Socjologia - mikrostruktury społeczne dr A. Pawlak

1. Dlaczego ludzie wybierają i tworzą grupy?

2. Kryteria wyboru grup społecznych

3. Mała grupa jako system - definicja systemu, dynamika grupy (wejścia, przejścia, wyjścia)

4. Cechy systemów - otwartość, współzależność, sprzężenie zwrotne, niesumowalność

5. Konformizm, nonkonformizm i antykonformizm - definicje pojęć

6. Czynniki nasilające konformizm

7. Czynniki osłabiające konformizm

8. Podwody przejawiania zachowań konformistycznych

9. Reakcje na wpływ społeczny

10. Eksperyment Milgrama - opis i ocena

11. Społeczny dowód słuszności

12. W jaki sposób zwiększyć skłonność ludzi do udzielania pomocy?

13. Wpływ efektu Wertera na działanie społecznego dowodu słuszności

14. Jak nie wpaść w pułapkę społecznego dowodu słuszności?

15. Wpływ mniejszości na podejmowanie decyzji w grupie

16. Zalety zróżnicowania w małej grupie

17. Rodzaje różnic między członkami grupy

1. różnice w motywacji do bycia członkiem grupy

2. różne style uczenia się, różne sposoby komunikacji

3. różnice osobowościowe

4. zróżnicowanie kulturowe

5. różnice płciowe

18. System SYMLOG - obrazowanie zróżnicowania

19. Podejmowanie decyzji w grupie

1. Typy zadań

2. Zjawiska utrudniające podejmowanie decyzji w grupie (starta ponoszona w toku procesu, niepowodzenie w dzieleniu się unikatową informacją)

3. Burza mózgów jako metoda podejmowania decyzji w grupie - zalety i wady

4. Myślenie grupowe - przejawy i zapobieganie

5. Polaryzacja grupy (dążenie do skrajności)

6. Modele podejmowania decyzji

7. Czynniki wpływające na proces podejmowania decyzji

20. Konflikt w grupie

1. Wąska i szeroka definicja konfliktu

2. Mity dotyczące konfliktów w grupie

3. Zarządzanie konfliktem w grupie

1. Diagnoza sytuacji konfliktowej

2. Style zarządzania konfliktem

3. Czynniki wpływające na sposób radzenia sobie z konfliktem przez grupę

4. Wyrażanie odmiennej opinii - zasady

5. Maksymalizowanie swoich szans wywarcia wpływu na grupę

6. Technika grupy nominalnej

7. Negocjacje oparte na zasadach

21. Władza i przywództwo w małej grupie

1. Definicja przywództwa

2. Źródła władzy impersonalnej

3. Typy przywódców

4. Sposoby wyłaniania się przywódców nieformalnych w grupie

5. Mity dotyczące przywództwa

6. Teorie dotyczące przywództwa

1. Funkcjonalna teoria przywództwa grupowego

2. Sytuacyjna koncepcja przywództwa

3. Teoria Vrooma i Yettona

4. Teoria przywództwa Hollandera

7. Co robią dobrzy przywódcy?

8. Czego członkowie grupy oczekują od przywódców?

9. Przywództwo rozproszone

10. Wskazówki etyczne dla przywódców grupowych

Dlaczego ludzie tworzą grupy?

• Aspekt biologiczny

• Aspekt psychologiczny

• Aspekt społeczny (zdobywanie informacji)

W jaki sposób wybieramy grupę?

• Korzystna wymiana społeczna

• Sprawiedliwy podział dóbr

• Podział równy

• Podział proporcjonalny

• Atrakcyjność grupy

Wymiana społeczna - norma wzajemności Ty mi - ja Tobie. Możemy wymieniać doświadczenie, informacje, dobra, usługi, uczucia itp.

Im większa satysfakcja tym większe prawdopodobieństwo pozostania w grupie. Nie wszyscy się z tym zgadzają. Wpływ na to ma indywidualny poziom porównań, który bierze się z naszego doświadczenia. Zmienia się w danym czasie.

Poziom porównań dla istniejących alternatyw - porównujemy z innymi grupami. Jedno z wytłumaczeń toksycznych związków.

Warianty podziału proporcjonalnego:

1. Ktoś, kto zrobił mało dostał dużo

2. Ktoś, kto zrobił dużo dostał mało

Powstają tu dyskomforty. Można negocjować.

Atrakcyjność grupy:

• Podobieństwo (najpierw fizyczne...)

• Bliskość geograficzna

• Atrakcyjność fizyczna

Grupowe, a indywidualne podejmowanie decyzji:

1. Efektywność decyzji podjętej przez grupę zależy od typu zadania, które ma ona rozwiązać

• Grupy powołane do zadań addytywnych (wszyscy członkowie grupy wykonują ten sam rodzaj pracy, a produkt końcowy jest sumą wkładu wszystkich jej członków.) Grupy te tak długo są bardziej efektywne niż pojedyncze osoby, jak długo każdy z członków wnosi odpowiedni wkład pracy. Takie warunki sprzyjają jednak ujawnieniu się próżniactwa społecznego.

• W zadaniach komunikatywnych (działanie grupy jest uzależnione od mniej sprawnego członka) cechą charakterystyczną jest gorsze wykonanie zadania przez grupę niż pojedynczy członek jednostki.

• W zadaniach dysjunktywnych grupowe działanie określone jest przez pracę najlepszego członka, utalentowana jednostka

2. Grupy maja przewagę nad jednostkami przy rozwiązywaniu zadań dysjunktywnych, a nie przy zadaniach koniunktywnych i addytywnych.

3. Grupa rozwiązująca zadanie dysjunktywne będzie efektywna tylko wtedy, gdy jej najzdolniejszy członek potrafi przekonać resztę do swojej racji. Może to być utrudnione m. in.:

• Straty ponoszonej w toku procesu

• Niepowodzenia w dzieleniu się unikatowymi informacjami

Strata ponoszona w toku procesu:

• To każdy aspekt współoddziaływania w grupie, który utrudnia rozwiązywanie problemu

• Strata ta może nastąpić, gdy najbardziej kompetentny członek grupy ma niski status w zespole i nikt nie traktuje poważenie jego pomysłów. Może także obawiać się oceny siebie przez innych.

• W pewnych grupach ludzie nie słuchają siebie wcale, w innych może dojść do zdominowania dyskusji przez jedną osobę.

• Do starty może dojść również, gdy zadanie nie ma jednoznacznego rozwiązania

Niepowodzenie w dzieleniu się unikatowymi informacjami:

• Aby podjąć najlepszą decyzję grupa musi połączyć siły, tak, że każdy jej członek dzieli się z resztą grupy swą cząstkową wiedzą

• W grupach występuje tendencja do poświęcania dużej ilości czasu na dyskusję o informacji, którą posiadają wszyscy członkowie. Nie poświęca się natomiast dostatecznej uwagi informacji, która dysponują poszczególni członkowie grupy.

