FORMY WYNAGRADZANIA PRACOWNIKÓW I NEGOCJOWANIE WYNAGRODZEŃ

Spis Treści

1. WSTĘP

Pracownik -Oznacza osobę fizyczną zatrudnioną na podstawie umowy o pracę, powołania, wyboru, mianowania lub spółdzielczej umowy o pracę. Tym samym ustawodawca zdefiniował pojęcie pracownika poprzez wskazanie aktów kreujących stosunek pracy, a także zespół cech, które warunkują istnienie stosunku pracy[9].

Pracownikiem jest tylko osoba wykonująca pracę w ramach stosunku pracy. Zatem nie może być pracownikiem osoba, która np. świadczy pracę odpłatnie, a praca ta jest wykonywana w ramach przepisów prawa cywilnego, np. na podstawie umowy o dzieło, umowy zlecenia czy też innych rodzajów umów cywilnoprawnych nienazwanych. Jednakże wykonywanie pracy w warunkach odpowiadających stosunkowi pracy może być uznane za stosunek pracowniczy, nawet jeśli strony stosunku zawarły umowę o innej nazwie. Pracownikiem w rozumieniu prawa pracy może być wyłącznie pełnoletnia osoba fizyczna, jednak pod pewnymi warunkami pracownikiem może być osoba, która nie ukończyła 18 lat, nie może być natomiast pracownikiem osoba prawna (np. spółka, instytucja, stowarzyszenie).

Negocjacje to proces, w którym co najmniej dwie strony, poprzez komunikację, starają się uzyskać dla siebie korzyści, przy odmiennych stanowiskach i interesach. Negocjacje powinny prowadzić do znalezienia wspólnego stanowiska, leżącego w przestrzeni akceptowalnych rozwiązań każdej ze stron[3].

Zależnie od podejścia, definicje negocjacji są rożne:

„Negocjacje są obustronnym procesem komunikowania się stron odbywającym się w sytuacji, gdy oczekują one, że porozumienie może zapewnić większe korzyści niż działanie bez porozumienia” /P. J. Dąbrowski/

„Proces, za pomocą którego poszukujemy warunków uzyskania tego, czego chcemy od kogoś, kto chce czegoś od nas”/ Gawin Kennedy/

„Przemyślana interakcja dwóch lub więcej skomplikowanych jednostek społecznych, za pomocą której próbują one definiować lub redefiniować warunki wzajemnej zależności” /Waltoni McKersie/

„Negocjacje są podstawowym sposobem uzyskania od innych tego, czego chcemy. Jest to zwrotny proces komunikowania się w celu osiągnięcia porozumienia w sytuacji, gdy ty i druga strona związani jesteście pewnymi interesami, z których jedne są wspólne a inne przeciwstawne” /Fisher i In/.

Wynagrodzenie oznacza wszelkie wypłaty należne pracownikowi za pracę wykonywaną w ramach stosunku pracy. Z definicji tej przede wszystkim wynika, że[1]:

• wynagrodzenie jest ekwiwalentem za pracę, a więc nie wszystkie wypłaty dokonywane w przedsiębiorstwie na rzecz pracowników są wynagrodzeniem;

• wynagrodzenie jest ekwiwalentem za pracę wykonywaną w ramach stosunku pracy; nie stanowi wynagrodzenia honorarium za pracę wykonywaną w ramach umowy o dzieło, czy umowy zlecenia. Zalicza się tu jednak wynagrodzenie za pracę chałupniczą.

Prawnicze określenie związku wynagrodzenia z pracą zostało sformułowane w art. 78 Kodeksu Pracy w następujący sposób:

Wynagrodzenie za pracę powinno być tak ustalone, aby odpowiadało w szczególności rodzajowi wykonywanej pracy i kwalifikacjom wymaganym przy jej wykonywaniu, a także uwzględniało ilość i jakość świadczonej pracy.

Samo pojęcie wynagrodzenia jest wieloznaczne i może oznaczać np. w wąskim ujęciu płacę, w szerszym ujęciu natomiast zarówno płacowe jak i pozapłacowe korzyści uzyskiwane z racji wykonywania pracy.

Zgodnie z obowiązującymi w Polsce przepisami prawnymi pod pojęciem wynagrodzenia rozumieć należy ogół wydatków pieniężnych a także świadczeń w naturze, które są wypłacane pracownikom z tytułu zatrudnienia i wynagrodzeń. Zgodnie z obowiązującym Kodeksem Pracy, warunki wynagradzania pracowników powinny być określone w układach zbiorowych pracy, natomiast tam, gdzie nie doszło do zawarcia takich układów, pracodawca który zatrudnia co najmniej 5 pracowników ma obowiązek ustalenia warunków wynagradzania w regulaminie wynagradzania.

Wynagrodzenie pracowników ma charakter obligatoryjny. Oznacza to, że pracodawca ma obowiązek wypłacania pracownikom wynagrodzenia za wykonywaną przez nich pracę.

Poza tym wysokość miesięcznego wynagrodzenia pracownika, który jest zatrudniony w pełnym wymiarze czasu, nie może być niższa niż kwota najniższego wynagrodzenia, która jest ustalana przez Ministra Pracy i Polityki Socjalnej.

2. FORMY WYNAGRADZANIA PRACOWNIKÓW

Ilość pracy jako miernik wynagradzania pracownika określa się w zależności od charakteru pracy i stosowanego systemu wynagrodzeń. Tam gdzie wyniki pracy mają postać konkretnych produktów lub ich wartość jest wymierna - ilość ocenia się liczbą tych wytworów lub wartością osiągniętych wyników pracy. Tam gdzie wyniki pracy nie są jednorodne, a ilość pracy jest trudna do określenia - jako miernik ilości przyjmuje się czas pracy.

