Wykłady, 19.02., 27.02., 20.03., 03.04.2011 r.

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

Program przedmiotu:

1. Definicje, cechy i cele organizacji.

2. Synergia w działaniach organizacji.

3. Analogie organizacja - maszyna.

4. Model organizacji według H. Leavitta.

5. Miary sprawnego działania.

6. Istota, interpretacje zarządzania.

7. Funkcje zarządzania (planowanie, organizowanie, zatrudnianie, kierowanie, motywowanie, kontrolowanie).

8. Procesowe ujecie zarządzania.

9. Informacja w procesie zarządzania.

10. Podejmowanie decyzji, pojęcie typologii decyzji, grupowe i indywidualne podejmowanie decyzji.

11. Współczesne trendy w zarządzaniu.

12. Kierowanie w organizacjach.

13. Pojęcie i źródła przywództwa, ewolucja profilu przywódcy.

14. Style i techniki kierowania.

15. Role i umiejętności kierownicze.

16. Struktura organizacji: pojęcie i zasady budowy.

17. Przegląd rozwiązań strukturalnych.

18. Zarządzanie na poziomie strategicznym i operacyjnym.

19. Zarządzanie rozwojem organizacji.

Literatura:

1. Piotr Banaszyk „Podstawy organizacji i zarządzania” Wydawnictwo Wyższej Szkoły Handlu i Rachunkowości, Poznań 2002

2. R. W. Griffin „Podstawy zarządzania” wyd. PWN Warszawa 2006

3. A. Koźmiński, D. Jemielniak „zarządzanie od podstaw. Podręcznik akademicki” Wydawnictwo Akademickie i Profesjonalne Warszawa 2008

4. „Podstawy zarządzania” pod red. J. Fudalińskiego i M. Kwiecińskiego. ANTYKWA Warszawa - Kluczbork 2006

Egzamin:

• 5 pytań w formie opisu zagadnień.

ORGANIZACJA

• Pojęcie organizacji,

• Cechy organizacji,

• Cele organizacji.

• Organella (łac.) - wyspecjalizowana część komórki biologicznej.

• Organisatio (łac.) - system.

• Organikos (grec.) - wytworzony za pomocą narzędzia.

• Organon (grec.) - narzędzie, instrument, przyrząd, organ.

POJECIE ORGANIZACJI

1. Uniwersalna definicja organizacji.

2. Definicja organizacji społecznej.

3. Definicja organizacji gospodarczej.

AD 1. UNIWERSALNA DEFINICJA ORGANIZACJI (wg T. Kotarbskiego i J. Zieleniewskiego):

Organizacja jest to system, którego uporządkowanie polega przede wszystkim na ty, że funkcjonalnie zróżnicowanie jego części w zasadzie współ przyczyniają się do powodzenia całości a powodzenie całości jest istotnym warunkiem powodzenia części.

AD 2. DEFINICJA ORGANIZACJI SPOŁECZNEJ:

Organizacja społeczna jest to względnie trwały system zróżnicowanych i skoordynowanych działań ludzkich wykorzystujących, przekształcających i zespalających celowo ustrukturyzowany zbiór zasobów ludzkich, kapitałowych, ideowych i naturalnych pozostających we wzajemnym oddziaływaniu z innymi systemami działalności ludzkiej i zasobami otoczenia.

AD 3. DEFINICJA ORGANIZACJI GOSPODARCZEJ:

Organizacja gospodarcza jest jednostką techniczną, w której odbywa się proces fabrykacji dóbr i usług, polegających na wykorzystaniu przestrzeni (laboratorium badawcze, wydziały produkcji podstawowej i pomocniczej, pomieszczenia działalności usługowej i obsługowej), gdzie dokonuje się transformacja o charakterze mechanicznym lub fizyko - chemicznym wykorzystując budowle, budynki, maszyny, urządzenia i narzędzia używane przez pracowników.

MODEL ORGANIZACJI WEDŁUG H. LEAVITTA

PODSTAWOWE ELEMENTY TWORZACE ORGANIZACJE

• Cele naczelne organizacji - realizacja wymaga określenia strategii.

