Zarządzanie

1. cele i funkcje zarządzania

Zarządzanie - to czynność sprawowana w organizacjach tj. Grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów, wszystkie cele ukierunkowane na realizacje głównego celu.

Funkcje zarządzania:

-planowanie- wytyczanie celów organizacji i określenie najlepszego sposobu ich osiągnięcia, częścią tego procesu jest podejmowanie decyzji polegające na wyborze określonego sposobu działania spośród wielu dostępnych możliwości

-organizowanie - podział pracy, logiczne grupowanie działań i zasobów, organizacja przyczynia się do podniesienia sprawności organizacji

-motywowanie - oddziaływanie na wykonawcę celu, kierowanie ludźmi, zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji, aby identyfikowali się z misją organizacji

-kontrolowanie - obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów.

-decydowanie - ustalanie decyzji i ich realizacja

2. wymiary struktury organizacyjnej

Struktura organizacyjna - układ stanowisk i składających się z nich komórek organizacyjnych wewnątrz organizacji. Jest ona zazwyczaj w większych organizacjach ujmowana w schemat organizacyjny i wyznaczana jest przez szereg czynników, do których należą:

- - konfiguracja- liczba stanowisk, wzajemne powiązania stanowisk, relacje nadrzędności i podrzędności, liczba szczebli zarządzania, rozpiętość kierowania

- - centralizacja - rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych, samodzielność stanowisk, analizy wskaźników ekonomicznych

- - standaryzacja -ujednolicenie rozwiązań strukturalnych, ujednolicenie procedur, ujednolicenie zachowań

- - specjalizacja - -wewnętrzny podział pracy, różnorodność stanowisk, różnorodność funkcji, różnorodność komórek organizacyjnych

- - formalizacja - - utrwalenie na piśmie celów, zadań, zasad, reguł i wzorców wykonywania prac w formie przepisów , określających cele i zadania, zakresy uprawnień i odpowiedzialności oraz wzorce działań

- - formalizacja dokumenty- akt założycielski, regulamin organizacyjny, schemat organizacyjny, księga służb, instrukcje

3. style kierowania wyróżnione ze względu na sposób podziału władzy organizacyjnej

Styl kierowania - to względnie trwałe, w określonych sytuacjach kierowniczych, celowe zachowanie przełożonego w stosunku do podwładnych, mające na celu nakłonienie ich do określonych, pożądanych zachowań organizacyjnych.

Styl nieingerujący to totalne rozluźnienie kompetencji kierowniczych, maksymalna swoboda wszystkich pracowników, brak konsekwentnie precyzowanych i realizowanych celów, zanik odpowiedzialności. Pozornie jest to styl podobny do demokratycznego. Każdy ma przecież swoje prawa, wszyscy mogą wpływać na los całości. Problem polega na tym, że każdy ma prawa sam dla siebie, a jego wpływy ograniczają się tylko do losów jego samego. Kierownik nieingerujący pozostawia członkom grupy maksimum swobody w ramach realizacji zadań. Sam nie podejmuje żadnych decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy, nie ocenia też pracy podwładnych.

Styl demokratyczny - zakłada, że najważniejsza jest grupa jako całość. Lider demokratyczny liczy się z sugestiami członków grupy, zwłaszcza na etapie doboru najlepszych środków do realizacji celów grupowych. Lider wprawdzie przedstawia alternatywne cele i środki ich realizacji, ale decyzje pozostawia grupie. Bierze udział w wykonywaniu zadań wraz z członkami grupy. Wykorzystuje duży repertuar środków dyscyplinarnych, preferując przede wszystkim nagrody. Kary stosuje w ostateczności. Posiada zwykle w grupie także autorytet nieformalny. Jest to styl najbardziej preferowany przez grupę, gdyż jest najbardziej efektywny. Kierownik demokrata zachęca grupę do podejmowania decyzji w zakresie ustalenia celów jej działania, zadań prowadzących do ich realizacji i podziału czynności. Jednocześnie sam bierze udział w pracy wykonywanej przez grupę.

