Motywowanie pracownikow(1), MATERIAŁY DO NAUKI

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

Wstęp

Mierniki efektywności działania przedsiębiorstw przemysłowych są zmieniane w zależności od ustroju społeczno-gospodarczego, sytuacji gospodarczej państwa i przedsiębiorstwa oraz przyjętych celów. Można przyjąć, że najczęściej przez efektywne działanie przedsiębiorstwa rozumie się osiąganie zamierzonej wielkości produkcji dobrych jakościowo i znajdujących zbyt wyrobów i usług przy minimalizowaniu nakładów pracy. Jednym z podstawowych mierników efektywności działania przedsiębiorstwa jest tempo wzrostu wydajności pracy rozumianej jako wielkość produkcji przypadająca na jednego pracownika lub na jednostkę czasu. Czynniki wzrostu wydajności pracy można najogólniej pogrupować jako zależne od stanu rozwoju techniki i organizacji pracy oraz jako zależne od poziomu kwalifikacji pracownika jego możliwości psychofizycznych (kondycji) oraz od chęci do pracy (motywacji). Ze wszystkich funkcji kierownictwa najbezpośredniej wiąże kierowników z poddanymi przywództwo - jest ono główną częścią roli kierownika. Zadanie to polega na pracy z innymi i przez innych dla osiągnięcia celów organizacji. Skuteczność kierowania zależy w znacznym stopniu od jego umiejętności przywódczych , to jest od motywowania podwładnych, wpływania na nich, porozumiewania się z nimi i kierowania nimi.

Pojęcie motywacji

Pojęcie motywacji do efektywnej pracy w przedsiębiorstwie przemysłowym wyrażamy jako proces powstawania i umacniania się w pracowniku świadomych decyzji (motywów) wykonywania pracy wydajnie, rzetelnie i starannie. Proces ten powstaje i kształtuje się pod wpływem czynników zewnętrznych (bodźców) oddziałujących na zmysły, uczucia i pragnienia człowieka.

Motywowanie do pracy polega na wytworzeniu pewnego układu sił, które skłaniają pracownika do zachowania się w sposób wymagany przez pracodawcę. Jest to więc proces świadomego i celowego oddziaływania na pracowników poprzez dostarczenie środków i możliwości spełnienia ich oczekiwań w taki sposób, aby obie strony (pracodawca i pracownik) odniosły jak największe korzyści.

Zrozumienie motywacji (tego, co je wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje zachowania ludzi ) zawsze było ważne dla kierowników, ponieważ pracują oni z ludźmi i przez ludzi. Jednakże zachowania ludzi są skomplikowane, a niekiedy nieracjonalne i dlatego nie jest tak łatwo rozróżnić ich motywacje. Istnieje wiele teorii motywacji ale większość z nich różni się pod względem wskazówek, dotyczących tego, co kierownik powinien zrobić, aby uzyskać największą efektywność podwładnych. Jednakże większość kierowników osiągających powodzenie przekonała się w praktyce, że ludzie silnie reagują na zachęty i pochwały (wyrażane nie tylko słowami, ale i czynami ) i że do tego, by poświęcali organizacji największy wysiłek, muszą mieć świadomość powodzenia w pracy. Na przykład firma IBM świadomie ustaliła plany sprzedaży na poziomie dostatecznie niskim, aby większość jego sprzedawców mogła je skutecznie realizować - sprzedawać. Większość ludzi ma silną automotywację oraz dąży do autonomii i swobody wykonywania swoich zadań na swój własny sposób. Kierownicy , którzy potrafią znaleźć klucz do wewnętrznej motywacji pracowników, mogą korzystać z ogromnego źródła produktywnej energii.

Przykład podejścia pracownika do pracy:

pracownik motywuje się negatywnie : muszę iść do pracy, inaczej szef mnie wyrzuci.

pracownik motywuje się pozytywnie : chcę iść do pracy, by pokazać, na co mnie stać.

Motywacja negatywna ogranicza nasze cele do minimum. Pozytywna prowadzi do osiągnięć ponad przeciętnych i w ten sposób możemy osiągnąć wysokie cele.