• Ludzie (uczestnicy organizacji) - ich kwalifikacje, postawy, zachowania, wzorce kulturowe, motywacja do pracy, gotowość do partycypacji w zarządzaniu, struktura formalna i nieformalna organizacji.

• Struktura:

• Formalna - określona w dokumentacji organizacji

• Rzeczywista - obejmuje ogół relacji między organizacja a otoczeniem.

• Technologia - wypełnienie ról i funkcji, wykonywanie zadań, osiąganie celów, podejmowanie decyzji.

CECHY ORGANIZACJI

Organizacja może być rozpatrywana w aspekcie:

• Techniczno - ekonomicznym - jako instrument pozwalający na dokonanie racjonalnej ekonomicznie kombinacji dostępnych zasobów i umożliwianie na przykład wytwarzania na skalę przemysłową rozmaitych dóbr i świadczenie różnorodnych usług.

• Kulturowym - to ludzie konstytuują działalność organizacji.

ASPEKT TECHNICZNO - EKONOMICZNY ORGANIZACJI:

Działalność organizacji ma przebiegać w zgodzie z ZASADĄ RACJONALNEGO GOSPODAROWANIA, co wymaga koniecznego POMIARU przebiegu procesu fabrykacji przez badanie jego kosztochłonności i zdolności do tworzenia zysków.

Organizacja wykorzystuje głównie kapitał i zasoby naturalne jako podstawowe czynniki produkcji.

ZASOBY ORGANIZACJI

• KAPITAŁOWE - w postaci budynków, budowli, maszyn i urządzeń, środków transportu, narzędzi itp. Czyli środków trwałych i przedmiotów nietrwałych albo w formie środkach obrotowych, czyli zapasów, papierów wartościowych, gotówki itp.

• PRACY WYKONAWCZEJ - pozwalające tworzyć nowa wartość i transformować pozostałe zasoby w dobra i usługi możliwe do nabycia na rynku.

• MANAGERSKIE - posiadające dwojakiego rodzaju charakterystykę.

• PRZEDSIEBIORCZOŚCI - zapewniające organizacji wizje działalności i dynamizm rozwoju.

• ADMINISTRACYJNE - gwarantujące organizację, koordynację i kontrolę działalności.

• WIEDZY - która pozwala organizacji wykorzystać osiągnięcia nauki technologii i w ogóle całej wiedzy pomocnej w osiągnięciu powodzenia przez organizację.

• OPANOWANIA STOSUNKÓW - handlowych, międzyludzkich, przemysłowych, prawnych itp. Zapewniające organizacji zdolność integracji z otoczeniem ekonomicznym i społecznym.

• NATURALNE - przestrzeń, czas itp.

CECHY WSZELKICH ZASOBÓW ORGANIZACJI

• Rzadkość zasobów jest jedną z ich najistotniejszych cech. Zmusza bowiem do racjonalnego ich używania, co pociąga niezbędność prowadzenia organizacji, kalkulacji ekonomicznej (rachunku ekonomicznego).

• Niektóre z nich posiadają charakter kumulatywny tzn. zaczynają przynosić profity dopiero wówczas gdy posiadają co najmniej minimalną wielkość. Wraz z opanowaniem zasobów kumulatywnych wzrasta potencjał innowacyjny i konkurencyjny organizacji.

ASPEKT KULTUROWY ORGANIZACJI

• KULTURE ORGANIZACYJNA (wizje, ideologie, tożsamość) tworzą wartości nadające strukturę zachowaniom podejmowanym w ramach organizacji. Są to wspólne przekonania i wartości uczestników organizacji pozwalające wytworzyć system znaczeń oraz reguł zachowań organizacyjnych.

• KULTURA ORGANIZACJI związana jest z etyką. Kultura organizacji stanowi wyraz finalnych celów nośnik najgłębszych znaczeń. Etyka stanowi zbiór sądów moralnych, standardów

PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA KAŻDEJ KULTURY ORGANIZACJI

Założenia powstają zazwyczaj w sposób nieświadomy i nieplanowany tworząc wspólny wzorzec. Stąd dla zrozumienia kultury organizacji konieczne jest jej ujmowanie kompleksowe, we wszystkich wymiarach.

