Zarządzanie, jego przedmioty, podmioty oraz różnorodność.
Zarządzanie - jest to wywieranie wpływu przez menadżera na zespół pracowniczy albo całe przedsiębiorstwo w taki sposób, że ten zespół lub przedsiębiorstwo zachowuje się tak jak chce menedżer i w takim czasie, jakim chce menedżer. Ten wpływ wywiera menedżer przy pomocy realizowania poszczególnych funkcji kierowniczych.
Przedmiotem zarządzania są różne organizacje takie jak przedsiębiorstwa komercyjne, organizacje użytku publicznego czy szpitale albo wojsko.
Dzielimy organizacje na trzy główne typy:
Organizacje komercyjne, które mają na celu maksymalizowanie nadwyżki ekonomicznej - przykład Coca-Cola
Organizacje niekomercyjne, które organizują cele nieekonomiczne - przykład WOŚP
Organizacje mieszane, które realizują mieszankę celów - przykład szpitale
Podmiotem zarządzania są managerowie i pracownicy na każdym szczeblu.
Zarządzanie a przywództwo
Z zarządzaniem wiążemy następujące umiejętności czy funkcje kierownicze:
Planowanie
Organizowanie
Zarządzanie wiedzą i informacją
Zarządzanie finansami
Zarządzanie operacjami
Polityka personalna
Marketing i pijar
Negocjacje
Kontrola
Przywództwo
Charyzma
Wzór osobowy
Tworzenie wartości i kultury
Legenda
Gwiazdorstwo
Gwarancja zaufania
Cechy wspólne zarządzania i przywództwa:
Wizja
Strategia
Motywacja
Gra o władzę
Formalizacja
Ideowy projekt struktury przedsiębiorstwa
Reprezentacja
Można powiedzieć, że manager w odróżnieniu od przywódcy/lidera:
Administruje
Koncentruje się na systemach
Robi rzeczy dobrze
Podtrzymuje funkcjonowanie organizacji
Kocha się w kontrolowaniu
Myśli krótkookresowo
Akceptuje status quo
Dogląda planu minimum
Naśladuje wszystko, co się da
Jest kopią dobrego tradycyjnego żołnierza.
W odróżnieniu lider:
Wymyśla,
Koncentruje się na ludziach,
W założeniu robi dobre rzeczy,
Rozwija firmę,
Uwielbia wzbudzać zaufanie
Myśli długookresowo
Neguje status quo.
Patrzy w dal
Kreuje
Jest po prostu sobą.
Przywództwo transakcyjne a transformacyjne oraz adaptacyjne
Przywództwo adaptacyjne
Ludzie z reguły reagują w przedsiębiorstwie kiedy następuje jakaś zmiana uruchomieniem mechanizmów obronnych.
Są to takie mechanizmy jak:
- obwinianie innych,
- szukanie kozłów ofiarnych,
- dopatrywanie się wroga poza grupą,
- zaprzeczanie istnienia problemu,
- pomijanie etapu analizy i wyciąganie pochopnych wniosków,
- znajdowanie innego obiektu zainteresowania odciągającego uwagę od problemu.
Lider adaptacyjny pomaga grupie przezwyciężyć te reakcje. Robi to nie dając autorytarnych rad, ale pomaga grupie samodzielnie znaleźć rozwiązanie i wziąć za nie odpowiedzialność.
Przywództwo transakcyjne
To taki przywódca, którego wpływ wynika ze swego rodzaju ekonomicznej wymiany z podwładnymi - „wykonaj to zadanie a dostaniesz podwyżkę”.
Przywództwo transformacyjne
To taki przywódca, który wywołuje u podwładnych silną identyfikację ze sobą oraz pozytywne emocje. Tacy liderzy są obdarzeni charyzmą i nie muszą być moralni np. Hitler.
Funkcje zarządzania według wykładu i wg Fasola
Według Fasola wymienia następujące funkcje:
Przewidywanie
Organizowanie,
Rozkazywanie,
Koordynowanie,
Kontrolowanie.
Na wykładzie: przyjmujemy szerszą listę funkcji zarządzania
Planowanie
Organizowanie
Zarządzanie wiedzą i informacją
Zarządzanie finansami
Zarządzanie operacjami
Polityka personalna
Marketing i pijar
Negocjacje
Kontrola
Jakie wymogi stawia się osobom aspirującym do ról menadżerskich?