Motywacja płacowa i pozapłacowa

Motywacja płacowa

Motywacja płacowa - finansowa to motywacja pieniężna oraz inne rodzaje motywacji materialnej, czyli różnego rodzaju dodatkowe świadczenia dla pracowników. Wielkość najczęściej stosowanych świadczeń jest zróżnicowana, jeżeli chodzi zarówno o koszt, jak i atrakcyjność dla pracowników. Każda firma, niezależnie od wielkości i rodzaju działalności, powinna znaleźć wśród nich coś odpowiedniego dla siebie.

Finansowa motywacja pracowników jest jedną z najpopularniejszych technik motywacyjnych pracowników. Za pomocą środków finansowych można zmotywować pracowników na kilka sposobów:

Stworzenie systemu premiowego. W systemie tym oprócz regularnie wypłacanego stałego wynagrodzenia dodatkowo wypłacane są również premie za dobre wyniki. Pracownik , który będzie wiedział o możliwości dodatkowego dochodu będzie zmotywowany do bardziej efektywnej pracy w celu otrzymania dodatku.
System prowizyjny w którym pracownik oprócz wynagrodzenia otrzymuje dodatkowo odpowiednio ustalony procent z zysku firmy.
System płacowy w całości oparty o wyniki. W tym systemie wielkość wynagrodzenia uzależniona będzie od efektywności ich pracy.

Motywacja materialna może również przyjmować różne formy. Może to być przykładowo udostępnienie pracownikowi na własny użytek:

służbowego telefonu
samochodu
laptopa

Może to być również wręczanie pracownikom drobnych upominków z różnych okazji takich jak jubileusze, urodziny czy innego rodzaju święta. Mogą to być na przykład:

kosze słodyczy
kwiaty
bony towarowe

Motywacja pozapłacowa

Motywacja pozapłacowa, to nagradzanie pracowników za dobrą pracę poprzez zapewnienie im poczucia pewności, że są częścią całej firmy i nie można się bez nich obejść, oraz zagwarantowanie stabilności zatrudnienia i dobrej atmosfery pracy. Narzędzie motywacji pozafinansowej to przede wszystkim elementy mające silnie motywujący charakter, ale bezpośrednio nieprzeliczalne na pieniądze. Odwołują się one do bardziej złożonych potrzeb człowieka, takich jak potrzeba przynależności. Bardzo często potocznie motywację pozafinansową nazywa się żartobliwie „uściskiem dłoni prezesa”. Pracowników docenia się poprzez odpowiednią komunikację ich osiągnięć w firmie, pochwały, umożliwienie im rozwoju.

Do niematerialnych środków motywacji można zaliczyć:

możliwości awansu
organizowanie szkoleń
organizacja imprez integracyjnych
zaoferowanie pracownikowi różnego rodzaju przywilejów związanych z pracowaniem na danym stanowisku bądź w danej firmie.

Przykładowo firma NORMAN BENETT Sp. J. zajmuje się organizacją szkoleń dla pracowników i menagerów, których celem jest nabycie umiejętność indywidualizowania działań motywacyjnych, budowania systemów motywacyjnych w oparciu o diagnozę pracowniczych postaw, potrzeb i wartości . Na szkoleniu poruszane są także zagadnienia automotywacji menedżera.

Program szkolenia proponowanego przez firmę NORMAN BENETT Sp. J.:

1.Techniki diagnozowania postaw, potrzeb i wartości pracowniczych
2.Dlaczego pracownicy wybierają pewne zachowania? - motywowanie jako proces
3.Presja i kara czy nagroda i wzmocnienie?
4.Monitorować, kontrolować czy dyscyplinować?
5.Delegowanie jako czynnik motywujący
6.Nowe podejścia do motywowania zespołów -model japoński - model brazylijski- model izraelski
7.Pracownicza identyfikacja z celami i zarządzanie przez cele
8.Jak wzbudzać zaangażowanie w ludziach?
9.Komunikowanie jako narzędzie motywacyjne
10.Jak zwiększać motywację własną?

Należy jednak pamiętać, że wielu pracowników nie ma zaspokojonych podstawowych potrzeb. A podstawowe potrzeby są gwarantowane przede wszystkim poprzez odpowiedni poziom płacy zasadniczej. W takiej sytuacji mówienie o motywowaniu pozafinansowym mija się z celem. Nie będzie ono skuteczne, gdy potrzeby podstawowe nie są zaspokojone.

Teorie motywacji

0x08 graphic
0x01 graphic

Rys. 1. Teorie motywacji

Teorie treści

Według teorii treści ważne jest zrozumienie czynników wewnętrznych człowieka, które powodują, że postępuje on w określony sposób, aby zaspokoić swoje potrzeby, przedstawia to rys. 2.

