Ćwiczenie 6 - ocena kompetencji organizacji (bilans strategiczny i kcs)

1. Proszę w odpowiednich obszarach funkcjonalnych działalności organizacji, zidentyfikować czynniki, które określają potencjał organizacji (kolumna 1 tabeli 1).

2. Proszę nadać wagi obszarom (kolumna 2) i czynnikom (kolumna 3) w oparciu o ich ocenę znaczenia dla rozwoju organizacji (suma wag = 100)

3. Proszę ocenić w skali 1-5 poziom realizacji czynnika biorąc pod uwagę porównanie z najważniejszym konkurentem (kolumna 5)

4. Proszę dokonać oceny ważonej dla czynników (kolumna 7)

5. Sumy częściowe (w obszarach funkcjonalnych) ocen ważonych podziel przez 100 i wpisz do kolumny 4

6. Proszę obliczyć wartość ważoną obszarów funkcjonalnych.

7. Proszę ocenić kluczowe kompetencje wg modelu VRIO (cenne, rzadkie, trudne do imitacji, mające potencjał do budowania wartości ekonomicznej) - dołączyć kolumny do tab.1 i wskazać czy dany zasób spełnia wymogi modelu.

8. Proszę porównać wartości obszarów funkcjonalnych z innymi organizacjami (tabela 2)

9. Proszę wyróżnić czynniki, które proporcjonalnie uzyskały najwyższe wagi w poszczególnych obszarach i poddaj je ocenie z innymi organizacjami wg tabeli

10. Proszę wykreślić profil konkurencyjny przedsiębiorstwa

11. Proszę sformułować wnioski do każdej tabeli i rysunku.

12. Proszę ocenić zasoby organizacji wg modelu łańcucha wartości (por. rys. 1 i 2) wskazując na mocne i słabe strony organizacji w poszczególnych funkcjach.

13. Proszę dokonać oceny porównawczej wyników badań

Tabela 1

	Waga czynników			Oceny (1-5)		Oceny ważone
		zbiorowe		cząstkowe	zbiorowe	cząstkowe	zbiorowe	cząstkowe
1	2		3	4	5	6	7
1. MARKETING	10			3,82		38,2
-jakość produktów *			20		5		100
-gama produktów *			20		4		80
-wizerunek produktów			5		3		15
-poziom cen			10		2		20
-warunki cenowe			10		3		30
-opanowanie znajomości rynku			5		4		20
-wahania sezonowe przychodów ze sprzedaży *			20		5		100
-formy promocji i intensywności			3		1		3
-sprawność własnych badań marketingowych			7		2		14
							382
2. PRODUKCJA	25			3,95		98,75
-możliwość rozbudowy			8		2		16
-jakość maszyn i urządzeń *			20		4		80
-jakość nabywanych produktów *			20		4		80
-jakość metod *			15		5		75
-zdolności produkcyjne			10		3		30
-ciągłość cyklu			2		2		4
-stopień automatyzacji			5		4		20
-koszty produkcji			10		4		40
-intensywność efektów skali			10		5		50
3. LOGISTYKA	20			3,64		72,8
-lokalizacja			3		2		6
-połączenia transportowe			18		4		72
-sąsiedztwo dostawców			6		1		6
-sąsiedztwo klientów			6		2		12
-trwałość powiązań z dostawcami			30		4		120
-trwałość powiązań z klientami			37		4		148
4. FINANSE	15			3,3		49,5
-samofinansowanie			8		3		24
-zdolność zaciągania kredytów			16		5		80
-środki własne			12		4		48
-koszty ogólne			14		2		28
-rentowność finansowa *			20		3		60
-rentowność ekonomiczna *			30		3		90
5.ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI	5			3,24		16,2
-poziom kwalifikacji			30		3		90
-sprawność systemu szkolenia			16		2		32
-wydajność pracy *			40		4		160
-systemy motywacyjne			14		3		42
6. SYSTEM ZARZĄDZANIA	10			4,24		42,4
-jakość kadry menadżerskiej			10		3		30
-skuteczność realizacji strategii *			34		5		170
-systemy informacji			8		4		32
-sprawność procedur planowania *			38		4		152
-szybkość podejmowania decyzji			10		4		40
7. BADANIA I ROZWÓJ	15			4,2		63
-śledzenie nowości technologicznych *			40		3		120
-patenty *			60		5		300
SUMA		100