Decyzje o tym, w jaki sposób będzie mierzona praca pracowników, zapadają w chwili wyboru systemu wynagradzania pracowników określonego w zakładowych lub ponadzakładowych źródłach prawa pracy, czasem także w indywidualnych umowach o pracę.

Formy wynagrodzeń określają sposób powiązania płacy z wynikami pracy, co ma istotne znaczenie głównie dla realizacji motywacyjnej funkcji wynagrodzeń.

Poprzez odpowiedni dobór form płac można motywować pracowników do zwiększenia efektywności pracy, jak też realizacji wyznaczonych celów istotnych z punktu widzenia przedsiębiorstwa.

Pod pojęciem formy płac należy rozumieć określoną metodę obliczania indywidualnego wynagrodzenia za pracę z uwzględnieniem poszczególnych jego składników.

Szczególna rola form płac polega na tym, że za pomocą odpowiednio dobranych metod obliczania wynagrodzeń ogólne cele przedsiębiorstwa zostaną doprowadzone do poszczególnych stanowisk roboczych i na tym poziomie skojarzone z indywidualnym interesem pracowników. Odpowiedni dobór form płac ma również istotne znaczenie dla realizacji funkcji społecznej, bowiem wpływa na stosunki interpersonalne wewnątrz zespołu, komórki, jak i przedsiębiorstwa jako całości.

Do podstawowych form wynagradzania należą:

• forma czasowa,

• forma premiowa,

• forma akordowa,

• forma zadaniowa,

• forma prowizyjna,

• forma kafeteryjna,

Forma czasowa.

W systemach czasowych podstawą obliczeniową wynagrodzenia jest jednostka miary czasu. Inaczej mówiąc mamy do czynienia z systemem, w którym wynagradza się za czas pracy. Z powyższego wynika, że stawka wynagrodzenia jest tutaj stała. Najczęściej przyjmuje się stawkę godzinową lub miesięczną, rzadziej dzienną i tygodniową (maksymalnym okresem rozliczeniowym dopuszczonym przez ustawodawstwo polskie jest miesiąc). Wynagrodzenie pracownika w systemie czasowym jest prostą relacją ilości przepracowanego czasu oraz przypadającej stawki za jednostkowy czas pracy, przy czym przez przepracowanie nie należy rozumieć wyłącznie efektywnego wykonywania pracy, lecz także czas pozostawania w dyspozycji pracodawcy.

System czasowy nie uwzględnia różnic ilościowych i jakościowych w wynikach pracy, z tego też względu jest on mało motywujący do efektywnej pracy. Wyniki pracy zależą od poczucia osobistej odpowiedzialności pracownika, a z drugiej strony od skuteczności stosowanego nadzoru przez przełożonego. System czasowy stosuje się najczęściej w przypadkach, gdzie trudno jest wprowadzić inną miarę efektywności pracy. Warto zaznaczyć, że system ten jest często stosowany w przypadkach, gdzie ważną rolę odgrywa jakość wykonywanej pracy, a nie na jej ilość. W tych przypadkach efektywność pracy podnoszona jest poprzez dodatkowe stosowanie premii.

Forma premiowa

Premiowa forma wynagradzania polega na ustaleniu zasad premiowania, tj. kryteriów nabycia prawa do premii, jej wysokości oraz terminów wypłaty. Wysokość premii najczęściej jest określana w sposób widełkowy - „od...do...”. W praktyce premiowa forma wynagradzania nie występuje jako jedyny składnik wynagrodzenia.

Ta forma wynagrodzenia jest zwykle łączona z pozostałymi formami - najczęściej z formą czasową. Jako że sama forma czasowa z natury nie stymuluje pracowników do wysokiej wydajności pracy, jej uzupełnieniem jest często właśnie premiowa forma wynagradzania, która ma motywować pracowników do osiągania wyższej wydajności pracy. Mniejsze znaczenie premiowa forma wynagradzania ma natomiast jako uzupełnienie akordowej i prowizyjnej formy wynagradzania, w których pracownik jest motywowany stawkami akordowymi albo prowizyjnymi. Pracodawca stosujący formę akordową lub prowizyjną może podjąć decyzję albo o stosowaniu stosunkowo wysokich stawek akordowych (albo o stosowaniu akordu progresywnego, który premiuje pracowników wykonujących dużą ilość pracy) lub prowizyjnych, albo też może stosować umiarkowane stawki akordowe lub prowizyjne i dodatkowo - premie.

Forma zadaniowa.

Łączy ona w sobie cechy form: czasowej, premiowej i akordowej. Polega na uzgodnieniu w formie umowy określonego zadania, którego wykonanie będzie podstawą wynagradzania.

Zadania zleca się indywidualnym pracownikom lub całym zespołom. Na podstawie odpowiednich norm ustala się czas pracy, potrzebny na wykonanie danego zadania. Zadaniowa forma najczęściej zawiera w sobie część stałą wynagrodzenia oraz część zmienną, stanowiącą ustalony procent płacy zasadniczej wypłacanej po wykonaniu zadania w ustalonym terminie. W przypadku skrócenia lub wydłużenia przewidzianego czasu, wynagrodzenie może ulec odpowiednio zwiększeniu lub zmniejszeniu.
Zadaniowa forma wynagradzania posiada motywacyjny wpływ na pracownika.

Wysokość wynagrodzenia uzależniona jest nie tylko od jakości wykonanego zadania, ale również od czasu na to potrzebnego. Forma zadaniowa premiuje zatem sprawność oraz szybkość pracy. Niestety istotnym jej minusem jest fakt, że nie sprawdza się we wszystkich sytuacjach. Nie każdy pracuje w systemie projektowym czy zadaniowym, a omawiana forma stanowi najczęściej wypłatę za realizację bieżących zadań.