Role menadżerów w oczach i oczekiwaniach szefów:
- boss, szef, dowódca,
- protektor
- strateg - planista
- reprezentant
- rozjemca
- zawodowiec
Ogólnie rzecz biorąc osoby takie powinny mieć umiejętności menedżerskie:
Komunikowanie się,
Umiejętności retoryczne,
Analiza i synteza dokumentów
Umiejętności uczenia się z praktyki w tym uczenia się na własnych błędach
Role menedżerskie według Minsberga
Pozycja i władza formalna
↓
Role interpersonalne
1.Reprezentant,
2.Przywódca,
3.łącznik międzyludzki
↓
Role informacyjne
1. Monitor (ten co monitoruje),
2. Rozdzielający informacje,
3. Rzecznik
↓
Role decyzyjne
1.Przedsiębiorca,
2.Kierownik zaburzeń,
3.Rozdzielający zasoby,
4.Negocjator
Co rozumiemy pod pojęciem formalizacji i jakie są jej główne obszary.
Formalizacja to pisemne sformułowanie zasad, którym poddane są obowiązkowo wyraźnie określone aspekty funkcjonowania firmy.
Mamy następujące obszary formalizacji:
Zakres obowiązków i odpowiedzialności w firmie,
Zakres uprawnień, władza i hierarchia
Obieg informacji i droga służbowa
Procedury działań w firmie.
Biurokracja a biurokratyzm
Biurokracja - jest to władza biura działającego w oparciu o formalne przepisy, i jako taka nie musi być negatywna w organizacji. Twórcą takiego rozumienia biurokracji jest Max Weber.
Biurokratyzm - to patologia, jest to nadmierna władza biura paraliżująca i szkodliwa dla przetrwania firmy.
Wymień 14 zasad Fasola
Podział pracy - dzięki specjalizacji zadań osiągamy większą efektywność,
Autorytet - jest konieczny by korzystać z władzy. Dzielimy go na formalny i osobisty.
Dyscyplina
Jedność rozkazodawstwa, czyli każdy pracownik powinien mieć tylko jednego kierownika.
W każdej organizacji powinien być jeden kierownik, który ogarnia wszystko
Podporządkowanie interesu jednostki interesom ogółu
Centralizacja - decyzje są podejmowane tak wysoko jak się tylko da
Hierarchia
Ład
Równe traktowanie pracowników
Stabilizacja personelu
Inicjatywa
Sprint the corp. - harmonia, zgranie personelu
Wynagrodzenie - musi być odpowiednie do wykonywanej pracy.
Co to jest struktura i na jakie pytanie dostarcza odpowiedzi?
Struktura organizacyjna to architektura organizacji czyli zbiór relacji pomiędzy poszczególnymi departamentami firmy. Struktura wyznacza kształt powiązań firmy z otoczeniem zewnętrznym, sposób w jaki firma wyróżnia się w środowisku oraz schemat współpracy pomiędzy komórkami wewnątrz organizacji.
Struktura organizacyjne rozdziela:
1. zadania czyli kto z kim może i powinien kontaktować się i współpracować a jakie związki są zakazane.
2. struktura organizacyjna rozdziela władzę, czyli kto o czym i o kim decyduje i kto komu w jakiej sprawie i jak podlega.
3. Struktura rozdziela odpowiedzialność kto za co i za kogo odpowiada i w jaki sposób
4. Rozdziela informację - kto, co i od kogo wie i jak ma tę wiedzę wykorzystywać
5. Rozdziela prestiż i zasoby czyli jaki jest podział korzyści i przywilejów pomiędzy członków organizacji.
Według jakich zasad należy kształtować struktury organizacyjne.
Zasady tworzenia dobrych struktur organizacyjnych są następujące.
Prostota
Oszczędność
Przejrzystość
Harmonia
Omów najważniejsze typy struktur organizacyjnych
Główne typy struktur z którymi należy się zapoznać to:
Funkcjonalne
Procesowo-zadaniowe
Macierzowe
Rozproszone sieciowe
Scentralizowane biurokratyczne
Elastyczne zdecentralizowane adaptacyjnie
Omów koncepcje struktur organizacyjnych Mizberga
Mitzberg zaobserwował 5 rodzajów struktur organizacyjnych które kształtują się w zależności od tego, która grupa pracowników odgrywa największą rolę w organizacji, a co za tym idzie której udaje się pozyskać władzę nad innymi. Wbrew pozorom nie jest to zawsze naczelne kierownictwo firmy.
