Miejsce controllingu logistyki w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa

Efektywność działań i zdolność koordynacyjna controllera będzie tym większa im wyższe jest jego miejsce w strukturze organizacyjnej. Jest to związane z faktem, iż zalecenia czy opinie formułowane przez controllera umiejscowionego na wyższym stopniu zarządzania są traktowane z uznaniem przez kierownictwo czy dyrekcję poszczególnych pionów.

Istnieją dwa podstawowe sposoby usytuowania controllera w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa:

• na pozycji sztabowej,

• na pozycji liniowej.

Pozycja sztabowa controllingu

Pozycja sztabowa controllingu

• zapewnia efektywną koordynację i zgodność różnych obszarów działania przedsiębiorstwa,

• sprawuje funkcje doradcze i koordynacyjne,

• przygotowuje podjęcie decyzji - bez kompetencji do wydawania decyzji i zarządzeń,

Brak możliwości wydawania decyzji powoduje często brak skuteczności koordynacji planowania i sterowania operacyjnego w przedsiębiorstwie. Niezbędna jest świadomość pracowników dotyczące uprawnień controllera w egzekwowaniu zaleceń i wyników zadań zleconych do wykonania.

Pozycja liniowa controllingu

Pozycja liniowa controllingu - controller działa na tym samym szczeblu co inni kierownicy funkcyjni. W tym przypadku wymagane są uprawnienia do zbierania i organizowania informacji oraz udzielania wskazówek innym kierownikom, a także projektowania mechanizmów planowania, kontroli i sterowania w przypadku odchyleń.

Controlling centralny - podlega bezpośrednio zarządowi firmy. Jego głównym zadaniem jest utrzymanie realizacji strategii przedsiębiorstwa na planowanej ścieżce rozwoju stosowanie do zmian zachodzących w otoczeniu konkurencyjnym
i technologicznym oraz do potencjału wewnętrznego firmy.

Miejsce controllingu logistyki w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa

Celem controllingu centralnego jest zagwarantowanie warunków zapewniających długofalowe funkcjonowanie i rozwój przedsiębiorstwa oraz tworzenie nowego potencjału generowania zysku, poprzez odpowiednie adoptowanie się do otoczenia, budowanie wartości
i osiąganie pozycji konkurencyjnej. Wyznacza on optymalne dla danej sytuacji rynkowej sposoby
i metody zarządzania oraz zapewnia jednolitość narzędzi stosowanych na poziomie controllingu operacyjnego.

Controlling zakładu - podlega kierownictwu zakładu. Jego głównym zadaniem jest koordynacja działań zakładu w zakresie zarządzania przychodami
i kosztami. Główny cel controllingu zakładu to sterowanie zyskiem przedsiębiorstwa i płynnością finansową w krótkim okresie czasu. Jego zadaniem jest wdrażanie nowych metod i narzędzi wspomagających osiąganie wyższego zysku, opracowanych wspólnie ze specjalistami controllingu centralnego.

Wspomaganie to jest realizowane w oparciu
o wiele narzędzi koordynacji i wsparcia w zakresie zarządzania rentownością produktów i kanałów dystrybucji (planowania i kontroli kosztów
w poszczególnych rodzajach, miejsc powstawania oraz nośników kosztów, planowania i koordynacji sprzedaży na wyznaczonych rynkach) oraz optymalnego wykorzystania zasobów zakładu i efektywnej realizacji procesów biznesowych.

Controlling funkcyjny - podlega kierownikowi działu funkcyjnego. Główne zadania to koordynacja wszystkich działań zarządczych w obrębie danej funkcji,
a także współpracy i zapewnienia spójności z działaniami innych obszarów funkcyjnych.

Cel działań controllingu funkcyjnego wynika
z celu danej funkcji np. dla działu sprzedaży jest to koordynacja zarządzania sprzedażą
w celu maksymalizacji przychodu ze sprzedaży, dla działu logistyki koordynacja zarządzania logistyką w celu minimalizacji kosztów przy zapewnieniu płynności produkcji i sprzedaży.

Controlling projektów - controller projektów działa
w grupach projektowych. Jego głównym zadaniem jest koordynacja zarządzania projektem. Celem controllingu jest zapewnienie warunków do osiągnięcia celu projektu w zakresie terminowości zakończenia projektu, sprawnego budżetowania
i utrzymania limitów budżetowych, kontroli działań
i kosztów, zapewnienia maksymalnej efektywności projektu. Controller projektu podlega zazwyczaj kierownictwu zakładu lub przedsiębiorstwa ściśle współpracując z kierownikiem projektu.