0x08 graphic
0x01 graphic

Rys. 2. Model motywacji zgodnie z teorią treści⁴

Zgodnie z tą teorią na motywację wpływa kilka czynników, które należy wziąć pod uwagę:

Potrzeby ludzi różnią się i z upływem czasu podlegają zmianom , a indywidualne cechy pracowników utrudniają motywacyjne zadania kierowników;
Różnice w sposobie przekształcania potrzeb w działaniu;
Zmienność motywów działania pracowników.

`Co motywuje ludzi?' na to pytanie odpowiadają teorie treści. Ich podstawą są różne koncepcje potrzeb ludzkich. Do najbardziej znanych teorii należą:

Teoria hierarchii potrzeb Abrahama Maslowa;
Dwuczynnikowa teoria potrzeb Fredeicka Harzburga;
Teorie X i Y Douglasa McGregora.

Teoria hierarchii potrzeb Abrahama Maslowa

Abraham Maslow zauważył, że ludzie podejmują działania, by spełnić ważne dla nich potrzeby. Dla lepszego zobrazowania, uczony przedstawił je hierarchicznie w postaci piramidy.

0x01 graphic

Rys. 3. Piramida potrzeb Maslowa

Potrzeby można więc podzielić na kategorie tworzące strukturę hierarchiczną
u podstaw której leżą potrzeby elementarne (fizjologiczne). Dopiero kiedy potrzeby
z najniższego poziomu zostaną zaspokojone, ważne stają się potrzeby wyższego rzędu (zachowania gatunku). Potrzeby bezpieczeństwa uaktywniają się dopiero wtedy, gdy zaspokojone zostaną te leżące niżej w hierarchii. Zanim ludzie uświadomią sobie potrzebę przynależności i miłości, muszą zadbać o bezpieczeństwo.
W hierarchii A. Maslowa wszystkie potrzeby poza podstawowymi są psychologiczne. Przenoszą się coraz wyżej, od potrzeby kontaktów społecznych, do potrzeby uznania ze strony innych oraz w końcu do potrzeby realizowania własnego potencjału.

Hierarchia potrzeb według Maslowa podkreśla cztery założenia:

Potrzeba, którą człowiek zrealizował przestaje być motywatorem. Gdy jedna potrzeba jest zaspokojona, to pojawia się w to miejsce inna;
Większość ludzi ma bardzo złożoną sieć potrzeb. Na zachowanie człowieka nieustannie wpływają różne potrzeby;
Potrzeby wyższego rzędu ujawniają się i stymulują zachowanie dopiero wtedy, gdy zostaną zaspokojone potrzeby niższego rzędu;
Więcej sposobów prowadzi do realizacji potrzeb wyższego rzędu niż potrzeb niższego poziomu.

Dwuczynnikowa teoria potrzeb Fredeicka Harzburga

Teoria Herzberga jest znaną koncepcją motywowania, która nawiązuje do potrzeb jako podstawowych motywów działania.

Odkrył on istnienie dwóch grup czynników, skrajnie odmiennie oddziałujące na poziom motywacji pracownika:

motywatory - łączą się z zawodowymi możliwościami pracownika, odpowiadają one potrzebom uznania, osiągnięć, odpowiedzialności oraz oddziaływają na motywację pracownika i powodują wykonywanie zadań na wyższym poziomie. Ich zaspokojenie (czyli oddziaływanie motywatorów) pozwala pracownikowi odczuwać satysfakcję z pracy i rozwija jego zaangażowanie (motywację).
czynniki higieniczne- odnoszące się do potrzeb biologicznych, bezpieczeństwa i społecznych. Jeśli, dzięki czynnikom higieny, te potrzeby są zaspokojone, pracownik nie odczuwa zniechęcenia. Natomiast przy braku zaspokojenia - czuje się zniechęcony do pracy.

Tablica 1

	Czynniki
		Motywatory	Czynniki higieniczne
Gdy są	zadowolenie	brak zadowolenia
Gdy ich nie ma	brak zadowolenia	niezadowolenie

Użycie konkretnego i skutecznego narzędzia motywacyjnego zależy, od wielu czynników. Z których najważniejsze to:

Indywidualne cechy pracownika (jego potrzeby, zainteresowania);
Cechy stanowiska roboczego (wyposażenie, warunki pracy, atrakcyjność pracy);
Cechy sytuacji roboczej (środowisko społeczne, stosunki międzyludzkie, klimat pracy).

