ORGANIZACJE NIE ISTNIEJĄ SAME DLA SIEBIE, LECZ SĄ ŚRODKAMI, OR­GANAMI SPOŁECZEŃSTWA, SŁUŻĄCYMI DO REALIZACJI OKREŚLONYCH CELÓW DZIAŁALNOŚCI LUDZKIEJ

wyróżnia się następujące typy organizacji (układ funkcjonalny):

• administracyjne (militarne, policyjne, lokalne, ogólnopaństwowe, global­ne, np. ONZ);

• gospodarcze (działające w oparciu o zaspokajanie potrzeb materialnych);

• społeczne (stowarzyszenia, partie polityczne, związki zawodowe);

• religijne (związki wyznaniowe);

• typu „non-profit" (służące zaspokajaniu potrzeb społeczeństwa, np. szkoły, szpitale, organizacje komunalne itd.).

typologia organizacji według podziału tradycyjnego (D. Katz i R.L. Kahn)

• produkcyjne (dostarczają dóbr i usług społeczeństwu);

• polityczne (spełniają w społeczeństwie rolę podobną do kierowników w przedsiębiorstwie);

• adaptacyjne (placówki badawcze, kulturalne itd., zapewniające rozwój społeczeństwa poprzez edukację, kulturę itd.).

A. Etzioni - podział organizacji z uwagi na typ relacji między ludźmi a organiza­cjami w procesie pracy:

• przymusowe (władza oparta na przymusie, niekiedy nawet fizycznym, a uczestnicy nie utożsamiają się z organizacją, np. obóz pracy, więzienie);

• utylitarne (władza pochodzi z prawa dysponowania środkami motywowania (płace, premie) a relacja podporządkowania ma charakter kalkulacji, np. co mam z tego, że pracuję dłużej np. 10 lub 12 godzin zamiast 8 godzin;

• normatywne (władza opiera się na przekonaniach ludzi (moralność), np. kościoły, partie polityczne itd.

WARUNKI NIEZBĘDNE DLA ISTNIE­NIA „CECH ORGANIZACYJNOŚCI"

1. cel,

2. łączność pomiędzy poszczególnymi podmiotami działania,

3. współdziałanie poszczególnych części (członków organizacji) do po­wodzenia całości zorganizowanej,

4. granice wyodrębniania organizacji od innych w otoczeniu,

5. powtarzalność działań służących realizacji celów.

ORGANIZACJA jest racjonalnym współdziałaniem pewnej liczby OSÓB, z myślą o uzyskaniu jasno określonego, wspólnego CELU, dzięki SPECJALIZACJI wykonywanych FUNKCJI oraz ustaleniu HIE­RARCHII znaczenia i odpowiedzialności.

• Organizacja jest racjonalnym współdziałaniem pewnej liczby osób, z myślą o uzyskaniu jasno określonego, wspólnego celu, dzięki specjalizacji wykonywanych funkcji oraz ustalenie hie­rarchii znaczenia i odpowiedzialności

• Organizacja to „całość, której składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości". Powodzenie - realizacja misji, jaką organizacja ma do spełnienia w otoczeniu, albo — innymi słowy — tego, co ma mu do zaoferowania

• Organizacja musi charakteryzować się pewnym poziomem spójności i wzajemnego do­stosowania części. Innymi słowy organizacja jest systemem. Każde działanie jed­nego z elementów systemu wywołuje reakcje pozostałych. Społeczeństwo jako całość tworzy system kompleksowy, zaś przedsiębiorstwo można uważać za pod­system większej całości, który ma swoją dynamikę, zarówno wewnętrzną jak i zewnętrzną w odpowiedzi na zmiany relacji z otoczeniem.

• Organizacja jest ustrukturalizowanym, czyli uporządkowanym w pewien sposób, systemem spoleczno-technicznym. Oznacza to, że składa się z powiązanych ze sobą elementów technicznych i społecznych. Elementy techniczne to technologia, wyposażenie, maszyny, urządzenia i budynki. Do elementów społecznych należą zaś ludzie i relacje między nimi oraz ich symboliczne wytwory, takie jak cele, wartości, formalne reguły i struktury.

