którego ubiegający się na stanowisko pracy odpowiada na kilka pytań. Oczywiście w zależności od rodzaju proponowanego stanowiska treść dodatkowych zagadnień zmienia się. Przy doborze na stanowisko kierownicze wiodącym sposobem jest dobór spośród kręgu znajomych.
Korzystanie z ogłoszeń prasowych, bądź z pośrednictwa odpowiednio wyspecjalizowanych instytucji niesie za sobą pewne ryzyko nie zintegrowania się z pozostałą kadrą zarządzającą, nieumiejętności współpracy z naczelnym kierownictwem, nietrafności, poprzez zupełną nieznajomość realiów panujących w urzędzie, decyzji. Tak wyglądają subiektywne przesłanki przemawiające za rezygnacją z tych sposobów doboru personelu kierowniczego.
Oprócz rekrutacji z kręgu znajomych bierze się pod uwagę również konkursy o charakterze otwartym. Procedura tej metody polega na tym, że u kilku zazwyczaj kandydatów naczelnik sprawdza te cechy, które predestynowałyby go do pierwszeństwa. W czasie prezentacji decydent stara się także uchwycić wszelkie cechy dyskwalifikujące kandydata na dane stanowisko kierownicze. Tego typu założenie jest dla US bardzo istotne, albowiem nie może być dobrym podwładnym ten, kto nie spełnia kilku z góry założonych kryteriów jednocześnie. Wykształcenie wyższe, wiedza i staż kierowniczy - te wydawałoby się pożądane cechy nie są jednak jedynymi gwarantami dobrego przywódcy komórki. Na nic zdadzą się one, jeśli kierownik nie będzie krytyczny w stosunku do podwładnych oraz gdy egzekwowanie od nich wywiązywania się z powierzonych obowiązków będzie stwarzało barierę nie do pokonania. Tak więc wielce słusznym jest wyłanianie z ogromu cech kandydata i tych, które nie stwarzają możliwości dobrego prosperowania na danym stanowisku kierowniczym.
Dodatkowo metodą, którą stosuje się prawie wyłącznie dla celów zdobycia kadry niższego szczebla są oprócz rozmów kwalifikacyjnych i doboru spośród kręgu znajomych, także formularze podania o przyjęcia do pracy. Ubiegający się o stanowisko poproszony jest o wypełnienie formularza, który jest dla decydenta skutecznym źródłem informacji o dotychczasowej pracy kandydata, jego wykształceniu, a także innych danych osobowych, które mogą przyczynić się do korzystnej dla niego opinii decydenta.
Kolejnym dość rozlegle stosowanym sposobem rekrutacji personelu jest wcześniejsze zatrudnianie grupy interwencyjnej, i po okresie próbnym trwającym do 6 m-cy ewentualne przyjęcie kandydata na wyznaczone stanowisko. Jest to metoda stosunkowo tania i pewna, gdyż ubiegający się o pracę jest już jednostką sprawdzoną, zaangażowaną w sprawy i interesy Urzędu Skarbowego.
Wydaje się, że możliwości zapełnienia powstałych wakatów są dość ograniczone. Bardzo ważnym z punktu widzenia morale wszystkich pracowników urzędu sposobem doboru na stanowisko kierownicze byłby nabór przez stopniowy awans zatrudnionych pracowników. Brak wyraźnych możliwości awansu nie jest dodatkowym bodźcem dla personelu do wydajniejszej pracy, nie ma miejsca zdrowa, konstruktywna rywalizacja, w niewielkim tez stopniu organizowane są kursy czy szkolenia dla podniesienia kwalifikacji celem przejścia na kolejny, wyższy stopień w hierarchii stanowisk w US w Łasku.
Z racji wykonywanych zadań przez urząd, stabilnego otoczenia i braku konkurencji na stanowiska zarówno kierownicze, jak i niższego szczebla, bardziej preferuje się kandydatów sprawdzonych, częściej teoretyków niż praktyków, dlatego pomija się np. metodę losowego doboru personelu. Innowacyjność, twórczość, pomysłowość - te akurat wielkiej wagi przymioty w odniesieniu do omawianych kadr nie są poszukiwane przez decydenta.
Na podstawie przeprowadzonego wywiadu ustnego wśród personelu w US w Łasku można pokusić się o przedstawienie wyników w postaci diagramu kołowego.
Rys. 7. Procentowy udział wybranych metod w doborze kadry kierowniczej w US
w Łasku.
Źródło: opracowanie własne.
Rys. 8. Procentowy udział wybranych metod w doborze kadr niższego szczebla w US w Łasku.
Źródło: opracowanie własne.