Wyróżniamy następujące grupy interesów:
- wierzchołek strategiczny (dążenie do centralizacji)
- grupy interesu w strukturze organizacji
Na średnim szczeblu menedżmentu / kadry menadżerskiej to te grupy, które dążą do autonomii.
Na szczeblu operacyjnym to grupy, które dążą do profesjonalizacji
Ponadto w ramach grup zarządzających technostrukturą firmy obserwujemy dążenie do standaryzacji.
Mamy jeszcze personel pomocniczy w firmie - dążenie do współpracy.
Omów otoczenie organizacji i jego oddziaływanie.
Otoczenie firmy dzielimy w sposób następujący:
Otoczenie ekonomiczne - które składa się ze wszystkich tych jednostek, z którymi naszą firmę łączą więzi rynkowe np. zakupy, współpraca, sprzedaż, konkurencja, finansowanie. Oddziaływanie otoczenie ekonomicznego na naszą firmę zawsze da się wyliczyć w pieniądzu.
Otoczenie społeczne - obejmuje grupy, z którymi nasza firma styka się i mamy na nich a oni na nas pośredni wpływ np. klienci jak również konkurenci, związki zawodowe i szeroko rozumiani interesariusze firmy. Reakcje tego otoczenia społecznego są z reguły kapryśne, spontaniczne i samodzielne (szantaż)
Polityczne - podobnie jak poprzednie otoczenie w tym przypadku otoczenie jest również nie przewidywalne zwłaszcza z punktu widzenia polityki i biznesu, dlatego biznesmeni często ulegają pokusie lobbowania, z kolei politycy próbują podporządkować sobie nowe firmy przy pomocy manipulowania prawem, które stanowią i za pomocą gierek personalnych. Pomimo wszystko należy pamiętać, że polityka stwarza ogólne ramy, w których funkcjonuje nasza firma, ponieważ politycy wyznaczają krótko i długo okresowe priorytety i środki realizacji tych priorytetów w społeczeństwie.
Prawne - obejmuje zestaw norm, które wyznaczają zakres funkcjonowania naszej firmy. Zasadniczo przybierają one formy twardych ograniczeń i dlatego biznesmeni próbują naginać prawo i oddziaływać na stanowienie prawa poprzez lobbing, czyli zabieganie o zmianę konkretnych przepisów.
Ekologiczne - jest to nic innego jak ekosystem, w którym funkcjonuje nasza firma, Szczególnie dotyczy to firm, które chciałyby agresywnie wkraczać w środowisko. Mamy tu twarde ograniczenia o charakterze prawnym, kulturowym i ze strony różnego rodzaju grup nacisku jak ekologów.
Wymień rodzaje zasobów w firmie
Zasoby dzielimy na dwie grupy:
Zasoby materialne:
- majątek firmy,
-gotówka,
- park maszynowy,
- środki transportu,
- zapasy towaru,
- surowce,
- materiały
- produkty,
- półprodukty,
- technologie
Tutaj zaliczamy również specyficzną kategorię, jaką jest technika, technologia i know-how.
Zasoby niematerialne:
Zasoby ludzkie a zwłaszcza kadrę kierowniczą,
Kulturę organizacyjną firmy,
Informację a dokładniej umiejętności firmy do przechwytywania informacji,
Wiedzę, czyli zdolność przetwarzania informacji na zorganizowany zasób informacji,
Strategia,
Marka firmy,
Kontakty
Struktura organizacyjna
Zasoby to wszystko to, co firma może przerobić na kasę.
Na firmę szczególnie wpływają ci, którzy dysponują niezbędnymi zasobami, są właścicielami niezbędnych zasobów, mogą kontrolować dostęp do zasobów, mogą kontrolować bieżące wykorzystanie zasobów, tworzą reguły dostępu do zasobów.
Na czym polega teoria 5 sił Portera
Porter stworzył tzw. model 5 sił służący do analizy ryzyka i opłacalności działania w określonej branży. Na ten model składa się analiza bezpośredniego otoczenia konkurencyjnego.
