Dr hab. Jerzy Supernat

Instytut Nauk Administracyjnych

Uniwersytet Wrocławski

Władza w organizacji

(konspekt wykładu z tezami)

Power will intoxicate the best hearts, as wine the strongest heads.
No man is wise enough, nor good enough to be trusted with unlimited power.
Charles Caleb Colton (1780-1832)

I Uwagi wstępne

Organizację można określić jako system czy systemy władzy - powiązane wzajemnie ciągi osób wydających polecenia (order-givers) i osób wykonujących polecenia (order-followers). W takim ujęciu organizację można postrzegać jako narzędzie, za pomocą którego osoby dysponujące władzą mogą używać innych osób w celu osiągnięcia określonych celów. Wymaga podkreślenia, że osoby, które formalnie nie mają statusu decydentów, także mogą dysponować władzą, tzn. są w stanie spowodować, aby inni zachowali się zgodnie z ich życzeniami. Co więcej, takimi możliwościami mogą dysponować osoby, które nie są oficjalnymi członkami organizacji. Tak naprawdę należy zatem mówić o władzy w organizacji i władzy wokół organizacji (power in and around organizations). Na temat władzy organizacji w społeczeństwie zob. Istota i społeczne znaczenie organizacji.

Władza jest bardzo interesującym, a nawet intrygującym zjawiskiem. Z jednej strony władza jest stabilna i samo wzmacniająca się, po części dlatego, że ci, którzy mają władzą, dysponują zasobami pozwalającymi ją utrzymać. Z drugiej strony, jak pokazały wydarzenia w Europie Środkowej i Wschodniej, utrzymujące się przez wiele lat systemy władzy mogą zostać obalone z zaskakującą szybkością.

II Istota władzy w organizacji

Zgodnie z powszechnie przyjętym poglądem władza dotyczy relacji pomiędzy dwoma (lub więcej) osobami, w których zachowanie jednej zależy od zachowania drugiej. Jak pisze R. Dahl: „A ma władzę nad B w takim zakresie, w jakim może spowodować, że B zrobi coś, czego w przeciwnym wypadku by nie zrobił” (A has power over B to the extent that he can get B to do something B would not otherwise do). Przytoczona definicja wskazuje na ważny, a często pomijany wymiar władzy: władza ma charakter relacyjny. Oznacza to, że osoba czy grupa nie może mieć władzy w izolacji, a tylko w relacji z inną osobą czy grupą. A i B nie muszą być oczywiście osobami: w organizacji stosunki władzy obejmują nie tylko władzę interpersonalną, ale także stosunki między jednostkami organizacyjnymi czy szczeblami organizacyjnymi.

III Władza prawomocna

Istnieje wiele źródeł władzy i - tym samym - typów władzy. Dla nas najważniejsze jest rozróżnienie władzy prawomocnej (authority) i pozostałych typów władzy. Zgodnie z klasycznym ujęciem M. Webera władza prawomocna (racjonalno-legalna, charyzmatyczna i tradycyjna) jest to władza oparta na dobrowolnej akceptacji prawa do stanowienia norm lub wydawania poleceń. W sformułowaniu R.H. Halla i P.S. Tolbert: „Władza prawomocna jest typem władzy, która jest oparta na akceptacji przez innych uzasadnionego prawa danej osoby do stanowienia reguł i wydawania poleceń. Tym samym polecenia są przestrzegane, ponieważ uważa się, że powinny być przestrzegane; od ich adresatów oczekuje się `zawieszenia osądu' i dobrowolnego podporządkowania”. (Authority is a type of power that is based on the acceptance by others of a given individual's legitimate right to issue orders or directives. Thus, orders are followed because it is believed that they ought to be followed; recipients are expected to `suspend judgment' and comply voluntarily). Korzystanie z władzy prawomocnej wymaga wspólnego systemu wartości między członkami organizacji, określającego, kto, komu i w jakich warunkach może wydawać polecenia. Większość stosunków władzy we współczesnych organizacjach charakteryzuje korzystanie z władzy racjonalno-legalnej, ale pozostałe rodzaje władzy prawomocnej są również istotne, poza tym wszystkie one mogą się wzajemnie przenikać. W konkretnym przypadku osoba może poszerzyć władzę racjonalno-legalną, którą dysponuje z racji zajmowanego stanowiska, o władzę charyzmatyczną, co powoduje, że jej władza nad podwładnymi jest większa od tej, jaką przewidziała organizacja. Ta dodatkowa władza może zostać użyta dla zwiększenia sprawności funkcjonowania organizacji. Jeżeli, z drugiej strony, władzą charyzmatyczną dysponuje osoba spoza systemu władzy formalnej, może ona zostać użyta dla przeciwstawienia się władzy racjonalno-legalnej, co może zagrozić samemu systemowi. Wyróżniając władzę prawomocną, pamiętać należy, że może ona zostać wzmocniona lub osłabiona przez inne typy władzy, które również występują w organizacji (patrz punkt IV).