4.5. Techniki doboru personelu
Dobór personelu w Urzędzie Skarbowym w Łasku odbywa się w oparciu o konkretne techniki.
4.5.1. Kadra kierownicza
W zależności od potrzeb kadrowych urząd stosuje wybrane sposoby doboru. Jakość stanowiska, jego funkcje, odpowiedzialność - te czynniki determinują rozgraniczanie technik doboru w przypadku kadr kierowniczych i wykonawczych.
Spośród technik tradycyjnych największą popularnością podczas selekcji kandydatów na kierowników cieszą się sprawdziany. Są one narzędziem prognozowania przyszłych sukcesów przełożonego, sprawdzeniem jego kwalifikacji, umiejętności i wiedzy. Wszyscy kandydaci otrzymują od decydenta podobne wskazówki oraz ten sam czas na wykonanie testu w tych samych warunkach. Bardzo podobne czynniki zewnętrzne w dużym stopniu gwarantują obiektywizm oceny kandydatów, dając im równe szanse. U kierowników poszczególnych działów preferowane są bardzo zbliżone kwalifikacje, dlatego stosując tę technikę decydent może pokusić się o zatrudnienie nawet kilku kandydatów na odpowiednią ilość stanowisk kierowniczych, jeśli tylko wymagają tego dobro i interes urzędu.
Zaliczane do technik nowoczesnych przeprowadzanie wywiadów jest formą rozmowy ukierunkowanej, której celem jest zebranie informacji o przydatności kandydata. Z wielu odmian tego sposobu doboru kadr najczęściej preferuje się wywiad pogłębiony i szczegółowy. Ten ostatni jest niemal najistotniejszym czynnikiem decyzji organizacji o złożeniu oferty pracy. Wymagania stanowiska zmuszają urząd do głębszego zapoznania się z kwalifikacjami konkretnego kandydata, z przebiegiem jego dotychczasowej kariery z ewentualnymi ścieżkami awansu, ogólnymi predyspozycjami. Najczęściej sprawdza się oprócz kwestii oczywistych, takich jak wykształcenie, wiedzę, staż - również jego odpowiedzialność, rzetelność, sumienność, pozytywny stosunek do podwładnych. Tymi cechami powinien odznaczać się każdy dobry kierownik U.S. w Łasku.
Istnieją również projekty, aby dobór kadr wyższego szczebla stosować przy udziale ośrodków oceny, gdzie w trakcie 2- 3-dniowych sesji można dokonać podsumowania obecnych pracowników z punktu widzenia ewentualnego awansu oraz przyszłych kandydatów, których podda się tym samym ćwiczeniom.
Jest to na razie tylko zamierzenie, ponieważ ze względu na dużą pracochłonność i czasochłonność metody oraz wysokich kosztów tak mała jednostka jak Urząd Skarbowy w Łasku nie może sobie na nią pozwolić.
4.5.2. Kadra wykonawcza
W doborze personelu niższego szczebla stosuje się prawie wyłącznie techniki tradycyjne. Na plan pierwszy wysuwają się sprawdzone już od wielu lat rozmowy kwalifikacyjne. Dają one możliwość decydentowi zaznajomienia się z kandydatem na nieco szerszej płaszczyźnie, zdobycie obszerniejszych informacji na temat jego motywacji, ambicji, stosunku do konkretnej pracy. Kandydaci jednak nie lubią tej techniki, gdyż bezpośrednia rozmowa z przełożonym, z decydentem w większości przypadków działa tremująco i paraliżująco obniżając tym samym walory kandydata.
Formą chętniej preferowaną przez kandydatów, a również stosowaną w doborze kadr wykonawczych są formularze podania o przyjęcie do pracy. Jest to bezstresowy sposób przedstawienia swojej osoby, kwalifikacji, dotychczasowych osiągnięć. Dodatkowo nie trzeba ujawniać wielu faktów, jak płci, religii, pochodzenia, które mogą być przyczyną odmowy przyjęcia do pracy. Kierownictwo U.S. w Łasku dość pozytywnie ocenia tę technikę, gdyż stanowiska niższego szczebla jako nie wymagające specjalnych kwalifikacji można obsadzać osobami zgłaszającymi się za pośrednictwem podań o pracę. Niewątpliwym atutem tego sposobu rekrutacji jest jego niski koszt.
4.6. Ocena systemu doboru personelu
Zastanawiając się nad sukcesem przedsiębiorstwa warto zwrócić baczną uwagę na funkcjonowanie jego systemu doboru personelu. Aby jednak prawidłowo zrozumieć jego wkład w całokształt działalności organizacji należy nakreślić najważniejsze determinanty, które przyczyniają się do zadowalającej pozycji przedsiębiorstwa.