Teorie X i Y Douglasa McGregora

McGregor przedstawił przeciwstawne poglądy na temat natury ludzkiej. Uzależnił sposób motywowania ludzi do pracy, przez kierowników, od cech osobowych podwładnych.

Teoria X

przeciętna osoba:

Nie lubi pracy; w miarę możliwości będzie jej unikała;
Musi być zmuszana lub zagrożona karami, by podjąć wysiłek dla realizacji celów organizacji;
Jest pasywna i lubi by jej mówić co ma robić, niechętnie przyjmuje odpowiedzialność.

Teoria Y

Przeciętna osoba:

Postrzega pracę jako coś tak samo naturalnego, jak zabawa;
Jest najbardziej motywowana przez satysfakcję właściwą pracy, a nie przez przymus;
Angażuje się w osiąganie celów poprzez nagrody za indywidualną inicjatywę i działanie;
Przyjmuje i dąży do podejmowania odpowiedzialności;
Jest twórcza w rozwiązywaniu problemów organizacji.

Wybór odpowiedniej techniki motywacyjnej zależy od tego w jakiej kategorii (X czy Y) pracodawca widzi swojego pracownika.

Teorie procesu motywacji

Teorie procesu motywacji określają, w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane. Zgodnie z tą teorią potrzeby są tylko jednym z elementów procesu, wpływających na motywację. Podstawą teorii procesu motywacji jest pojęcie oczekiwań, czyli to, czego pracownik oczekuje w wyniku jego zachowań. Przykładowo, gdy pracownik przewiduje, że za dotrzymanie terminu otrzyma nagrodę czy pochwałę, a za niedotrzymanie- niezadowolenie przełożonych, jeśli ten pracownik woli pochwały, to będzie motywowany do terminowego wykonania zadań. Jednak w przypadku, kiedy dotrzymanie terminu nie wiąże się z nagrodą czy pochwałą, wtedy pracownik może nie odczuwać motywacji do pracy.

Do najbardziej znanych teorii procesu należą:

Teoria oczekiwań V. H. Grooma;
Teoria sprawiedliwości J. S. Adamsa.

Teoria oczekiwań V. H. Grooma

Według teorii oczekiwań V. H. Grooma motywacja do pracy jest funkcją pożądanych rezultatów działania i oczekiwania, że rezultaty zostaną osiągnięte. Pracownik ma nadzieję, że wybrany przez niego sposób zachowania doprowadzi do zaspokojenia potrzeby lub uzyskania pożądanego stanu rzeczy. Analizując motywację do pracy teoria oczekiwań zaznacza ważność związków: nakłady pracy - rezultaty, rezultaty - wynagrodzenie.

Na podstawie koncepcji teorii oczekiwań można wysunąć następujące wnioski:

Zachowanie człowieka kształtowane jest nie tylko przez oczekiwane korzyści, ale i przez postrzeganie związku między wcześniejszymi zachowaniami, a ich rzeczywistymi konsekwencjami, a więc przez nadzieję, że określone zachowanie przyniesie oczekiwane korzyści;
Pracownik traktuje sytuację w pracy jako zbiór rozmaitych środków, służących do realizacji jego celu;
Oczekiwanie wynagrodzenia ma dla pracownika różną wartość zaspokojenia.

0x08 graphic
0x01 graphic

Rys. 4. Siła motywacji na podstawie teorii oczekiwań

Teoria sprawiedliwości J. S. Adamsa

Teoria sprawiedliwości J. S. Adamsa przedstawia inne podejście do motywowania do pracy, od strony procesu. Opiera się na założeniu, że pracownicy dążą do sprawiedliwości społecznej, w postaci nagród uzyskiwanych w związku z ich osiągnięciem w pracy. Sprawiedliwość rozumiana jest jako indywidualnie postrzegane traktowanie danej osoby w porównaniu z innymi, oparte na zasadzie równości. Zgodnie z tą teorią ludzie postrzegają swoje wyniki w powiązaniu z wnoszonym wkładem pracy, porównując ich relacje z odpowiednią proporcją innych.

