Zarządzanie strategiczne semestr zimowy 2009/2010

1. .STRATEGIE WEDLUG 5P

• PLAN- świadomie przygotowany sposób przyszłego działania

• MODEL - wzorzec przyszłego działania zawierający scenariusze rozwoju otoczenie i samego przedsiębiorstwa

• STEROWANIE - ogół zamierzeń stanowiących kryteria oceni wyrobów w przyszłym działaniu

• POZYCJA - na tle konkurentów, czyli płaszczyzna odniesienia do procesów i zjawisk zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstwa

• PERSPEKTYWA -szczegółowy opis pożądanego stanu przedsiębiorstwa w przyszłości

2. CECHY I FUNKCJE KONTROLI STRATEGICZNEJ

Kontrola strategiczna jest rodzajem kontroli wyodrębnionych spośród innych przez uwzględnienie następujących kryteriów:

Cechy:

• Cel, któremu służy

• Funkcje, które realizuje

• Zakres przedmiotowy

• Horyzont czasowy

• Podstaw informacyjnych wnioskowań

• Metod przedstawiania informacji

• Adresatów informacji pokontrolnych

• Zakres użyteczności informacji

Funkcje kontroli:

• Informacyjna

• Określanie różnic między przyjęty założeniami , a ich potencjalnym kształtem i poziomem

• Wskazywanie możliwych sposobów korekty oraz następstw wprowadzanych zmian

• Sugestie dotyczące zmian jako skutek refleksji strategicznej

• Weryfikacji ekonomicznej -

• monitorowanie zjawisk i procesów (historycznych i przyszłych)

• konfrontacja założeń i celów w kontekście przyszłego, obecnego, i przyszłego rozwoju

• Kompensacyjna

• Określanie rodzaju korekty przyszłych zadań

• Dostosowanie zasobów do wymogów otoczenia jako podstaw zrównoważonego rozwoju w przyszłości

• Motywacyjna

• Oddziaływanie na kadrę kierowniczą i wykonawczą inspirujących do działania

3. HIERARCHIA STRATEGICZNA

Trzy poziomy strategii:

• Strategia na poziomie przedsiębiorstwa (wiele jednostek)

• Strategia na poziomie jednostki

• Strategie na poziomie funkcjonalnym (

Zarządzanie strategiczne jest najwyższym poziomem zarządzania

• Strategie funkcjonalne

• Strategia marketingowa, rozwoju nowych produktów, kadrowe, finansowe, prawne, łańcucha dostaw technologii informacyjnej i zarządzania

• Krótko średnioterminowe plany

• Strategia osobna dla każdego działu funkcjonalnego - pochodne szerszej strategii całej organizacji

• Nie jest zbyt skutecznym sposobem organizowania działalności przeformułowaną na:

• Strategia jednostki biznesowej -

• Odpowiedzialna za własny budżet, decyzje o nowych produktach, kadrowe i ustalanie cen

• Wewnętrzne ośrodki zysków dla centrali

• Każda jednostka odpowiedzialna za rozwój swoich strategii- które muszą być w harmonii z szerszą strategia korporacyjną

• Strategie korporacyjne

• Odnosi się do nadrzędnej strategii dywersyfikacji przedsiębiorstw

• W których sektorach powinno się konkurować

• Sposób angażowania aby zwiększyć przewagę konkurencyjna

• Strategia operacyjna

• Najniższy poziom strategii

• Działania wykonywane z dnia na dzień -planowanie

• Operowanie w ramach budżetu brak możliwości jego tworzenia

• Informowane przez strategie na poziomie podmiotów gospodarczych, a te przez strategie korporacyjne

• KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU

To rożnego rodzaju

• zasoby,

• umiejętności,

• rezultaty,

dotychczas prowadzonej działalności gospodarczej , które w istotny sposób decydują o możliwości odniesienia sukcesu. Określone tylko dla konkretnego sektora

Służą do wyznaczania konkurencyjności:

• Analizy zasobów i możliwości ich wykorzystania

• Oceny możliwości rozwoju firmy

• Rangowania firm w sektorze

Wskazują na jakim obszarze dana firma ma szanse konkurować i doskonalić ją aby osiągnąć przewagę. Potencjalne kluczowe czynniki sukcesu:

• Pozycja na rynku

• Pozycja kosztowa

• Wizerunek firmy

• Poziom techniki i technologii

• Rentowność i możliwości inwestowania

• Poziom organizacji zarządzania

5. STRATEGIA NORMOATYWNA WYNIKAJĄCA Z MACIERZY SWOT

Analiza SWOT- pozwala na wyznaczenie opcji strategicznych działania firm. Badanie efektu synergii występującego między czynnikami wewnętrznymi a zewnętrznymi.