Forma akordowa.

Akordowa forma płac polega na powiązaniu wyników pracy (liczby wykonanych jednostek, usług lub czynności) wykonanej przez pracownika w określonej jednostce czasowej, przy uwzględnieniu stopnia wykonania normy dla danego pracownika. Istotną rolę w tym systemie odgrywają normy. Akord powinien być stosowany tylko w takich przypadkach, gdzie jest możliwe opracowanie norm pracy i obliczanie wyników ilościowych pracy. Wynagrodzenie w systemie akordowym obliczane jest według stawki odpowiadającej danej kategorii pracy, w zależności od ilości i jakości wykonanej pracy w jednostce czasu. System ten zmusza pracownika do efektywnej pracy, gdyż nie gwarantuje stałego wynagrodzenia. Z tego też względu jest on dogodny dla pracodawcy, natomiast mniej dogodny dla przeciętnego lub słabego pracownika. Ponadto w przypadku obniżenia jakości wykonanej pracy prowadzącej często do zakłóceń w funkcjonowaniu zakładu obciążany jest pracownik, z winy którego stan taki zaistniał. Z drugiej strony, w celu wyeliminowania nadmiernego wysiłku ze strony pracownika stworzono normy czasu, które wyznaczają wzorcową ilość pracy przypadającą na jednostkę czasu (zazwyczaj godzina).

System akordowy ma wiele odmian, ze względu na rodzaj jak i charakter. Do najczęściej występujących rodzajów akordu zaliczyć można:
• prosty (tzw. czysty) - polega na tym, że za każdą wykonaną jednostkę pracy wynagrodzenie jest stałe.
• progresywny - za każdą wykonaną jednostkę pracy wynagrodzenie jest stałe do wysokości wykonania normy, natomiast za jednostki pracy wykonane ponad ustaloną normę pracownik otrzymuje wyższe wynagrodzenie.
• pośredni - wynagrodzenie pracowników oblicza się w określonym procencie od zarobku pracowniczych stanowisk wiodących.
• akord z premią -powiązanie dwóch systemów wynagradzania.
• akord zryczałtowany - polega na podpisaniu umowy z brygadą, z którą ustala się zryczałtowane wynagrodzenie za wykonanie całości wyznaczonego wcześniej zadania.

Systemy akordowe może mieć następujący charakter:
• indywidualny - podstawą do obliczenia wynagrodzenia pracownika jest jego osobista wydajność.
• zbiorowy - podstawą do obliczenia wynagrodzenia pracownika jest wynik uzyskany przez cały zespół. Wynagrodzenie, jakie otrzymuje pracownik w systemie akordowym powinno odzwierciedlać nie tylko ilość świadczonej przez niego pracy, ale również jej jakość

Forma prowizyjna.

W tym systemie wynagrodzenie pracownika stanowi określony procent od obrotu lub zysku osiągniętego w wyniku pracy pracownika lub grupy pracowników (oddziału, sklepu) lub nawet całej firmy. W przeciwieństwie do systemu akordowego, gdzie wyniki pracy są mierzone liczbą wykonanych wyrobów, w systemie prowizyjnym efekty pracy są mierzone wartością pieniężną. W systemie prowizyjnym wymiar zadań powinien być dostosowany do wymiaru czasu pracy pracownika. Prowizja jest zazwyczaj składnikiem pomocniczym, mającym zadanie motywować pracownika do zwiększenia efektywności pracy (np. prowizja od wartości wyegzekwowanych należności przysługująca komornikowi, obok wynagrodzenia, jakie otrzymuje on jako urzędnik sądowy). Zmiana zasad naliczania prowizji wymaga zgody pracownika lub wypowiedzenia zmieniającego warunki umowy o pracę.

Zainteresowanie prowizyjną formą wynagradzania wynika przede wszystkim z faktu, iż daje ona pracownikowi możliwość wpływu na wysokość uzyskiwanych zarobków, łączy je równocześnie z realizacją celów firmy, a przy tym jest zrozumiała dla pracownika.

Forma kafeteryjna.

Należą one do innowacyjnych sposobów wynagradzania pracowników i są dosyć rzadko wykorzystywane w praktyce. Ich ogromne znaczenie w motywowaniu pracowników nie zostało jeszcze dostrzeżone, głównie z powodu problemów finansowych polskich przedsiębiorstw. Jednak wart zauważenia jest fakt, że w tym systemie liczy się nie tyle wartość nagrody, co sam fakt jej istnienia. Systemy kafeteryjne polegają na tym, że pracownik otrzymuje pewną część wynagrodzenia w postaci różnych dóbr i usług rzeczowych lub finansowych, które sam wybiera. Prawo udziału w kafeterii posiada ogromne znaczenie motywacyjne, gdyż jest traktowane jako nagroda za osiągnięte wyniki w pracy.

W skład typowej kafeterii mogą wchodzić: wypłaty gotówkowe, dodatkowe ubezpieczenie, dodatkowy płatny urlop, skrócony tydzień pracy, opłata za wybrane dodatkowe szkolenie, wejściówki do centrum sportowego, bon na zakupy, nabywanie produktów firmy po niższych cenach. Zaprezentowana lista oczywiście nie wyczerpuje wszystkich możliwych kafeterii. Wiele zależy od kondycji finansowej przedsiębiorstwa, ale przede wszystkim od potrzeb zgłaszanych przez pracowników. Właśnie tutaj leży główny walor motywacyjny kafeterii: pracownik nie tylko otrzymuje to, co jest dla niego atrakcyjne, ale w dodatku sam może wybrać sobie nagrodę. Poza tym, kafeteria nie przysługuje każdemu (tylko tym, którzy mają na koncie jakieś osiągnięcia) i nie jest przyznawana co miesiąc. Otrzymanie biletu do kafeterii zwiększa siłę jej motywacyjnego oddziaływania, gdyż jest ona dostępna tylko "wybranym". Oczywiście nie można powiedzieć, że forma kafeteryjna jest w stanie zaspokoić wszystkie potrzeby pracowników, niemniej znacząco zwiększa możliwości w tym względzie. I choć wybór spośród elementów "menu" kafeteryjnego jest ograniczony, zawsze pozostaje wyborem, leżącym w gestii samego pracownika.