Zob. Weber, Max, (w:) Jerzy Supernat, Zarządzanie..., s. 583 i n.

Dla analizy władzy w organizacji ważne rozróżnienie wprowadzili S.M. Dornbusch i W.R. Scott, odnosząc się do odwiecznej dyskusji nad miejscem władzy w organizacji. Wyróżnili mianowicie władzę aprobowaną (endorsed power) i władzę autoryzowaną (authorized power). Z władzą aprobowaną mamy do czynienia wówczas, kiedy podwładni akceptują i stosują się do poleceń przełożonych (bottom up view of authority). Nota bene już C.I. Barnard stale powta­rzał, że władza w organizacji istnieje jedynie w takim zakresie, w jakim ludzie w tej organizacji są gotowi ją zaakceptować (the determination of authority remains with the individual). Wprowadził też użyteczne pojęcie strefy obojętności. Z kolei w ujęciu S.M. Dornbuscha i W.R. Scotta władza autoryzowana istnieje wówczas, kiedy polecenia osoby są wspierane i egzekwowane przez osoby na wyższych szczeblach organizacji, a w ostateczności przez całe społeczeństwo (top down view of authority). W praktyce władza ma wymiar zarówno oddolny, jak i odgórny (authority has both bottom-up and top-down aspects).Wskazane rozróżnienie jest istotne dla analizy organizacyjnych konfliktów dotyczących władzy prawomocnej (w konkretnym przypadku - mutatis mutandis - obywatelskiego nieposłuszeństwa).

Strefa obojętności, (w:) Jerzy Supernat, Zarządzanie..., s. 601-602. Amerykański teoretyk i praktyk zarządzania Chester Irwing Barnard (1886-1961) uważa, że każda osoba akceptuje polecenia bez świadomego kwestionowania ich prawomocności, o ile tylko mieszczą się one w jej strefie obojętności. (There exists a “zone of indifference” in each individual within which orders are acceptable with­out conscious questioning of their authority, tenże, The Functions of the Executive, Harvard University Press 1971; polskie wydanie: Funkcje kierownicze, tłum. Barba­ra Gwiazdowska et al., Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kra­ków 1997). Pojęcie strefy obojętności C. I. Barnard wyjaśnia w następujący sposób: Jeśli wszystkie polecenia pogrupować z punktu widzenia ich akceptowalności, można powiedzieć, że jest grupa poleceń nieakceptowalnych, czyli takich, które z pewnoś­cią nie zostaną wykonane. Jest też grupa poleceń, które są na granicy akceptowal­ności, i trzecia grupa poleceń - te, które akceptuje się bez kwestionowania. Ta ostatnia grupa znajduje się w strefie obojętności. Osoba zaakceptuje polecenia, które leżą w tej strefie, i - o ile w niej się znajdują - jest jej w zasadzie obojętne, czemu te polecenia mają służyć. Zakres poleceń trzeciej grupy określany jest już w czasie, gdy osoba wiąże się z organizacją. Na przykład jeżeli żołnierz zaciąga się do wojska - nieważne dobrowolnie czy nie - w którym zasadą jest swobodne przenoszenie żołnierzy, nieistotne jest, czy skieruje się go do miejsca A, B, C lub D itd. Każde miejsce zostanie zaakceptowane, ponieważ odpowiednie polecenie znajdzie się w strefie obojętności. (If all the orders for actions reasonable practicable be arranged in the order of their acceptability to the person affected, it may be conceived that there are a number which are clearly unacceptable, that is, which certainly will not be obeyed; there is another group somewhat more or less on the neutral line, that is, either barely acceptable or barely unacceptable; and a third group unquestionably acceptable. This last group lies within the “zone of indifference”. The person affec­t­ed will accept orders lying within this zone and is relatively indifferent as to what the order is so far as the question of authority is concerned. Such an order lies within the range that in a general way was anticipated at time of undertaking the connection with the organization. For example, if a soldier enlists, whether volun­tarily or not, in an army in which the men are ordinarily moved about within a certain broad region, it is a matter of indifference whether the order be to go to A or B, C or D, and so on; and goings to A, B, C, D, etc., are in the zone of indifference). Zdaniem C. I. Barnarda to, czy strefa obojętności jest szersza lub węższa, zale­ży od stopnia, w jakim zachęty przewyższają obowiązki i obciążenia, co nb. deter­minuje pozostawanie jednostki w organizacji (which determine the individual's adhesion to the organization). Wynika z tego, że zakres akceptowanych poleceń będzie poważnie ograniczony w przypadku osób, które są tylko w nieznacznym stopniu motywowane do osiągania celów organizacji (the range of orders that will be accepted will be very limited among those who are barely induced to contribute to the system). Warto jeszcze powiedzieć, że według C. I. Barnarda osoba zaakceptuje pole­cenie jako prawomocne (authoritative) jedynie wtedy, gdy jednocześnie zostaną spełnione cztery następujące warunki: 1) może zrozumieć i rzeczywiście rozumie polecenie, 2) w czasie podejmowania decyzji jest przekonana, że polecenie nie jest sprzeczne z celami organizacji, 3) w czasie podejmowania decyzji uważa, że pole­cenie jest zgodne z jej całościowo pojmowanymi interesami osobistymi i 4) umy­słowo i fizycznie jest w stanie postąpić zgodnie z poleceniem. Na koniec warto wspomnieć, że amerykański ekonomista i socjolog Herbert A. Simon (1916-2001) woli nazywać omówione zjawisko nie strefą obojętności, lecz strefą akceptacji (zone of acceptance), zob. tegoż, Administrative Behavior. A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization, The Free Press 1997.