Pierwszym czynnikiem, który może wpłynąć na jakość selekcji, jest stosowana technika doboru personelu. Rozpatrywany Urząd Skarbowy w Łasku to jednostka o niewielkich rozmiarach, dlatego też aby uniknąć zbędnych kosztów na poszukiwanie kandydatów, ogranicza się do kilku sprawdzonych sposobów rekrutacji. Pozostawanie przy tradycyjnych rozmowach kwalifikacyjnych, czy poszukiwaniu personelu wśród kręgu najbliższych znajomych nie daje jednak pełnej możliwości dotarcia do wartościowych i potrzebnych urzędowi pracowników. Zainteresowanie się metodami nowocześniejszymi (jak np. ośrodki oceny) zaowocuje z pewnością wyższymi kwalifikacjami wśród pracowników.
Jak wynika z badań, nie bez znaczenia jest także dostępność do źródeł pozyskiwania personelu. Otoczenie, w jakim znajduje się wspomniany urząd, jest niewystarczająco duże, by mogło zapewnić odpowiednią liczbę poszukiwanych kandydatów. W takich warunkach organizacja musi ograniczyć się do kilku spośród kilkunastu proponowanych przez teoretyków źródeł. Najchętniej wykorzystywane ogłoszenia w lokalnej prasie lub osobiste układy mogą grozić z jednej strony powstawaniem klik, ciągłym poczuciem wdzięczności w stosunku do decydenta, a z drugiej - zupełną przypadkowością doboru danego kandydata.
Optymalnym rozwiązaniem poszerzenia źródeł byłaby permanentna współpraca z wyższymi uczelniami, które dysponują wykształconą i co najważniejsze - nie zmanierowaną kadrą.
Przedsięwzięciem opłacalnym byłoby również korzystanie z usług wyspecjalizowanych instytucji, które z powodzeniem wyręczyłyby trudy i wysiłki wkładane przez decydenta w poszukiwanie kandydatów. Bardzo ważnym czynnikiem w prawidłowym funkcjonowaniu personelu jest motywacja do pracy, co odbija się możliwością awansu w macierzystej organizacji. Dlatego najważniejszym chyba źródłem rekrutacji mogliby być sami pracownicy, którzy w drodze do awansu zasilaliby stanowiska kierownicze. Jest to istotne i dla nich samych, i dla przedsiębiorstwa. Ciągle podnosząc swoje kwalifikacje działają także dla dobra całej organizacji.
Spośród czynników, które w decydującej mierze wpływają na decyzje działu kadr dotyczące doboru personelu w Urzędzie Skarbowym w Łasku na plan pierwszy wysuwają się modele polityki personalnej, wewnętrzny i zewnętrzny rynek pracy, i otoczenie organizacji.
Zaczynając próbę oceny wpływu tych czynników na kształt systemu doboru kadr w badanej jednostce można nawiązać do modelów polityki personalnej. Urząd postawił na „model sita” gwarantujący mu dobrze wykwalifikowanych pracowników, odpowiednich fachowców. Wydaje się, że zatrudnianie kilku pracowników rocznie na zasadach „modelu kapitału ludzkiego” nie powinno spotkać się ze zdecydowaną krytyką ani decydenta, ani personelu. Stosując ten model dajemy szansę młodym, jeszcze niedoświadczonym, ale ambitnym, dobrze przygotowanym teoretycznie z chęcią i możliwością sprawdzenia swej wiedzy w praktyce. Często niewielkie ryzyko może przynieść korzyści.
Pewne ograniczenia dla decydenta stanowi również funkcjonowanie wewnętrznego rynku pracy. Polega to na tym, że dział kadr nie prowadzi żadnych ksiąg (kadry kierowniczej, sukcesorów, kwalifikacji), co może powodować chaos w momencie wystąpienia wakatu. Często brak szybkiej decyzji poprzedzonej skrupulatnie prowadzonymi rejestrami ewentualnych awansów, może grozić zapełnieniem wolnego etatu osobą o nieodpowiednich kompetencjach.
Zupełnie inaczej prowadzone są badania i zapisy zewnętrznego rynku pracy. Tu odpowiednie komórki do spraw zatrudnienia permanentnie rejestrują jego stan, większość źródeł potencjalnych kandydatów. Sprawnie działające kadry w miejsce wakatu są w stanie zaproponować właśnie takie źródło, a niekiedy i konkretnego kandydata, gdy wywodzi się on z grupy bezrobotnych, bądź jest pracownikiem innego urzędu chcącym zmienić pracę. Tutaj dobra znajomość zewnętrznego rynku pracy daje szanse na wybory dobrych kandydatów.