Styl autokratyczny zakłada, że najważniejszy w strukturze grupy jest lider. Styl ten wiąże się często z określonymi cechami osobowości lidera grupy, czyli z tzw. osobowością autorytarną. Kierownik autokratyczny na ogół sam podejmuje decyzje za grupę jako całość i poszczególnych jej członków. Stosuje przy tym dużo kar, bez wyjaśniania motywów ich stosowania. Sam nie bierze udziału w pracach grupy, sprowadzając kontakt z ma tylko do formalnego dozorowania. Nie dopuszcza dyskutowania swoich poleceń, ani nie zasięga opinii na temat sposobów wykonania zadania. Z badań wynika, że ten styl w warunkach normalnych jest uciążliwy dla grupy i mało efektywny. Jednak w sytuacji zagrożenia zewnętrznego grupy (np. konkurencja) jest preferowany jako bardzo skuteczny.

4. uwarunkowania postaw konserwatywnych i proinnowacyjnych w organizacji

Postawa konserwatywna: wzorce postaw mają swoje źródło w dotychczasowym doświadczeniu, w problemach z którymi członkowie przedsiębiorstwa stykali się w przeszłości i w sposobie ich rozwiązywania.

Grupa konserwatywna - członkami tej grupy są osoby z wyższych szczebli hierarchii zainteresowane utrzymaniem istniejącego stanu rzeczy.

Postawa proinnowacyjna: źródła postaw tkwią w wyzwaniach rozwojowych, problemach, którymi trzeba się zająć. Nawiązując do jednej z najbardziej znanych teorii treści - teorii potrzeb

Maslowa, proinnowacyjne postawy zaliczymy do potrzeb samorealizacji. Oznacza to, że ich wystąpienie w przedsiębiorstwie możliwe będzie w sytuacji zaspokojenia pozostałych potrzeb.

Postawa proinnowacyjna powinna się cechować m.in.

_ umiejętności racjonalnych poszukiwań nie tylko, co środków, ale i celów,

_ samomotywacją w dążeniu do rozpoznawania obszarów potencjalnych potrzeb,

_ dążeniem do konsolidowania indywidualnej wiedzy w zakresie potrzeb użytkowników

oraz sposobów urzeczywistniania tych potrzeb,

_ umiejętnością dostosowania własnej indywidualnej roli do ról pozostałych

uczestników procesu innowacyjnego.

Kultura proinnowacyjna musi odznaczać się orientacją na kreatywność, rozwój intelektualny (rozwój osobowości), odmiennością punktów widzenia i pluralizmu idei, budowaniem środowiska pracy inspirującego wykorzystanie kreatywności oraz intelektualnego potencjału pracowników. Proinnowacyjna kultura musi przenikać całość organizacji

5. składniki kultury organizacyjnej

Na kulturę organizacyjną składają się zewnętrzne formy w jakich się ona przejawia oraz jej mniej lub bardziej głębsze ukryte składniki których przejawem jest swoisty język i sposoby komunikowania, niepisane kodeksy moralne, symbole wyrażane w sposobach mówienia i ubierania się, swoista atmosfera, rytuały, tabu, mity oraz anegdoty, opowiadania

6. segmentacja rynku - istota, kryteria i korzyści

Segmentacja rynku - jest to podział rynku według określonych kryterium na w miarę jednorodne grupy konsumentów, wyznaczające dla przedsiębiorstwa obszar działania i stanowiące punkt wyjścia formułowania programu działania.

Korzyści działania na rzecz określonej grupy nabywców (działania na rzecz kogoś a zamiast na działania na rzecz wszystkich) stwarza szanse i możliwości lepszego dostosowania produktu do wymagań konsumenta, łatwiejszego opracowania programu działania na rynku, a w konsekwencji skuteczniejszego i efektywniejszego sposobu prowadzenia działalności gospodarczej.