IV Pozostałe typy władzy

Pozostałe typy stosunków władzy w organizacji oparte są na zależności (dependency): jedna strona potrzebuje czy pożąda zasobów (resources), którymi dysponuje (czy które kontroluje) i których może dostarczyć druga strona. Kiedy dwie strony potrzebują siebie w równym stopniu, ich zależność jest wzajemna, ale kiedy zależność nie jest zrównoważona, wtedy jedna strona może dysponować większą władzą niż druga. W grę wchodzi dysponowanie takimi zasobami (power resources), jak: ludzie, informacje, zasoby rzeczowe i finansowe, a także niematerialne zasoby społeczne. Posiadanie czy dysponowanie tymi zasobami przez członków organizacji pozwala im zyskać władzę wykraczającą poza posiadaną przez nich władzę formalną.

Dostęp do wskazanych zasobów dających władzę daje/-ą:

1. Oficjalna czy formalna organizacyjna pozycja, jaką jednostka zajmuje w organizacji. Większe możliwości daje oczywiście wyższa pozycja w strukturze organizacyjnej, ale nawet stanowisko usytuowane nisko w strukturze organizacyjnej pozwala kontrolować ważny zasób czy zasoby i dysponować znaczną władzą (vide władza asystenta osobistego, który prowadzi kalendarz spotkań ważnego kierownika czy władza osób na Wydziale Prawa, Administracji i Ekonomii, które udostępniają i konserwują mobilne i stacjonarne projektory czy dokonują zakupu papieru i tonerów do komputerów: wielu zrobi sporo, aby zdobyć życzliwość tych osób).

2. Miejsce w sieci kontaktów (społecznych powiązań). Liczne powiązania z wieloma innymi ludźmi dają dostęp do dwu istotnych zasobów: informacji i ludzi. Stąd osobom, które znajdują się w centrum sieci społecznych powiązań, łatwiej jest wpływać na działania innych. Chociaż równie ważne jest to, z kim dana osoba jest powiązana: kontakty z kilkoma osobami o wysokim statusie mogą mieć taki sam, a nawet większy wpływ na władzę, niż kontakty z wieloma osobami o niskim statusie.