• Koncentracja na wspólnej informacji następuje wówczas, gdy poszczególni członkowie grupy wiedzą, iż dysponują informacją, której inni nie mają.

Burza mózgów:

1. Metodę ta wymyślił specjalista od reklamy, Osborn

2. Miała ona na celu podwyższenie jakości oraz zwiększenie liczby możliwych rozwiązań problemu przez skłanianie go do dobrowolnej wymiany pomysłów. Było to możliwe dzięki obniżeniu poziomu krytycyzmu siebie i innych.

3. Zasady:

• Im więcej pomysłów tym lepiej

• Im odważniejsze i twórcze tym lepiej

• Mówimy innym o swoich pomysłach

• Nie zastanawiamy się czy są dobre czy nie

• Nie oceniamy dopóki trwa szukanie rozwiązań

• Udoskonalaj i rozwijaj pomysły wcześniej sformułowane, ale nie krytykuj ich

Wyniki badań nad skutecznością burzy mózgów:

1. Pojedyncze osoby po otrzymaniu podanych wskazówek uzyskują lepsze wyniki (starta w trakcie procesu)

2. W grupie może mówić jedna osoba w danym momencie, podczas gdy inni siedzą i słuchają. Ludzie zapominają, co chcieliby dodać do przedstawionego pomysłu, zmieniają kierunki myślenia

3. Ludzie, którzy słuchają dekoncentrują się i zaczynają myśleć o sprawach niezwiązanych z problemem.

4. Burza mózgów może być użyteczna, jeśli umożliwimy jej członkom przejście treningu w tym zakresie, mają możliwość poszukiwania pomysłów jeszcze przed spotkaniem w grupie oraz umożliwimy im robienie notatek.

Myślenie grupowe:

1. Sposób myślenia, w którym dążenie do zachowań grupowych spójności i solidarności jest ważniejsze od realistycznego liczenia się z faktami

2. Zjawisko to występuje tylko w ściśle określonych sytuacjach wtedy, gdy grupa jest zwarta, oddzielona od poglądów przeciwnych własnym opiniom oraz gdy kieruje nią jeden dominujący przywódca usilnie forsujący własne poglądy.

3. Grupa ma wówczas poczucie własnej nieomylności i siły. Ludzie nie zajmują się sprawami spornymi, ponieważ obawiają się krytyki.

4. Kto wygłasza opinie sprzeczne z poglądami dominującymi zawsze spotyka się z krytyką i naciskiem, aby dostosował się do zadania większości?

5. Grupa nie analizuje wszystkich możliwych rozwiązań, brak planów działania na wypadek niepowodzenia, mało realistyczne.

6. Syndromu myślenia grupowego można uniknąć. W tym celu przywódca powinien wykonać kilka działań, aby upewnić się, że jego grupa jest uodporniona na ten sposób podejmowania decyzji.

• Przywódca nie powinien być autokratyczny, ale bezstronny, otwarty na opinie spoza grupy

• Podział na małe zespoły

• Tajne głosowanie lub opinie na piśmie.

Polaryzacja grupy (dążenie do skrajności)

• Zjawisko przesunięcia ryzyka grupy podejmują bardziej ryzykowne decyzje niż jednostka

• Nie wszystkie badania potwierdziły występowanie tego zjawiska

• Grupa nie zawsze podejmuje bardziej ryzykowne decyzje. Raczej podejmuje decyzje o podobnym kierunku, jaki wyznaczały początkowe preferencje jednostki. Z tym, że jeszcze bardziej skrajne. Zatem grupa będzie zawsze w swych decyzjach bardziej ryzykancka lub bardziej asekurancka niż jednostka. Ten wzorzec to polaryzacja.

Czynniki poznawcze i motywacyjne w polaryzacji grupy:

• Grupy umacniają początkowe skłonności swoich członków z dwóch powodów:

1. Na skutek działania procesów poznawczych - przedstawianie własnych argumentów, łączenie zebranych

2. W wyników procesów motywacyjnych - podejmując decyzje w grupie kierujemy się faktami i chęcią zdobycia sympatii. Przyjmowanie stanowiska skrajnego.

Teoria wartości kształtowanych kulturowo:

• Chodzi o wpływ kultury na gotowość podejmowania decyzji ryzyka i nowatorskich działań

• Przywiązanie do wartości kapitalistycznych. Amerykanie przekładają ryzyko nad ostrożność.

• Istnieją kultury bardziej ceniące ostrożność charakteryzujące się wysokim poziomem obaw i konserwatywne. Np. kultury afrykańskie

Modele podejmowania decyzji w grupie:

1. Racjonalnego podejmowania decyzji

2. Pragmatyczny

3. Optymalizujący

4. Intuicyjny

5. Skoncentrowany na komunikacji

6. Spiralny

Model racjonalnego podejmowania decyzji:

• Chodzi tu o znalezienie wszystkich istniejących możliwości, rozpoznanie konsekwencji wyboru żadnej z nich

• Jako ludzie podlegamy, bowiem wielu ograniczeniom. Rzadko potrafimy znaleźć wszystkie dostępne możliwości, każda decyzja ma swoje niezliczone plusy i minusy. Dlatego też należy rozpoznać tyle możliwości ile nam się uda przy zaangażowaniu całego naszego potencjału intelektualnego. Czasami warto w tym celu zaangażować burzę mózgów.

Model pragmatyczny:

• Pierwszym krokiem powinno być stwierdzenie, co jest dla najważniejsze przy analizie poszczególnych opcji

• Należy ustalić pewne kryteria oceny i określić, jakie plusy i minusy poszczególnych rozwiązań uznalibyśmy za najważniejsze.

• Później można zająć się analizą poszczególnych alternatyw i rozważyć je w świetle przyjętych kryteriów.

Model optymalizujący:

• Zanim podejmiemy decyzję musimy uświadomić sobie potrzebę podjęcia decyzji. Czasami odczuwamy przymus zrobienia czegoś w każdej sytuacji. Nawet, jeśli nic na tym nie zyskujemy. Jest to pułapka aktywności.

• Czasami natomiast nasza inicjatywa nie tylko nie poprawia sytuacji, ale wręcz ja pogarsza.

• Dlatego musimy dysponować pewnymi wskaźnikami, które pozwolą nam ustalić, kiedy włączyć się do działania a kiedy się od niego powstrzymać.

• W modelu tym zaczyna się obserwować dysproporcje między sytuacją aktualną, a pożądaną. Jeśli jest ona duża to prawdopodobnie interwencja jest wskazana.

• Kiedy już stwierdzimy, że należy podjąć jakieś działanie, dalej powinniśmy kierować się wskaźnikami.

Model intuicyjny:

• Czasami z logicznego punktu widzenia wszystko przemawia za daną alternatywą, a jednak szósty zmysł podpowiada nam, aby wybrać inna możliwość.