	Szanse	Zagrożenia
Siły	Strategia agresywna	Strategia konserwatywna
Słabości	Strategia konkurencyjna	Strategia defensywna

Strategie normatywne:

• Agresywna (maxi-maxi)

• maxymalne wykorzystanie efekty synergii występującymi między silnymi stronami firmy i szansami z otoczenia

• silna ekspansja

• zdywersyfikowany rozwój

• aktywne wykorzystanie pojawiających się szans

• wzmacnianie pozycji na rynku

• fuzje i przejęcia

• koncentracja zasobów na konkurencyjnych produktach

• Konserwatywna (maxi-mini)

• aktywne wykorzystanie potencjału firmy

• minimalizowanie negatywnego wpływu otoczenia

• selekcja produktów

• segmentacja rynku

• redukcja kosztów

• ulepszanie produktów konkurencyjnych

• rozwój produktów

• wchodzenie z nowymi produktami na nowe rynki

• Konkurencyjna( mini-maxi)

• eliminacja słabych stron firmy poprzez jak najlepsze wykorzystanie pojawiających się szans

• inwestycje

• powiększanie zasobów finansowych

• powiększanie zasobów handlowych

• ulepszanie linii produktów

• zwiększanie produktywności

• redukcja kosztów

• usprawnienia organizacji

• Defensywna (mini-mini)

• zapewnienia przetrwania

• wyciągnięcie maksymalnych korzyści przed likwidacją firmy

• redukcja kosztów

• zmniejszenie zdolności produkcyjnych

• zatrzymanie procesu inwestowania

6. 
   STRATEGIA NORMOATYWNA WYNIKAJĄCA Z MACIERZY SPACE

Strategia zachowawcza (konserwatywna)

• mocna finansowo, ale ma niską pozycję konkurencyjną w średnio atrakcyjnej branży lub ma co najwyżej średnią pozycję konkurencyjną w nieatrakcyjnej branży.

• wykorzystanie swoich silnych atutów bez angażowania się w ryzykowne przedsięwzięcia

• wykorzystanie swojej silnej pozycji finansowej do poprawy pozycji konkurencyjnej

• dywersyfikacja: poszukiwanie bardziej atrakcyjnych rynków

• penetracja wybranych segmentów rynku i usprawnienia produktów

Strategia agresywna

• firma jest mocna w konkretnych warunkach i jednocześnie ma co najmniej średnią pozycję konkurencyjną w atrakcyjnej branży lub ma wysoką pozycję w średnio atrakcyjnej branży.

• integracja pionowa (wstecz lub w przód)

• specjalizacja (agresywna penetracja rynku, rozwój rynku i/lub produktów)

• różne formy dywersyfikacji

Strategia defensywna

• słaba finansowo w stosunku do otoczenia i jednocześnie ma niską pozycję konkurencyjną w średnio atrakcyjnej branży lub ma średnią pozycję konkurencyjną w nieatrakcyjnej branży.

• strategie redukcji: eliminacja swych słabości i unikanie zagrożeń zewnętrznych

• w przypadku niemożności poprawy sytuacji (np. w wyniku obniżki kosztów, redukcji asortymentu, itp.) należy ograniczyć działalność i wyjść z rynku.

Strategia konkurencyjna

• słaba finansowo w stosunku do otoczenia ale ma przynajmniej średnią pozycję konkurencyjną w średnio atrakcyjnej branży lub ma wysoką pozycję konkurencyjną w średnio atrakcyjnej branży.