3. Cechy osobiste (społeczna atrakcyjność, inteligencja itd.). Jeżeli przyjaźń czy szacunek atrakcyjnej osoby są dla innych osób ważne, wówczas te niematerialne zasoby mogą służyć jako źródło władzy. Tak więc jeżeli ktoś prosi nas o przysługę, na nasze zachowanie może wpływać to, czy zależy nam na przyjaźni lub uznaniu osoby proszącej. Osobną kwestią jest to, czy atrakcyjne osoby czynią użytek ze swojej atrakcyjności jako źródła władzy. Najogólniej można powiedzieć, że zależy to od ich osobowości.

Samo posiadanie dostępu do pożądanych przez innych zasobów nie jest wystarczające, aby osoba dysponowała władzą. Posiadanie władzy zależy jeszcze od tego: 1) jak bardzo te zasoby są cenione czy uważane za ważne dla funkcjonowania organizacji, 2) czy ich uzyskanie jest trudne lub niepewne i 3) czy istnieją alternatywne sposoby uzyskania potrzebnych zasobów lub czy inne zasoby mogą je zastąpić. Kiedy zasoby są postrzegane jako ważne (w konkretnym przypadku dla organizacji może być ważna wiedza z zakresu produkcji, finansów czy prawa i - odpowiednio - na czele organizacji znajdzie się inżynier, księgowy lub prawnik), kiedy ich uzyskanie jest w wysokim stopniu niepewne i kiedy nie można niczym ich zastąpić, wówczas dysponowanie nimi jest fundamentalne dla władzy w organizacji. Nota bene wartość, niepewność i brak możliwości zastąpienia zasobów niekoniecznie muszą być obiektywnie dane: wskazane cechy zasobów można kształtować, a nawet można nimi manipulować.

Ryszard Kapuściński, Cesarz, Czytelnik, Warszawa 1999, s. 37-39: Pytasz mnie, przyjacielu, dlaczego w ostatnim okresie władzy cesarza taki Aklilu, który nie miał żadnych funkcji i pochodził z plebsu, posiadał więcej władzy niż książę Makonen, który kierował rządem i był wybitnością arystokratyczną? Bo stopnie władzy układały się w pałacu nie według hierarchii stanowisk, lecz według ilości dojść do przezacnego pana. Mówiło się: ważniejszy jest ten, kto ma częściej uch cesarskie. Częściej i dłużej. O to ucho koterie staczały najbardziej zażarte walki, ucho było najwyższą stawką w grze. Wystarczyło - ale nie było to łatwe! - dosunąć się do przemożnego ucha i szepnąć. Szepnąć i już - tylko tyle. Niech to gdzieś zapadnie, niech tam będzie, bodaj jako ulotne wrażenie, jako drobne ziarenko. Ale przyjdzie czas, że wrażenie utrwali się, a ziarenko urośnie i wtedy zbierzemy plon. Były to bardzo subtelne i wymagające wyczucia zabiegi, bo pan nasz mimo swej nadspożytej i zdumiewającej energii i wytrwałości, pozostawał jednak istotą ludzką o naturalnie ograniczonej pojemności ucha, którego nie wolno było nadmiernie rozpychać i przeciążać bez wywołania pańskiej irytacji i reakcji karcących. Dlatego ilość dojść była ograniczona i stąd nie ustawała walka o podział cesarskiego ucha. Przebieg tej walki był jednym z najbardziej żywych tematów rozplotkowanego pałacu, a także odbijał się chciwym echem po mieście. Oto taki Abeje Debalk, niski urzędnik Ministerstwa Informacji, szacowany był na cztery dojścia tygodniowo, a jego szef nie mógł liczyć na więcej niż dwa dojścia. Cesarz miał zaufanych ludzi rozstawionych często na bardzo podrzędnych stanowiskach, a jednak jakże potężnych przez dużą ilość dojść, o której nie mogli marzyć ich ministrowie i nawet członkowie rady koronnej. Frapujące toczyły się zmagania. Zasłużony generał Abiye Abebe miał trzy dojścia tygodniowo, a jego przeciwnik - generał Kebede Gebre (obaj dziś rozstrzelani) tylko jedno. Ale koteria Gebre tak pokierowała sprawą, tak kopała wybitną, ale murszejącą już koterię Abebe, że ten spadł najpierw do dwóch, a potem do jednego tylko dojścia, a Gebre, który zasłużył się w Kongo i miał wysokie noty międzynarodowe, skoczył aż do czterech dojść. Ja, mój przyjacielu, w najlepszy okresie mogłem liczyć na jedno dojście miesięcznie, choć omyłkowo szacowano mnie nawet wyżej, ale i to była znacząca pozycja, gdyż poniżej dojść bezpośrednich, najcenniejszych, układała się hierarchia dojść pośrednich, drugo-, trzecio- i dalej -rzędnych, a tam też widziało się waśnie, pazury, zabiegi, podkopy. O, takiemu, o którym wiedziało się, że dysponuje dużą ilością dojść bezpośrednich, wszyscy w pas się kłaniali, choćby nie był ministrem. A taki, któremu ilość dojść spadała, wiedział już, że dobrotliwy pan przesuwa go po linii pochyłej. Dodam, że w stosunku do swojej nie narzucającej się figury i kształtnej, proporcjonalnej głowy czcigodny pan miał uszy dużego formatu.