Zadania controllingu logistyki mogą być przydzielane:

• wyspecjalizowanemu działowi controllingu przedsiębiorstwa lub działowi rachunkowości zarządczej,

• controllerowi lub zespołowi controllingu logistyki,

• komórkom organizacyjnym w strukturze organizacyjnej logistyki (np. zadania controllingu przydzielone do działu logistyki lub działu planowania),

• poszczególnym kierownikom działów tworzących strukturę logistyki przedsiębiorstwa (kierownikom: zaopatrzenia, logistyki produkcji, transportu, dystrybucji, magazynu a koordynowana przez Dyrektora ds. Logistyki lub wyznaczonego pracownika pionu logistyki),

• zespołom zadaniowym powoływanym okresowo (komisja rewizyjna lub komisja controllingu) i składającym się z kierowników komórek logistycznych przedsiębiorstwa.

Na podstawie doświadczeń polskich przedsiębiorstw - badania prowadzone pod kierownictwem B. Śliwczyńskiego

Analiza praktycznych rozwiązań w polskich przedsiębiorstwach pokazuje, iż w małych firmach kierownik logistyki jest najczęściej również controllerem. W średnich przedsiębiorstwach szef pionu logistyki ma zazwyczaj specjalistę ds. controllingu logistyki. W dużych przedsiębiorstwach o rozbudowanych strukturach logistyki, komórka controllingu logistyki jest komórką sztabową podległą bezpośrednio dyrektorowi ds. logistyki.

Najczęściej spotykanym rozwiązaniem jest umiejscowienie controllingu logistyki w strukturze organizacyjnej logistyki jako komórki sztabowej.

Takie usytuowanie wynika z potrzeby ścisłej współpracy komórki controllingu logistyki
z działem controllingu przedsiębiorstwa oraz prezentowania zagregowanych danych budżetu logistyki przedsiębiorstwa.

Dział controllingu logistyki powinien składać się dwóch podstawowych obszarów funkcjonalnych:

• controllingu kosztów i analiz finansowych logistyki na poziomie strategicznym i operacyjnym,

• controllingu operacyjnego systemu logistycznego (w tym zasobów logistycznych) i procesów logistycznych

W dziele controllingu logistyki w oparciu o programy obsługi zamówień, realizacji dostaw i wysyłek, przepływu materiałów czy wielkości zapasów kształtuje się wpływ na krótkookresowy wynik przedsiębiorstwa poprzez opracowanie rocznych /kwartalnych /miesięcznych budżetów operacyjnych kosztów logistyki oraz budżetów inwestycji i projektów logistycznych.

Współpraca logistyki (centrum kosztów) z kierownikiem centrum zysków wymaga bieżącego rachunku i kalkulacji kosztów oraz śledzenia wpływu decyzji logistycznych na wynik finansowy i rentowność.

Kontrola kosztów i analiza ich zmian jest podstawą oceny efektywności procesów logistycznych, poziomu wykorzystania zasobów, poziomów i alokacji zapasów oraz sprawności i wydajności działań logistycznych.

Analiza i prognozowanie progu rentowności ma wpływ na decyzje dotyczące rozmiarów i czasu realizacji inwestycji logistycznych. Umożliwia oszacowanie poziomu obsługi klienta i niezawodności dostaw, gwarantujących przychody w horyzoncie inwestycyjnym na pokrycie nakładów inwestycyjnych
i planowanych kosztów.

W ramach zadań controllingu tego obszaru realizowana jest bieżąca i okresowa (roczna, półroczna, kwartalna) ocena realizacji strategii logistycznej i jej korelacji ze strategią przedsiębiorstwa. W tym obszarze działalność controllingu obejmuje także planowanie i odpowiednią organizację struktur i zasobów logistyki, aby osiągnąć najwyższą wydajność i efektywność zasobów oraz niezawodność procesów logistycznych.

Bieżące kontrole i analizy przepływu materiałowego oraz obciążeń i przepustowości zasobów mają na celu eliminację wąskich gardeł i poprawę sprawności działania, przekładając się na lepsze wykorzystanie majątku przedsiębiorstwa, wyższą rotację aktywów - mierzone w obszarze analiz ekonomiczno-finansowych.

Controller powinien posiadać przede wszystkim umiejętność analitycznego myślenia
i komunikacji z ludźmi i pracy w zespole. Ponadto powinny cechować go: samodzielność, kreatywność, zdolności organizacyjne, dokładność, umiejętność kierowania ludźmi.

8

---