• Często nie potrafimy zwerbalizować swoich przeczuć a jednak są one tak silne, że uważamy za ważniejsze niż głos rozsądku.

• Przy podejmowaniu decyzji ujawniają się wszystkie nasze ludzkie cechy i nie zawsze skłaniamy się ku temu rozwiązaniu, które z logicznego punktu widzenia wydają się najkorzystniejsze.

Model skonstruowany na komunikacji:

• Główną zaleta tego modelu polega na zaakceptowaniu jego, aby zarówno problem jak i oczekiwanie zmiany definiować w kategoriach określonych zachowań, (czyli odpowiadać na pytanie, co robić, aby spowodować zmianę) oraz dokonać analizy podejmowanych w przeszłości prób rozwiązania problemu w kontekście funkcjonowania grupy.

• Etapy podejmowania decyzji:

1. Zdefiniowanie problemu w kategoriach konkretnych zachowań, (kto swoim zachowaniem powoduje problemy?, Jakie zachowania są ich źródłem?, Czy w grupie obserwuje się symptomy myślenia grupowego lub próżniactwa społecznego?)

2. Rozpoznanie lub przypomnienie już stosowanych w przeszłości środków zaradczych (czy okazały się skuteczne?, Jeśli nie to, dlaczego?, Jakich spodziewamy się zmian w strefie zachowania?, Co by nas zadowoliło?)

3. Stworzenie planu osiągnięcia pożądanej zmiany. W jaki sposób możemy wprowadzić i rozpowszechnić nowy schemat zachowań?

Model spiralny:

• Poprzednie modele miały przebieg lineralny (uświadomienie potrzeby podjęcia decyzji - podjęcie decyzji - realizacja decyzji - ocena decyzji). Czasami przebieg podejmowania decyzji odzwierciedla model spiralny. Koncepcja ta opisuje, co się dzieje w grupie w trakcie dochodzenia do decyzji.

• Jeśli członkowie zastanawiają się nad nową ideą wzmacniają ją, zmieniają i weryfikują. Później zaczyna ona wyznaczać kierunki działań grupy i określać jej podejście do różnych spraw. Każda nowa idea przechodzi przez taką spiralę i staje się jej przedłużeniem.

Zintegrowany model dochodzenia do decyzji:

• Identyfikacje problemu, - co stwarza problemy w grupie? Jaka sytuację chcielibyśmy uzyskać? Czy osiągnięcie ideału jest możliwe? Czy sytuacja wymaga podejmowania decyzji? Wszystkie te pytania są elementem diagnozy problemu. Każdy problem ma prawdopodobnie kilka przyczyn, które powinniśmy starać się ustalić. Na tym etapie należy również podjąć decyzję, która nie ma żadnej wartości.

• Ocena decyzji - pozwólmy utrwalić się zamierzeniom nim poddamy je osądowi. Jeśli sytuacja okaże się tylko trochę pewna to może nie udało się rozpoznać wszystkich źródeł problemu.

• Jaką role w podejmowaniu decyzji odgrywa pleć i kultura> stwierdzono, że ważniejsza jest tu tożsamość płciowa (kobiecość, męskość) niż płeć?

• Kobiety w biznesie osiągają wyższe wyniki na skali męskiej niż mężczyźni na równorzędnych stanowiskach.

• W kulturach kobiety zachowują większą zgodność w procesie podejmowania decyzji.

Konformizm a nonkonformizm:

• Określenia jak indywidualista czy nonkonformista kojarzą się zwykle z czymś pozytywnym

• Natomiast konformista - nieodpowiedzialny i uległy

• Nonkonformista może być dominatorem, a konformista - drobny członek zespołu.

• Postawa zależy od różnych sytuacji.

• Czasami nonkonformistami są bardziej antykonformiści, czyli myślą samodzielnie, lecz automatycznie przeciwstawiają się pragnieniom czy oczekiwaniom innych.

• Konformizm - zmiana zachowania lub opinii danej osoby są spowodowane rzeczywistym lub wyobrażonym naciskiem ze strony jednej osoby lub grupy ludzi:

1. Co powoduje, że ulegamy naciskom grupy

2. Jaka jest natura tego nacisku

3. Jeśli następuje zmiana to czy jest trwała i od czego to zależy

Czynniki nasilające konformizm:

• Jednomyślność opinii większości

• Niskie mniemanie o sobie

• Przekonanie o posiadaniu niewielkich zdolności do wykonywania danego zadania

• Różnice kulturowe

• Płeć

• Skład grupy, - gdy grupa składa się z ekspertów, osób znanych dla jednostki lub podobnych pod jakimś względem do jednostki

• Ocena jednostki przez grupę - konformistyczne są osoby, które wiedzą, że nie są do końca akceptowane przez grupę.

Czynniki osłabiające konformizm:

• Przynajmniej jedna osoba w grupie nie podziela stanowiska większości

• Wzbudzenie zaangażowania w prywatna ocenę

• Wysoka samoocena

• Przekonanie o umiejętnościach w wykonywaniu powierzonego zadania

• Posiadanie ustalonej pozycji w grupie (pełna akceptacja jednostki przez grupę)

Nagrody i kary a informacja:

• Istnieją dwa możliwe powody konformizmu:

1. Zachowanie innych

2. Chęć uniknięcia kary (odrzucenie wyśmianie) lub uzyskanie nagrody (przyjaźń, akceptacja)

• Zachęcanie grupy jest wskaźnikiem postępowania. Inni służą nam do określenia rzeczywistości.

Reakcja na wpływ społeczny:

• Uleganie - zachowanie osoby jest monotematyczne ukierunkowane na uniknięcie kary lub uzyskanie nagrody

• Identyfikacja - pragnienie upodobnienia się od osoby, od której pochodzi oddziaływanie

• Internacjonalizacja - najtrwalsza reakcja na wpływ społeczny. Pragnienie potwierdzenia słuszności. Przyjmujemy przekonania osoby, której ufamy i uznajemy za swoje (eksperyment Miligrama - etyka)

Społeczny dowód słuszności:

• Szersza liczba świadków tragedii powstrzymuje każdego z nich od przyjścia z pomocą ofierze

• Nieinterweniowanie można uznać za akt konformizmu. Zachowanie innych decyduje czy pójście z pomocą jest słuszne i rozsądne

• Zasada ta jest często wykorzystywana przez autorów telewizyjnych reklam

• Kiedy sytuacja jest niejasna jesteśmy bardziej skłonni uznać działanie innych za dowód słuszności

• Prowadzi to zjawiska... Wieku, które wyjaśnia występowanie znieczulicy społecznej.

• Dzieje się tak z powodu rozpoznania odpowiedzialności. Więcej osób - mniejsza odpowiedzialność osobista.