Kryteriami poprawności wykonania segmentacji jest spełnienie przez segment czterech warunków

-mierzalność - pozyskanie informacji odbiorcach

-rozległość - poszczególne grupy są tak duże, że należy stosować różne strategie marketingowe

- dostępność - efektowne stosowanie instrumentów marketingu

- wrażliwość - odbiorca reaguje na działania marketingowe

Kryteria segmentacji rynku dóbr konsumpcyjnych

1.kryteria odnoszące się do konsumenta

a)społeczno - ekonomiczne (dochód, zawód, wykształcenie, kryteria geograficzne, miejsce zamieszkania)

b) demograficzne (wiek, płeć, wielkość rodziny, fazy cyklu życia rodziny, narodowość)

c) psychograficzne (styl życia, aktywność, zainteresowania, opinie)

2. kryteria odnoszące się do produktu

a) wzorce konsumpcji (częstotliwość użycia, posiadanie innych produktów, lojalność wobec marki produktu)

b) warunki zakupu (rodzaj sklepu, wielkość jednorazowego zakupu, czas zakupu, impuls, okazja, częstotliwość zakupu)

c) oferowane korzyści (wiedza konsumenta o produkcie, dostrzegane korzyści, predyspozycje konsumentów)

7. metody analizy sytuacji firmy (SWOT, BCG)

- Analiza SWOT jest to badanie silnych i słabych stron organizacji oraz szans i zagrożeń pojawiających się przed firmą

• S (Strengths) - mocne strony: wszystko to, co stanowi atut, przewagę, zaletę analizowanego obiektu,

• W (Weaknesses) - słabe strony: wszystko to, co stanowi słabość, barierę, wadę analizowanego obiektu,

• O (Opportunities) - szanse: wszystko to, co stwarza dla analizowanego obiektu szansę korzystnej zmiany,

• T (Threats) - zagrożenia: wszystko to, co stwarza dla analizowanego obiektu niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej.

- Macierze BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) - macierz BCG, opiera się na prostym założeniu, że zdolność linii produktowych do generowania zysków dla firmy zależy od tempa wzrostu danego rynku oraz udziału w nim konkretnego produktu. W ten sposób powstały cztery “malownicze” kategorie produktów: gwiazdy, dojne krowy, znaki zapytania oraz psy

Te obszary to:

1. Gwiazdy są to tzw. produkty przebojowe, mają duży udział w szybko rozwijającym się rynku w przodujących sektorach. Mogą one przynieść organizacji wysokie dochody, ale należy w nie inwestować w warunkach wysokiej dynamiki otoczenia. Produkty są rozwojowe i konkurencyjne, a inwestowanie w gwiazdę daje dużą gwarancję zysków. Gwiazdy z biegiem czasu mogą przekształcić się w dojne krowy. Możemy wyróżnić tu:

• młode gwiazdy - produkty i usługi, które wymagają dużych nakładów finansowych, ponieważ znajdują się w trakcie powiększania udziału w rynku,

• stare gwiazdy - produkty i usługi w dużej mierze samo finansujące się.

Dojne krowy są to produkty, będące żywicielami jednostki organizacyjnej. Mają one wysoki udział w wolno rozwijającym się rynku. Przynoszą przedsiębiorstwu nadwyżkę dochodu, mogą więc finansować inwestycje, pozostałe wyroby, czy być źródłem dofinansowania rozwijających się gwiazd.

Znaki zapytania - inaczej dylematy, są to produkty deficytowe, charakteryzują się niskim udziałem w szybko rozwijającym się rynku. Są to produkty, których możliwości są trudne do określenia, przynoszą przedsiębiorstwu niskie dochody, jednak w dłuższej perspektywie, jeżeli zostaną doinwestowane, mogą stać się gwiazdami.

Psy - inaczej kule u nogi, są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie mające perspektyw rozwoju. Są one rezultatem przegranej walki konkurencyjnej na rynku, który został już w pełni nasycony danym rodzajem usług. Należy więc rozważyć możliwość wycofania się z danego sektora rynku, gdyż produkty te pochłaniają zbyt dużo środków finansowych, przynosząc w zamian znikome dochody.

8. badania marketingowe w koncepcji marketingu - funkcje i rodzaje

Badania marketingowe - to systematyczny, celowy i obiektywny proces działania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowej

funkcje badań marketingowych

- opisowa - polega na gromadzeniu i opracowaniu faktów, zdarzeń, procesów rynkowych o nabywcach, o konkurentach, o produktach, o istniejących i nowych rynkach zbytu, o sieciach sprzedaży detalicznej i hurtowej

- diagnostyczna - polega na analizie i interpretacji danych za pomocą odpowiednich metod w celu wykryciu prawidłowości występujących na rynku

-predykcyjna - polega na przewidywaniu przyszłych zdarzeń i procesów rynkowych

Rodzaje badań marketingowych

- badania stałe (ciągłe) - badania tego typu prowadzone są systematycznie.