Założenia mają swoje odzwierciedlenie w:

• Historyjkach i legendach o założycielach firmy albo innych wydarzeniach

• Świętach, rytuałach np.: przyjmowanie osób wstępujących do organizacji, odchodzących z organizacji, rytuały promocyjne - najlepszy sprzedawca, albo posiadające charakter integracyjny (np. jubileusz).

• Widocznym składnikiem kultury - są także sposób podejmowania gości z zewnątrz, architektura pomieszczeń i budynków, ubiór, język (żargon firmowy).

CELE ORGANIZACJI

W najbardziej ogólnych kategoriach celem uniwersalnym działalnością dowolnej organizacji do maksymalnego powodzenia.

Niewątpliwie naczelną wartością (korzyścią) z działania w sposób zorganizowany jest osiąganie tzw. Efektu organizacyjnego.

Jest on przypadkiem efektu synergicznego czyli takiego zestawienia dwóch lub większej liczby elementów by ich oddziaływanie (a w przypadku działanie) dawało skutek większy niż suma skutków wywołanych przez każdy z elementów oddzielnie.

W odniesieniu do organizacji społecznej - efektem organizacji jest nadwyżka korzyści przypadająca na jednego członka grupy w działaniu zorganizowanym w porównaniu z korzyścią, jaką mógłby osiągnąć podmiot działania indywidualnego.

HIERARCHIA CELÓW ORGANIZACJI

SPRAWNOŚĆ DZIAŁANIA ORGANIZACJI

• SKUTECZNOŚĆ. Pozytywna ocena może być wystawiona tylko temu działaniu w rezultacie, którego zostaje osiągnięty uprzednio założony cel. W przeciwnym wypadku działanie pozostaje nieskuteczne. Podstawowym warunkiem skuteczności pozostaje najczęściej intensywność działania.

• EKONOMICZNOŚĆ (zwana gospodarnością) - to stosunek między nabytkami a ubytkami (N/U), w którym nabytki są większe od ubytków. Jeżeli przeważają ubytki (N<U) - nieekonomiczność. Nabytki to kompleks obejmujący pozytywne oceny jakiegoś działania. Ubytki to kompleks ujemnych ocen jakiegoś działania.

• KORZYSTNOŚĆ - to cecha działania ocenianego dodatnio ze względu na przewagę nabytków w różnicy miedzy nabytkami a ubytkami (N-U). Jeżeli przeważają ubytki (N<U), oznacza to niekorzystność.

ZARZĄDZANIE

• Geneza terminu

Etymologia słowa „menadżer” wywodzi się z łacińskiego „manus agre”, co oznacza uruchomić lub napędzić. Trafnym jest zatem wskazywanie, iż kierownik to osoba zajmująca się uruchamianiem, dynamizowaniem działalności podlegających mu zespołów ludzi, zasobów rzeczowych i kapitałowych.

ZARZĄDZANIE - określa się jako działalność lub proces polegające na stałej koordynacji i integracji użytkowanych zasobów dla osiągnięcia celów organizacyjnych przy zachowaniu ZASADY RACJONALNEGO GOSPODAROWANIA.

W najogólniejszym Ujęciu zarządzanie polega na utrzymaniu równowagi między organizacją a jej otoczeniem oraz równowaga między składnikami tej organizacji, czyli różnymi rodzajami użytkowanych przez nią zasobów.

Utrzymywanie równowagi w stosunkach organizacji z otoczeniem polega na zapewnieniu odpowiednich ZASILEŃ, które pozwolą instytucji zachować swą odrębność w tym otoczeniu i integralność oraz zdolność do formułowania własnych celów i strategii ich osiągnięcia.

ZARZADZANIE jest zatem procesem stałej koordynacji i integracji użytkowanych w organizacji zasobów. Ponieważ nie występują one zwykle w nadmiarze, zarządzanie winno przestrzegać ZASAD RACJONALNEGO GOSPODAROWANIA tzn. możliwie najefektywniejszego ekonomicznie zastosowania tych zasobów.