• Poza tym sytuacja może wyglądać inaczej niż jest np. mężczyzna leżący w parku na ławce. Nikt nie reaguje, czyli nic się nie dzieje.

W jaki sposób zwiększyć skłonność do udzielania pomocy?

• Skłonność do udzielania pomocy osobom znanym nam

• Łatwiej uzyskać pomoc od jednej osoby niż od grupy osób

• Należy określić sytuację, jaki krytyczną. Im mniej niepewności w tym większa szansa na pomoc

• Należy nałożyć osobistą odpowiedzialność na osobę.

• Gdy są duże koszty pomocy nie pomagamy

• W sytuacji pewności pożyteczności pomocy. Jeśli uważamy, że możemy pomóc działamy

• Jeśli jesteśmy przekonani, że nie poradzimy to jesteśmy bardziej skłoni do rezygnacji

• Łatwość wycofania się wzmaga rezygnację z pomocy

Efekt Werstena

• Spłacamy dowód słuszności, wzmaga się, gdy obserwujemy zachowanie ludzi podobnych do nas samych

• Badanie Philipsa nad wzrostem liczby samobójstw w pewnych okresach. Efekt Werstena polega na tym, że pod wpływem samobójstw znanej osoby, ludzie uznają to za właściwe rozwiązanie

• Dotyczy to także morderstw

Wpływ mniejszości i nonkonformizmu.

Mniejszość ma największy wpływ wtedy, gdy wytrwale zajmuje konsekwentne stanowisko i wydaje się być pewna siebie. Nie wygląda na sztywną i dogmatyczna. Taka grupa działa tym lepiej im bardziej jest biegła w funkcjonowaniu społeczeństwa.

Mała grupa jako system.

System składa się z funkcjonujących współzależnie elementów. System funkcjonuje również współzależnie ze swoim środowiskiem, w którym to środowisku działa jako część większego systemu.

Dynamikę grupy określają trzy elementy:

• Wejście - są to wszystkie elementy systemu, które są obecne w momencie jego uruchomienia lub materiały, z których składa się system. Inaczej mówiąc są to „surowce”, z których grupa się ukształtowała na początku i które są wykorzystywane przez jej członków do pracy. Przykłady wejść w małych grupach:

1. Członkowie: osobowości i charakterystyki, potrzeby i postawy, wartości, umiejętności.

2. Zasoby: informacje o zadaniach, wiedza i doświadczenie, czas, środki materialne, którymi dysponuje, systemy komputerowe wspomagające pracę w grupie.

3. Czynniki środowiskowe: otoczenie fizyczne, stopień wsparcia ze strony grupy nadrzędnej lub szerszej organizacji.

• Przejście - są to procesy wywierające wpływ na system wynikają one z bieżącej aktywności grupy związanej z wykonywana pracą i obejmują one także między innymi procesy takie jak rozwój ról i zasad, przywództwa, przeciwdziałanie konfliktom, sposoby komunikowania się członków grupy, sposoby podejmowania decyzji i rozwiązywanie problemów czy np. metody wdrażania rozwiązań. Procesy przejścia tworzą również procesy grupowe jak i obejmują wszystkie werbalne i niewerbalne komunikaty pojawiające się w obrębie grupy.

• Wyjście - są to wyniki, czyli produkty procesów przejść w grupie. Mogą mieć charakter namacalny lub nienamacalny. Rezultaty namacalne to raporty rekomendacje, zarządzenia, decyzje, obiekty fizyczne. Nienamacalne to uczucia członków grupy wobec siebie po zakończeniu zadania. Zaliczamy też tutaj osobisty rozwój członków grupy czy też pewne grupy modyfikacyjne procesów przejść, które będą zastosowane w następnym zadaniu. Pochopne decyzje czy niezadowolenie członków grupy to wyjście destrukcyjne.

Wejścia, przejścia i wyjścia są współzależne. Działa to w ten sposób, że w kolejnym zadaniu wyjścia wchodzą do grupy jako wejścia a wymieniający wpływ na przejścia tworzą nowe wyjście.

Mała grupa a środowisko.

Środowisko to otoczenie, w którym istnieje grupa. W skład środowiska wchodzi to wszystko, co znajduje się poza grupą i na nią wpływa. Grupy nie tylko podlegają wpływowi środowiska, ale również na nie wpływają.

Przyczyny współzależności między grupą a środowiskiem:

• Członkowie grup zwykle należą również do innych grup.

• Grupy zwykle musza koordynować swoje działanie z innymi grupami.

Cechy systemów:

• Otwartość - systemy otwarte i zamknięte - określa się liczba interakcji ze środowiskiem zewnętrznym.

• Współzależność - każdy element systemu wpływa na inne elementy i sam podlega ich wpływom. Istnieją dwa rodzaje współzależności:

1. Współzależność losu - występuje wtedy, gdy grupa tworzy się w sensie psychologicznym

2. Współzależność zadaniowa - grupa stoi przed zadaniem, w którym osiągnięcie każdej osoby ma wpływ na osiągnięcie pozostałych członków grupy. Konsekwencje mogą być pozytywne i negatywne.

• Sprzężenie zwrotne - umiejętność adaptacji do zmieniających się warunków. Jest odpowiedzią środowiska na wyjścia systemu. Odpowiedzi mogą mieć postać informacji lub materialnych zasobów. To wszystko pomaga systemowi w dopasowywaniu się do środowiska zewnętrznego. Informacje zwrotne mogą przynieść krytyczne informacje.

• Wielorakie przyczyny i wielorakie ścieżki - istnieje więcej niż jeden sposób osiągnięcia danego celu. Dwie lub więcej grup mogą niezależnie odkryć podobne rozwiązania.

• Niesumowalność - oznacza to, ze system nie jest sumą swoich części. Mała grupa jest bytem samym w sobie. Oznacza to, że mamy w grupach doczynienia z efektem złączenia lub pozytywnej energii (grupa osiąga zwykle lepszy wynik niż każdy człowiek osobno). Grupa może doświadczyć negatywnej energii (grupa osiąga gorsze rezultaty niż jednostka).

Zalety zróżnicowania w małej grupie.

Wstęp:

• Wiele grup jest w stanie unicestwić się, ponieważ źle radzą sobie ze zróżnicowanymi punktami widzenia i różnicami osobowościowymi pomiędzy własnymi członkami.

• Tymczasem właśnie różnice pomiędzy członkami przyczyniają się do potencjalnej większej efektywności grupy niż prace indywidualne.

• Zróżnicowanie jest krokiem do efektywnego rozwiązywania problemów grupowych.

• Zróżnicowanie w grupie odnosi się do różnic po miedzy jej członkami. Są to nieskończone liczby sposobów, na jakie członkowie grupy mogą nie być do siebie podobni - od różnic w sposobie uczenia się po różnice osobowościowe oraz różnice poglądów.