• Systemowy charakter organizacji, czyli pewien poziom wewnętrznej spój­ności i wzajemnego dostosowania części oznacza, że zmiana w jednym z podsystemów powinna wywołać zmiany dostosowawcze w pozostałych.

• Organizacja pojmowana jako system społeczno-techniczny jest systemem otwartym, to znaczy takim, który prowadzi wymianę energii (zasileń materialnych) i informacji z otoczeniem.

• W wymianie pomiędzy organizacją a jej otoczeniem obowiązuje zasada równowagi, czyli ekwiwalentność tej wymiany: organizacja musi zaspokajać potrzeby otoczenia, a otoczenie potrzeby organizacji. W myśl tej zasady organizacja, która nie zaspokaja potrzeb otoczenia lub też zaspokaja je zbyt drogo, powinna przestać istnieć. Zasada ta implikuje elastyczność i zmienność systemów organizacyjnych, które muszą się dostosowywać do zmiennych potrzeb i wymagań otoczenia oraz warunków działania, jakie ono stwarza.

Przebieg procesu zmiany równowagi ukształtowanej pomiędzy organizacją a jej otoczeniem

• określony kształt organizacji (czyli realizowane przez nią cele, struktury, technologia, ludzie i sposób zarządzania) może być uznany za zadowalający, jeżeli pozwala na ekwiwalentną wymianę z otoczeniem (umożliwiającą od­twarzanie potencjału z okresu na okres i rozwój);

• w miarę upływu czasu i pod wpływem zmian zachodzących w otoczeniu i w samej organizacji punkt równowagi przesuwa się; utrzymanie zasilenia na tym samym poziomie wymaga wytwarzania innych lub przynajmniej ulepszonych produktów i (lub) obniżenia finansowych kosztów działania organizacji;

• organizacja musi się więc przekształcić, czyli — innymi słowy — zmienić cele działania, struktury, technologię, ludzi oraz sposób zarządzania. Jeżeli tego nie uczyni dostatecznie szybko, wymiana z otoczeniem będzie dla organizacji coraz mniej korzystna, aż w pewnym momencie materialne podstawy jej istnienia zostaną zburzone.

Organizacje rozumiane być mogą jako:

• Konkretne — (lub przestrzenne), jeśli uwzględniamy jakie one są, jakie mają cechy i jakie stosunki zachodzą miedzy nimi oraz co się z nimi dzieje —jakie procesy w nich zachodzą, jakie spotykają je zdarzenia.

• Statyczne — chcąc zatrzymać uwagę na szczegółach struktur rzeczy i roz­patrywać stan struktury w danej chwili, odrywamy je chwilowo od pro­cesów jakie w niej zachodzą. Stan ten obejmuje np. pionowe i poziome rozczłonkowanie organizacji, zakres uprawnień, obowiązków i odpowie­dzialności, powiązania hierarchiczne i funkcjonalne.

Znaczenia pojęcia organizacja

• atrybutowe ujęcie terminu organizacja - jedno ze znaczeń to „cecha" rzeczy zorganizowanych, np. stwierdzając: „organizacja przedsiębiorstwa wymaga usprawnień, bo jest zła", mówimy o atrybucie organizacji (określona cecha organizacji). Organizacja jest cechą przedmiotów złożonych, nazywaną zorganizowaniem.

• ujęcie rzeczowe - „sama rzecz", którą uważamy za zorganizowaną, np. stw­ierdzając: „UMK jest organizacją Uniwersytecką", mówimy właśnie o ujęciu rzeczowym or­ganizacji. Organizacja to pewien obiekt, który można odróżnić od innych ze względu na jego cechy charakterystyczne.