• · specjalizacja: penetracja rynku, rozwój rynku lub produktu

• · pozyskanie źródeł finansowania, np. poprzez joint ventures

7. KRYTERIA OCENY ZASOBÓW STRATEGICZNYCH

Zasoby - aktywa wykorzystywane w działaniach i procesach przedsiębiorstwa

• Materialne ( rzeczowe, urządzenia, wyposażenie, zapasy, zasoby finansowe)

• Niematerialne (prawa relacje z dostawcami i klientami, wartości intelektualne)

Najważniejsze te zasoby, które są:

• Cenne- umożliwiają wytwarzanie produktów niepowtarzalnych, unikatowa wartość dla klienta

• Rzadkie - zakres występowania i pozyskiwania przez przedsiębiorstwo jest konkurencyjne

• Trwałe - materialne -nie zmniejszająca się ich atrakcyjność wraz z upływem czasu, niematerialne wzrost wartości z upływem czasu

• Trudne do imitacji

• Dobrze zorganizowane

Tworzy potencjał strategiczny

8. IDEA I ELEMENTY SKŁADOWE STRAEGICZNEJ KART WYNIKÓW

Narzędzia przełożenia wizji i strategii na zestaw logicznie powiązanych mierników efektywności. Pozwala zachować równowagę pomiędzy krótko i długoterminowymi celami

Idea:

• Wyjaśnianie i Integracja

• Dopracowanie wizji i strategii

• Monitorowanie realizacji strategii i uczenia się

• Planowanie i wyznaczanie celów

Elementy:

• Perspektywy

• Finansowa

• Mierniki finansowe pokazują, czy wdrożenie i realizacja strategii przyczyniają się do poprawy wyników ekonomicznych firmy

• Klientów

• Mierniki w tej perspektywie dotyczą realizacji strategii, takich jak: satysfakcja, utrzymanie, zdobycie i rentowność klientów oraz ilościowy i wartościowy udział w docelowym rynku.

• Wew. procesów gospodarczych

• Mierniki koncentrują się na tych procesach wewnętrznych, które będą miały największy wpływ na satysfakcje klienta i osiągniecie celów finansowych.

• Rozwoju

• Identyfikacja zasobów, które firma musi rozwijać by stworzyć podstawy długoterminowego rozwoju i doskonalenia. Inwestycje w zmianę kwalifikacji pracowników, doskonalenie technologii i systemów informacyjnych oraz dostosowanie procedur organizacyjnych.

• Czynniki sukcesu

• Satysfakcja (klientów, udziałowców

• Rentowność

• Wizerunek firmy

• Efektywność elastyczność

• Doskonalenie

• Dostęp do informacji

• Innowacyjność

• Mierniki

• Stopy zwrotu inwestycji

• Indeks satysfakcji klientów

• Koszty stałe i jednostkowe

• Liczba szkoleń

• Procent sprzedazy

• Liczba wypadków w pracy

9. IDEA I PRTZYDATNOŚĆ ŁAŃCUCHA WARTOŚCI W ZARZĄDZANIU STRATEGICZNYM

Sekwencja funkcji gospodarczych, których realizacja powoduje powstanie wartości użytkowej produktu.

Określenie i analiza łańcuch wartości pozwala na poszukiwanie źródeł sprawności i niesprawności przedsiębiorstwa

Etapy analizy:

• Identyfikacja istotnych działań podstawowych i pomocniczych- określenie źródeł przewagi konkurencyjnej

• Określenie pozycji konkurencyjnej w każdych z działań realizowanych

• Wnioski dotyczące kierunków i sposobów usprawnień systemu działania

Analiza ma udzielić odpowiedzi na pytania:

• Jakie procesy składają się na tworzenie wartości

• Czy i w jakim zakresie realizacja poszczególnych procesów przyczynia się do powstania wartości dla klienta

• Które procesy angażują zasoby, nie przyczyniając się do powstania wartości dodanej, a ich realizacja byłaby przyczyna wzrostu sprawności przedsiębiorstwa

• Czy występują procesy zbędne

• Ograniczenia w zakresie doskonalenia procesów tworzenia wartości jako skutków posiadanych zasobów

• STRATEGIE ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA OKREŚLAJĄCE JEGO KIERUNKI

Kryterium:

• Strategie wzrostu rozwoju w przekroju produkt- rynek

• Penetracja rynku

• Rozwój produktu

• Rozwój rynku

• dywersyfikacja

• Ze względu na sposób alokacji zasobów i zasięg procesów realizowanych przez przedsiębiorstwo

• Dywersyfikacja pozioma:

• powiązana pokrewna,

• niepowiązana nie pokrewna

• Integracja(dywersyfikacja) pionowa

• Wstecz

• W przód

• Kryterium skali rozwinięcia, użycia zasobów

• Strategie rozwojowe:

• ekspansja na nowe rynki zbytu,

• dywersyfikacja produkcji,

• działalność inwestycyjna.