• Najlepsze są zespoły składające się z członków, którzy maja zróżnicowane zdolności i podejścia oraz różnie uzupełniające się umiejętności. Zbyt często zakładamy, że wykonujemy zadania dobrze i ze inna osoba musi dostosować się do naszych preferencji.

Różnice w motywacji do bycia członkiem grupy:

1. Nie stali się oni członkami grupy z tych samych powodów

2. Członkowie grupy, którzy dołączyli do grupy z powodów uczucia do innych i przynależności są skłoni oczekiwać czegoś zupełnie innego od grupy niż ci, którzy stali się członkami grupy, aby zrealizować potrzeby wywarcia wpływu i osiągnięć.

3. Ci pierwsi będą przejawiali postawę społeczno - emocjonalną koncentrują się na relacjach interpersonalnych w grupie, a ci drudzy będą skoncentrowani na zadaniu u będą ograniczać nieformalne rozmowy w grupie do minimum.

4. Członkowie grup mogą lepiej wykonać zadanie, gdy zaspokoili swoje potrzeby. Ważne jest by rozpoznawali i pomagali zaspokajać potrzeby wszystkich osób w grupie. Muszą docenić wartość kontaktów towarzyskich.

5. Często najbardziej efektywnym i satysfakcjonującymi zespołami są te, które łączą elementy wtórne z pierwotnymi.

Zróżnicowanie w stylach uczenia się:

• Nasze preferencje dotyczące uczenia się wpływają na sposób i treść wypowiedzi oraz na to czy rozumiemy się wzajemnie i jakimi aspektami życia grupowego jest nam najwygodniej się zająć.

• Różnice w naszych stylach uczenia się mogą przyczynić się do nieporozumień, jeżeli nie zwracamy na nie uwagi.

• Członkowie grupy mogą być wzrokowcami, słuchaczami lub uczuciowcami.

• Osoby w grupie często ujawniają tego rodzaju preferencje w swoich wypowiedziach.

• Dawid Kolb opracował inny model, który pokazuje wiele kluczowych win w stylu uczenia się, co może wpływać na sposób wspólnej pracy członków grupy. Zdaniem Kolba ludzie maja jedną z czterech podstawowych preferencji uczenia się nowych informacji i do preferowania przez siebie stylu, rozpoczynają cykl uczenia się.

• Każdy z tych stylów może być korzystny dla grupy, ale najlepiej służy grupie równowaga między tymi stylami.

Cykl uczenia się Kolba.

Styl oparty na konkretnym doświadczeniu:

• Opisuje jednostki, które dobrze uczą się poprzez wydarzenia, które faktycznie obserwują lub działania, w których biorą udział - są to osoby zainteresowane raczej unikalnym, określonym doświadczeniem niż kosztem i generalizacjami.

• Maja zaufanie do swoich uczuć i intuicji

• Jako członkowie grupy są ludźmi czynu i mogą niecierpliwić się dyskusjami teoretycznymi lub poszukiwaniem informacji wyjaśniających

Styl oparty na refleksyjnej obserwacji:

• Opisuje osoby, które wola mieć dalsza perspektywę w stosunkach do swych bezpośrednich doświadczeń

• Podkreślają oni raczej rozumienie niż praktyczne stosowanie. Są myślicielami w grupie.

• Są to osoby, które dokładnie zastanawiają się nad informacjami, mogą opowiadać o nich innym oraz uczą się dobrze pisząc o swoich doświadczeniach.

• Jako członkowie grupy czerpią największą korzyść z dyskusji grupowej.

• Tacy uczestnicy grupy mogą pomóc jej przemyśleć projekt grupowy lub pokazać, w jaki sposób stosowane są pewne pojęcia teoretyczne.

• Z kolei mogą być mniej zadowoleni z uczestnictwa we wprowadzaniu projektu w życie.

Styl oparty na wnioskowaniu i uogólnianiu:

• Opisujemy osoby, które przyswajają ilość informacji przez czytanie i samotne studiowanie.

• Czują się oni swobodnie w samotnej pracy, potrafią postrzegać szerszy kontekst danej kwestii bez ruchu rozumieją materiał teoretyczny oraz organizują w sensowny sposób informacje pochodzące z różnych źródeł.

• Są to ludzie logicznie myślący i kładący raczej nacisk na myślenie niż odczuwanie.

• W grupie są osobami syntetycznymi, które z przyjemnością opracowują dostępne badania przy realizacji projektu grupy.

Styl oparty na aktywnym eksperymencie:

• Opisuje jednostki, które uczą się poprzez sprawdzanie nowych... Zanim znajda te jedną, która traktuje w odpowiedni sposób

• Te osoby czują się dobrze, gdy maja możliwość próbowania nowych...

• Lub w aktywny sposób wpływać na innych i wola działać niż obserwować.

• Jako członkowie grupy będą efektywni w sytuacji kryzysowej, ponieważ potrafią myśleć o problemie i rozwiązywać go od podstaw.

Zróżnicowanie stylów uczenia się:

• W zróżnicowanej grupie reprezentowane są wszystkie style uczenia się. W grupie uczestniczą osoby, które mogą badać problem, wyciągnąć ważne informacje na ich podstawie zbudować plan działania, sprawdzić go oraz zmodyfikować to, co w nim działa, a na koniec zrealizować plan.

• Członkowie grupy, którzy stwierdza, że w ich grupie brakuje osób, które charakteryzują się jednym lub więcej stylem uczenia się mogą starać się poszerzyć swoje zdolności uczenia się lub mogą zaprosić z zewnątrz konsultanta, bądź zaufaną osobę, aby zapewniła ona styl uczenia się, którego brakuje w grupie.

Różnice osobowościowe:

• MBTI - miewa osobowość opierająca się na pracach Carla Junga, która wyróżniła 16 podstawowych typów osobowości wg rezultatów na czterech wymiarach. Każdy wymiar jest kontinuum o biegunach opisanych przez przeciwne znaczenie. Każdy z nas ma tendencję silną lub słabą do przejawiania zachowań z jednego lub drugiego bieguna.

• Nikt z nas nie jest jednak czystym typem osobowości, przejawiamy pewne własności z różnych typów osobowości.

Cztery wymiary, które leżą u podłoża MBTI:

• Wymiar ekstrawersji i introwersji ma wpływ na to czy nasza energia życiowa jest skierowana na świat zewnętrzny, obserwowalny czy raczej na funkcjonowanie wewnętrzne, umysłowe.

• Wymiar rozsądku - intuicji - odnosi się do rodzaju informacji, na jakie jesteśmy nastawieni. Czy wolimy koncentrować się na faktach czy na wyobrażeniu sobie nowych rozwiązań.

• Wymiar analizy - uczucia - odnosi się do sposobu, w jaki jednostki podejmują decyzję czy to poprzez analizę, obiektywne dowody czy wręcz poprzez wczucie się w sytuację innych osób i ich subiektywne odczucia.