W ramach bezpośredniego otoczenia konkurencyjnego pytamy o:
a) siła dostawców:
- o koncentrację gdy dostawców jest kilku
- o znaczenie ilości sprzedaży do jednego odbiorcy,
- o zróżnicowanie produktu,
- o ewentualne koszty zmiany dostawcy (dealera)
- o groźbę przejęcia przez dostawcę kanału dla produktów konkretnego dostawcy (widzimy że dostawcy mogą w znaczący sposób wpływać na producenta)
b) konkurencja bezpośrednia - na nią wpływają/pytamy o:
- bariery i koszty wyjścia z branży
- koncentracja gdy w branży jest tylko kilka przedsiębiorstw
- o rozwój rynku w którym działamy
- o koszty stałe związane z daną produkcją
- o koszty magazynowania
- o trwałość produktów
- o łatwość zmiany przez klienta jednego producenta na drugiego
- o rozróżnialność producentów przez klientów.
c) zagrożenie substytutami
Większość producentów ma swoje substytuty czyli inne produkty, które są w stanie lepiej lub gorzej zaspokoić podobną potrzebę klienta. Musimy zbadać to zagrożenie, ponieważ po wprowadzeniu nowego produktu rynek może zaoferować podobne produkty w niższej cenie co uderzy nas po kieszeni.
d) siła klientów
Należy badać siłę klientów szczególnie tam, gdzie na rynku jest bardo dużo produktów a tylko jeden lub kilku nabywców np. na krajowym rynku zbrojeniowym.
Rynek na którym siła klientów jest bardo duża jest bardzo ryzykowna.
e) bariery wejścia
Niektóre branże mają bardzo wysokie bariery wejścia czyli wymagają od nas poniesienia wysokich inwestycji - w razie niepowodzenia możemy stracić dużo pieniędzy. Przykładem takich rynków jest rynek telekomunikacyjny albo rynek transportu kolejowego.
Z kolei rynek który ma bardzo niskie bariery wejścia jest stale narażony na ataki ze strony przedsiębiorstw węszących pod ten interes
Wyjaśnij pojęcie łańcucha wg wartości Portera
Koncepcja łańcucha wartości systematyzuje typowe rodzaje działalności w przedsiębiorstwie na dwa typy:
Działalność pomocnicza do której zaliczamy
Infrastrukturę administracyjną
Zasoby ludzkie i politykę interpersonalną
Badanie i rozwój
Idee i zaopatrzenie
Działalność podstawową
Logistykę działań wewnętrznych
Produkcję
Logistykę działań zewnętrznych czyli dystrybucję
Marketing i sprzedaż
Serwis i usługi posprzedażowe
Celem działalności przedsiębiorstwa jest maksymalizacja wartości, którą może zaoferować otoczenie. Poprzez zmiany w zakresie łańcucha wartości firma może manipulować efektem końcowym jakim jest satysfakcja klienta.
Na czym polega zarządzanie wartością przedsiębiorstwa?
Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa polega na takim kształtowaniu łańcucha wartości by zmaksymalizować wartość dodaną firmy.
U podstaw leży analiza rynku na elementy łańcucha wartości branży, rozwój podstawowych zdolności, umiejętności w firmie oraz śledzenie migracji wartości w branży.
Przez migrację wartości rozumiemy przemieszczanie się na rynku Sans robienia pieniędzy.
Te wymienione realizujemy poprzez:
- In sourcing,
- Out sourcing,
- Spin off'y
- Zmiany struktury portfela produktów.
Cykl życia produktu i cykl życia organizacji oraz kolejne fazy tych cykli.
Cykl życia przedsiębiorstwa jest to ciąg zmian od narodzin do śmierci tego przedsiębiorstwa.
Wiąże się to z cyklem życia produktu.
Cyk życia produktu ma następujące fazy:
- innowacja
- inicjacja
- wzrost
- stabilizacja
- spadek
- degradacja
- rewitalizacja.
Cykl życia przedsiębiorstwa ma następujące fazy:
- inicjacja
- powstanie firmy
- przedsiębiorczość
- rozwój firmy
- formalizacja procedur w firmie
- tutaj może nastąpić rewitalizacja a jak nie to następuje skostnienie, stagnacja (tu konieczna jest rewitalizacja jeśli ona nie zejdzie to następuje upadek i rozpad firmy ale jest ewentualność rezurekcji po upadku)
Wyjaśnij pojęcie przewagi konkurencyjnej opartej na wiedzy i najważniejsze zagadnienia z tym związane.