• znaczenie czynnościowe - gdy stwier­dzamy: „kierownik powinien zorganizować odśnieżanie ulicy przed bankiem" - mamy na myśli ujęcie czynnościowe organizacji. Organizacja to tyle, co tworzenie organizacji, zwane inaczej organizowaniem.

Podstawowe podsystemy organizacji

• podsystem celów i wartości określający misję, jaką organizacja spełnia „na zewnątrz", czyli w otoczeniu, w którym działa i „do wewnątrz", czyli wobec swych uczestników, uzasadnienie tej misji oraz strategię;

• podsystem psychospołeczny, który zawiera uczestników organizacji, ich motywacje, postawy, wartości, kulturę oraz więzi społeczne występujące pomiędzy nimi;

• podsystem struktury, który obejmuje formalne zasady podziału zadań, uprawnień, informacji oraz władzy i odpowiedzialności w organizacji;

• podsystem techniczny, w skład którego wchodzą stosowane w organizacji technologie, umiejętności techniczne (know-how), maszyny, urządzenia, budynki i ich wyposażenie;

• podsystem zarządzania, który obejmuje mechanizmy koordynacji i uzgod­nienia pozostałych podsystemów w procesach podejmowania decyzji.

Otoczenie organizacji

Otoczenie organizacji to to, co znajduje się na zewnątrz niej, poza jej granicami i oddziałuje na nią. Dla osób zarządzających organizacjami otoczenie jest źródłem niepewności, ponieważ mają ograniczone możliwości oddziaływania na nie.

Najpowszechniej akceptowana typologia otoczenia organizacji obejmuje:

• sieć współpracujących ze sobą organizacji,

• otoczenie ogólne,

• otoczenie między­narodowe i globalne.

Każda współczesna organizacja jest elementem wielu sieci powiązanych ze sobą, współpracujących i konkurujących organizacji.

Sieci organizacji

1. agencje rządowe, które nadzorują działalność organizacji;

2. klienci;

3. partnerzy, czyli organizacje, z którymi realizuje się różnego rodzaju wspólne przedsięwzięcia;

4. konkurenci, czyli organizacje oferujące te same produkty na tych samych rynkach, niekiedy będący zarazem partnerami

5. grupy nacisku to typowe dla społeczeństwa obywatelskiego zorganizowa­ne grupy, które dążą do przeforsowania ważnych dla siebie rozwiązań w sferze legislacji lub funkcjonowania jakiś organizacji;

6. dostawcy to organizacje, które sprzedają organizacji dobra i usługi potrzebne dla jej dalszego funkcjonowania i rozwoju;

7. związki zawodowe i profesjonalne grupujące pracowników i często wymagające od swoich członków przestrzegania norm profesjonalnego za­chowania, przestrzegania „reguł sztuki", „etyki zawodowej" itp.

Otoczenie ogólne (sektory)

określa ogólne warunki funkcjonowania organizacji stwarzając jej bariery, zagrożenia i szanse

1. sektor prawny, z którego pochodzą normy prawne regulujące funkcjono­wanie organizacji;

2. sektor środowiska fizycznego, obejmujący zarówno środowisko naturalne w którym organizacja działa, jak i urbanistykę, architekturę, system transportowy;

3. sektor środowiska ekonomicznego to rynki, w których organizacja uczestniczy: wytwarzanych i nabywanych dóbr i usług, pracy i kapitału;

4. sektor środowiska technologicznego, z którego pochodzą wiedza i in­formacja na temat technologii stosowanej w wytwarzaniu produktu oferowane­go przez organizację;

5. sektor środowiska społecznego obejmuje strukturę społeczną (zawodową, wiekową, dochodową, przestrzenną itp.) oraz jej zmiany;

6. sektor środowiska politycznego jest źródłem zmian legislacyjnych i zmian polityki rządu istotnych z punku widzenia funkcjonowania i rozwoju organizacji;

8. sektor środowiska kulturowego, w którym „zanurzona" jest organizacja, jest źródłem obowiązujących w niej norm (w tym etycznych) i wartości oraz rytuałów i symboli.