- badania okresowe prowadzi się co pewien czas w celu pomiaru tego samego zjawiska

- badania sporadyczne są prowadzone nieregularnie: ich celem jest zaspokajanie konkretnych potrzeb informacyjnych.

9. kapitał ludzki i intelektualny organizacji

• (Opcja pierwsza)

W skład kapitału intelektualnego organizacji wchodzi:

kapitał ludzki, który obejmuje kompetencje i umiejętności pracowników. Kapitał ludzki jest zintegrowany z człowiekiem (pracownikiem), jego wiedzą, zdolnościami, umiejętnościami, wykształceniem, predyspozycjami zawodowymi, rutyną, z jego przedsiębiorczością, innowacyjnością, powiązaniami z klientami, dostawcami, współpracownikami oraz działaniami w firmie.

kapitał strukturalny, składający się z kapitału organizacyjnego (wewnętrznego) - wiedzy zakorzenionej w obszarach procesów organizacyjnych i innowacji oraz kapitału relacyjnego (zewnętrznego), będącego efektem dobrych relacji personelu organizacji z klientami i partnerami na Rynkach, a także wizerunku (renomy) organizacji. Kapitał ludzki jest wspierany przez kapitał strukturalny w postaci: sprzętu komputerowego, oprogramowania, baz danych, baz wiedzy, struktury organizacyjnej, know-how, marek, znaków handlowych, patentów, innowacji, relacji z klientami, ich lojalności, stałego udziału organizacji w zintegrowanych kanałach dystrybucji, jej kultury organizacyjnej, innowacyjnej, procesów zarządzania, systemu informacyjnego, a także powiązań finansowych organizacji i jej współpracy z innymi firmami - dostawcami usług, również w procesie innowacji.

• (Opcja druga)

Kapitał ludzki

Kapitał ludzki jest to nagromadzony przez pracownika zasób wiedzy fachowej, doświadczenia i umiejętności. Dzięki niemu możliwe jest uzyskanie większych dochodów. Kapitał ludzki, ekonomiczny zasób wiedz, umiejętności, zdrowia i energii witalnej zawarty w każdym człowieku i społeczeństwie jako całości, określający zdolność do pracy, do adoptacji do zmian w otoczeniu oraz możliwości kreacji nowych rozwiązań.

Kapitał intelektualny przedsiębiorstwa

W wielu przedsiębiorstwach zagadnienia związane z kapitałem intelektualnym nie są jeszcze dobrze znane. Istnieje wiele definicji kapitału intelektualnego, najczęściej przywoływana koncepcja to różnica między wartością rynkową a wartością księgową firmy. Znaczenie kapitału intelektualnego wzrosło w dużym stopniu w ostatnich latach, gdyż wartość przedsiębiorstwa coraz mniej zależy od czynników materialnych. Na kapitał intelektualny składają się:

• konkretna wiedza,

• doświadczenie, technologia,

• stosunki z klientami oraz

• umiejętności zawodowe.

Przedsiębiorstwa stają dzisiaj w obliczu nowych wyzwań. Konkurencja nie jest już taka jak kiedyś, gdy wystarczało wynaleźć niezwykły produkt z nowymi właściwościami. Sam produkt, którego cechy można łatwo skopiować, nie odgrywa już takiej roli: przewaga konkurencyjna opiera się teraz na wiedzy. Dlatego też w interesie każdej firmy leży wprowadzenie lub poprawa systemu zarządzania kapitałem intelektualnym. Niesie to ze sobą wiele korzyści, m. in.:

• usprawnienie systemu przekazywania wiedzy wewnątrz firmy

• zwiększenie szybkości wymiany informacji

• zwiększenie użyteczności wiedzy dostępnej w przedsiębiorstwie

• zwiększenie świadomości i zrozumienia celów firmy

Dzisiejsze przedsiębiorstwo, by móc maksymalizować zyski, wytwarzać na światowym poziomie i konkurować z najlepszymi musi być innowacyjne i efektywne, czyli zdolne do szybkich zmian oraz posiadać zasoby intelektualne trudne do skopiowania. Właśnie wiedza, informacja, zaufanie klientów, normy i wartości pracowników mogą wytworzyć przewagę konkurencyjną, która wpływa na jego końcowy wynik. Taki rodzaj przewagi jest wprawdzie trudniej osiągnąć, ale skopiowanie go czy próba wprowadzenia w innej firmie jest także o wiele trudniejsza. Tak więc, wytworzenie przewagi konkurencyjnej opartej na kapitale intelektualnym umożliwia firmie zdobycie i utrzymanie wysokiej efektywności w długim okresie.