Konieczność dostosowania systemu kafeteryjnego do specyfiki i możliwości finansowych przedsiębiorstwa związana jest z faktem, że dla osoby niewiele zarabiającej, kafeteria nie będzie miała znaczenia motywacyjnego. Poziom wynagrodzenia pracowników musi umożliwiać im pokrywanie wszystkich podstawowych kosztów utrzymania, by dopiero można było oferować pracownikom gratyfikacje pozafinansowe. W przeciwnym razie, wynagrodzenie kafeteryjne nie spełni pokładanych w nim nadziei, gdyż nie będzie dla pracownika najbardziej pożądaną nagrodą.

Podsumowanie

Zaprezentowany przegląd istniejących form wynagradzania ukazuje, jak szerokie możliwości mają menedżerowie przy ustalaniu zasad i struktury wynagradzania.

Oczywiście, opisane formy rzadko występują w formie czystej. W przeważającej większości przypadków stosowane są formy mieszane. Bezwzględnym warunkiem konstruowania skutecznego systemu wynagrodzeń jest umiejętność dostosowania możliwych form do ogółu czynników, tworzących sytuację przedsiębiorstwa. Bez tego dopasowania oraz bez uwzględniania elastyczności tego systemu przy zmieniających się warunkach zewnętrznych i wewnętrznych nie może być mowy o efektywnym, skutecznym, a przede wszystkim motywacyjnym systemie wynagradzania[2]. Znaczenie motywacyjne omówionych form polega na uwzględnieniu potrzeb i oczekiwań pracowników, podmiotowym, uczciwym ich traktowaniu oraz na działaniu z korzyścią dla obu stron.

3. NEGOCJOWANIE WYNAGRODZEŃ

Większość występujących procesów negocjacyjnych składa się z następujących po sobie faz:

1. Przygotowanie do negocjacji

2. Otwarcie rozmów

3. Właściwe negocjacje

4. Faza końcowa - podpisanie kontraktu lub zerwanie rozmów

Pracownika w momencie otrzymania oferty pracy zwykle ogarnia radość i duma z propozycji, z jaką się do niego zwrócono. Często zgadza się wówczas na wszelkie warunki, jakie proponuje mu przyszły pracodawca. Nie wie lub nie czuje się na siłach, by spróbować wynegocjować korzystniejsze warunki pracy, szczególnie te dotyczące wynagrodzenia. Takie podejście może dużo kosztować.

Decydując się na rozpoczęcie negocjacji, pracownik pokazuje przyszłemu pracodawcy, że zna swoją wartość, że potrafi walczyć o swoje prawa. Takie cechy często, jeśli nie zawsze, są pożądane na wielu stanowiskach, a szczególnie na stanowiskach kierowniczych. Okres czasu od otrzymania propozycji pracy do momentu akceptacji zaprezentowanych warunków to doskonała okazja do negocjacji[4].

Przygotowanie do negocjowania wynagrodzenia

Podstawą sukcesu w negocjacjach jest odpowiednie przygotowanie się do rozmów. Spotkanie należy koniecznie poprzedzić dokładnym przeanalizowaniem sytuacji i zaplanowaniem działań. W pierwszej kolejności należy zdiagnozować sytuację konfliktową, czyli określić przyczynę negocjacji. Niezbędne jest rozpoznanie charakteru konfliktu oraz określenie interesów, jakie leżą u podstaw danego sporu[5].

Jeśli szef nie ma przekonania, że pracownik może zaoferować mu coś atrakcyjnego ciężko będzie doprowadzić go do „stołu negocjacyjnego”. Pierwszym krokiem do rozpoczęcia negocjacji jest wybranie najlepszego do tego momentu. Dopiero po usłyszeniu od pracodawcy: "Jesteśmy gotowi zaproponować Pani/u to stanowisko" lub po otrzymaniu oficjalnej propozycji pracy, najlepiej pisemnej, można przystąpić do negocjacji. Najpierw powinno się otrzymać propozycję pracy, "mieć ją w garści", a dopiero potem negocjować wszystkie pozostałe warunki[4]. Szef powinien uświadomić sobie, co stanie się, jeśli nie podejmie rozmowy z pracownikiem. Gdy uda się już przekonać pracodawcę o konieczności podjęcia tematu wynagrodzenia, należy we właściwy sposób przygotować się do rozmowy. Trzeba ustalić odpowiedni termin i miejsce spotkania, a następnie postarać się zdobyć wszelkie niezbędne informacje. Wiedza na temat rynku pracy, rynku wynagrodzeń czy sytuacji finansowej firmy pozwala na opracowanie BATNA. BATNA oznacza najlepszą z alternatyw negocjowanego porozumienia[6]. Innymi słowy, jest to najbardziej pożądane możliwe następstwo wydarzeń, w przypadku nie osiągnięcia porozumienia w negocjacjach. Technika ta stosowana jest w dwóch celach. Po pierwsze, pozwala uniknąć wynegocjowania warunków, które są dla strony niekorzystne. Po drugie, sprzyja wykorzystaniu posiadanych przez jednostkę zasobów tak, aby zawarte porozumienie maksymalnie zaspokajało jej interesy.

Aby ją opracować, należy wykonać trzy działania.