Przewaga konkurencyjna trwała zdolność do pozyskiwania najbardziej wartościowych produktów, uczestników, partnerów.
Przewaga konkurencyjna oparta na wiedzy wynika z unikatowości zasobu wiedzy, którym dana firma dysponuje. Innymi słowy jest to wiedza której inni nie mają. Można powiedzieć te cechy wiedzy które dają przewagę konkurencyjną są następujące:
Dostęp do informacji nieosiągalnej dla innych firm
Wyjątkowa sprawność analityczna naszej firmy.
Szczególny potencjał badawczo-rozwojowy naszej firmy
Umiejętność zawierania sojuszy i negocjacji.
Zdolność odczytywania sygnałów z rynku.
Zdolność proponowania nowatorskiego marketingu.
Zdolność dokonywania zmian w organizacji.
System zarządzania wiedzą w firmie polega na tworzeniu centrów kompetencji np. IT tworzenie i użytkowanie wiedzy w formie projektów, wsparcie działań firmy dedykowanymi systemami informatycznymi, łączenie w harmonijną całość
Narzędzia informatyczne.
Instrumenty społeczne i kulturowe.
Instrumenty ekonomiczne i finansowe
oraz narzędzia instytucjonalne.
Na czym polega podejście systemowe do organizacji?
Podejście systemowe polega na analizowaniu funkcjonowania organizacji poprzez następujący model wejścia (In -put). Na wejściu mamy informacji i energomaterię transformacja wyście out-put (przepracowana energomateria oraz produkty uboczne).
Według ujęcia systemowego organizacja składa się z następujących podsystemów:
a) podsystem struktury
b) podsystem strategii
c) podsystem technologii
d) podsystem zarządzania
e) podsystem personalno-kulturowy.
Kim są interesariusze i czy można nimi zarządzać? (to są tzw. kibice firmy)
Interesariusz to osoba lub grupa osób, które mają określony interes w pozytywnym funkcjonowaniu organizacji. Mogą to być zatem pracownicy, rodziny pracowników, kontrahenci, ale również konkurencja, ugrupowania polityczne, stowarzyszenia branżowe, itd.
Zarządzanie interesariuszami firmy jest zagadnieniem skomplikowanym i uzależnionym od bliskości odległości interesariuszy z organizacją.
O wiele łatwiej zarządzać pracownikiem niż klientem. Szczególnie trudne jest to zagadnienie współcześnie, kiedy zacierają się granice między otoczeniem zewnętrznym a organizacją jak np. organizacji wirtualnych (sklepy internetowe)
Piramida potrzeb Maslowa. Przedstaw wady i zalety tej teorii.
Jedną z najbardziej znanych teorii wszechczasów jest tzw. Piramida Maslowa. Maslow opracował hierarchię potrzeb które przedstawiają się od 1-5.
Potrzeby fizjologiczne (pokarm, ciepło)
Potrzeby bezpieczeństwa (schronienie, przewidywalność, standardy, procedury)
Potrzeby przynależności (afiliacja z grupą pracowników)
Potrzeby szacunku
Potrzeby samorealizacji
Zdaniem Maslowa ludzie są motywowani przez potrzeby 5 różnych rodzajów, jednak żeby potrzeby wyższego rzędu miały jakieś znaczenie muszą być zaspokojone potrzeby niższego rzędu.
Piramida ta ma swoje duże zalety ponieważ przy jej pomocy możemy diagnozować poziom zaspokojenia potrzeb różnego rodzaju u pracownika i na tej podstawie sterować jego działaniami.
Poważną wadą piramidy jest jednak ogromne uproszczenie, które nie pozwala zrozumieć ludzi intensyfikujących innych potrzeb a przecież takie przypadki mają miejsce np. pracoholizm, kiedy potrzeby samorealizacji defacto kanibalizują pozostałe potrzeby.
Koncepcja ERG
Odpowiedzią na niedociągnięcia piramidy Maslowa była koncepcja ERG, skrót ten pochodzi od angielskich słów egzystencja, relacje i rozwój.