Zarządzanie oznacza zatem stałe dążenie do:

• Orientacji posiadanych zasobów na pojawiające się przed instytucją okazje, a nierzadko także kierowanie tych okazji ze względu na racjonalny użytek zasobów.

• Nieustannego rekombinowania zasobów, tzn. takiego ich organizowania, aby zapewnić możliwie duży stopień elastyczności działania, wymagany z powodu niepełnej przewidywalności zjawisk (zwłaszcza gospodarczych) czyli istnienia ryzyka prowadzenia tej działalności.

• Reorganizowania użytkowanych zasobów z punktu widzenia wyboru takiej kombinacji, która w danych warunkach zapewnia możliwie najwyższa produktywność.

INTERPRETACJA ZARZĄDZANIA

1. EKONOMICZNA interpretacja zarządzania pozwala na postrzeganie tego procesu jako jednego z czynników produkcji obok kapitału, pracy i zasobów naturalnych (równoważnie). Jest ona uzasadnieniem do stosowania i rozwijania menadżerskiego systemu zarządzania instytucjami. Szkolenie i rozwój kadr kierowniczych to podstawowy warunek przetrwania i wzrostu w szczególności organizacji gospodarczych, prowadzących działalność w dynamicznym i wysoce konkurencyjnym otoczeniu.

2. ADMINISTRACYJNA interpretacja zarządzania pozwala na plan pierwszy wysunąć system autorytetu, którego działalność zasadza się na regułę hierarchii. Autorytet oznacza potwierdzone prawnie pełnomocnictwo do wydawania decyzji kierowniczych. Zarządzanie to zatem proces sprawowania władzy, a sprawność tego procesu pozostaje uzależniona od rozłożenia uprawnień władczych pomiędzy różnymi szczeblami hierarchii organizacyjnej.

3. SOCJOLOGICZNA interpretacja władzy pozwala z kolei na postrzeganie tego procesu jako uwikłanego w system grup społecznych i prestiżów przypisywanych każdej hierarchii.

Kadry kierownicze są zazwyczaj szczególną grupą osób w instytucji, bowiem to właśnie kierownicy reprezentują instytucję na zewnątrz oraz organizują i koordynują pracę w jej wnętrzu. Są zatem nieustanie w centrum zainteresowania skupiających uwagę wszystkich ludzi powiązanych z organizacją.

Ponadto kierownicy cechują się relatywnie wysokim wykształceniem, ponadprzeciętna inteligencją - stąd tworzą wyróżniającą się grupę społeczną, do której wejście uwarunkowane jest dość wysoko wynagradzana, dzięki czemu prowadzi Zycie na więcej niż przeciętnej stopie. Okoliczności te sprawiają, ze prestiż społeczny tej grupy jest bardzo znaczący.

PROCES ZARZĄDZANIA

Istota procesu zarządzania może być rozpatrywana na dwóch płaszczyznach:

1. PŁASZCZYZNA STRUKTURALNA - odnoszona do uczestników tego procesu - analizie poddawani są uczestnicy zarządzania, czyli osoby na stanowiskach zarządczych wszystkich szczebli, którym powierzono uprawnienia do wydawania decyzji i poleceń oraz ich podwładni.

2. PŁASZCZYZNA FUNKCJONALNA - odnosząca się do działań zarządczych (ich logiki, struktury, natężenia) podejmowanych przez kierujących ze względu na cele, jakie maja być osiągnięte w tej organizacji.

UJĘCIE STRUKTURALNE PROCESU ZARZADZANIA

Zarządzanie jako proces zorientowany na koordynowanie i integrowanie posiadanych przez organizacje zasobów dla realizacji jej celów wymaga wystąpienia następujących elementów:

1. Podmiotu zarządzającego wyposażonego we władze oraz niezbędne umiejętności, stosujący adekwatnie do sytuacji zarządczych styl kierowania, dysponujący odpowiednimi metodami i technikami zarządzania. Sposób oddziaływania zarządczego determinowany jest generalnie przyjętym przez organizację programem rozwoju, czyli jej misją i wizją, strategią i wynikającymi z niej celami. Podmiotem zarządzania jest zawsze człowiek (lub grupa ludzi) pełniący funkcję elementu uzależniającego (dyrektor, prezes, kierownik ale i zarząd czy rada nadzorcza).