Spośród zewnętrznych czynników najniekorzystniej odbija się na system doboru personelu otoczenie prawne. W znacznym stopniu ogranicza możliwości decydenta, przez co liczba zatrudnionych ciągle maleje. Niepewna sytuacja prawna kandydata, konieczność wypłacania wynagrodzeń tym, którzy nagminnie korzystają ze zwolnień lekarskich zniechęca urząd do zatrudniania osób zupełnie nieznanych. Ten czynnik z otoczenia organizacji powinien zdecydowanie ulec zmianie dając tym samym decydentom większe gwarancje na zatrudnienie pracownika pełnowartościowego.
Wyniki badań przeprowadzone w Urzędzie Skarbowym w Łasku wskazują zatem na pewne niedociągnięcia w sprawności funkcjonowania komórki doboru personelu. Jednak nowy plan usprawnienia tego istotnego systemu przyniósłby niewymierne korzyści i pracownikom, i podatnikom korzystającym z usług tego urzędu.
Zakończenie
Mając zaplecze teoretyczne, tzn. znając istotę, elementy systemu doboru personelu, czy czynniki kształtujące ten system mogłam porównać jego prawidłowość funkcjonowania w badanej jednostce z zaleceniami literatury. Aby jednak móc dokonać takiej syntezy przez wcześniejszą analizę poszczególnych czynników potrzebne były konkretne dane z urzędu, które zdobyłam na drodze ustnego wywiadu z niektórymi jego pracownikami. Mając je nasunęło mi się kilka wniosków w związku z działalnością tego systemu.
Zaczynając od czynników kształtujących dobór personelu można stwierdzić, że wykorzystywanie znajomości wewnętrznego rynku pracy w zapełnianiu wakatów jest na zadowalającym, wysokim poziomie. Decydent zna zadania pracowników, ich odpowiedzialność, dlatego nowe wolne miejsce pracy nie obsadza od razu, lecz - jeśli to tylko możliwe - z namysłem dobiera personel z istniejącej kadry. Wpływa to bardzo korzystnie na zatrudnioną tu załogę, gdyż daje możliwości awansu, sprawdzenia się na nowym miejscu pracy.
Alarmujące natomiast są mało profesjonalne metody doboru personelu. Z badań wynika, że ok. 35-40% pracowników przyjmowanych jest za pośrednictwem znajomych, co w znacznej mierze ogranicza możliwości „wejścia” ludzi o odpowiednich kwalifikacjach. Taki dobór może powodować spadek wiarygodności wiedzy i kompetencji urzędniczej.
Analizując źródła doboru także nie trudno zauważyć, że najbardziej widocznym jest zatrudnienie przez osobiste układy - do 35% ogółu przyjmowanych do pracy. Jest to zjawisko o tyle niekorzystne, że daje szanse na tworzenie się klik, uzależnień od protektorów, niezdrowej lojalności w stosunku do decydenta. Jednakże dużym pozytywem jest zatrudnianie pracowników poprzez biuro interwencyjne, dając szanse młodym. US w Łasku daje takie możliwości tym ludziom uruchamiając źródło pracowników interwencyjnych.
Wreszcie ostatnim najistotniejszym determinantem kształtu systemu doboru personelu US w Łasku jest sprecyzowanie wymagań w stosunku do kandydatów. Z racji odpowiedzialności wykonywanych tu zadań kryteria są ściśle przestrzegane dając gwarancje dobrze wykonanych zadań. Każdy dział ma pewne wymagania co do kandydata i te właśnie zawsze są spełniane podczas selekcji niezależnie od stopnia znajomości pretendenta z kierownictwem.
Chcąc znaleźć głębsze wyjaśnienie na takie rozwiązania kształtowania systemu doboru personelu natknęłam się na pewne przeszkody. Podstawową trudnością, która udaremniła mi rozwinięcie badań była niemożność ujawnienia informacji o kondycji finansowej Urzędu Skarbowego. Uważam to za czynnik wielce istotny w kształtowaniu systemu doboru personelu, umożliwiający np. zastosowanie nowoczesnych technik rekrutacji. Zbyt ogólna informacja na temat sytuacji materialnej urzędu nie dała jednak większych szans na zanalizowanie wszystkich czynników wpływających na dobór.
Myślę że najważniejszym zaleceniem polepszenia działalności systemu doboru personelu w Urzędzie Skarbowym w Łasku jest stworzenie odpowiedniej komórki d/s rekrutacji, w skład której mogliby wchodzić specjaliści przygotowani do umiejętnego wychwytywania odpowiednich ludzi, kompetentni w tym co robią, dający szansę na obiektywizm doboru.