Te trzy obszary odnoszą się bezpośrednio piramidą Maslowa. I tak potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwo to egzystencja, potrzeby przynależności i szacunku to relacja, natomiast potrzeba samorealizacji to rozwój. Zdaniem twórcy tej koncepcji potrzeby z tych samych kategorii można realizować niezależnie bez konieczności trzymania się sztywno.
Zdaniem twórcy tej koncepcji jeżeli ktoś realizuje się szczególnie dobrze w potrzebach z jednego z zakresu może w ten sposób częściowo nadrabiać niezaspokojenie potrzeb z innych kategorii.
Wyjaśnij teorię dwuczynnikową Ferdsberga
Autor postawił sobie pytanie czy zaspokojenie każdego rodzaju potrzeby wywołuje zadowolenie a jego brak niezadowolenie. Próbował on zrozumieć na przykładzie inżynierów i księgowych kiedy motywacja i satysfakcja z wykonanej pracy była u nich osiągnięta a kiedy odczuwali frustrację i niezadowolenie.
Z jego badań wynikało, że zupełnie inne czynniki były źródłem zadowolenia a inne niezadowolenia. Z jednej strony wynagrodzenie było podawane jako powód niezadowolenia gdy było za niskie ale już wysoka pensja wywoływała zadowolenie.
Teoria XY Mc Gregora
W swojej książce opisał dwa podejścia do pracowników - nazywane przez niego X i Y
Kierownicy którzy są wyznawcami podejścia X przyjmują następujące założenia:
Ludzie nie lubią pracy i starają się jej unikać,
Menedżerowie muszą stale kontrolować podwładnych i grozić im karami w razie nieposłuszeństwa.
Ludzie nie lubią odpowiedzialności i wolą by nimi kierowano, nie mają wielkich ambicji i chcą być bezpieczni na swoich posadach.
Kierownicy którzy preferują podejście Y przyjmują, że:
Praca jest naturalną częścią życia a ludzie ją lubią,
Ludzie mają wewnętrzną motywację do realizacji celów o ile są z nimi związani
Ludzie są proporcjonalnie przywiązani do swoich celów względem osobistych nagród
W odpowiednich warunkach ludzie sami dążą do podjęcia odpowiedzialności
Ludzie mają naturalną skłonność di nowatorstwa i kreatywności
Z braku warunków ludzie wykorzystują w firmie tylko część swoich talentów.
Konsekwencje obu podejść w zarządzaniu są następujące:
Zwolennik teorii X będzie swoich podwładnych stale kontrolował i przede wszystkim karał.
Zwolennik teorii Y będzie starał się stworzyć pracownikom warunki do wykazania się, do dokonywania innowacji i rozwoju.
Przedstaw hierarchię wiedzy i praktyczne zależności pomiędzy kolejnymi jej szczeblami.
W teorii zarządzania wiedzą często mówi się o informacjach, wiedzy, danych, inteligencji. Warto na wykładzie te pojęcia uporządkować:
1) Najmniejszą jednostką informacyjną będą znaki.
2) Przy zastosowaniu odpowiedniej składni znaki będą powiązane w konkretne dane.
3) Te dane umieszczone w odpowiednim kontekście i strukturze stanowić będą informację.
4) Z kolei informacje w czytelnej hierarchii i metodach sortowania złożą się na wiedzę
5) Wiedza wraz z umiejętnością jej odpowiedniego zastosowania to mądrość.
Jakie są rodzaje wiedzy?
Jednym z najbardziej rozpowszechnionych podziałów wiedzy jest podział na jawną i ukrytą
Wiedza jawna to taki rodzaj wiedzy w organizacji którą łatwo przekazywać innym pracownikom. Inaczej jest z wiedzą ukrytą, którą trudno się dzielić a nawet trudno ją sobie uświadomić.
Kolejnym podziałem wiedzy organizacji jest następująca hierarchia:
a) podział wiedzy na wiedzę operacyjną - odpowiada się tutaj na pytania co? gdzie? np. jaka jest lokalizacja magazynu, znajomość prawa cywilnego
b) wiedza jawna - którą zdobywa się poprzez praktykę i trudno się przekazuje
c) wiedza dlaczego - w organizacjach opiera się ona na rozumieniu motywów działania pracowników.
d) wiedza kto - czyli znajomość kto jest kim w firmie.