2. Podmiot zarządzanego, okazującego przyzwolenie do sprawowania władzy przez zarządzającego, dysponującego niezbędnymi umiejętnościami oraz zgłaszającego wobec organizacji aspiracje wynikające z chęci, ale i z konieczności zaspokojenia zróżnicowanych potrzeb. Podmiot zarządzany oddziałuje na zasoby organizacji dla uzyskania oczekiwanego przez zarządzających stanu obiektu zarządzania.

3. Podmiot informacyjno - decyzyjny sprzężenia zwrotnego w relacji podmiot zarządzający - podmiot zarządzany, polegającego najogólniej rzecz ujmując na wzajemnie zdeterminowanej, dwustronnej wymianie informacji i jednostronnym - od zarządzającego do zarządzanego - podejmowaniu decyzji zarządczych.

UJĘCIE FUNKCJONALNE PROCESU ZARZADZANIA

FUNKCJA - stale powtarzające się czynności.

FUNKCJA ZARZĄDZANIA - względnie stale powtarzające się czynności wykonywane przez podmiot zarządzania (kierownika) w drodze podejmowania decyzji dotyczących działania podporządkowanych temu podmiotów zarządzania (podwładnych).

FUNKCJA PLANOWANIA - polega na przewidywaniu przyszłego układu warunków i środków działania oraz na formułowaniu celów działania, dostosowanych do tego układu. Funkcja planowania uruchamia proces zarządzania.

FUNKCJA ORGANIZOWANIA - polega na wykonywaniu czynności mających na celu powiązanie różnorodnych działań członków organizacji w pewne bardziej lub mniej trwałe zespoły działań.

ISTOTA FUNKCJI MOTYWOWANIA - jest to takie oddziaływanie w procesie zarządzania na pracownika, aby ukierunkować jego działanie na realizację celów organizacji.

ISTOTA FUNKCJI KONTROLOWANIA - jest to porównywanie stanu rzeczywistego z zaprojektowanym wzorcem oraz ustaleniu odchyleń od wzorca i ich przyczyn.

Poszczególne funkcje zarządzania różnią się nasileniem i rozkładem, występowaniu w zależności od szczebla zarządzania - rozkład funkcji zarządzania.

Wykład: 20.03.2011r.

PODEJMOWANIE DECYZJI

• Istota decyzji kierowniczej,

• Proces podejmowania decyzji,

• Racjonalność decyzji,

• Reguły decydowania,

• Bariery podejmowania decyzji,

• Sposoby podejmowania decyzji,

• Elementy analizy błędnych procesów decyzyjnych,

ISTOTA DECYZJI KIEROWNICZEJ

Podejmowanie decyzji jest to proces, w którym dokonuje się świadomego, czyli nie losowego wyboru, jednego spośród co najmniej dwóch uznanych za możliwe do realizacji wariantów działania.

Model jednoosobowego podejmowania decyzji:

Decydowanie to:

• Sformułowanie problemu decyzyjnego,

• Wyodrębnianie i opisanie wszelkich możliwych wariantów działania (poszukiwanie możliwych wariantów, określenie ograniczonej dla dopuszczalnych alternatyw, prognoza konsekwencji rozważnych wariantów),

• Ocena każdego wariantu według kryteriów przyjętych celów lub preferencji,

• Wybór rozwiązania najlepszego,

• Wdrożenie (realizacja) decyzji.

PROBLEM DECYZYJNY (istota)

PROBLEM DECYZYJNY - odchylenie stanu istniejącego od stanu pożądanego.

Rozwiązanie problemu decyzyjnego polega na odpowiedzi na pytanie, jak należy postąpić aby zniwelować różnicę między stanem istniejącym a stanem pożądanym.

ELEMENTY KONSTYTUTYWNE DECYZJI:

• Podmiot decyzji,

• Cel decyzji,

• Problem decyzyjny,

• Wolność i wolna wola,

• Wybór,

• Odpowiedzialność,

• Środowisko albo kontekst decyzji.