• określić wszystkie możliwości, które wystąpią, jeżeli negocjacje zakończą się

niepowodzeniem

• wybrać kilka najlepszych, i udoskonalić je, czyli zaplanować przekształcenie ich w

praktyczne działania

• wybrać najatrakcyjniejszą z nich.

Czym jest BATNA i dlaczego warto poświęcić czas na jej opracowanie.

BATNA (Best alternative to a negotiated agreement; dosł. najlepsza alternatywa dla negocjowanego porozumienia) jest podstawowym wyznacznikiem siły negocjacyjnej - jeśli masz korzystną alternatywę możesz wynegocjować więcej, bo koszt braku porozumienia nie jest wysoki. Nigdy nie wolno zaakceptować oferty gorszej niż BATNA[7]. Negocjujący wynagrodzenie pracownik, który dostał ofertę pracy z konkurencyjnej firmy, ma bardzo silną BATNA. Udaje się on na rozmowę o podwyżce, zdając sobie sprawę, iż może negocjować bardziej korzystne warunki. Gdyby bowiem porozumienie z pracodawcą okazało się niemożliwe, może złożyć wymówienie i odejść z pracy. Na ogół jednak, atrakcyjne alternatywy nie zawsze są tak oczywiste i dostępne. Na ogół trzeba je wypracować, jak w poniższym przykładzie:

Pracodawca zdaje sobie sprawę, że jeśli nie zaproponuje swojemu pracownikowi

odpowiedniej podwyżki, może go stracić. Zastanawia się również, co zrobić, jeśli pracownik

zaproponuje kwotę przekraczającą granice rozsądku. Pracodawca wie o asie w rękawie

pracownika, jakim jest oferta konkurencyjnej firmy. Zdaje sobie sprawę z kosztów, jakie

musiałby ponieść, gdyby faktycznie musiał poszukać kogoś na jego miejsce. Po obliczeniu

kosztów rekrutacji i szkoleń nowego pracownika, ryzyka związanego z zatrudnieniem nowej

osoby, pracodawca stwierdza, że firmy nie stać na taki wydatek. Obmyśla swoją BATNA. Dochodzi do wniosku, że dobrym rozwiązaniem byłoby awansowanie na to miejsce

kogoś już zatrudnionego w firmie. Zredukowałoby to koszty rekrutacji oraz ryzyko związane

z zatrudnieniem nowej, nie sprawdzonej osoby.

W opisanej sytuacji obie strony wydają się mieć silne BATNA. Jednak to, czy strony dojdą do porozumienia, zależy od kilku innych czynników. Ujawnienie mocnych alternatyw drugiej stronie z reguły wzmacnia pozycję negocjatora. Aby pracownik nie czuł się zbyt pewnie, pracodawca powinien w trakcie rozmowy wspomnieć o swojej BATNA. Mogłoby się to przyczynić do obniżenia oczekiwań finansowych pracownika.

By wiedzieć, czy negocjacje przyniosą oczekiwany skutek, warto zorientować się, ile tak naprawdę jesteśmy warci. Jak cennym pracownikiem możemy się w przyszłości okazać. Każdy człowiek, by znaleźć odpowiednią dla siebie pracę, która w pełni wykorzysta posiadane przez niego kwalifikacje, powinien zrobić przegląd posiadanych cech i dokonać obiektywnej oceny własnej osoby.

Najważniejsze czynniki które powinien wziąć pod uwagę pracownik poszukujący pracy[4]:

• wysokość dotychczasowych zarobków, kiedy ostatnio i jak często otrzymywał podwyżki, czy często był chwalony przez poprzedniego szefa

• warunki poprzedniego miejsca zatrudnienia. Jeśli praca należała do niebezpiecznych czy ryzykownych, w oczach przyszłego pracodawcy, kandydat posiada większą wartość

• ocena dotychczasowego doświadczenia i zrealizowanych zadań. Im jest ich więcej, tym wyższa wartość pracownika na rynku pracy

• liczba lat przepracowanych w danym zawodzie i na danym stanowisku

• jeśli w poprzednim zakładzie pracy przeprowadzane były oceny okresowe, jakie wyniki osiągał pracownik

• liczba podległych mu ludzi - należy wziąć pod uwagę nie tylko bezpośrednich podwładnych, ale również tych, którzy podlegali mu w jakimś okresie czasu lub w związku z jakimś projektem

• ważne jest także wskazanie bezpośredniego przełożonego i jego stanowiska w firmie

• wykształcenie i zdobyte certyfikaty, dyplomy itp. Nie bez znaczenia są również ukończone szkoły

• uzyskane certyfikaty i przebyte szkolenia - należy porównać się do kolegów z tej samej branży

Początek negocjowania wynagrodzenia

Otwarcie rozmów

Faza otwarcia jest swego rodzaju „pierwszym wrażeniem” negocjacji. Warto zadbać, aby stworzyć życzliwą atmosferę i klimat wzajemnego zaufania. Etap ten obejmuje rozmowę wstępną, przedstawienie członków zespołu, ustalenie sposobów prowadzenia negocjacji, ich zakresu, czasu trwania czy procedur[7].

Technika „efektu pierwszego wrażenia” oparta jest na założeniu, że o sukcesie lub porażce pertraktacji decydują pierwsze minuty spotkania. O tym, jak jesteśmy odbierani decydują:

• pierwsze wypowiedziane słowa,

• ton głosu i komunikacja niewerbalna.