W jaki sposób można pomnażać wiedzę organizacyjną?
Sposoby pomnażania wiedzy w firmie są następujące:
Eksternalizacja - polega na skodyfikowaniu wiedzy nie formalnej i w miarę możliwości spisaniu doświadczenia pracowników czyli tzw. wiedzy ukrytej. W ten sposób możemy w miarę możliwości przekazywać spisane doświadczenie jednym pracownikom od drugich.
Socjalizacja - to zdobywanie doświadczenia i wiedzy poprzez pracowników dzięki temu, że przebywają oni z innymi pracownikami, którzy już tę wiedzę posiadają.
Internalizacja polega na przyswajaniu sobie wiedzy formalnej zapisanej w podręcznikach w instrukcjach w takim stopniu, że staje się ona dla nas oczywista i normalna.
Kombinacja polega na jednoczesnym korzystaniu łącznie z poprzednich sposobów pomnażania wiedzy.
Jakie kultury zewnętrzne mogą wpływać na kulturę naszej firmy?
W grę wchodzą następujące kultury zewnętrzne, które mogą wpływać na firmę:
Kultura profesjonalna
Płeć organizacji
Historia firmy
Kultura jednostek organizacyjnych i małych grup
Kultura regionalna i lokalna
Kultura narodowa
Kultura klasowa i kastowa
1. Kultura profesjonalna
Na organizację niekiedy mają duży wpływ kultury profesjonalne czyli środowiska zawodowe np. lekarzy, prawników, policjantów, kierowcy ciężarówek, pracownicy PKP.
2. Płeć organizacji
We współczesnych organizacjach problemem kulturowym staje się relacja kobiet i mężczyzn czyli tzn. dżendet czyli zespół ról i norm przypisywanych płciom. Kultury organizacyjne zawierają w sobie elementy regulujące te sprawy tj. zwyczajowo przyjęte formy zalotów w firmie czy żartów tego typu rezerwowane dla określonych grup w firmie albo stanowiska przeznaczone zwyczajowo dla mężczyzn lub kobiet.
3. Historia firmy
Jest ważnym elementem kultury organizacyjnej ponieważ zawiera w sobie wypracowane wartości, wzorce i symbole naszej firmy które w przeszłości przynosiły sukces lub przynajmniej kojarzyły się z sukcesem - chodzi tutaj o odbiór z jednej strony poszczególnych pracowników jak i większych grup w organizacji. Wpływu historii na organizacje właściwie nigdy nie da się przezwyciężyć. Nie da się wymuszać.
4. Kultura jednostek organizacyjnych i małych grup
W większych firmach wytwarzają się tzw. subkultury poszczególnych jednostek organizacyjnych a nawet niewielkich zespołów. Wynika to z ich „wolnego losu”. Takie specyficzne subkultury wytwarzają zwykle w działach księgowości, działach personalnych czy działach obsługi technicznej klienta.
5. Kultura regionalna i lokalna
Niekiedy do elementów składowych swoistej mieszanki, jaką jest kultura naszej firmy wchodzi kultura regionalna, która zawiera takie elementy, jak np. popołudniowa siesta na południu Włoch, albo Barbórka na Śląsku.
6. Kultura narodowa
Kultura narodowa- wbrew temu co zwykle sądzimy na temat umiędzynarodowienia biznesu większość firm jest osadzona w jakiejś kulturze narodowej nawet jeśli działają w skali globalnej. W tym sensie Coca Cola na pewno jest firmą amerykańską, Toyota -japońską itp.
Konsekwencje dominacji danej kultury narodowej w organizacji są następujące:
* Dotyczą innego pojmowania prawa, stosowanych symboli, hierarchii służbowej,
* Na tym tle często robią się konflikty w firmie.
7. Kultura kastowa i klasowa.
W społecznościach silnie rozwarstwionych kastowych jak np. Indie, Wielka Brytania czy Francja kultury firm przenoszą również do swego środka tego typu podziały np. oddzielne miejsca parkingowe dla VIP'ów, oddzielne miejsca na stołówkach, odrębne gabinety, windy, specyficzne formy i kanały komunikacyjne.
Przedstaw piramidę kultury Scheina.