Tabela 2

FUNKCJA	waga	Firma		A		B		C		D
				o.	o. w	o.	o. w	o.	o. w	o.	o. w	o.	o. w
1.MARKETING	10	3,82	38,2	5	50	3	30	4	40	4	40
2.PRODUKCJA	25	3,95	98,75	5	125	2	50	3	75	1	25
3.LOGISTYKA	20	6,64	72,8	4	80	3	60	3	60	2	40
4.FINANSE	15	3,3	49,5	5	75	3	45	3	45	3	45
5.ZZL	5	3,24	16,2	3	15	2	10	3	15	4	20
6.SYSTEMY ZARZ.	10	4,24	42,4	5	50	3	30	3	30	3	30
7.BADANIA I ROZWÓJ	15	4,2	63	5	75	1	15	3	45	1	15
Suma			x		x		x		x		x

o. - ocena

o.w. - ocena ważoną

A,B,C,D - firmy konkurencyjne

WnioskiTabela 3

KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU	waga	Firma		A		B		C		D		V	R	I	O
				o.	o.w.	o.	o.w.	o.	o.w.	o.	o.w.	o.	o.w.
-jakość produktów	17	5	85	5	85	2	34	3	51	3	51
-gama produktów	10	4	40	5	50	3	30	2	20	1	10
-wahania sezonowe przychodów ze sprzedaży	7	4	28	3	21	3	21	3	21	3	21
-jakość maszyn	8	4	32	5	40	2	16	3	24	2	16
-jakość surowców	8	4	32	5	40	2	16	2	16	2	16
-jakość metod	4	4	16	5	20	2	8	3	12	4	16
-trwałość powiązań z dostawcami	8	5	40	5	40	5	40	4	32	4	32
-trwałość powiązań z klientami	15	5	75	5	75	4	60	3	45	2	30
-rentowność finansowa	4	3	12	4	16	2	8	2	8	3	12
-rentowność ekonomiczna	4	3	12	4	16	1	4	3	12	3	12
-wydajność pracy	3	3	9	3	9	3	9	2	6	2	6
-sprawność procedur	4	3	12	4	16	2	8	3	12	3	12
-skuteczność realizacji strategii	5	4	20	4	20	2	10	3	15	3	15
-śledzenie nowości technologicznych	3	2	6	4	12	2	6	2	6	2	6
-patenty	5	3	15	3	15	2	10	2	10	1	5
			x		x		x		x		x

Wnioski

KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU	OCENA 1 2 3 4 5
-jakość produktów
-gama produktów
-wahania sezonowe przychodów ze sprzedaży
-jakość maszyn
-jakość surowców
-jakość metod
-trwałość powiązań z dostawcami
-trwałość powiązań z klientami
-rentowność finansowa
-rentowność ekonomiczna
-wydajność pracy
-sprawność procedur
-skuteczność realizacji strategii
-śledzenie nowości technologicznych
-patenty

- Firma

- RYWAL A

- RYWAL B

- RYWAL C

- RYWAL D Wnioski

Łańcuch wartości dodawanej(rys.1)

	INFRASTRUKRURA FIRMY
Funkcje	ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
pomocnicze	ROZWIJANIE TECHNOLOGII
	ZAOPATRZENIE
	LOGISTYKA NA WEJŚCIU	DZIAŁALNOŚĆ OPERACYJNA	LOGISTYKA NA WYJŚCIU	MARKETING I SPRZEDAŻ	USŁUGI	ZYSK
	Funkcje podstawowe Źródło: M.E.Porter „Strategia konkurencji”, PWE, Warszawa 1992

Funkcje pomocnicze	Infrastruktura firmy
		opóźniony proces komercjalizacji i prywatyzacji poważne problemy finansowe duże uzależnienie podmiotów współpracujących od zamówień przedsiębiorstwa rozbudowana, skostniała struktura organizacyjna wprowadzanie systemu budżetowania
		Zarządzanie personelem
		znaczne przerosty zatrudnienia we wszystkich dziedzinach działalności brak wysoko wykwalifikowanych pracowników szczególnie w obszarach handlu i marketingu oraz finansów nieatrakcyjne systemy motywacyjne
		Rozwój technologii
		pierwsze przymiarki do wprowadzenia zintegrowanego systemu zarządzania zaprzestawanie szerszych badań rozwojowych ze względu na brak środków
		Zaopatrzenie
		niedostatecznie rozbudowany marketing dostaw silna pozycja w stosunku do rozproszonych dostawców system zaopatrzenia nie bazujący
		Logistyka wejścia	Działalność operacyjna	Logistyka wyjścia	Marketing i sprzedaż	Usługi
		dopracowane systemy dostaw zamortyzowane magazyny brak dostatecznie rozpoznanej struktury dostaw w zakresie materiałów wsadowych	przestarzałe linie technologiczne - szczególnie część przetwórcza zmodernizowana część surowcowa huty wysokie koszty produkcji słabo wykorzystane zdolności produkcyjne i wytwórcze	niedostateczne zapasy magazynowe uniemożliwiające realizację bieżących potrzeb klienta brak poprawnie skonstruowanych związków kooperacyjnych z siecią dealerów	dziedzina działalności firmy wskazuje na działania w chłonnym rynku samochodowym, AGD mało atrakcyjny asortyment produkcji - słabo przetworzony produkt słabo rozwinięta sieć dystrybucji brak wiodących produktów	brak centrów serwisowych jako przedłużeń części przetwórczej
Funkcje podstawowe

---