Pracodawca podejmujący w swoim biurze pracownika powinien więc pamiętać o tym, by przyjąć go z uśmiechem i życzliwością. Wpłynie to korzystnie na przebieg całej rozmowy negocjacyjnej. Z techniką tą związana jest kolejna: technika autoprezentacji. Polega ona na eksponowaniu własnych zalet, walorów. Pracownik, który chce wynegocjować podwyżkę, już od pierwszych minut rozmowy musi swoim zachowaniem dać szefowi do zrozumienia, że wie czego chce, że jest osobą zdecydowaną. Nie może jednak zachowywać się w sposób arogancki i zbyt pewny siebie. Jeśli nie ma pełnego przekonania, co do słuszności swoich racji, lepiej niech ponownie poszuka uzasadnienia swoich roszczeń. Rozpoczęcie rozmowy o podwyżce to moment, w którym warto zachować szczególną ostrożność. Jest to okazja do sondowania oczekiwań rozmówcy, badania informacji, jakie posiada. . Pracownicy w tej fazie negocjowania wynagrodzenia stają często w obliczu trudnej sytuacji. Z ust pracodawcy pada bowiem oczywiste pytanie: "Ile chciałby pan/pani zarabiać?". Sytuacja taka jest o tyle niezręczna, że ujawnienie pracodawcy minimalnych oczekiwań co do podwyżki stawia od razu pracownika w słabszej pozycji negocjacyjnej. Z drugiej strony, ciężko jest znaleźć dyplomatyczny sposób, by nie odpowiedzieć na tak proste i jasno postawione pytanie.

W tej sytuacji przydać się może metoda negocjowania wynagrodzeń .Jest ona szczególnie przydatna w sytuacjach, w których jeszcze niezatrudniona osoba negocjuje z przyszłym pracodawcą warunki pracy. Podstawowym założeniem tej metody jest to, by na wszelkie możliwe sposoby uniknąć odpowiedzi na pytanie o oczekiwania odnośnie wysokości pensji. Zdaniem autora, na pytanie "Ile chciałby pan zarabiać?", postawione za pierwszym razem, można z pełnym spokojem odpowiedzieć: "Dużo bardziej interesuje mnie praca na stanowisku...(nazwa stanowiska), tutaj w firmie...(nazwa firmy) niż wysokość początkowej oferty". Taka odpowiedź jest dyplomatyczna i taktowna. Skupienie się na oferowanej pracy, a nie na wynagrodzeniu, pozwala dyskretnie odmienić bieg rozmowy. Zdaniem autora, w 40% przypadków taka odpowiedź skutkuje odwróceniem ról. Pracodawca sam podaje minimalne wynagrodzenie, stawiając tym samym pracownika w lepszej pozycji negocjacyjnej. Jeśli zaś przyszły szef jest nieugięty i ponawia pytanie, można na nie odpowiedzieć następująco: "Rozważę każdą rozsądną propozycję." Odpowiedź jest powściągliwa, ale i grzeczna. Noel Smith-Wenkle twierdzi, że tylko w 30% przypadków pracodawca po raz trzeci zada pytanie o oczekiwania finansowe. Jeśli więc szef ponowi pytanie, przyszły pracownik może odpowiedzieć: "Myślę, że dużo lepiej niż ja orientuje się pan w kwestii tego, ile jestem wart i ile powinienem zarabiać". Każde z tych stwierdzeń, jest dobrym punktem wyjścia do dalszej rozmowy o podwyżce.

Właściwe negocjacje

Trzeci etap to zasadnicza faza negocjowania wynagrodzenia. Trwa najdłużej, zaś zastosowanie pewnych taktyk, uzależnione jest od czynników sytuacyjnych. Przykładem technik prowadzenia negocjacji podwyżki, są techniki dystrybutywne i integratywne. Mogą występować one naprzemiennie. Polegają one na tym, że pracownik odpowiada na zachowanie pracodawcy podobnym zachowaniem. W przypadku technik dystrybutywnych, takie zachowania są szkodliwe dla całego procesu negocjacyjnego. Odpowiadanie oskarżeniem na oskarżenie, atakiem na atak, przyczynia się do narastania "spirali konfliktu" i rozmowa kończy się fiaskiem. Dużo korzystniejsze jest stosowanie technik integratywnych, które pozwalają osiągnąć rozwiązanie satysfakcjonujące obie strony. Negocjatorzy stosujący techniki integratywne wysuwają różne alternatywne propozycje. Zachowują się tak, żeby wywołać pozytywne reakcje partnera. Przykładem może być sytuacja, gdy kierownik wiedzący, że pracownik oczekuje 5% podwyżki, sam zaproponuje 7%. Wówczas spór się nie pojawia (lub zostaje szybko zażegnany), a pracownik jest wyjątkowo zmobilizowany do pracy.  Jeśli druga strona stosuje dystrybutywne techniki negocjowania, warto podjąć technikę "negocjacyjnego jujitsu". Atakowana strona powinna usunąć się z kierunku ataku i skierować go na problem. Strategia ta pozwala na skanalizowanie siły negatywnego zachowania partnera w kierunku problemu, bez konieczności przeciwstawiania się tej sile. Negocjacyjne jujitsu nawiązuje do jednej z żelaznych zasad negocjowania - skupiania się na problemie, nie na partnerze. Ponieważ w rzeczywistości trudno przestrzegać tej zasady, ważne jest umiejętne reagowanie w sytuacji złamania jej przez partnera. Najważniejsze działania składające się na jujitsu negocjacyjne polegają na:

• szukaniu podstaw stanowiska drugiej strony, 

• zadawaniu pytań,

• krytykowaniu własnego pomysłu,

• czekaniu.