• strategia zmian strukturalnych (organizacyjnych), którą należy rozpatrywać jako element całe strategii zarządzania firmą

• poszukiwanie nowych rozwiązań strukturalnych (tworzenie koncernów, a także połączeń takich jak fuzje, przejęcia)

• Strategie stabilizacyjne:

• utrzymywaniu aktualnie realizowanej koncepcji funkcjonowania firmy.

• Odmianą jest strategia zachowawcza - „gry na zwłokę”.

• wyczekiwaniu przez przedsiębiorstwo na najbardziej sprzyjający moment działania, np. przy wprowadzaniu innowacji na rynek czy też przejęcia aktywów innej firmy

• cechuje ostrożność w podejmowaniu decyzji, niechęć do ryzyka, czego jednak nie można utożsamiać z konserwatywnym podejściem do zarządzania, ale z przejęciem koncepcji funkcjonowania firmy na wysokim poziomie bezpieczeństwa

• Strategie restrukturyzacyjne:

• rozbudowy struktur i procedur kontrolnych, składających się na system wczesnego ostrzegania. Kryteriami efektywności w przypadku niniejszej strategii są różnego rodzaju wskaźniki diagnostyczne

• strategię naprawcza

• ukierunkowana na reorganizację przedsiębiorstwa, w związku ze stwierdzonymi nie sprawnościami i błędami działania, z drugiej zaś jej celem jest stworzenie mechanizmów zabezpieczających firmę przed potencjalnymi zewnętrznymi i wewnętrznymi zakłóceniami

• strategię dynamiczną

• -strategia dynamiczna jest procesem permanentnego doskonalenia organizacji firmy, kadry kierowniczej i pracowników, usprawniania produkcji i jakości wyrobów i usprawniania pracy

• Strategie defensywne:

• nastawione na przetrwanie,

• minimalizacja strat.

• reakcją przedsiębiorstwa na naciski otoczenia i stanowią naturalną odpowiedź firmy na jej niepowodzenia finansowe, organizacyjne i rynkowe

• ograniczeniu dotychczasowej wielkości produkcji,

• wycofaniu się z niektórych rynków, rezygnacji z zamierzeń inwestycyjnych, zaniechania produkcji wysoko specjalistycznej, redukcji zatrudnienia, sprzedaży części majątku, w krańcowym zaś przypadku likwidacji firmy.

11. POGLĄDY NA ISTOTE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO(NURT I SZKOLY)

• paradygmat racjonalności strategicznej - struktura pobierająca zasoby z otoczenia wykorzystywane przy produkcji a następnie sprzedającym produkty otoczeniu. Efektywność organizacji jest niezależna od interesów, postaw i zachowań jej uczestników

• harvardzka

• planowania strategicznego

• pozycjonowania macierzowego

• ilościowa

• paradygmat zachowań strategicznych - interakcji ludzi a zwłaszcza grup interesów organizacji. Rozumowanie i wnioskowanie indukcyjne oparte wartościowaniu i interpretacji.

• Behawioralna

• Systemowa

• inkreminalistów

Szkoła:

• Koncepcja planistyczna:

• Paradygmat racjonalności strategicznej

• Racjonalne wzorce postępowania

• Kierownictwo ma największe znaczenie w formułowaniu strategii

• Formułowanie jest racjonalnym sformalizowanym procesem decyzyjnym (analiza sytuacyjna i budowa planów strategicznych

• Strategia o wysokim poziomie operacjonalizacji

• Koncepcja ewolucyjna

• Oparta na paradygmacie zachowań strategicznych, bardziej behawioralna i socjo - polityczna

• Ewolucyjne poszukiwanie spójnego wzorca działania na styku przypadku i wielu procesów organizacyjnych

• Budowa strategii to proces niesformalizowany i nie dający się zaplanować

• Koncepcja pozycyjna

• Sformalizowany charakter budowy strategii

• Nacisk na analizę otoczenia

• Ograniczony stopień swobody menadżerów

• Istota działań: budowa przewagi konkurencyjnej

• Koncepcja zasobowa:

• Punkt ciężkości na budowie konfiguracji kluczowych zasobów i umiejętności

• Kompetencje są ważniejsze podstawa decyzji niż sytuacja w otoczeniu

• Sformułowanie strategii procesem o znacznym stopniu sformalizowanym z dużym udziałem kreatywności i wizjonerstwa