10. podmioty i narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi

Zarządzanie zasobami ludzkimi polega na wykorzystaniu umiejętności pracowników i osób w dążeniu do osiągnięcia celów organizacji oraz zaspokojenia potrzeb (w tym rozwoju) pracowników. Takimi umiejętnościami mogą być zdolności plastyczne, obsługa komputera, znajomość księgowości, języków obcych, prawa, obsługi urządzeń biurowych i innych. To oddziaływanie na czynnik ludzki w firmie w taki sposób i przy pomocy takich instrumentów, aby poprzez swoich pracowników firma osiągała swoje cele.

Elementy wchodzące w skład procesu zarządzania kadrami:

• planowanie zasobów ludzkich - jest to planowanie służące zaspokajaniu przyszłych potrzeb kadrowych organizacji z uwzględnieniem zarówno czynników wewnętrznych, jak i czynników otoczenia.

• nabór pracowników (rekrutacja - przygotowanie puli kandydatów do pracy zgodnie z planem zasobów ludzkich; dobór - dwukierunkowy proces w którym organizacja podejmuje decyzję czy zaoferować pracę kandydatowi, a kandydat podejmuje decyzję czy tę ofertę przyjąć),

• wdrożenie (adaptacja)- jest to program mający na celu bezkonfliktowe włączenie się nowo przyjętych pracowników do organizacji i szkolenie pracowników (rozwój) - proces służący utrzymaniu lub podwyższeniu wydajności na obecnie zajmowanym stanowisku,

• ocenianie efektów pracy - nieustanny proces dostarczania podwładnym informacji o efektywności ich pracy

• nagradzanie pracowników (związane z ich motywowaniem),

Na zasoby ludzkie składają się:

• wiedza (wiedza teoretyczna)

• umiejętności (np. umiejętność obsługi programu komputerowego)

• doświadczenie

• postawy (np. zaangażowanie)

11. rodzaje podatków

Podatki- obowiązkowe świadczenie pieniężne pobierane przez związek publicznoprawny (państwo, jednostka samorządu terytorialnego) bez konkretnego, bezpośredniego świadczenia wzajemnego.

Podatki dzielimy na pośrednie i bezpośrednie

1.Podatki pośrednie - nakładane na przedmiot spożycia

- podatek od towarów i usług (22%, 7%, 0%)

- podatek akcyzowy

- podatek od gier

2. podarki bezpośrednie - są to podatki nakładane na dochód i majątek

- podatek dochodowy (podatek dochodowy od osób fizycznych-18%,32%, podatek dochodowy od osób prawnych-19%)

- podatek majątkowy (podatek od spadków i darowizn, podatek od czynności cywilnoprawnych, podatek rolny, podatek leśny, podatek od nieruchomości, podatek od środków transportowych, podatek od posiadania psów

12. bilans jako element sprawozdania finansowego

Bilans jest podstawowym dokumentem sprawozdania finansowego. Składa się z dwóch części - aktywów i pasywów. Aktywa to wszystko to co firma posiada - jej majątek. Zostały ułożone wg stopnia płynności. Od góry znajdziemy zatem wartości niematerialne i prawne, rzeczowe aktywa trwałe, inwestycje, zapasy, należności aż do najbardziej płynnych - środków pieniężnych. Po stronie pasywów znajdują się informacje czym aktywa są finansowane. Są to przede wszystkim: kapitały własne, kredyty, pożyczki oraz zobowiązania wobec dostawców. Podstawową zasadą budowy bilansu jest założenie, że suma aktywów musi być równa sumie pasywów.