• Wymiar obserwowania/oceniania - odnosi się do sposobu, w jaki ludzie organizują świat dookoła siebie czy są spontaniczni i elastyczni czy raczej zorganizowani i systematyczni.

Wymiar ekstrawersji - introwersji:

• Osoba introwertyczna

1. Mocne strony

• Może pracować niezależnie

• Lubi pracować nad pomysłem

• Jest ostrożna przed podjęciem decyzji

2. Słabe strony

• Nie lubi, kiedy się jej przerywa

• Może być skryta lub wydawać nietowarzyska

• Opuszcza możliwości, które może wykorzystać

• Osoba ekstrawertyczna

1. Mocne strony

• Łatwo wchodzi w interakcje z innymi

• Jest otwarta

• Aktywny członek czynu

2. Słabe strony

• Impulsywna i niecierpliwa

• Potrzebuje zmiany i władczości

• Potrzebuje innych, aby lepiej funkcjonować

Wymiar rozsądku i intuicji

• Osoba polegająca na rozsądku

1. Mocne strony

• Zwraca uwagę na szczegóły i fakty

• Jest cierpliwa i systematyczna

• Jest praktyczna

1. Słabe strony

• Nie może szerzej spojrzeć na problem

• Nie widzi możliwości lub nie potrafi wyobrazić sobie

• Frustruje ja złożoność

• Osoba intuicyjna

1. Mocne strony

• Dostrzega możliwości

• Lubi złożone kwestie

• Lubi pracować nad rozwarstwionym problemem

1. Słabe strony

• Niecierpliwi się podczas wykonywania pracy

• Przejmuje inicjatywę w szczegółach praktycznych

• Przeskakuje do wniosków

Wymiar analizy - uczucia:

• Osoba wnikliwie analizująca

1. Mocne strony

• Logiczna analityczna

• Ma dobre zdolności krytyczne

• Uczuciowa, ale twarda

2. Słabe strony

• Nie zauważa uczuć innych

• Nie jest zainteresowana harmonia, okazuje mało litości

• Źle rozumie wartości innych

• Osoba kierująca się uczuciem

1. Mocne strony

• Rozważa uczucia innych

• Rozumie potrzeby innych

• Jest zainteresowana ukazywaniem uczucia

2. Słabe strony

• Może być zdezorganizowana

• Jest nadmiernie akceptująca

• Nielogiczna i nieobiektywna

Wymiar obserwowanie - ocenianie

• Osoba obserwująca

1. Mocne strony

• Spostrzega wszystkie aspekty kwestii

• Elastyczna, spontaniczna

• Nie ocenia, akceptuje

2. Słabe strony

• Niezdecydowana

• Łatwo się rozprasza, nie kończy zadania

• Nie planuje

• Osoba oceniająca

1. Mocne strony

• Zdecydowana

• Wytrwała w realizacji zadania

• Planuje i trzyma się planu

2. Słabe strony

• Uparta i elastyczna

• Raczej kontrolowana przez plan niż odpowiedzialna przez niego

• Podejmuje decyzje na podstawie jakieś liczby informacji

Analiza stylu komunikacji

	Niska stanowczość	Wysoka stanowczość
Wysoka wrażliwość	Styl przyjacielski - preferuje zgodę, współpracuje, towarzyski, koordynuje, wyświadczający przysługi, otwarty, wrażliwy, niezdecydowana komunikacja	Styl ekspresyjny - doradza, koordynuje, kieruje, intuicyjnie przewodzi, osoba otwarta, wrażliwa, dobitna komunikacja
Niska wrażliwość	Styl analityczny - ustępuje, unika, wycofuje się, rezygnuje, samotnik, nastawiony zadaniowo, jednocześnie skłonny do współpracy	Styl kierowniczy - analizuje, krytykuje, osadza, wyraża dezaprobatę, agresywny, może być grubiański, oficjalny, zwięzły, zadaniowy sposób komunikowania

Zróżnicowanie kulturowe:

• Różnice kulturowe są podstawową formą zróżnicowania w grupie.

• Kultura jest systemem przekonań wartości symboli i reguł, które leżą u podłoża wzorców komunikacji w wyróżnionej zbiorowości osób.

• Subkultura jest mniejszością możliwą do rozróżnienia grupą istniejąca w większym skupisku kulturowym.

• Mamy skłonności do zakładania, że jednostki z innych kultur podzielają nasze wartości zachowania i wzorce komunikacji.

• Tymczasem kultury różnią się od siebie w wielu wymiarach, które wpływają na reguły i preferencje komunikacyjne.

Indywidualizm - kolektywizm:

• Kultura indywidualistyczna ceni raczej cechy indywidualne niż zbiorowe.

• Kultura kolektywistyczna - potrzeby grupy maja pierwszeństwo nad potrzebami jednostki i ceniony jest konformizm wobec grupy. Członek grupy chętnie rezygnuje z planów osobistych, aby uczestniczyć w spotkaniach grupowych.

• Kolektywistyczni uczestnicy grupy łatwo są sfrustrowani przez indywidualistycznego członka grupy. Postrzegają go jako samolubnego i obojętnego. Z kolei indywidualistyczni członkowie grupy postrzegają osoby kolektywistyczne jako dbające o to, co myślą inni.

• Indywidualistyczni członkowie grupy cenią bardziej jasną i bezpośrednią komunikację, która jest jednoznaczna. Uczestnicy kolektywistyczni cenią przede wszystkim harmonię i dlatego wolą komunikację jednoznaczną bardziej subtelna i hipotetyczną.

Dystans władzy:

• W kulturze o małym dystansie władzy Np. USA różnice pozycji i władzy pomiędzy jednostkami są bagatelizowane. Jednostki uważają, że władza powinna być rozdzielana po równo. W grupie członkowie o małym dystansie władzy uważają, że maja takie samo prawo wypowiadać się i uczestniczyć w podejmowaniu decyzji jak lider grupy, wolą demokratyczny styl przywództwa.

• W kulturach o dużym dystansie władzy np. Meksyk różnice statusu są powiększane i intensywniejsza hierarchia. Członkowie grupy z takiej kultury są przekonani, że każdy ma wyznaczone miejsce w społeczeństwie i nie powinien szukać sposobu na wybicie się ze swojej niszy. Cenią przywództwo autorytarne i mogą postrzegać przywódcę demokratycznego jako osobę słabą i niekompetentną.

Wymiar kontekstu:

• W kulturze niskokotekstowej werbalna część przekazu niesie znaczenie, co oznacza, że to, co mówimy jest dokładnie tym, co mamy na myśli.