Spis tabel
Tabela 1. Zestawienie kryteriów
Spis rysunków
Rys. 1. Struktura pracowników Działów Podatkowych w Urzędzie Skarbowym w Końskich
Bibliografia
Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działania, PSB, Kraków 1996.
Dobrzyński M., Kierowanie kadrami, PWE, Warszawa 1977.
Dziennik Ustaw Nr 31, ustawa z dnia 16.09.1982r., poz.214.
Dziennik Ustaw Nr 106, ustawa z dnia 21.06.1996 r., poz. 489.
Kopaliński W., Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych, WP, Warszawa 1994.
Kostera M., Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1996.
Listwan T., Koziński J., Witkowski S., Konkursy na stanowiska kierownicze, PWE, Warszawa 1986.
Louart P., Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 1997.
Łęgowski J. (red), Polityka kadrowa w zakładzie pracy, K i W, Warszawa 1978.
Osmelak J., Kierowanie ludźmi w procesie pracy, Oś. P.O. sp. z o. o., Bydgoszcz 1992.
Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, AE, Kraków 1996.
Stoner J., Wankel C., Kierowanie, PWE, Warszawa 1996.
Skorupko S. (red), Słownik wyrazów bliskoznacznych, WP, Warszawa 1989.
Szczupaczyński J., Podstawy zarządzania i kierowania ludźmi w organizacji, Międzynarodowa Szkoła Menadżerów, Warszawa 1996.
Umański L. I., Organizatorskije sposobnosti i ich rozwitije w uczonyje zapiski, Kursk 1967.
Winnicki S., Teoria i praktyka zarządzania kadrami, WU, Lublin 1982.
Zarządzenie Naczelnika U.S. w Końskich z 31.01.97.
Zbiegień-Maciąg L., Wiernek B., Zarządzanie potencjałem ludzkim w firmie, AGH, Kraków 1993.
W. Kopaliński: „Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych”, WP, Warszawa 1994,
s.246.
W. Kopaliński, ...op. cit. s.389
Red. S. Skorupko: „Słownik wyrazów bliskoznacznych”, WP, Warszawa 1989, s.279.
M. Dobrzyński: „Kierowanie kadrami”, PWE, Warszawa 1977, s.156.
M. Kostera: „Zarządzanie personelem”, PWE, Warszawa 1996, s.59.
T. Listwan, ...op. cit. s.32.
M. Kostera, ...op. cit. s.59.
M. Dobrzyński, ...op. cit. s.162-166.
M. Dobrzyński, ...op. cit. s.170.
M. Kostera, ...op. cit. s.64.
T. Listwan, ...op. cit. s.47.
M. Kostera, ...op. cit. s.64.
J. Stoner, C. Wankel: „Kierowanie”, PWE, Warszawa 1996, s.286.
M. Dobrzyński, ...op. cit. s.173.
M. Dobrzyński, ...op. cit. s.168
16 T. Listwan, J. Koziński, S. Witkowski: „Konkursy na stanowiska kierownicze”, PWE, Warszawa 1986, s.106.
L.I. Umański: „Organizatorskije sposobnosti i ich rozwitije w uczonyje zapiski”, Kursk 1967
M. Dobrzyński, ...op. cit. s.160.
T. Listwan, ...op. cit. s.49.
M. Dobrzyński, ...op. cit. s.178.
Red. J. Łęgowski: „Polityka kadrowa w zakładzie pracy”, Warszawa 1978, KiW, s.13.
M. Dobrzyński: „Kierowanie kadrami”, Warszawa 1977, PWE, s.21.
S. Winnicki: „Teoria i praktyka zarządzania kadrami”, Lublin 1982, WU, s.38.
M. Kostera: „Zarządzanie personelem”, Warszawa 1996, PWE, s.23.
L. Zbiegień-Maciąg, B. Wiernek: „Zarządzanie potencjałem ludzkim w firmie”, Kraków 1993, AGH, s.16.
L. Zbiegień-Maciąg, …op. cit. s.16-18.
M. Kostera: „Zarządzanie personelem”, Warszawa 1994, s.25-31.
M. Kostera, ...op. cit. s.27-42.
M. Kostera, ...op. cit. s.47.
M. Kostera, ...op. cit. s.50.
M. Kostera, ...op. cit. s.26-29.
Dziennik Ustaw Nr 106, ustawa z dnia 21.06.1996 r., poz. 489.
Dziennik Ustaw Nr 31, ustawa z dnia 16.09.1982r, poz.214.
Zarządzenie Naczelnika U.S. w Łasku z 31.01.97
72
44