Otoczenie międzynarodowe i globalne

obejmuje te elementy środowiska organizacji, które występują w skali międzynarodowej i globalnej

1. Globalna infrastruktura informacyjna, komunikacyjna i finansowa, która umożliwia swobodny ruch dóbr, usług, wartości, informacji, wiedzy, ludzi i kapitału, a tym samym przenosi konkurencję na płaszczyznę międzynarodową i globalną.

2. Unifikacja (w skali międzynarodowej i globalnej) gustów, upodobań i potrzeb z jednej strony, jak i produktów i technologii z drugiej.

3. Międzynarodowe porozumienia i sojusze. Mogą być one zawierane zarówno między państwami, jak i między przedsiębior­stwami. W pierwszym przypadku chodzi o obszary wolnego handlu i wspólnej polityki gospodarczej, takie jak Unia Europejska, oraz o porozumienia dotyczące reguł wymiany międzynarodowej, takie jak na przykład Światowa Organizacja Handlu (World Trade Organizatioń). W drugim przypadku międzynarodowe związki przedsiębiorstw tworzą nowy typ zarówno dostawców, jak i odbiorców produktów wytwarzanych przez organizację.

CYKL ŻYCIA ORGANIZACJI

• faza przedsiębiorczości, gdy podstawowym celem jest przekroczenie progu przetrwania poprzez szybki wzrost i pozyskiwanie nowych zasobów; organizacja w fazie przedsiębiorczości zorientowana jest na zewnątrz, na rynek, na klientów, na występujące w otoczeniu wolne zasoby, które można pozyskać; cechuje ją elastyczność działania, innowacyjność i kreatywność uczestników;

• faza zespołowości, gdy następuje stopniowa reorientacja organizacji do wewnątrz, a podstawowym celem jest doskonalenie umiejętności pracy w zespole i współdziałania uczestników; w tej fazie organizacja charakteryzuje się wysokim morale uczestników, którzy silnie utożsamiają się z nią i wspólnie realizują misję i cele strategiczne;

• faza formalizacji, gdy zaczyna dominować orientacja wewnętrzna i podstawowymi celami stają się stabilność i przewidywalność oraz sterowność i wydajność; pojawiają się wyspecjalizowane i sformalizowane struktury realizujące precyzyjnie określone zadania;

• faza odnowy, gdy organizacja przełamuje inercję i rutynę nabytą w fazie formalizacji i ponownie otwiera się na zewnątrz; podstawowym celem staje się przyspieszenie rozwoju poprzez zwiększenie zakresu ekspansji i dywersyfikację działalności; następuje decentralizacja oraz rozluźnienie i spłaszczenie struktur organizacyjnych.

Kierowanie a zarządzanie

(kierowanie - podstawowe pojęcia oraz definicje)

I. J. Zieleniewski - definiowanie procesu kierowania w szerszym oraz węższym ujęciu:

1. kierowanie w szerszym znaczeniu - działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych rze­czy, zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje,

2. węższe znaczenie - działanie zmie­rzające do spowodowania działania innych ludzi lub zgodnego z celem tego, kto nimi kieruje

II. J. Kurnal - kierowanie to „oddziaływanie jednego obiektu (kie­rującego) na drugi (kierowany) zmierzające do tego, aby obiekt kierowany za­chowywał się (działał lub funkcjonował) w kierunku osiągnięcia postawionego przed nim celu”

III. A. Stabryła - kierowanie to „proces oddziaływania podmiotu kie­rującego (z racji władzy organizacyjnej lub przez wymuszenie) na obiekt kiero­wany, powodujący osiąganie zamierzonych celów”

IV. H. Steinmann i G. Schreyógg - „kierowanie to proces oddziaływania na ludzi (członków zespołu) podejmowany dla osiągnię­cia zamierzonych celów lub zrealizowania wytyczonych zespołowi zadań”