PROCES PODEJMOWANIA DECYZJI

1. FAZA ROZPOZNANIA.

Jest to faza diagnostyczna obejmująca zebranie i segregowanie informacji, aż do uzyskania stanu kompletności informacji

Zasadnicze pytanie: Jaki jest problem decyzyjny?

2. FAZA PROJEKTOWANIA.

Zawiera formułowanie różnych wariantów danego problemu decyzyjnego, określa kryteria oceny oraz ocenia je. Ważnym jest określenie skutków realizacji każdego z wariantów.

Zasadnicze pytanie: Jakie są możliwe rozwiązania danego problemu decyzyjnego? Jaka jest ocena poszczególnych rozwiązań?

Najczęściej stosowane kryteria w ocenie wariantów decyzji:

1. EKONOMICZNOŚĆ - wielkość nakładów na każdy wariant i ocena efektów.

2. ŁATWOŚĆ REALIZACJI - ocena ze względu na warianty.

3. LEGALNOŚĆ - zgodność wariantu z obowiązującymi przepisami.

4. OGRANICZONE RYZYKO - możliwość występowania skutków, których nie można przewidzieć.

5. SZYBKOŚĆ - najkrótszy termin realizacji danego wariantu.

6. FUNKCJONALNOŚĆ - opis i ocena funkcji jakie ma realizować dany wariant.

3. FAZA WYBORU.

Zawiera porównanie rozwiązań i wybór rozwiązań najlepszego - spełniającego w największym stopniu przyjęte kryteria.

Zasadnicze pytanie: Które rozwiązanie danego problemu decyzyjnego jest najlepsze.

RACJONALNOŚĆ DECYZJI

???

HEURYSTYKA - to dyscyplina zajmująca się metodami rozwiązywania problemów w warunkach niepełnej informacji.

Brak informacji jest kompensowany przez intuicję.

• Metoda odroczonego wartościowania np. burza mózgów.

• Metoda transpozycji np. adwocatus diaboli.

• Metoda szeregowania np. pytania sugerujące.

• Metody złożone np. metoda delficka.

REGÓŁY DECYDOWANIA:

Dla celów uzyskania najlepszej decyzji teoria decyzji wysuwa pewne reguły decydowania:

1. REGUŁA POSZUKIWANIA DOMINACJI - pozwala na znalezienie takiego wariantu pod względem przyjętego kryterium ocen dominuje nad innymi.

2. REGUŁA LOGICZNEJ KONIUNKCJI - decydent, który ją stosuje sprawdza, czy wszystkie cechy wariantu decyzji spełniają założone wartości krytyczne po czym wybiera ten wariant, który spełnia wszystkie progi krytyczne.

3. REGUŁA DYSJUNKCJI - polega na tym, że decydent wybiera wariant, w którym przynajmniej jedna spośród ocenianych przez niego cech osiągnęła lub przekroczyła próg krytyczny.

4. REGUŁA LEKSYKOGRAFICZNA - polega na tym, że decydent najpierw porządkuje wymiary wyników według ich ważności, następnie wybiera ten wariant, który z punktu widzenia najważniejszej dla niego cech jest lepszy.

BARIERY PODEJMOWANIA DECYZJI

Bariery decyzji menedżerskich ograniczają ich racjonalność. Należy wymienić:

1. BARIERA INFORMACYJNA - menedżer nie posiada wystarczających informacji do podjęcia decyzji, podejmuje je na podstawie informacji o wysokim stopniu ogólności lub posiada nadmiar informacji co utrudnia mu skoncentrowanie się na informacjach potrzebnych do podjęcia właściwej decyzji.

2. BARIERA ZASOBOWA - oznacza dysponowanie ograniczonymi środkami ludzkimi i rzeczowymi, takimi jak liczba i kwalifikacje pracowników, technologia, rozmieszczenie infrastruktury technicznej, środki techniczne wspomagające proces podejmowania decyzji, środki finansowe i czas.

3. BARIERA OSOBOWOŚCIOWA I KOMPETENCYJNA - wynika z cech osobowości decydenta, takich jak brak asertywności, brak kreatywności, skłonność do nadmiernego ryzyka lub asekuranctwa, kierowanie się emocjami podczas podejmowania decyzji, brak odpowiednich kwalifikacji.