12. CHARAKTERYSTYKA STRATEGI WYLANIAJĄCEJ SIĘ




Strategiami wyłaniającymi się są te, w których końcowe cele są niejasne, a ich elementy składowe powstają w trakcie działań

Strategia zamierzona

Strategia wyłaniająca się

Cele są ściśle określone, a główne jej elementy są ukształtowane przed rozpoczęciem jej tworzenia Cele ulegają zmianą wraz ze znaczącą zmianą warunków Po sformułowaniu celów proces tworzenia strategii polega na analizie otoczenia, poszukiwaniu opcji strategicznych, wyborze najwłaściwszej, a następnie przystępuje się do realizacji strategii Zaletą tego procesu jest ogląd całości jego realizacji, uwzględnienie posiadanych zasobów, wyraźne charakteryzowanie opcji strategicznych i dokonywanie jasnych wyborów oraz możliwość monitorowania całości działań

Cele finalne nie są z góry założone lub nie są określone w sposób jednoznaczny. Najczęściej powstaje w trakcie działań prowadzonych w pewnym ustalonym wcześniej kierunku Tworzenie tej strategii dokonuje się na drodze eksperymentowania, gdyż ma na celu znalezienie najefektywniejszej drogi rozwoju Jest konsekwencją dotychczasowej praktyki organizacji, motywowania ludzi, tworzenia warunków zezwalających na eksperymentowanie w dziedzinie strategii w celu poszukiwania sposobności (szans), dzięki czemu organizacja staje się elastyczna wobec zmian rynkowych

13. SPOSÓB POZYSKIWANIA GRUP STRATEGICZNYCH

Porządek tworzenia mapy grup strategicznych:

• Jednoznaczne określenie przedmiotu działań gospodarczych przedsiębiorstw tworzących sektor oraz ich liczby.

• Określenie kryteriów różniących działania przedsiębiorstw w sektorze.

• Ustalenie sposobu pomiaru cech oraz obszarów zmienności ich poziomu wśród przedsiębiorstw sektora.

• Alokowanie każdego z przedsiębiorstw w układzie współrzędnych odzwierciedlających wybrane kryteria

• /cechy różniące ich działania gospodarcze.

• Określenie podobieństwa przedsiębiorstw na podstawie analizy rozmieszczenia punktów o współrzędnych, którymi są pomiary rozważanych cech w odniesieniu do wszystkich przedsiębiorstw tworzących sektor.

Do tradycyjnego przygotowania mapy grup strategicznych wykorzystuje się parami wybrane kryteria, alokując je w układzie współrzędnych lub macierzy.

Zasady przy opracowywaniu mapy grup strategicznych:

1. Cechy wielowymiarowe przedsiębiorstw, zanim zostaną wykorzystane do alokacji przedsiębiorstw, są dezagrowane aż do cech jednowymiarowych.

2. Cechy różniące przedsiębiorstwa i ich zachowania nie powinny być ze sobą silnie skorelowane (tradycyjnie jako cechy silnie skorelowane uważa się jakość produktu i cenę).

3. Cechy wykorzystywane do tworzenia mapy grup strategicznych powinny nie tylko silnie różnicować zachowania konkurentów, lecz również spełniać warunek mierzalności i stopniowalności.

4. Poszukiwanie bezpośrednich konkurentów wymaga iteracji i sporządzania mapy grup strategicznych dla każdej z dwóch cech spośród n-elementowego zbioru kryteriów różnicujących.

Jeśli liczba cech charakteryzujących przedsiębiorstwa sektora jest znaczna wskazuje się na zastosowanie metody taksonomicznej.

Procedura poszukiwania podobieństwa za pomocą metod taksonomicznych wymaga:

1. Doboru cech diagnostycznych i skal ich pomiaru.

2. Zebrania informacji dotyczących cech przedsiębiorstw.

3. Wyboru metod klasyfikacji.

4. Klasyfikacji obiektów według zasad odpowiadających wybranej metodzie.

5. Weryfikacji klasyfikacji.

6. Interpretacji i komentarza dotyczącego stwierdzonych podobieństw przedsiębiorstw, dystansów między grupami strategicznymi oraz wewnątrzgrupowymi.