V Przesunięcia władzy w organizacji

Ogólna ilość, a także struktura władzy w organizacji ulega stałym zmianom czy przesunięciom. Można na przykład wskazać, że --> delegowanie[Author:J] , empowerment czy employeeship powodują zwiększenie władzy jednocześnie kierowników i pracowników i - w konsekwencji - ogólny wzrost ilości władzy w organizacji. Zmiany w zakresie władzy, pomijając sytuacje nadzwyczajne, zachodzą jednak powoli, co wynika z dwóch podstawowych powodów. Po pierwsze, po zdobyciu władzy osoba czy jednostka organizacyjna stara się tę władzę utrzymać (nota bene pozwala to przewidywać przyszłą strukturę władzy w organizacji). Po drugie, ponieważ alokacja zasobów organizacyjnych zależy od istniejącego systemu władzy, prowadzi to do jego utrwalenia nawet bez aktywnych wysiłków osób dysponujących władzą. Za rzecz oczywistą należy uznać, że na strukturę i przesunięcia władzy w organizacji wpływają zmiany zachodzące w jej otoczeniu: władza, podobnie jak inne zjawiska organizacyjne, nie istnieje w organizacji w izolacji.

Zob. --> Empowerment[Author:J] , (w:) Jerzy Supernat, Zarządzanie..., s. 181-183.

Zob. Kultura Employeeship, (w:) Jerzy Supernat, Zarządzanie..., s. 178-180.

VI Następstwa władzy w organizacji

1. Podporządkowanie (compliance) i zaangażowanie (involvement), które w koncepcji A. Etzioniego może być: alienacyjne (związane z przymusem), kalkulacyjne (związane z nagrodami finansowymi) i moralne (związane z nagrodami symbolicznymi). Jeżeli organizacja zdoła wzbudzić w swoich członkach to ostatnie, wówczas ich zaangażowanie na rzecz organizacji będzie wyższe. Nota bene w przypadku organizacji woluntarystycznych zaangażowanie moralne jest warunkiem sine qua non ciągłości członkostwa i - tym samym - trwania organizacji. Podporządkowanie i takie czy inne zaangażowanie jest niewątpliwie najczęściej spotykanym następstwem władzy w organizacji. Chociaż w praktyce i w teorii więcej uwagi poświęca się oporowi wobec władzy i konfliktowi, być może z powodu wiążącej się z tym dramaturgii.

2. Perswadowanie w znaczeniu bezpośredniej rozmowy z osobą, która wydała polecenie, lub z jej zwierzchnikiem (going over the boss's head) w celu doprowadzenia do zmiany treści polecenia.

3. Odejście z organizacji (ostateczne - complete departure lub tylko psychologiczne - psychological disengagement).

4. Konflikt.

VII Konflikt

Jak wiadomo, do najważniejszych procesów organizacyjnych należą procesy decyzyjne. Istotną rolę odgrywa w nich niewątpliwie władza. Konflikt pojawia się zawsze wtedy, kiedy osoby, grupy lub jednostki organizacyjne widzą różnice w swoich preferencjach dotyczących następstw decyzji i korzystają z władzy, aby dać pierwszeństwo swoim preferencjom przed preferencjami innych. Istnieje tendencja do postrzegania konfliktów jako szkodliwych czy złych dla organizacji. Liczne badania wskazują jednak, że konflikt może pełnić także pozytywne funkcje w organizacji. Z kolei powszechność i stałość konfliktów w organizacji (G. Morgan: Conflict is always present in organizations) każe poddać w wątpliwość traktowanie ich jako problemu osób, odzwierciedlającego cechy osobowościowe, personalną rywalizację, naturalny antagonizm itp. (nie jest tak, jak mówi stare powiedzenie: Trouble is due to trouble-makers).