V. P. Sienkie­wicz - „kierowanie jest projektowaniem struktur, procesów rozwoju i za­chowań (postaw) pozwalających na osiąganie celów..., jest formą »walki« ze sprzecznościami wewnątrz systemu działania i między nim a otoczeniem, formą łagodzenia konfliktów i sprzeczności organizacyjnych”

VI. L.Krzyżanowski - „oddziaływania informacyjno-decyzyjne aparatu zarządzającego, prze­kazywane kanałami informacyjnymi ukształtowanymi przez stosunki (reguły) or­ganizacyjne, na komórki organizacyjne sfery realnej, które powodują, że emito­wane przez te komórki oddziaływania materialno-energetyczne zmierzają do osiągania celów organizacyjnych"

Kierowanie

• Ujęcie tradycyjne - procesy kierowania ludźmi w organizacjach były rozpatrywane poprzez analizy zachowań i projektowanie systemów motywowa­nia pracowników do osiągania celów organizacji.

• Współczesne opracowania tej problematyki zwracają większą uwagę na znaczenie oddziaływań kierownika (przewodzenie) poprzez:

• stwarzanie sytuacji motywujących ludzi do pożądanych zachowań w orga­nizacjach;

• procedury ułatwiające „rozumienie" motywów, dzięki którym ludzie po­dejmują takie właśnie, a nie inne zadania;

• dobór odpowiednich form motywowania.

KIEROWANIEM będziemy określać oddziaływania informacyjno - decyzyjne podmiotu kierowania, przekazywane kanałami informacyjnymi ukształtowanymi przez stosunki (reguły) organiza­cyjne na przedmioty kierowania (ludzi, rzeczy) zmierzające do spowodowania funkcjonowania ich tak, aby kierujący mógł osiągnąć zamierzony cel przy po­mocy dostępnych instrumentów, reguł i procedur. Możliwość oddziaływa­nia w procesie kierowania wynika z uprawnień:

1. formalnych,

2. materialnych,

3. intelektualnych.

Zarządzanie - podstawowe pojęcia i definicje

I. J. Zieleniewski - o „zarządzaniu można mówić, gdy władza nad ludźmi wynika z własności rzeczy stanowiących dla nich niezbędne przedmioty i narzędzia pracy (...) lub z upoważnienia otrzy­manego od właściciela tych rzeczy". Zarządzanie jako „szczególnego rodzaju kierowanie, występuje wówczas, gdy władza nad ludźmi wynika z własności rzeczy stanowiących dla nich niezbędne przedmioty i narzędzia pracy (...) lub z upoważnienia otrzymanego od właściciela tych rzeczy”

II T. Pszczołowski prezentuje stanowisko, które traktuje zarządzanie jako „działanie polegające na dysponowaniu zasobami”. Za nadrzędne traktuje się pojęcie „stosunki organizacyjne", wśród których wyodrębnia się: „kierowa­nie", „zarządzanie", „dowodzenie", „wpływanie", „wychowywanie", „rządze­nie", „sterowanie". Z kierowaniem mamy do czynienia w układzie międzyosobowym: kierownik — podwładny, w relacji kierownik — zasoby organizacji występuje zarządzanie, w układzie rodzice — dzieci, wychowanie, pomiędzy dowódcą a żołnierzem — dowodzenie, natomiast między przywódcą a człon­kiem organizacji nieformalnej — wpływanie”

III. M. Jełowiecki, W. Kieżun, Z. Leoński i B. Ostapczuk - „W gruncie rzeczy dyskusja se­mantyczna wokół kierowania i zarządzania, mająca na celu określenie różnic (...) jest bezprzedmiotowa, istnieje tu tylko konwencja, według której w odnie­sieniu do zespołów ludzkich preferuje się słowo: kierowanie".

KIEROWANIEM w organizacjach nazywamy wszelkie oddziaływania na zachowania ludzi i rzeczy, które mają zapewnić sprawną realizację celów organizacji.

ZARZĄDZANIEM będziemy nazywać taki sposób kierowania, gdzie istnieje bez­pośrednia, jak i pośrednia możliwość oddziaływania na zachowania pracowników zmierzająca do realizacji celów organizacji, w oparciu o własność środków produkcji.