4. BARIERA SPOŁECZNA - wynika z uczestnictwa w organizacji wielu grup ludzi o różnych oczekiwaniach w stosunku do niej, co jest przyczyna powstawania wielu konfliktów interesów i wywierania presji społecznej na decydentach.

5. BARIERA ORGANIZACYJNA - wynika z niedostosowania struktury organizacyjnej do warunków działania organizacji, złej organizacji pracy oraz zbyt scentralizowanego sposobu podejmowania decyzji.

6. BARIERA BIUROKRATYCZNA - wynika z ograniczeń nałożonych przez przepisy obowiązujące w kraju i w danej organizacji

SPOSOBY PRZEŁAMYWANIA BARIER:

• Podnoszenie poziomu kwalifikacji decydenta,

• Podejmowanie decyzji w oparciu o naukowe metody,

• Włączenie w proces decyzyjny większej liczby osób,

• Wprowadzenie nowoczesnych środków technicznych (komputeryzacja),

• Uproszczenie struktur organizacyjnych,

• Posługiwanie się technikami organizatorskimi ułatwiającymi podjęcie decyzji.

SPOSOBY PODEJMOWANIA DECYZJI

Większość decyzji menedżerskich to decyzje:

• Nieprogramowalne,

• Niepowtarzalne,

• Pochłaniające niezmiernie wiele czasu, energii i zasobów niezbędnych do wszechstronnego zbadania sytuacji decyzyjnej.

Stąd ich podejmowanie wymaga od menedżera doskonałego opanowania sztuki PODEJMOWANIA DECYZJI. Dotyczą one zazwyczaj wydarzeń, które będą miały miejsce w przyszłości.

SPOSÓB	FAZA ROZPOZNANIA	FAZA PROJEKTOWANIA	FAZA WYBORU
JEDNOOSOBOWE	Menedżer, Grupa, Grupa,	Menedżer, Menedżer, Grupa,	Menedżer, Menedżer, Menedżer,
GRUPOWE	Grupa,	Grupa,	Grupa,

ZALETY DECYZJI JEDNOOSOBOWYCH:

• Stosunkowo duża szybkość podejmowania decyzji,

• Jednoznaczna odpowiedzialność menedżera,

WADY DECYZJI JEDNOOSOBOWYCH:

• Podejmowanie decyzji w oparciu o ograniczoną ilość informacji,

• Rozważanie małej liczby wariantów rozwiązania danego problemu decyzyjnego,

• Brak szerokiej akceptacji decyzji przez podwładnych.

ELEMENTY ANALIZY BŁĘDNYCH PROCESÓW DECYZYJNYCH

Podczas grupowego podejmowania decyzji może wystąpić ZJAWISKO MYŚLENIA GRUPOWEGO. Powstaje ono w sytuacji, gdy dążenie grupy do porozumienia się. Jedność przeważa nad dążeniem do wyboru najlepszego rozwiązania.

Pod wpływem takiego myślenia grupa może podjąć decyzję, która głównie ma na celu uniknięcie sytuacji konfliktowej, a nie rozwiązanie problemu zgodnie z jej oczekiwaniami oraz całej organizacji.

SYMPTOM MYŚLENIA GRUPOWEGO:

• Fałszywa jednomyślność - prowadzi do powstania iluzji braku zagrożeń i powoduje bezpodstawny optymizm,

• Bezwarunkowa wiara w moralność grupy - czyni ją ślepą na etyczne konsekwencje decyzji,

• Racjonalizacja - grupa odrzuca albo nie docenia faktów, które są przeciwne poglądom grupy,

• Cenzura grupy - grupa okazuje zmasowany wpływ na członków, którzy mają wątpliwości co do poglądów grupy,

• Autocenzura - członkowie grupy tłumią własne wątpliwości co do poglądów grupy.

• Stereo typizacja - przeciwnicy poglądów grupy….(???)