1. Przyczyny konfliktu: 1) złożoność / zróżnicowanie organizacji, powodujące, że ludzie i jednostki organizacyjne mają różne i często sprzeczne interesy, 2) podobieństwo lub nakładanie się funkcji i zadań dwóch jednostek organizacyjnych, co nota bene często pociąga za sobą niejasności w kwestii władzy: nie jest oczywiste, kto ma prawo podjąć decyzje w danej sprawie i 3) hierarchia i ubieganie się osób i grup o organizacyjne nagrody w postaci statusu, prestiżu i pieniędzy. Ponieważ złożoność, nakładanie się funkcji i hierarchia są nieodłącznymi cechami życia organizacyjnego, w każdej organizacji istnieje określony potencjał konfliktu. Oczywiście nie znaczy to, że konflikt w organizacji jest nieunikniony: zaangażowanie się w konflikt wymaga decyzji. Niezależnie od tego, czy decyzja taka oparta jest na racjonalnej kalkulacji czy żywiołowej emocji (Jeżeli powodują tobą namiętności, niech rozum trzyma lejce), indywidualna czy zbiorowa nie pojawia się ona automatycznie.

2. Specjaliści a konflikty w organizacji. Konflikt pomiędzy specjalistami i kierownictwem czy „urzędnikami” może być następstwem sporu o to, jak należy postąpić w określonej sytuacji decyzyjnej (której zasadzie dać pierwszeństwo: zasadzie profesji - occupational principle czy zasadzie administracyjnej - administrative principle). Możliwy jest również konflikt między różnymi grupami zawodowymi w organizacji.

3. Elementy sytuacji konfliktowej. Dla analizy sytuacji konfliktowej ważne jest wyróżnienie elementów tejże. W grę wchodzą:

• Strony konfliktu. Konflikt musi obejmować przynajmniej dwie strony: osoby, grupy lub organizacje. Hipotetycznie zatem istnieje dziewięć typów konfliktu: osoba - osoba, osoba - grupa, osoba - organizacja itd. Niekiedy wskazuje się na tendencję w kierunku symetrii w tych relacjach, co oznacza, że konflikt osoba - organizacja czy grupa - organizacja przesuwa się w kierunku poziomu organizacja - organizacja.

• Pole konfliktu. Chodzi o wszystkie możliwe kierunki (wyniki), w jakie może przesunąć się konflikt. Znaczy to, że pole konfliktu obejmuje kontynuację obecnego stanu plus wszystkie alternatywne sytuacje: obydwie strony zyskują, obydwie strony tracą, jedna strona zyskuje kosztem drugiej itd. Pojęcie pola konfliktu przedstawia konflikt jako proces: strony konfliktu rzadko znajdują się względem siebie w tym samym miejscu, po tym jak konflikt został rozwiązany lub przeciąga się w czasie.

• Dynamika sytuacji konfliktowej. Ten element sytuacji konfliktowej odnosi się do percepcji, jaką mają względem siebie strony konfliktu, i działań (reakcji), jakie podejmują na tej podstawie. Oznacza to, że każda strona konfliktu podejmuje takie działanie, jakie uznaje za odpowiednie do działania oponenta. Jeżeli jedna strona staje się bardziej agresywna, druga prawdopodobnie zrobi to samo (założyć tutaj należy, że władza, jaką dysponują strony konfliktu, jest przynajmniej porównywalna). Interesującym aspektem dynamiki konfliktu jest to, że może on się przemieszczać w organizacji: strony konfliktu mogą włączać do niego innych. Pole konfliktu może tym samym się poszerzać lub zwężać odpowiednio do dynamiki sytuacji konfliktowej. Dynamiczny charakter konfliktu można również widzieć w tym, że następuje zwiększenie lub zmniejszenie intensywności konfliktu w trakcie jego trwania. Tak więc chociaż pole konfliktu może pozostawać bez zmian, to zmienia się poświęcana mu energia.