Teorie wzmocnienia

Teoria wzmocnienia wyjaśnia, że ludzie są skłonni powielać działania, które w przeszłości przynosiły im sukces i były źródłem przyjemnych doznań, unikają natomiast działań i postaw, które przynosiły niepowodzenia, bądź kojarzą się z przykrościami.

B.F. Skinnera opisuje, w jaki sposób w cyklicznym procesie uczenia się skutki poprzednich zachowań wpływają na postępowanie w przyszłości. Zgodnie z tym poglądem dobrowolne zachowanie danej jednostki wobec konkretnej sytuacji lub bodźca prowadzi do określonych skutków. Jeżeli takie skutki są pozytywne, osoba ta w przyszłości zapewne podobnie zareaguje na tego typu sytuacje. Jeżeli skutki są negatywne, będzie skłonna zmienić swoje zachowanie, żeby ich uniknąć.

Odwrotną stroną medalu jest to, że ludzie starają się osiągać cele w pracy, bo nauczyli się, że mają wtedy szansę na nagrodę. Nosi to nazwę prawa efektu . Teoria wzmocnienia wiąże się z doświadczeniami człowieka dotyczącymi dawnych bodźców, reakcji i skutków. Zgodnie z tą teorią, człowiek jest motywowany do działania wtedy, kiedy jego reakcje na bodźce są konsekwentne i zgodne z dotychczasowymi wzorcami zachowań.

0x08 graphic
0x01 graphic

Rys. 5. Teoria wzmocnienia

Modele motywowania

W teorii motywacji, na poszczególnych etapach jej rozwoju, określa się modele motywacji, które stanowią odmienne systemy powiązanych ze sobą zmiennych wyjaśniających powody konkretnych zachowań ludzi. Modele różnią się założeniami, zasadami postępowania i oczekiwaniami. Znanych jest kilka modeli motywacji, należą do nich: model tradycyjny, model stosunków współdziałania i model zasobów ludzkich.

0x08 graphic
0x01 graphic

Rys. 6. Modele motywacji

Model tradycyjny

Taylor jest autorem tradycyjnego modelu motywowania, który powstał na bazie pionierskich prac w dziedzinie analizy wydajności pracy. F. Taylor przeprowadził szereg badań w amerykańskich hutach stali i stwierdził, że skalkulowanie optymalnego modelu pracy może przynieść siedmiokrotny wzrost jej efektywności. Tradycyjny model motywacji zakłada, że ważnym elementem pracy menadżera jest zapewnienie, by pracownicy wykonywali swoje nużące, powtarzalne zadania możliwie sprawnie. Kierownicy powinni ustalić sposób wykonywania zadań i zastosować system zachęt płacowych do motywowania pracowników. Zgodnie z tym poglądem przyjmuje się, że pracownicy są z natury leniwi a kierownicy rozumieją lepiej ich zadania od nich samych. Pracowników można motywować tylko i wyłącznie w sposób finansowy, a jedynym wkładem jest ich własna praca.

Odnosząc model tradycyjny do współczesnego zarządzania, można stwierdzić, że nie odpowiada on dzisiejszym potrzebom jakości pracy i sposobom motywacji.

Model stosunków współdziałania

Kiedy okazało się, że podejście tradycyjne jest niewystarczające, sformułowano tzw. model stosunków współdziałania. Teoria ta zakłada, iż menadżerowie mogą podwyższać motywację pracowników uwzględniając ich potrzeby społeczne oraz zapewniając im poczucie przydatności i znaczenia. Realizowano to przez zwiększenie swobody w podejmowaniu decyzji przez poszczególnych pracowników oraz dostarczanie pełniejszych informacji o zamiarach kierownictwa i funkcjonowaniu całej organizacji.
W modelu tradycyjnym sądzono, że robotnicy uznają autorytet kierownictwa
w zamian za wysoką płacę, możliwą w wyniku sprawnego systemu zaprojektowanego przez kierownictwo i stosowanego przez robotników. W modelu stosunków współdziałania oczekiwano, że robotnicy zaakceptują autorytet kierownictwa ze względu na to, że ich przełożeni traktują ich z szacunkiem zwracają uwagę na ich potrzeby i dają im sporą swobodę w podejmowaniu decyzji. Nie mniej jednak menedżerowie nadal oczekiwali, że robotnicy zaakceptują wyznaczony przez kadrę kierowniczą kierunek działań.