ZARZĄDZANIE

Zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizo­wanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi, i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wy­konywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

• sprawny - wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa.

• skuteczny - działający z powodzeniem.

• menedżer (kierownik) - osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania.

USTALENIE CELÓW JEST CZĘŚCIĄ PLANOWANIA, BUDOWANIE ORGANIZACJI JEST CZĘŚCIĄ ORGANIZOWANIA, MOTYWOWANIE LUDZI JEST CZĘŚCIĄ PRZEWODZE­NIA, OBSERWACJA WYNIKÓW NALEŻY DO FUNKCJI KONTROLNEJ.

Planowanie i podejmowanie decyzji: określanie trybu działania

W najprostszej formie planowanie oznacza wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji. Podejmowanie decyzji, część procesu planowania, obejmuje wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości. Planowanie i podejmowanie decyzji pomagają utrzymać sprawność zarządzania, dostarczając wskazówek do przyszłych działań.

• planowanie Wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji.

• podejmowanie decyzji Część procesu planowania obejmująca wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości.

Organizowanie: koordynacja działań i zasobów

Organizowanie Logiczne grupowanie działań i zasobów.

podstawowe składowe organizowania:

• Projektowanie stanowisk pracy,

• Podział na wydziały,

• Stosunki władcze,

• Zakres kontroli, role liniowe i sztabowe. - ogólny schemat organizacyjny.

• Zmiany organizacyjne

• Nabór kadr i przypisywaniem im określonych ról w organizacji.

Przewodzenie: kierowanie ludźmi

Przewodzenie jest zespołem procesów wykorzystywanych w celu skłonienia ludzi do współpracy na rzecz interesów organizacji..

• • kierowanie ludźmi (przewodzenie) - Zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji.

Kierowanie ludźmi (przewodzenie) obejmuje szereg różnych procesów i czynności:

• Motywowanie pracowników,

• Kierowanie działaniami ludzkimi

• Zarządzanie procesami interpersonalnymi i grupowymi.

• Komunikowanie się.

Kontrolowanie: obserwowanie i ocena działań

Końcową fazą procesu zarządzania jest kontrolowanie, albo inaczej — obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów. Kont­rolowanie pozwala zapewnić sprawność niezbędną do skutecznego zarządzania.

• kontrolowanie Obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów.

Funkcje kontrolne;

• Zarządzanie operacjami, wydajnością i jakością

• Zarządzanie techniką i innowacją

• Zarządzaniu informacją

Warunkiem koniecznym, choć nie wystarczającym, utrzymania ciągłości funkcji zarządzania i spełniających ją organów jest to, by istniał wyodrębniony z otoczenia obiekt zarządzania (organizacja lub jej część) i by elementy tego obiektu odpowiadały na impulsy ośrodka kierowniczego. Warunek ten spełniony jest wówczas, gdy organizacja zdolna jest do formułowania celów i powodowania ich realizacji.

Istotą zarządzania jest panowanie nad różnorodnością i przekształcanie potencjalnego konfliktu we współpracę. Współpraca, która zmierza do zapewnienia organizacji przetrwania i rozwoju, dotyczy nie tylko jej wnętrza, ale także i partnerów znajdujących się na zewnątrz.

Podstawowe decyzje zarządcze

• ustalanie długofalowych celów strategicznych i sposobów ich realizacji, czyli strategii;

• planowanie, czyli określanie sekwencji przyszłych działań oraz środków niezbędnych do ich zrealizowania;

• ustalanie zakresu, przedmiotu i metod kontroli, czyli sprawdzania zgodności rzeczywiście realizowanych działań i ich wyników z przyjętymi założeniami;

• decydowanie o przebiegu procesów produkcyjnych w przedsiębior­stwach przemysłowych;

• organizowanie, czyli grupowanie zasobów materialnych i ludzkich oraz ustalaniem relacji między nimi;