• Stróże prawomyślności - wyznaczenie członków grupy działają wyprzedzająco, aby zmusić potencjalnych dysydentów do milczenia nim zdążą oni poddać w wątpliwość panujący pogląd,

• Iluzja jednomyślności - przejawia się w tym, ze na podstawie autocenzury i nacisków grupy u wszystkich jej członków powstaje wyobrażenie o nieograniczonej jednomyślności.

Wykład 03.04.2011r.

C.D: ELEMENTÓW ANALIZY BŁĘDNYCH PROCESÓW DECYZYJNYCH

Menedżer powinien zachęcać członków grupy do WYPOWIADANIA ICH KRYTYCZNEGO STANOWISKA dotyczącego rozwiązywanego problemu:

• Przydzielić jednemu z członków grupy rolę „advocatus diaboli”, czyli osoby, która celowo zajmuje odmienne stanowisko niż grupa, aby pobudzić jej członków do dyskusji,

• Po ustaleniu wstępnie decyzji - spotkanie ostatniej szansy (możliwość przedyskutowania danego problemu),

• Podział grupy na podgrupy, które muszą samodzielnie przeanalizować różne rozwiązania problemu.

INFORMACJA W PROCESIE ZARZĄDZANIA

• Koncepcja informacji,

• System informacji,

• Systemy informowania kierownictwa.

KONCEPCJA INFORMACJI (definicja):

Informacja to przeanalizowana i przetworzona do postaci zrozumiałej dla odbiorcy wiadomość (dana, sygnał), która powiadamia go o sytuacji i ma dla niego wartość w procesie decyzyjnym.

Informacja jest pojęciem szerszym niż dana, zawiera bowiem tylko te fakty i liczby, które:

• Przedstawione są w formie zrozumiałej dla odbiorcy,

• Dotyczy obszaru zainteresowań odbiorcy,

• Nie powiela zasobów posiadanej wiedzy.

KONCEPCJA INFORMACJI

Czynniki kształtujące wartość informacji:

• Jakość informacji - im bardziej dokładna informacja tym wyższa jej jakość. Można Ja zatem z większą pewnością wykorzystywać w procesie podejmowania decyzji. W parze z jakością informacji występuje koszt jej uzyskania, który rośnie wraz z dokładnością i precyzją.

• Aktualność informacji - dostarczanie informacji przez system informacyjny musi nastąpić w czasie umożliwiającym podjęcie działania. Aktualność informacji zależeć będzie jednak od sytuacji. Także na każdym szczeblu zarządzania informacja ma inny stopień ważności.

• Ilość informacji - duża ilość informacji powoduje powstanie szumu informacyjnego utrudniającego odrzucenie informacji bezużytecznych i nieistotnych. Nadmierne gromadzenie informacji w ilości większej niż można wykorzystać może powodować przeoczenie informacji o niezwykle ważnej treści, a także stwarzać trudności w ich analizie.

Funkcje informacji pełnione w organizacji:

• Umożliwia komunikowanie się uczestników organizacji.

• Wzbogaca wiedzę indywidualnych członków organizacji.

• Pozwala nawiązać więzi organizacyjne z otoczeniem.

• Wspiera proces zarządzania (traktowany jako ciąg decyzji podejmowanych przez kierownictwo organizacji).

Rola informacji w zarządzaniu:

• Jest podstawą podejmowania decyzji na każdym szczeblu zarządzania.

• Jest towarem, którego posiadanie staje się bardziej cenne niż kapitał.

• Jest czwartym czynnikiem produkcji, kształtującym dochody i koszty.

• Ma silny wpływ na funkcjonowanie społeczeństwa, obok energii i materii.

• Stanowi element o znaczeniu strategicznym, decydującym o zasilaniu wszystkich sfer działalności organizacji.

• Stanowi podstawę tworzenia wartości dodatniej w organizacji.

1

L

S

T

C

OTOCZENI E

Realizacja konkretnych zadań

Tworzenie wartości

Maksymalizacja zysku

Zrównoważone funkcjonowanie

Przetrwanie i rozwój

Stan pożądany

Problem decyzyjny

Stan istniejący

Dane, liczby, pogłoski

Informacja

Wiedza

Mądrość

Inteligencja

---