14. ELEMENTY SKŁADOWE OTOCZENIA MAKRO I ELEMENTY METODY PEST

Makrootoczenie (otoczenie dalsze) - zjawiska, procesy i podmioty o szerszym zasięgu wpływające na całość mikrootoczenia, oddziaływujące na przedsiębiorstwo pośrednio, obiektywnie stwarzając ramy działalności. W skład otoczenia ogólnego wchodzi otoczenie: polityczno-prawne, ekonomiczne, społeczno-kulturowe, technologiczne.

Zjawiska makrootoczenia (ot. zewnętrzne ogólne):

• Tendencje zmian cywilizacyjnych, stylów i sposobów życia społeczeństw

• Uwarunkowania polityczne w wymiarze międzynarodowym i krajowym

• Zjawiska postępu technologicznego w całej gospodarce i w obrębie sektora

• Podstawowe wskaźniki makroekonomiczne charakteryzujące gospodarkę kraju

• Podstawowe regulacje systemu ekonomiczno- finansowego

• Procesy demograficzne

• Tendencje rozwoju gospodarczego w regionie

Nazwa analizy PEST pochodzi od skrótu poszczególnych części, na które dzielimy otoczenie, aby łatwiej je zbadać. Analiza PEST powinna być pierwszym krokiem przy przeprowadzaniu szeregu analiz przedsiębiorstwa, w tym przede wszystkim Analizy Pięciu Sił Portera i Analizy SWOT.

P (Political) - Polityczno-Prawne

E (Economic) - Ekonomiczne/Gospodarcze

S (Social) - Socjokulturowe

T (Technological) - Technologiczne

Otoczenie polityczno-prawne:

Obejmuje różnego rodzaju instytucje, które w państwowym (lub międzynarodowym) systemie regulują działalność gospodarczą, a także wzajemne stosunki między przedsiębiorstwami oraz między przedsiębiorstwami a państwem reprezentowanym przez różnorodne urzędy administracji państwowej i gospodarczej.

Otoczenie ekonomiczne:

-obejmuje zjawiska i procesy ekonomiczne, powstające jako rezultat świadomej i celowej działalności gospodarczej osób fizycznych i podmiotów gospodarczych, a także organów władzy

-podstawowe wskaźniki: produkt globalny, inflacja, wielkość i struktura popytu, podaż, skala i rodzaj bezrobocia, kondycja ekonomiczna przedsiębiorstw, skłonność do inwestycji, wielkość, struktura i skłonność do konsumpcji, efekt demonstracji, efekt naśladownictwa, model konsumpcji w gospodarstwach domowych, itp.

(np. Wielkośc rynku, stopa inflacji, stopa bezrobocia, opodatkowanie, poziom płac, PKB, kurs walutowy)

Otoczenie społeczno-kulturowe:

-obejmuje zjawiska i procesy dotyczące ogółu ludzi pozostających ze sobą w różnorodnych relacjach, a także instytucji związanych z jego funkcjonowaniem

-podstawowe cechy:

-liczba ludności

-stopa przyrostu naturalnego

-struktura wieku

-struktura etniczna

-poziom wykształcenia

-wzorzec gospodarstw domowych

-cechy regionalne i migracyjne

Otoczenie technologiczno-techniczne:

-technologia to wiedza o sposobach wytwarzania lub przetwarzania dóbr naturalnych w dobra użyteczne, natomiast przez technikę rozumie się środki materialne do realizacji celów działalności gospodarczej oraz umiejętność posługiwania się tymi środkami

-analiza otoczenia technologiczno-technicznego dostarcza informacji o: nowych wynalazkach, odkryciach, produktach, technologii ich wytwarzania, prowadzonych badaniach i rezultatach wdrożenia już zakończonych badań, nasileniu i skutkach ruchu racjonalizatorskiego.

15. BILANS STRATEGICZNY

Systematyczna i wielokryterialna analiza przedsiębiorstwa, oceniająca wszystkie obszary jego funkcjonowania.

Np. mocne/ słabe strony w układzie funkcjonalnym:

• Marketing

• Produkcja

• Finanse

• Zasoby ludzkie

• Technika i technologia

Jest to zestawienie strategicznych zasobów przedsiębiorstwa bądź zasobów pozwalających realizować strategię.

Bilans strategiczny przedsiębiorstwa:

- albo budowany jest na podstawie mocnych i słabych stron organizacji oraz KCS

- albo służy do opracowania ich zestawienia.

Kluczowe pytania, na które odpowiadamy tworząc bilans strategiczny przedsiębiorstwa:

• Czy ukształtowany w wyniku dotychczasowego rozwoju przedsiębiorstwa stan wszystkich materialnych i pozamaterialnych aktywów gwarantuje dalszy i efektywny rozwój firmy?