• W kulturze wysokokontekstowej cechy sytuacji lub kontekstu są ważniejsze niż same słowa. Są to kultury skłonne do kolektywizmu, a harmonia kulturowa jest w tej sytuacji ważna wartością. Niejednoznaczność i niebezpośredniość może ułatwiać utrzymywanie tej równowagi poprzez pozwolenie na łagodne niezgodności wprowadzone w taki sposób, aby nie zniszczyć harmonii grupy.

Różnice płciowe jako różnice kulturowe.

• Płeć kulturowa (gender) odnosi się do wyuczonych właściwości męskości i żeńskości. Płeć biologiczna (sex) odnosi się do biologicznych właściwości, z którymi mężczyźni i kobiety się rodzą.

• Reguły komunikacji zostały nam wpojone przez kulturę. Kultura silnie oddziałuje również na to, jakiego rodzaju zachowania mężczyzn i kobiet zostaną uznane za odpowiednie.

• Istnieje dużo więcej podobieństw niż różnice miedzy sposobem zachowania się w grupie mężczyzn niż kobiet. Są 4 obszary, w których maja oni odmienne tendencje:

- różnice pomiędzy zachowaniami ekspresywnymi i instrumentalnymi. Kobiety angażują się w zachowania ekspresywne mężczyźni w instrumentalne.

- koncentracja na zadani/relacjach - kobiety kładą większy nacisk na relacje oraz są bardziej skłonne do okazywania, że troszczą się o kogoś i chcą mu pomóc.

- istnieją różnice w sile komunikowania się, co wiąże się z tym jak dużo ktoś mówi czy przeżywa, domaga się przestrzeni maja skłonności do bycia silniejszymi w komunikowaniu się niż kobiety.

- mężczyźni i kobiety różnią się także pod względem orientacji indywidualistycznej i grupowej.

System SYMLOG - system wielopoziomowej obserwacji grupy.

Ma miejsce w 3 wymiarach:

1. Zachowania dominujące lub uległe.

2. Zachowania przyjazne lub nieprzyjazne

3. Akceptacja zadań lub opór wobec zadań

Im bardziej członek grupy akceptuje zadania tym bliżej jest górnego krańca diagramu - opór przeciwnie. Im bardziej przyjazny - tym bliżej prawego krańca, nieprzyjazny - lewy. Dominacja lub uległość jest obrazowana wielkością okręgu. Im większy tym bardziej dominujący.

System SYMLOG obrazuje spostrzeżenia osoby, która go wypełnia. Każdy członek grupy powinien go zrobić. Następnie robi się uśredniony diagram całej grupy.

Konflikty w grupie.

Konflikt w węższym znaczeniu - to wyrażona walka miedzy, co najmniej 2 zależnymi od siebie grupami, które postrzegają swoje cele jako sprzeczne, zasoby jako niewystarczające oraz dostrzegają oddziaływanie innych grup na ich dążenie do celu.

Konflikt w szerszym znaczeniu pojawia się, kiedy wyrażone zostaną lub doświadczone niezgodne poglądy lub uczucia występujące pomiędzy dwoma zależnymi od siebie grupami.

Mity dotyczące konfliktu:

1. Konflikt jest zdarzeniem dla grup szkodliwym i należy go unikać.

Obalenie mitu:

Konflikt pomaga w pełniejszy sposób zrozumieć kwestie dotyczące relacji. Udoskonala proces decyzyjny. Wpływa na zwiększanie zaangażowania i uczestnictwa członków grupy. Członkowie grupy uważniej słuchają swoich opinii - większe zainteresowanie. Może spowodować zwiększenie zwartości w grupach.

2. Konflikty wynikają z nieporozumień i niepowodzeń w komunikacji.

Obalenie mitu:

Nie zgadzamy się w obszarze podstawowych wartości, podział nagrody, cele, jakie grupa ma przed sobą, sposób ich osiągnięcia. Najłatwiej rozwiązać konflikty na tle komunikacyjnym, najtrudniej - cele i wartości.

3. Wszystkie konflikty mogą być rozwiązane, jeżeli strony są skłonne przedyskutować kwestie.

To czy konflikt jest rozwiązywalny zależy od przyczyn leżących na podłożu dojścia do celu.

Zarządzanie konfliktem w grupie:

Kryterium wyróżnienia stylów zarządzania - C. Thomas:

1. Jak ważne jest zaspokojenie Twojej potrzeby?

2. Jak ważne jest zaspokojenie potrzeb innych osób?

Style:

1. Unikanie

2. Dostosowanie się

3. Rywalizacja

4. Współpraca

5. Kompromis

Czynniki wpływające na wybór stylu:

1. Jak ważna jest dana kwestia?

2. Jakie konsekwencje będzie miało popełnienie przez grupę błędu?

3. Czy grupa znajduje się pod wpływem nacisku?

4. Czy praktyki wynikające z grupy ograniczają to, co można lub nie można zrobić?

5. Jak ważne jest utrzymanie relacji między stronami będącymi w konflikcie?

Czynniki jak grupa radzi sobie z konfliktem:

1. Jak często członkowie grupy byli w konflikcie w przeszłości?

2. Jak wiele negatywnych uczuć żywią do siebie członkowie grupy?

3. Jak dojrzałe są ich cele?

4. Na ile wieloznaczne jest rozwiązanie?

Zasady wyrażania odmiennej opinii:

1. Wyraź swoją odmienną opinię

2. Wyraź swoją odmienną opinię w odpowiednim momencie

3. Wyraź swoją odmienną opinię z wrażliwością w stosunku do innych

4. Reaguj na odmienną opinię z zaciekawieniem.

Czynniki maksymalizujące szansę wywarcia wpływu na grupę:

1. Powinniśmy mieć argumenty wysokiej jakości

2. Powinniśmy kierować się spójnością argumentów

3. Jeżeli wypowiadamy się w imieniu podgrupy to powinniśmy się upewnić czy wszyscy mają taką samą opinię.

Technika grupy nominalnej

• Łączy cechy pracy indywidualnej i zespołowej.

• Sprawdza się w kwestiach kontrowersyjnych.

• Stosujemy do małych grup 6-8 osobowych.

• Członkowie pracują indywidualnie zapisując swoje pomysły. Następnie jest etap grupowy - dzielimy się z grupą pomysłami. Każdy podaje kolejno swoje pomysły. Ocena pomysłów - korzystamy z procedury rangowania.. Przechodzą pomysły z najlepszą oceną. Dyskusja nad nimi. Ponowna ocena do momentu wybrania jednego najlepszego pomysłu.

• Wadą tej techniki jest brak spójności grupy. Powoduje dużo mniejszą satysfakcję z pracy w grupie.

• Sprzyja dobrej atmosferze i jest mniej konfliktów przy podejmowaniu decyzji zwłaszcza w problemach kontrowersyjnych.

Negocjacje oparte na zasadach:

• Zanim przystąpimy do nich wypracowujemy zasady, których będziemy przestrzegać.

• Strony muszą zaakceptować wynik oparty na tych zasadach.