Do najważniejszych informacji jakie są zawarte w bilansie zaliczamy:

- sumę bilansową, czyli wielkość firmy

- strukturę bilansową, czyli relacje aktywów trwałych do aktywów obrotowych oraz kapitałów własnych (stałych) do zobowiązań

- relację poszczególnych pozycji wobec siebie, w szczególność zobowiązań z tytułu dostaw i usług do należności z tytułu dostaw i usług

- tendencje (wzrosty i spadki) poszczególnych pozycji - bilans zawsze sporządzony jest za dwa lata obrotowe

Wykorzystując dane zawarte w tym elemencie sprawozdania finansowego sporządza się analizy sytuacji finansowej przedsiębiorstwa. Bilans to element sprawozdania finansowego o najbardziej przydatnej treści. Wartość firmy obliczona metodą księgową jako odpowiada temu co zostało zaprezentowane w bilansie (suma kapitałów własnych)

13. miejsce i rola projektów w zarządzaniu

Zarządzanie projektem - zestaw operacji lub działań, które posiadają: zdefiniowane cele, określone daty rozpoczęcia i zakończenia oraz z góry określony budżet.

Wdrożenie zarządzania projektami związane jest z opracowaniem procedur formułowania, realizacji i monitoringu projektu oraz sprawnego systemu przepływu informacji i podejmowania decyzji, na bazie istniejącej struktury organizacyjnej organizacji. Proces zarządzania projektem jest procesem złożonym, którego celem jest szczegółowe opracowanie zakresu operacji i działań oraz organizacja ich realizacji.

Wprowadzenie profesjonalnego zarządzania projektami w przedsiębiorstwie spowoduje zwiększenie przewidywalności projektu, obniżenie ryzyk, dotrzymania budżetu, harmonogramu oraz optymalnego wykorzystania dostępnych zasobów.

Celem wprowadzania zarządzania projektami jest obiektywna ocena korzyści i zagrożeń związanych z przedsięwzięciem, zwiększenie bezpieczeństwa jego realizacji oraz odciążenie pracowników przedsiębiorstwa od zadań operacyjnych związanych z jego zarządzaniem.

14. cykl życia organizacji - teoria, fazy rozwoju

Cykl życia organizacji jest to sekwencja etapów, przez które przechodzi większość organizacji w trakcie swego istnienia. Etapy te wykazują określone różnice zarówno pod względem ilościowym, jak tez jakościowym. Są one stymulowane przez różnego rodzaju siły wewnętrzne i zewnętrzne.

Wyróżnia się następujące fazy „cyklu życia” organizacji:

- narodziny organizacji i walka o przetrwanie

- młodość i dynamiczny wzrost

- dojrzałość i niekiedy upadek

W fazie pierwszej głównym celem organizacji jest utrzymanie się na rynku, w drugiej uwaga skoncentrowana jest na stabilizowaniu organizacji i wyrabianiu dobrej marki, fazę trzecią charakteryzuje dążenie do osiągnięcia „wyjątkowości”.

Jako główne wskaźniki rozwoju organizacji przyjmuje się:

- wzrost ilościowy mierzony wielkością zatrudnienia;

- udział produktów firmy w rynku lokalnym, regionalnym czy globalnym

- wzrost kapitału, zysków i rentowności;

- zaawansowane technologie i nowoczesność wyrobów;

- zróżnicowanie produkcji;

- złożoność struktury organizacyjnej;

- złożoność problemów rozwiązywanych w organizacji.

15. narzędzia i techniki jakości

Narzędzia jakości - są wykorzystywane do zbierania, przetwarzania informacji, do nadzorowania procesu zarządzania przez jakość, do wykrywania błędów, wad i nieprawidłowości w przebiegach procesów, produktach lub usługach. Pozwalają na wizualizację danych, monitorowanie i diagnozowanie procesów. Dzięki nim możemy sprawdzić efektywność podjętych działań. Są one instrumentami, które pozwalają na monitorowanie działań (procesów) w całym cyklu życia wyrobu.

Narzędzia zarządzania jakością dzielimy na:

TRADYCYJNE:

Schemat blokowy - przedstawia w sposób graficzny ciąg działań realizowanych w danym procesie, przepływy informacji, przepływy materiałów itp.

Wykres przyczynowo-skutkowy Ishikawy - stanowi graficzne przedstawienie powiązań między czynnikami działającymi na proces i skutkami, które one powodują. Jest pomocny przy rozwiązywaniu problemów, jakie mogą wystąpić w procesie.

