Zarządzanie procesami gospodarczymi.

1. Co rozumiesz pod pojęciem procesu ?

2. Wyjaśnij istotę procesu wytwórczego jako procesu ergotransformacyjnego.

3. Dokonaj ogólnej klasyfikacji procesów realizowanych w przedsiębiorstwie, przyjmując jako kryterium gradację przypisanych im celów i zadań.

4. Dokonaj podziału działań składających się na proces wytwórczy przyjmując jako kryterium ich udział w tworzeniu wartości dla klienta.

5. Co rozumiesz pod pojęciem wartości tworzonej dla klienta i wartości dodanej dla klienta?

6. Co rozumiesz pod pojęciem przemysłowego procesu realizacji? - wymień podstawowe jego fazy.

7. Co rozumiesz pod pojęciem sterowania procesami? - wyjaśnij jego istotę.

8. Wymień czynniki stwarzające potrzebę sterowania procesami.

9. Wyjaśnij pojęcia informacji początkowej i roboczej wykorzystywanych w sterowaniu procesami.

10. Scharakteryzuj podstawowe parametry zintegrowanego procesu obsługi klienta.

11. Wymień podstawowe aspekty zarządzania zintegrowanym procesem obsługi klienta.

12. Wymień podstawowe cechy efektywnego zarządzania procesami obsługi klienta.

13. Dokonaj charakterystyki przedsiębiorstwa jako organizacji pod kątem dynamiki jej elementów.

14. Dokonaj oceny podejścia statycznego i dynamicznego do organizacji przedsiębiorstwa z punktu widzenia efektywności zarządzania procesami.

15. Dokonaj oceny podejścia klasycznego (funkcjonalnego) do zarządzania procesami z punktu widzenia uzyskiwanych efektów.

16. Wyjaśnij istotę podejścia funkcjonalnego do zarządzania procesami w wersji uwzględniającej pozycję tzw. klienta wewnętrznego.

17. Dokonaj charakterystyki podejścia funkcjonalnego do zarządzania procesami w wersji macierzowej.

18. Dokonaj ogólnej charakterystyki podejścia procesowego do zarządzania zintegrowanym procesem obsługi klienta.

19. Wymień główne cechy zarządzania procesowego.

20. Omów podstawowe zmiany strukturalne związane z przejściem firmy na zarządzanie procesowe.

21. Omów wpływ zarządzania procesowego na zmianę ról kadry kierowniczej w przedsiębiorstwie.

22. Jaką rolę w realizacji procesów powinny odgrywać zespoły procesowe?

23. Omów wpływ zarządzania procesowego na kształtowanie kultury organizacyjnej, sposób przygotowania zawodowego pracowników, system ich wynagradzania i awansów.

24. Na czym polega istota reengineeringu? - wymień kluczowe pytania stawiane w trakcie reengineeringu.

25. Kto w firmie powinien dokonywać reengineeringu? - wymień podstawowe funkcje związane z inicjowaniem i wdrażaniem w przedsiębiorstwie reengineeringu.

26. Omów podstawowe fazy reengineeringu.

1. Co rozumiesz pod pojęciem procesu ?

Pojęcie procesu
Procesem nazywamy splot albo pasmo zdarzeń permutacyjnych przebiegających w czasie, a ujmowanych jako całość ze względu na jakieś wyróżnione cechy.

Z punktu widzenia teorii działania proces to seria operacji lub przebieg działań podejmowanych w określony sposób i prowadzących do osiągnięcia zamierzonego rezultatu.

Według Pierre`a Jacou i Frederica Lucas`a proces jest całością złożoną z sukcesywnie wykonywanych operacji, zmierzających do osiągnięcia wcześniej określonych rezultatów.

Proces to strumień działań przetwarzających zaopatrzenie pochodzące od dostawców w produkt przeznaczony dla klienta lub inaczej - nakładów w wynik.

Definicja procesu według prekursorów zarządzania procesowego

Proces to zbiór czynności wymagający na wejściu wkładu i dający na wyjściu rezultat, stanowiący pewną wartość dla klienta. (M. Hammer, J. Champy: „Reengineering w przedsiębiorstwie”)

Proces to przebieg następujących po sobie działań, mających początek i koniec oraz jasno zdefiniowany wkład i rezultat. (T.H. Davenport: “Process innovation-reengineering work through information technology”)

Każdy proces obejmuje pewien nakład pracy i środków oraz wynik działania i stanowi serię następujących po sobie etapów, w czasie których nakłady przekształcane są stopniowo we wcześniej zamierzony wynik, w postaci określonego produktu przeznaczonego dla klienta.