Szukanie podstaw stanowiska drugiej strony pomaga zrozumieć potrzeby partnera. Ale pomaga również czasem uświadomić mu ich irracjonalność. Pracownik, który ma zbyt wygórowane oczekiwania co do swojego wynagrodzenia, szantażuje szefa odejściem z pracy, domagając się podwyżki. Szef zaś, zamiast odpowiadać szantażem, prosi o merytoryczne uzasadnienie roszczeń pracownika. Może tego dokonać poprzez krytykowanie własnej propozycji oraz zadawanie pytań. Pracodawca może zareagować następująco: "Proszę powiedzieć, dlaczego uważa pan, że należy mu się podwyżka? Może nie mam wystarczających informacji na temat pana osiągnięć w firmie, ani pańskiej efektywności? Nie rozumiem również, dlaczego dotychczasowe wynagrodzenie nie satysfakcjonuje pana? Czy sprawdzał pan w jakichś dostępnych źródłach ile zarabiają osoby na pańskim stanowisku, z pańskim stażem i doświadczeniem?" Takie pytania nie naruszają godności pracownika, pozwalają mu wyjaśnić motywację jego żądań, mogą też uświadomić mu, ze powinien nieco "spuścić z tonu".Jeśli zaś pracownik nadal "atakuje" i twierdzi, że jest niesprawiedliwie traktowany, że szef nie docenia jego umiejętności, i że powinien zarabiać o wiele więcej, bardzo dobrą reakcją jest... brak odpowiedzi. Pracownik, który złożył niedorzeczną propozycję, poczuje się nieswojo, jeśli druga strona siedzieć będzie bez słowa. Będzie chciał przerwać niezręczną sytuację wychodząc z nową propozycją. Zapewne będzie ona bardziej rozsądna niż wyjściowe oczekiwania.Skuteczni negocjatorzy w trudnych sytuacjach posługują się również techniką "zmiany biegu". Strategia taka wymaga sporego doświadczenia i oznacza płynne przejście z jednego tematu do drugiego. Przykładowo: pracodawca, może zapytać nieustępliwego pracownika o najbliższe plany zawodowe. Chwilowe odwrócenie uwagi od kwestii spornej, pozwala na zapobiegnięcie nakręcenia się spirali ataku i chęci odwetu.Gdy pracownik nie może dojść do porozumienia z szefem w kwestii wysokości podwyżki, można zastosować technikę "operowania czasem". Czas jest sprzymierzeńcem przełamywania impasu i rozwiązywania patów negocjacyjnych. Pracodawca może na przykład powiedzieć: "Znamy mniej więcej swoje oczekiwania. Rozsądnie będzie przemyśleć sytuację. Być może jest jakieś rozwiązanie tej sytuacji, które usatysfakcjonuje i pana i mnie...spotkajmy się więc pojutrze". Czas pozwala na dokonanie małych ustępstw. Zebranie nowych informacji, nabranie dystansu do sprawy, może pomóc znaleźć całkiem dobre rozwiązanie sporu negocjacyjnego. Bardzo skuteczną i sprawdzoną strategią negocjowania wynagrodzenia jest technika "rozstajnych dróg". Polega ona na wprowadzeniu do negocjacji możliwie wielu elementów jednocześnie. Pozwala to ustąpić w przypadku jednych, zaś zyskać w wypadku innych elementów. Przykładowo, pracownik przedstawia szefowi swoje oczekiwania i czeka na "wyrok". Szef, który uważa, że pracownik nie zasługuje na podwyżkę, nie kończy od razu rozmowy. Może zaproponować podwyższenie pensji w zamian za zobowiązanie wykonania jakiegoś nadobowiązkowego zlecenia. Może zaproponować pracownikowi opłacenie szkolenia zamiast podwyżki. Może w końcu zaoferować wcześniejsze niż zazwyczaj wypłacenie premii. Pracownik, który nie dostał odpowiedzi odmownej wprost, ma okazję zdecydować, która z alternatyw jest dla niego korzystniejsza. Ma świadomość, że jego prośba nie została zlekceważona i wybiera rozwiązanie, które choć częściowo go satysfakcjonuje[8].

Jeśli w trakcie rozmów, przyszły pracodawca zaproponuje dodatkowe świadczenia, warto zdobyć wszelkie możliwe informacje na ten temat. Być może, po dokładnym ich przestudiowaniu, okaże się, że część z nich ma dla nas większą wartość niż wynagrodzenie pieniężne. Oczywiście wiele zależy od potrzeb poszczególnych ludzi. Dlatego warto dokładnie przyjrzeć się proponowanym dodatkom. Najczęściej kojarzą się nam one z ubezpieczeniem zdrowotnym, ale dobrze zorganizowany plan elastycznych wynagrodzeń, może zawierać wiele innych przywilejów i świadczeń, które oferują konkretne korzyści.
Negocjując wartość świadczeń dodatkowych warto zwrócić uwagę na to jak często są one przyznawane, czy korzystanie z nich nie zmniejszy wynagrodzenia zasadniczego, kogo one dotyczą: czy tylko pracownika, czy też członków jego rodziny, od kiedy można z nich korzystać (niektóre zaczynają się w pierwszym dniu pracy, inne po 30 dniach, a jeszcze inne po roku od momentu zatrudnienia), które z nich są opodatkowane. Jeśli w firmie stosowane są plany kafeteryjne warto dowiedzieć się, czy w późniejszym okresie czasu będzie można zmieniać listę dostępnych kafeterii tak, by lepiej dopasować je do oczekiwań pracownika.