• Zasady:

1. Oddziel ludzi od problemu

2. Skoncentruj się na interesach a nie na stanowiskach

3. Staraj się znaleźć nowe możliwości dające korzyści obu stronom

4. Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów.

Władza i przywództwo w małej grupie:

Definicja przywództwa (Hackman) wykorzystywanie komunikacji w celu modyfikacji postaw i zachowań członków grupy, aby zrealizować jej cele i zaspokoić potrzeby.

Na definicję przywództwa składają się:

• Przywództwo zrealizowane przez komunikację (perswazja i dyskusja)

• Na przywództwo składają się takie zachowania, które pomagają grupie osiągnąć cele podzielone w grupie.

• Przywództwo musi dostosowywać się do zmieniających się warunków w grupie. Aby modyfikować zachowania innych w trosce o cele grupy przywódcy muszą zdawać sobie sprawę z potrzeb, przekonań i postaw innych osób.

Źródła przywództwa:

• Władza prawna - przywódca wybrany lub mianowany, ma tytuł związany ze stanowiskiem.

• Władza związana z karaniem lub nagradzaniem - przywódca może dawać lub odbierać rzeczy lub wartości (materialne i niematerialne)

• Władza ekspercka - przywódca ma informacje, wiedzę lub umiejętności, których grupa potrzebuje i ceni.

• Władza charyzmatyczna - przywódca to osoba podziwiana i szanowana, pozostali starają się ja naśladować.

Definicja charyzmy:

• Osoba posiadająca władzę charyzmatyczną jest kimś podziwianym, kogo chcą naśladować inni. Większość chce, aby osoby, które lubimy odwzajemniły naszą sympatię. To pragnienie daje im potężną władzę nad nami.

• Charyzma to szczególny rodzaj relacji między przywódcą a podwładnymi. Lider charyzmatyczny dostarcza grupie jakiejś wizji czy inspiracji, motywuje do dania z siebie trochę więcej niż zwykle.

• Styl charyzmatyczny ocenia się jako styl transformacyjny i odróżnia go od stylu transakcyjnego - przywódca jest dużo bardziej reaktywny, interweniując tylko wówczas, kiedy pojawiają się problemy.

Typy przywódców:

1. Formalny - wybrany na mocy prawa, który na tytuł odróżniający go jako osobę o szczególnej pozycji w grupie. Członkowie grupy oczekują, iż będzie pełnił wiele funkcji koordynacyjnych.

2. Nieformalny - jest osobą o takim samym statucie jak inni członkowie grupy, który stopniowo wysuwa się na pozycję przywódcy np. dzięki zaletom swojej osobowości czy ocenom sytuacji.

Sposoby wyłaniania się przywódców nieformalnych w grupie:

1. Jeżeli chcesz zostać przywódcą musisz:

• Często zabierać głos na forum grupy

• Zawsze być dobrze poinformowanym

• Nie być osobą dogmatyczna czy tez apodyktyczną

2. Inne zachowania lub cechy związane z przywództwem nieformalnym to:

• Aktywne słuchanie

• Obserwacja samokontrola

• Ekstrawersja

• Towarzyskość

• Inteligencja

Mity dotyczące przywództwa:

1. Przywództwo jest cechą osobowości, które jednostki mają w różnym stopniu.

• Nie ma jednej cechy ani zespołu cech, które mają tylko i wyłącznie przywódcy. Żadna cecha nie odróżnia ich od pozostałych członków grupy.

• Minusem tej koncepcji jest także założenie, że wszystkie sytuacje przywódcze wymagają tych samych cech osobowości.

• Przywództwo oznacza zachowywanie się w sposób, którego można się nauczyć (do pewnego stopnia)

2. Jest jeden styl idealny przywództwa niezależnie od sytuacji.

• Badania wykazały, że przywódcy przejawiają zarówno zachowania związane z orientacją na zadanie jak i z orientacją na relację. Przywódcy mogą uzyskać wysokie wskaźniki w jednym lub obu tych wymiarach albo w ogóle.

3. Przywódcy tylko rozdzielają pracę, którą wykonują la nich inni.

• Samo powiedzenie komuś żeby coś zrobił nie gwarantuje, że to się zdarzy.

Style przywództwa:

• Autokratyczny - zorientowani na zadania, realizację celu, sami podejmują decyzję

• Demokratyczny - członkowie uczestniczą w podejmowaniu decyzji, bardziej zorientowani na relacje

• Niezaangażowany - niczym nie różnią się od pozostałych uczestników grupy. Kreują próżnię. Traca mnóstwo czasu na nic.

Teorie dotyczące przywództwa:

1. Funkcjonalna koncepcja przywództwa w grupie:

• Pewne ważne funkcje musza być realizowane przez przywódców, aby grupa osiągnęła swoje cele

1. Funkcje związane z zadaniem

2. Funkcje związane z ludźmi

• Za realizowanie tych funkcji odpowiadają wszyscy

• Zadaniem przywódcy jest dopełnianie grupy poprzez dostarczanie jej wszelkich potrzebnych funkcji, których nie zapewniają pozostali członkowie albo przynajmniej sprawdzają czy ktoś ich dostarcza.

2. Sytuacyjna koncepcja przywództwa w grupie

• Zanim zdecydujemy się na styl, należy rozpatrzyć następujące czynniki: typ zadania, jak dobrze współpracują członkowie grupy z przywódcą i sobą, dojrzałość, gotowość.

• Styl autorytarny - wysoka orientacja na zadanie, niska - relacje

• Styl sprzedający - wysoka orientacja na zdanie i relacje

• Styl uczestniczący - wysoka orientacja na relacje, niska - zdanie

• Styl delegujący - Niska orientacja na zdanie i relacje.

Teoria Vrooma - Yettona:

• Ogranicza się tylko do jednej aktywności grupy - ustalania decyzji.

• Celem jest opisanie optymalnych procesów, które przywódca powinien wykorzystać w różnych kontekstach podejmowania decyzji.

• Autorzy koncepcji starają się określić poziom konsultacji i uczestnictwa, do których powinien zachęcać przywódca żeby uzyskać najskuteczniejsze decyzje.

Teoria przywództwa Hollandera:

• Przywódca na wczesnych etapach swojego panowania musi wypracować sobie kredyt u reszty grupy. Hollander określa go jako kredyt idiosynkrazji - może być zużyty na nowe ub innowacyjne zachowania przywódcy.

• Sposoby uzyskania kredytu:

1. Wierność normom grupy

2. Sposób wyboru na lidera grupy

3. Kompetencje lidera w realizacji celów grupy

4. Identyfikacja przywódcy z grupą

5. Sposób egzekwowania autorytetu w grupie.

14

Tworzenie abstrakcyjnych hipotez

Refleksyjna obserwacja

Konkretne doświadczenia

Aktywne przyswajanie eksperymentów

---