Zdaniem Scheina w każdej organizacji występuje pewna kultura organizacyjna wytwarzająca się przede wszystkim pod wpływem założycieli i menadżerów. Zdaniem tego badacza taką kulturą można świadomie manipulować. Najbardziej rzucającym się w gołe oko elementem tej kultury są tak zwane:
1. ARTEFAKTY, czyli sztuczne twory takiej kultury. Zaliczyć do nich można wszystko, co obserwujemy gołym okiem praktycznie od wejścia do danej firmy.
Językiem autora możemy je podzielić na:
1. artefakty fizyczne - to wszystko to co możemy dotknąć w firmie, zaliczymy również drescod czyli sposób ubierania się specyficznie dla danej firmy, lekarza, policjanta.
2. artefakty behawioralne - wszelkie zachowania ( w organizacji) ogólnie przyjęte jak np.: podawanie ręki
3. artefakty językowe - czyli konkretne zwroty i wyrażenia specyficzne właśnie dla tej organizacji
Wszelkie artefakty możemy podzielić na (wedle Scheina):
- funkcjonalne,
- symboliczne
2. NORMY I WARTOŚCI
Normy i wartości w firmie są trudno rozpoznawalne na pierwszy rzut oka i najłatwiej je zrozumieć kiedy są naruszone. Przykład: mężczyzna który przyjdzie w pełnym makijażu wzbudzi konsternację. Wynika to ze zwyczajowej normy rozróżniania kobiet i mężczyzn.
3. ZAŁOŻENIA KULTUROWE
W firmie występują często założenia kulturowe np. co do natury człowieka, że pracuje się aby lepiej żyć a nie żyje się aby lepiej pracować. Z takiego założenia może bezpośrednio wynikać norma zgodnie z którą w pracy należy się obijać, bowiem kto się przepracowuje jest traktowany z pogardą „póki się nie poprawi”.
Artefaktem wynikającym z takiej normy może być np. zamykanie barku na pół godziny przed czasem zamknięcia po to tylko, że personel chce o podanym czasie wyjść z lokalu a nie obsłużyć jak największej ilości klientów.
Przedstaw wnioski z badań międzykulturowych Hofsztede.
W ramach swoich badań Hofsztede zauważył, że szczególnie duże różnice pomiędzy poszczególnymi firmami IBM przebiegają wzdłuż linii:
a) Dystans władzy (wysoki lub niski)
b) Unikanie niepewności (wyskoie lub niskie)
c) Indywidualizm lub kolektywizm
d) Męskość lub kobiecość
e) Orientacja na krótki bądź daleki horyzont czasowy.
a) dystans władzy wysoki lub niski - to stopień w jakim uczestnicy danej firmy akceptują fakt że władza rozdzielona jest nierówno. W kulturach gdzie dystans władzy jest wysoki szef jest samotnym wilkiem otoczonym przez tłum potakiewiczów którzy chętnie obgadują go za plecami. Nie do pomyślenia jest przejście z nim na ty. Szef nie konsultuje z nikim swoich decyzji. Z kolei w kulturach gdzie dystans władzy jest niski rola władzy jest mniejsza. Szef jest po prostu kolegą, któremu zdarzyło się że dostał takie a nie inne zadanie. Można go krytykować gdy proponuje coś głupiego, ale jest to także całkowicie normalne. Można się z nim przyjaźnić.
b) unikanie niepewności wysokie lub niskie - to stopień w jakim dana kultura organizacyjna toleruje fakt, że otoczenie biznesu jest niezwykle burzliwe i zmienne. W kulturach o wysokim stopniu unikania niepewności uruchamiane będą techniki które nawet za dużą cenę będą pomagały tę niepewność redukować.
W niektórych kulturach niepewność nie jest jednak postrzegana jako coś złego np. w USA niepewność traktowana jest jak coś naturalnego a wręcz pożądanego. Przedsiębiorczość traktowana jest jako ekscytująca przygoda a nie źródło utrapienia i lęku.
c) indywidualizm lub kolektywizm - w niektórych kulturach kładzie się nacisk na osiągnięcia indywidualne jak np. w USA gdzie studenci podczas egzaminów nie ściągają nie dlatego że są etyczni ale dlatego że się postrzegają jako konkurentów - z kolei w kulturze japońskiej ……….
d) męskość lub kobiecość - …………..
e) orientacja na krótki bądź daleki horyzont czasowy - ……………….