• Czy i w jaki sposób możliwe jest zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa przez wprowadzenie zmian w technice i technologii produkcji?

• Czy stan finansów pozwala na przeprowadzenie tego typu zmian?

• Czy struktura majątku jest właściwa i czy są wykorzystywane wszystkie jego potencjalne możliwości?

• Czy jest właściwa struktura zatrudnienia i czy wszystkie możliwości zatrudnionych są właściwie wykorzystywane?

16. ZASADY MYŚLENIA STRATEGICZNEGO

Myślenie strategiczne to sposób myślenia o firmie czy organizacji. Najlepiej można wyjaśnić główne zasady strategicznego myślenia porównując je z niestrategicznym myśleniem. Myślenie strategiczne jest długofalowe raczej niż na krótką metę. Obejmuje zarówno szeroką perspektywę jak i szczegółowy wycinek w przeciwieństwie do koncentrowania się wyłącznie na szczegółach. Myślenie strategiczne jest zarówno analityczne jak i twórcze, podczas gdy myślenie niestrategiczne charakteryzuje tylko pierwszy lub tylko drugi kierunek. Główne zasady strategicznego myślenia to krytyczne podejście do obecnie stosowanych w firmie procedur i odwaga w proponowaniu zmian. Osoby myślące strategicznie skupiają się na tym jak mogą wykorzystać to co już mają możliwie najefektywniej. Traktują swoje wnioski jako hipotezy ponieważ ich odkrycia są zawsze oparte na częściowo niedokładnych informacjach lub przewidywaniach.

• Postrzeganie zmian w otoczeniu i reagowanie na nie,

• Myślenie alternatywne (równoważne warianty),

• Myślenie wariantowe (zróżnicowane strategie dla poszczególnych obszarów działalności),

• Myślenie przyczynowo - skutkowe,

• Koncentrowanie analizy i działań na obszarach strategicznych,

• Angażowanie środków w dziedziny istotne, najważniejsze dla powodzenia,

• Koncentracja wybranych wariantów strategii za pomocą planów i programów działania.

17. CELE ANALIZY SEKTOROWEJ wg PORTERA

• określenie atrakcyjności badanego sektora dla przedsiębiorstwa i potencjalnych inwestorów,

• określenie zagrożeń konkurencyjnych spoza sektora,

• identyfikacja najbardziej prorozwojowych dla firmy sektorów, z perspektywy redukcji ryzyka i niepewności funkcjonowania oraz możliwości optymalizacji portfela działalności przedsiębiorstwa,

• określenie atutów firmy i jej słabych stron z punktu widzenia powyższej charakterystyki sektora .

• sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania przedsiębiorstwa i jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów

Analizy dokonuje się na podstawie 5 sił Portera:

1. bariery wejścia na rynek (Potencjalni konkurenci)

2. aktualny stan konkurencji na rynku

3. możliwość substytucji produktów bądź usług

4. siła przetargowa nabywców

5. siła przetargowa dostawców.

18. STRATEGIE KONKUROWANIA

Porter opisuje trzy konkurencyjne strategie, które - jak sądzi - nadają się do szerokiej gamy organizacji w różnych gałęziach. Porter sugeruje, że jednostka powinna szczegółowo analizować swoją branżę i następnie zdefiniować niszę konkurencyjną. Celem jest wypracowanie przewagi konkurencyjnej, która będzie najlepiej służyła danej jednostce.

• Zróżnicowanie/dyferencjacja.

• opracować wizerunek swojego produktu lub usług, który w oczach klientów będzie się jawił jako odmienny.

• Produkt lub usługa mogą być różnicowane według takich cech jak jakość, wzór i usługa.

• Przywództwo pod względem kosztów.

• dążeniu do maksymalizacji sprzedaży przez minimalizację kosztów jednostkowych (a więc i cen).

• zwiększyć łącznie rozmiary sprzedaży, ustalając niski ceny albo znacznie zmniejszając koszty. Niskie koszty można osiągnąć poprzez efektywną produkcję, wzornictwo, kanały dystrybucji i podobne środki.

• Koncentracja na niszy rynkowej.

• organizacja kieruje swe produkty lub usługi na konkretny obszar w sensie geograficznym lub w sensie grupy konsumentów.
  

2

---