Model zasobów ludzkich

Inni teoretycy, jak McGregor, Maslow uważali, że na motywację pracowników składa się wiele czynników. Związany jest z nimi model zasobów ludzkich, według którego proponuje się zakres odpowiedzialności. Zgodnie z tym modelem kierownicy nie powinni zachęcać pracowników do pracy przez przekupywanie ich wysokimi płacami, a zamiast tego powinni dzielić się odpowiedzialnością za osiągnięcie celów organizacyjnych i indywidualnych. Model zasobów ludzkich wiąże się z koncepcją współdziałania i zachęcania podwładnych do rozwijania własnych inicjatyw oraz dążeniem do zwiększenia zakresu ich działania i odpowiedzialności. Z tego wynika, że zadaniem kierowników jest zachęcanie pracowników do współuczestnictwa i tworzenia środowiska pracy, które pozwala wykorzystać zasoby ludzkie.

Współczesne podejście do procesu motywowania pracowników

Najmłodszą teorią zaliczaną do teorii potrzeb jest teoria osiągnięć. Prekursorem tej teorii był J. W. Atkinson. Poszukiwał on odpowiedzi na pytanie: jakie cechy indywidualne człowieka mogą wpływać na jego motywację do pracy? Prowadził on badania w obszarze zachowań przedsiębiorczych. Doszedł do wniosku, że człowiek dąży do określonego celu, ponieważ jego motywacja odznacza się określoną siłą, wierzy w powodzenie i spotyka na swej drodze odpowiednie zachęty, aby postawiony cel zrealizować.

Według autora tej teorii potrzeba osiągnięć stanowi jeden z najsilniejszych motywów do pracy i można ją zdefiniować jako chęć wyróżnienia się (osiągnięcia powodzenia) w sytuacji konkurencyjnej. Stymulacją tego typu potrzeb powinna być szczególnie zainteresowana kadra menedżerska. Pracownik, który chce pokazać, że jest lepszy od innych będzie miał dużą wewnętrzną motywację do jak najbardziej efektywnego wykonania powierzonego mu zadania. Realizację tego celu będzie traktował jako swoje prywatne osiągnięcie, co w celu spotęgowania jego motywacji powinno być dostrzeżone przez zarządzającego. W celu stymulowania tej wewnętrznej potrzeby wyróżnienia sie należy dawać pracownikom duży zakres swobody działania, ale pamiętać przy tym, że za osiągnięcie ustalonych celów należy odpowiednio wynagradzać.

Wnioski

Wnioski dla kierowników wynikające z współczesnych teorii motywowania do pracy wg Richard M. Steers i Lyman W. Porter:

Kierownicy powinni czynnie i świadomie motywować podwładnych.
Kierownicy powinni znać własne silne i słabe strony, zanim podejmą próby ich modyfikowania u innych.
Kierownicy muszą dostrzegać, że pracownicy mają różne motywacje i uzdolnienia.
Nagrody powinny wiązać się z efektywnością, a nie ze stażem czy innymi względami nie związanymi z zasługami.
Zadania należy projektować tak, aby stawiały wyzwania i umożliwiały różnorodność. Podwładni muszą jasno rozumieć , czego się od nich oczekuje.
Kierownicy powinni pielęgnować kulturę organizacji , zorientowaną na efektywność .
Kierownicy powinni przebywać blisko podwładnych i zaradzić problemom w miarę ich postępowania.
Należy dążyć do czynnego współudziału pracowników w zwiększaniu wydajności organizacji. Pracownicy są także zainteresowani w jej powodzeniu.

Podsumowanie

Zrozumienie motywacji przez kierowników jest bardzo ważne, gdyż to oni muszą ukierunkować motywację ludzi tak, aby osiągali cele własne i przedsiębiorstwa . Efektywność pracy ludzi zależy także w dużym stopniu od ich umiejętności i postrzegania swojej roli w przedsiębiorstwie.

Bibliografia

Włodzimierz Bednarczyk, Motywacja działanie w przedsiębiorstwie przemysłowym, Wyd. Książka i Wiedza, Warszawa 1979
James A.F.Stoner, Charles Wankel, Kierowanie, Wyd. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996
http://www.library.edu.pl/czytelnia/nauki-spoleczne/37-placowe-i-pozaplacowe-metody-motywowania-pracownikow.html?start=4, dnia 22.03.2010