• Kierowanie konfliktem (kontrola, rozwiązanie konfliktu). Wielość użytych terminów wskazuje, że sytuacje konfliktowe nie są na ogół odrębnymi sytuacjami z oczywistym początkiem i oczywistym końcem. Wyłaniają się one z wcześniejszych sytuacji i często tlą się nadal, nawet jeśli doszło do zawieszenia otwartych działań konfliktowych. Jednocześnie organizacje starają się powstrzymać konflikt od przejścia w stan patologiczny i - tym samym - destrukcyjny dla zaangażowanych stron i szerszego systemu. Jednym ze sposobów rozwiązania konfliktu jest jednostronny pokojowy ruch jednej ze stron. Pokojowość oznacza po prostu, że jeden z uczestników ustępuje (przyznaje się do błędu itp.) i wycofuje się z konfliktu. W większości przypadków druga strona również reaguje przez wycofanie się i konflikt, przynajmniej czasowo, zostaje rozwiązany. W konkretnym przypadku, kiedy oponent zachowuje się w sposób patologiczny lub irracjonalny, wskazany sposób rozwiązania konfliktu może być dla pokojowo nastawionej strony niewłaściwy czy ryzykowny. Z tego powodu organizacje wprowadzają mechanizmy rozwiązywania czy kontroli konfliktu. Jedną z metod jest uspokajanie stron konfliktu przez zaoferowanie im jakiejś korzyści jako zachęty do przerwania konfliktu. Konflikty w organizacji mogą być również rozwiązywane przez usługi trzeciej strony. Trzecią stroną może być większa organizacja (wspólny przełożony), która po prostu nakazuje zakończyć konflikt pod groźbą kary (zakazuje konfliktowych działań), co wprawdzie nie rozwiązuje sprawy, ale zmniejsza intensywność konfliktowych zachowań. Może być nią także mediator, który niekiedy potrafi nawet doprowadzić do całkowitego zakończenia konfliktu przez przedstawienie nowego rozwiązania, na jakie nie wpadły strony, lub przez przedstawienie rozwiązania, które nie byłoby zaakceptowane, gdyby nie zostało przez niego zaproponowane. Osobno warto przypomnieć stanowisko w kwestii konfliktu M.P. Follett. Autorka przyjęła, że jeżeli w grupie pojawia się konflikt interesów, można dążyć do jego rozwiązania przez: 1) dobrowolne ustąpienie jednej strony, 2) walkę i zwy­cięstwo jednej strony nad drugą, 3) kompromis i 4) integrację. Zdaniem autorki, trzy pierwsze sposoby są nie do przyjęcia. Sposoby pierwszy i drugi zakładają bowiem wykorzystanie siły lub władzy w celu dominacji, natomiast kompromis jest bezuży­teczny, ponieważ opóźnia tylko rozwiązanie konfliktu, a ponadto prawda nie leży pośrodku. Właściwym sposobem rozwiązywania konfliktów jest jedynie integracja, która oznacza znalezienie rozwią­zania zadowalającego obie strony bez uciekania się do kompromisu i dominacji. Ona też powinna być wszechobecna w każdym obszarze organizacji, jeżeli chcemy uniknąć bezcelowego przedłużenia konfliktu i jeżeli chcemy zamienić go w konflikt konstruktywny. --> Korzystanie z integracji[Author:J] wymaga rzecz jasna twórczego myślenia, które pozwala przekroczyć granice wyznaczone przez dwa wzajemnie wykluczające się kierunki działania. W konkretnym przypadku warunkiem rozwiązania konfliktu przez integrację jest uświadomienie sobie przez dwie strony wspólnoty interesów. Innymi słowy i bardziej ogólnie można powiedzieć, że integracja wymaga wy­artykułowania (uzewnętrznienia), zbadania i oceny interesów stron konfliktu, jako że taka ocena często oznacza ponowną ocenę, pozwalającą osiągnąć postęp. Pomieszczenie interesów stron konfliktu w jednym polu widzenia (dostrzeżenie całego pola pragnień), ich porównanie i równoczesna ponowna ocena może z kolei dopro­wadzić do tego, że interesy te zaczną do siebie pasować i wszystkie znajdą swoje miejsce w ostatecznym rozwiązaniu.

Zob. Konflikt, (w:) Jerzy Supernat, Zarządzanie..., s. 112-114.