Diagram Pareto-Lorenza - opiera się na stwierdzonej empirycznie prawidłowości, że w przyrodzie, technice, działalności człowieka itp. zazwyczaj 20 - 30% przyczyn (czynników) decyduje o około 70 - 80% skutków. Zidentyfikowanie tych przyczyn pozwala na wyznaczenie kierunków działań, które szczególnie efektywnie mogą przyczynić się do doskonalenia procesów i podnoszenia jakości wyrobów.

Arkusze kontrolne - pomagają w zbieraniu i porządkowaniu informacji dotyczących konkretnego wyrobu lub procesu. Nanosi się na nie dane o zdarzeniach związanych z rozpatrywanym wyrobem lub procesem, w szczególności o częstości i miejscu ich występowania.

Histogram - jest rodzajem diagramu słupkowego, stosowanym w statystyce do graficznego przedstawiania częstości występowania wartości zmiennej losowej w określonym przedziale. W analizie danych o jakości służy do wizualizacji zmienności.

Diagram korelacji - jest graficzną ilustracją związku zachodzącego pomiędzy dwiema zmiennymi. Jest stosowany, gdy konieczne jest zbadanie zależności między dwoma czynnikami.

Karty kontrolne Shewharta - graficzne narzędzia wykonywania w sposób ciągły testu istotności różnicy pomiędzy wartością wybranej charakterystyki dla pojedynczej próbki a wartością wynikającą z wielu poprzednio zebranych próbek, wykorzystywane zwłaszcza w produkcji seryjnej.

NOWE NARZĘDZIA:

Diagram relacji

Diagram pokrewieństwa

Diagram systematyki

Diagram macierzowy

Macierzowa analiza danych

Wykres programowy procesu decyzji

Diagram strzałkowy.

Techniki (metody) jakości:

QFD ( rozwinięcie funkcji jakości) - metoda strukturalnego planowania i rozwoju produktu lub usługi, umożliwiająca zespołom badawczym dokonywanie precyzyjnej specyfikacji potrzeb i oczekiwań klientów, a następnie oceny każdej zaproponowanej zdolności przez pryzmat jej wpływu na zaspokajanie postulowanych potrzeb.

QFD służy do przekładania wymagań rynku na warunki, jakie musi spełnić przedsiębiorstwo na kolejnych etapach powstawania wyrobu. Podstawowym narzędziem metody QFD jest „dom jakości”.

FMEA (analiza przyczyn i skutków wad) - stosowana jest w celu ustalenia przyczyn obniżenia jakości produktu lub procesu zgodnie z zasadą „ciągłego doskonalenia”; konsekwentne i trwałe eliminowanie wad, unikanie wystąpienia rozpoznanych i jeszcze nieznanych wad.

Metoda Taguchi - szczególnie efektywnie może być wykorzystana na etapie projektowania parametrów cech produktów i procesów ukierunkowanych na uzyskiwanie maksymalnej odporności na działanie różnego rodzaju zakłóceń (czynniki atmosferyczne, dostępność surowców itd.), zarówno w trakcie wytwarzania produktów, jak i ich użytkowania.

5S - organizacja, porządek, czystość (utrwalanie), dyscyplina.

Kazein - ciągła seria nieznacznych ulepszeń dokonywanych przy użyciu istniejących narzędzi lub systemów, przez pracowników tych działów przedsiębiorstwa, w stosunku do których podejmowane są działania usprawniające.

JIT - celem stosowania tej metody jest zapewnienie terminowości produkcji oraz zaopatrzenia przy minimalizacji strat. Do głównych jej zadań należy poprawa efektywności systemu produkcji przez oddziaływanie na kształtowanie kosztów oraz realizowanie dostaw wg ściśle określonych zasad.

Benchmarking - metoda monitorowania otoczenia, mająca na celu wspieranie procesu ciągłych usprawnień uwzględniających sytuację w środowisku; metoda porównywania się z najlepszymi.

Reengineering - filozofia i strategia działania innowacyjnego, metoda radykalnego przeprojektowania i modernizacji procesów biznesowych przedsiębiorstw w celu osiągnięcia istotnych efektów ekonomicznych.

8

---