• kierowanie zachowaniami ludzkimi, czyli wybór sposobów od­działywania na uczestników organizacji;

• kształtowanie potencjału społecznego organizacji, czyli wybó kierunków i sposobów świadomego tworzenia ilościowych i jakościowych charakterystyk grupy społecznej złożonej z osób zatrudnionych w organizacji i współpracujących z nią;

• specyficzne decyzje, które wymuszą umiędzynarodowienie i globalizację procesów zarządzania

Czynniki określające możliwości decyzyjne zarządzających

1. Normy i wartości, czyli uświadamiane i nieuświadamiane kryteria, które pozwalają odróżnić stany pożądane od niepożądanych, w tym dobro od zła. Normy i wartości określone są przez różnorakie kultury i subkultury, w których ludzie uczestniczą. Systemy wartości są wysoce zróżnicowane. Można jednak odnajdywać ich wspólne elementy, np. przyjmowane przez jakąś większą grupę zasady „dobrej roboty", uczciwości, rzetelności, lojalności itp.

2. Drugą grupę czynników warunkujących decyzje i działania zarządzających tworzy ich wiedza i umiejętności w dziedzinie zarządzania. Związek między teorią i praktyką polega na wzajemnym oddziaływaniu.

CHARAKTERYSTYKA ZARZĄDZANIA

siedem podstawowych cech charakteryzujących zarządzanie

1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Jego celem jest takie współdziałanie wielu osób, które pozwala zneutralizować słabości oraz ma­ksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników. Ludzie są najważniej­szym zasobem organizacji.

Najważniejsze w zarządzaniu ludźmi i kontaktami międzyludzkimi jest dla menedżera tworzenie efektywnych zespołów i przewodzenie im. Oznacza to:

• prawidłowy dobór najbliższych współpracowników (z punktu widzenia potrzebnych kwalifikacji zawodowych, doświadczenia, umiejętności i cech charakterologicznych);

• wyznaczanie zespołowi długofalowych celów i doraźnych zadań;

• zapewnienie otwartej komunikacji (wymiany informacji) wewnątrz zespołu oraz dbałość o najlepsze wykorzystanie wiedzy, kwalifikacji i informacji, którymi dysponują członkowie zespołu;

• zarządzanie relacjami formalnymi wewnątrz zespołu (podział zadań, władzy, odpowiedzialności i zasobów) oraz relacjami pomiędzy zespołem a innymi komórkami organizacyjnymi;

• zarządzanie nieformalnymi stosunkami wewnątrz zespołu, a przede wszystkim przeciwdziałanie konfliktom i tworzenie atmosfery harmonijnej współpracy.

2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze. Oznacza to, że musi uwzględniać uznawane przez daną społeczność normy właściwego zachowania, wartości, które pozwalają odróżnić zło od dobra, symbole, mity, legendy.

3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących wszystkich uczestników organizacji. Wartości i cele powinny prowadzić do ich emocjonalnego zaangażowania.

4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się, czyli adaptacji do zmiennych warunków oraz stałego doskonalenia się uczestników, a więc nabywania przez nich nowych umiejętności, możliwości, wzorców działania.

5. Zarządzanie wymaga komunikowania się, czyli obiegu informacji wew­nątrz organizacji oraz wymiany informacji z otoczeniem. Najczęstszą formą pracy menedżera jest właśnie komunikowanie się. Sztuka komunikowania się polega na:

• przekazywaniu właściwym adresatom we właściwym czasie komunika­tów, które zostaną zrozumiane zgodnie z intencją nadawcy i wywołają zamierzony przez niego skutek;

• zdolności do właściwego odbioru komunikatów nadawanych przez innych, czyli rozumienia, dlaczego zostały one nadane

Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników, pozwalających stale i wszechstronnie (biorąc pod uwagę ważne dla firmy kryteria) monitorować, oceniać i poprawiać efektywność działania. Stosowanie wskaźników pozwala nie tylko reagować na zaszłości, ale także prognozować przebieg zjawisk i podejmować działania zaradcze.

Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy ostateczny rezultat, jakim jest zadowolony klient. Wymaga to spełnienia co najmniej dwóch warunków:

• stałego kontaktu i dobrej komunikacji z klientami, co zapewnia wiedzę o ich potrzebach i kryteriach oceny produktu oferowanego przez firmę;

• odpowiedniego nastawienia pracowników firmy, którzy są skłonni „wejść w buty klienta", postawić się na jego miejscu i zrobić to, czego życzyłby sobie.

Rozwój wiedzy o zarządzaniu przedsiębiorstwem

• Okres przednaukowy

• Okres klasyczny

• Szkoła zachowań

• Szkoła matematyczna

• Podejście systemowe w teorii zarządzania

• Obecna faza rozwoju wiedzy o zarządzaniu

Porównanie organizacji rosnących i starzejących się

Organizacje rosnące	Organizacje starzejące się
Sukces osobisty wynika z podejmowania ryzyka	Sukces osobisty wynika z unikania ryzyka
Oczekiwania przerastają rezultaty	Rezultaty przerastają oczekiwania
Małe rezerwy finansowe	Duże rezerwy finansowe
Treść" jest ważniejsza niż forma	Forma jest ważniejsza niż treść"
Kierownictwo zadaje sobie pytania: „dlaczego?" i „co?"	Kierownictwo zadaje sobie pytania: ,jak?" i „kto?"
Ludzie są zatrudniani z powodu ich wkładu, pomimo ich osobowości	Ludzie są zatrudniani z powodu ich osobowości, pomimo ich wkładu
Dozwolone jest to wszystko, co nie jest wyraźnie zabronione	Zabronione jest to wszystko, co nie jest wyraźnie dozwolone
Problemy postrzegane są jako szansę	Szansę postrzegane są jako problemy
Najważniejsze są działy marketingu i sprzedaży	Najważniejsze są działy rachunkowości i finan­sów
Linia prowadzi grę	Sztab prowadzi grę
Możliwość działania przerasta władzę formalną	Władza formalna przerasta możliwość działania
Kierownictwo rządzi organizacją formalną	Organizacja formalna rządzi kierownictwem
Kierownictwo przejawia inicjatywę	Kierownictwo zachowuje się rutynowo ł iner­cyjnie
Zamiana kierownictwa prowadzi do zmian w funkcjonowaniu organizacji	Jedynie zmiana systemu formalnego może do­prowadzić do zmian w funkcjonowaniu organi­zacji
Potrzebni są konsultanci	Potrzebny jest „wstrząs"
Orientacja na sprzedaż	Orientacja na zysk
Celem jest wartość dodana	Dominują rozgrywki polityczne i walki frak­cyjne

„NIE MA ZARZĄDZANIA BEZ KIEROWANIA"

1. Zarządzanie jest formą kierowania, w której występują możliwości bez­pośredniego jak i pośredniego koordynowania zbiorowych wysiłków na pożądanym poziomie.

2. Zarządzający jest kierownikiem o szczególnym zakresie uprawnień i od­powiedzialności. Jego zachowania koordynujące odnoszą się nic tylko do zachowań ludzi, lecz także do zachowań organizacji, rozumianej jako twór złożony z ludzi i technicznych środków działania.

ORGANIZACJA to całość, której składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości.

Jednak w myśl „teorii równowagi organizacyjnej" warunkiem trwania organizacji, czyli jej zdolności do pełnienia jakiejkolwiek misji, jest zdolność zachęcania członków do dalszego uczestnictwa.

KIEROWANIE SPROWADZA SIĘ DO:

• stwarzania sytuacji motywujących ludzi do pożądanych zachowań w orga­nizacjach;

• procedur ułatwiających „rozumienie” motywów, dzięki którym ludzie po­dejmują takie właśnie, a nie inne zadania;

• doboru odpowiednich form motywowania.

---