VIII Następstwa konfliktu

Rozwiązanie konfliktu prowadzi do stanu, który znany jest jako pokłosie (aftermath). Jest to użyteczne pojęcie, ponieważ rozwiązanie konfliktu nie prowadzi do stanu całkowitego uspokojenia. Jeżeli podstawowa kwestia nie została rozwiązana, częścią pokłosia jest potencjał przyszłego, może nawet poważniejszego konfliktu. Jeżeli rozwiązanie konfliktu prowadzi do bardziej otwartej komunikacji i współpracy między stronami, to również jest to część pokłosia. Ponieważ organizacja nie funkcjonuje w próżni, nie ma gwarancji, że skuteczne rozwiązanie konfliktu, w którym wcześniejsi oponenci są teraz bliskimi sprzymierzeńcami, będzie trwało wiecznie. Zmiany w otoczeniu organizacji i zmiany w niej samej mogą doprowadzić do nowej sytuacji konfliktowej z udziałem tych samych stron lub innych.

Zauważmy jeszcze, że konflikt można postrzegać jako narzędzie, za pomocą którego kierownictwo organizacji może manipulować sytuacją w organizacji - zmieniać ją na swoją korzyść. Ocena moralności posługiwania się konfliktem w taki sposób należy już do czytelnika.

IX Uwagi końcowe

Władza obejmuje wzajemne stosunki między co najmniej dwoma podmiotami. Stosunki te mogą zostać określone z góry, jak to jest w przypadku więzi hierarchicznych, lub kształtować się wraz z upływem czasu w miarę tego, jak podmioty uzyskują dostęp do różnych zasobów i czynią z nich użytek. Wskazuje to nota bene na bliski związek struktury organizacyjnej i zachodzących w organizacji procesów. Struktura organizacyjna i procesy organizacyjne pozostają w stałej i wzajemnej interakcji. Stosunki władzy wynikają z istniejących rozwiązań strukturalnych, a następnie powodują ich zmianę.

Prześlij uwagi

Literatura:

1. E.K. Boulding, A Pure Theory of Conflict Applied to Organizations, (w:) Power and Conflict in Organizations, eds. R. L. Kahn, E. K. Boulding, Basic Books, New York 1964.

2. C.I. Barnard, The Functions of the Executive, Harvard University Press 1971; polskie wydanie: Funkcje kierownicze, tłum. Barba­ra Gwiazdowska et al., Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kra­ków 1997

3. R. Dahl, The Concept of Power, “Behavioral Science” 1957, nr 2, s. 201 i n.

4. S.M. Dornbusch, W.R. Scott, Evaluation and the Exercise of Authority, Basic Books, New York 1975.

5. A. Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organizations, Free Press, New York 1975.

6. M.P. Follett, Creative Experience, Peter Smith Pub. 1951, a także Mary Parker Follett: Prophet of Management, ed. by P. Graham, Harvard Business School Press 1995.

7. R.H. Hall, P.S. Tolbert, Organizations. Structures, Processes, and Outcomes, Pearson, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ 2005.

8. G. Morgan, Images of Organizations, SAGE Publications, London 1986. Polskie wydanie: Obrazy organizacji, przekł. Z. Wiankowska-Ładyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997.

9. J. Supernat, Zarządzanie, Kolonia Limited, Wrocław 2005.

10. M. Weber, Gospodarka i społeczeństwo. Zarys socjologii rozumiejącej, przekł. D. Lachowska, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002.

2

W administracji publicznej delegowanie zwyczajowo nazywane jest dekoncentracją wewnętrzną.

Mission of GKN Automotive Driveline Division., August 1997: Our mission is to (…) encourage our people to realize their maximum potential through empowerment.

M.P. Follett, Constructive Conflict, January 1925: Let us take some very simple illustration. In the Harvard Library one day, in one of the smaller rooms, someone wanted the window open. I wanted it shut. We opened the window in the next room, where no one was sitting. This was not a compromise because there was no curtailing of desire; we both got what we really wanted. For I did not want a closed room, I simply did not want the north wind to blow directly on me; likewise the other occupant did not want that particular window open, he merely wanted more air in the room.

Amitai Etzioni

Many people tell me what I ought to do and just how I ought to do it, but few have made me want to do something.

M. P. Follett

Mary Parker Follett (1868-1933)

---