Typowe świadczenia dodatkowe (tzw. perków) wraz z sugestiami na co należy zwrócić uwagę przy ich ocenie:

• ubezpieczenie zdrowotne - kto jakie koszty ponosi, jakim procentem kosztów obciążony jest pracownik, a jakim firma

• opieka dentystyczna - co obejmuje? - profilaktykę, opiekę chirurgiczną, ortodontyczną itp. oraz w jakim zakresie

• opieka optyczna - nawet jeśli w danym momencie taka opieka nie wydaje się być potrzebna, dla większości ludzi w późniejszym okresie życia będzie nieunikniona. Ocenić należy jakie opłaty zostaną pokryte przez zakład pracy, ile wynoszą potrącenia podatkowe, do którego roku życia opłaty będą ponoszone przez pracodawcę. Niektóre firmy zapewniają regularne badania oczu, zakup okularów czy soczewek kontaktowych

• polisa na życie - to świadczenie jest szczególnie potrzebne w obliczu wszelkich tragedii i może okazać się niezwykle ważne dla rodziny pracownika

• polisa od następstw nieszczęśliwych wypadków - jeśli ten rodzaj ubezpieczenia jest oferowany za darmo, warto z niego skorzystać

• ubezpieczenie podczas podróży służbowych - podobnie jak z poprzednim przykładem, jeśli oferowane jest za darmo, warto skorzystać

• ubezpieczenie od inwalidztwa - najczęściej nikt nie myśli o tego rodzaju ubezpieczeniu, dopóki naprawdę nie jest ono potrzebne

• dni wolne od pracy - ile dni przysługuje pracownikowi w pierwszym roku pracy, od kiedy mogą one być kumulowane, od kiedy można z nich korzystać i jaka jest ich maksymalna ilość

• opcje na akcje (stock options) - pracownik kupuje po obniżonej cenie akcje firmy macierzystej i może je w odpowiednim momencie, kiedy ich wartość wzrośnie, sprzedać. Warunkiem uzyskania konkretnych zysków finansowych jest dobra pozycja firmy na rynku. Jeśli pozycja jest obiecująca, warto zainwestować pieniądze, jeśli nie, może warto zastanowić się, dlaczego chcemy pracować w firmie, która nie rokuje zbyt dobrze na przyszłość

• zwrot poniesionych kosztów, np. zwrot pieniędzy za kupioną benzynę wykorzystaną na podróże służbowe. Najczęściej firmy pokrywają tego rodzaju koszty, jednak często w różnym stopniu

• zwrot pieniędzy za parking - z pozoru nieistotna korzyść, pod warunkiem, że siedziba firmy znajduje się w miejscu, gdzie nie ma problemów z zaparkowaniem samochodu. Gdy biuro znajduje się w centrum dużego miasta, można być wdzięcznym firmie za takie udogodnienie.

Finalizacja negocjacji

Warto pamiętać o tym, że przychylny klimat rozmowy powinien zostać przedłużony. Jedną z technik podtrzymywania dobrego nastroju jest technika "absorpcji protestu". Polega ona na tym, że przed ostatecznym zakończeniem rozmowy, jedna ze stron bez sprzeciwu przyjmuje ostatnie wątpliwości i protesty drugiej strony. Jednocześnie podkreśla ważność ustaleń, do których doprowadziła rozmowa. Na przykład: Rozwiązanie wypracowane w trakcie pertraktacji nie satysfakcjonuje w stu procentach pracownika. Na jego słowa niezadowolenia szef może powiedzieć: "Rozumiem, że czego innego spodziewał się pan po dzisiejszej rozmowie, myślę jednak, że nasze ustalenia nie krzywdzą pana, wręcz przeciwnie, na pewno dostrzeże pan wkrótce zalety tego rozwiązania". Odwrotną techniką jest technika perswazyjna. Polega na przekonaniu drugiej strony, że przyjęte ustalenia są korzystne, dla obu stron. Pracownik może próbować przekonać pracodawcę, że inwestycja w jego podwyżkę opłaci się obu stronom. To, którą z technik zastosują pracodawcy czy pracownicy po zakończeniu negocjowania wynagrodzenia, zależy od klimatu rozmowy i oczywiście od końcowych uzgodnień. Należy jednak pamiętać o tym, że nad utrzymaniem miłej atmosfery trzeba pracować do końca spotkania. Nie wiadomo bowiem, w jakich okolicznościach i kiedy znowu trzeba będzie podjąć ten trudny temat[8].

Podsumowanie

Wiele osób boi się negocjować - i w ten sposób traci szanse na lepszą umowę, lepszą cenę, lepsze warunki.

Pamiętaj, że:

a) masz prawo mieć własne zdanie na temat warunków transakcji,

b) masz prawo do próby zmiany warunków na lepsze.

Jedyne, co będzie Ci potrzebne, to odpowiednia postawa, nastawienie psychiczne. Warto wyrobić w sobie:

a) poczucie bezpieczeństwa - które przydaje się także w innych dziedzinach życia,

b) pewność siebie i wynikający z niej spokój,

c) asertywność, umiejętność wyrażania własnych pragnień ale jednocześnie umiejętność przyjmowania odmowy i dawaniu innym prawa do odmowy.

Niektórzy mają negocjowanie "we krwi" - po prostu wyrobili w sobie taki nawyk. Umiejętność negocjacji nie jest rzeczą wrodzoną - jest to tylko kwestia nastawienia i nawyku - każdy może się tego nauczyć[3].

4. LITERATURA

1. Melich A.: Organizacja i technika płac w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1997.

2. Sedlak K.: Jak skutecznie wynagradzać pracowników. Tworzenie i doskonalenie systemów wynagradzania, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1997.

3. Baczyński L.: Sekrety skutecznych negocjacji, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Warszawa 2004.

4. Glapiak E.: Jak zaprzepaścić szansę na podwyżkę, Profit, 2002

5. Nęcki Z.: Negocjacje w biznesie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1994,

6. www.wynagrodzenia.pl, dostęp dnia 31.03.2010 r.

7. www.wsiz.rzeszow.pl, dostęp dnia 31.03.2010 r.

8. www.negocjacje.pl, dostęp dnia 31.03.2010 r.

9. Kodeks Pracy, stan prawny na dzień 1 stycznia 2010 r., dostęp 31.03.2010 r.

2

---