Procesy przetwarzania tworzywa wejściowego w produkt na wyjściu mają charakter procesów ergotransformacyjnych, czyli uporządkowanych zbiorów wzajemnie uzależnionych zmian stanów tworzywa, zachodzących pod wpływem splotu działań uczestniczących w ich realizacji pracowników oraz funkcjonowania stosowanych przy tym urządzeń i narzędzi.

2. Wyjaśnij istotę procesu wytwórczego jako procesu ergotransformacyjnego.

Istota procesu
Każdy proces obejmuje pewien nakład pracy i środków oraz wynik działania i stanowi serię następujących po sobie etapów, w czasie których nakłady przekształcane są stopniowo we wcześniej zamierzony wynik, w postaci określonego produktu przeznaczonego dla klienta.

Procesy przetwarzania tworzywa wejściowego w produkt na wyjściu mają charakter procesów ergotransformacyjnych, czyli uporządkowanych zbiorów wzajemnie uzależnionych zmian stanów tworzywa, zachodzących pod wpływem splotu działań uczestniczących w ich realizacji pracowników oraz funkcjonowania stosowanych przy tym urządzeń i narzędzi.

W dowolnym procesie ergotransformacyjnym można wyróżnić trzy równolegle przebiegające i wzajemnie sprzężone sekwencje:

1. Sekwencja kolejnych przemian tworzywa,

2. Sekwencja działań pracowników uczestniczących w procesie, a prowadzących do przetworzenia tworzywa w określony produkt,

3. Sekwencja funkcjonowania wykorzystywanych przy tym urządzeń.

3. Dokonaj ogólnej klasyfikacji procesów realizowanych w przedsiębiorstwie, przyjmując jako kryterium gradację przypisanych im celów i zadań.

1. Procesy badań i rozwoju

2. Proces produkcyjny - to proces:

• Tworzący wartość dla klienta,

• Mający znaczenie strategiczne, zarówno z punktu widzenia obsługi klienta jak i uzyskiwanych wyników,

• Mający wpływ na pozycję konkurencyjną firmy.

Klasyfikacja procesów składających się na proces produkcyjny

• Techniczne i organizacyjne przygotowanie produkcji, w tym:

• Opracowanie konstrukcji produktu,

• Przygotowanie wykonania i wykonanie prototypu,

• Próby prototypu,

• Korekta dokumentacji konstrukcyjnej,

• Przygotowanie technologiczne produkcji,

• Przygotowanie organizacyjne produkcji,

• Proces wytwórczy;

• Dystrybucja i sprzedaż produktu;

• Obsługa serwisowa klienta

3. Procesy dystrybucji i obsługi klienta

4. Proces wytwórczy

• proces wytwórczy produktu - jest to proces obejmujący operacje niezbędne do wytworzenia określonego produktu lub jego części.

• proces wytwórczy systemu produkcyjnego - jest to proces obejmujący operacje wykonywane w systemie produkcyjnym określonego stopnia (np. Stanowisko pracy, gniazdo produkcyjne, linia produkcyjna, oddział, wydział).

5. Proces wytwórczy podstawowy - to zbiór logicznie i czasowo uporządkowanych operacji produkcyjnych, służących realizacji określonego zadania produkcyjnego.

Wyróżnia się przy tym:

• Procesy wytwórcze produktu lub jego części,

• Procesy wytwórcze systemu / podsystemu produkcyjnego określonego stopnia.

6. Procesy wytwórcze pomocnicze - procesy wytwarzania narzędzi specjalnych i oprzyrządowania;

7. Procesy pomocnicze / obsługowe - to procesy nie mające znaczenia strategicznego, ale niezbędne z punktu widzenia prawidłowego przebiegu procesu wytwórczego podstawowego (ich realizację można powierzyć przedsiębiorstwom zewnętrznym). Mają one charakter procesów obsługi tzw. klientów wewnętrznych.

Procesy obsługi, obejmujące:

• zasilanie energetyczne,

• zaopatrzenie w środki materiałowe oraz gospodarkę materiałową,

• utrzymanie ruchu, remonty, konserwację,

• inwestycje i gospodarkę środkami trwałymi,

• obsługę logistyczną,

• gospodarkę narzędziową,

• gospodarkę zasobami ludzkimi i ich obsługę.

8. Procesy informacyjno-sterujące - procesy istotne z punktu widzenia realizacji procesu produkcyjnego, procesów wytwórczych i procesów pomocniczych / obsługowych.

Do tej grupy procesów zalicza się:

• procesy kierownicze,

• procesy obsługi informacyjnej

4. Dokonaj podziału działań składających się na proces wytwórczy przyjmując jako kryterium ich udział w tworzeniu wartości dla klienta.

Wartością tworzoną dla klienta jest to wszystko, co sprawia, że klient jest zadowolony z nabytego produktu, ponieważ zaspokaja mu jego potrzeby i pozwala mu odczuwać satysfakcję z samego faktu jego posiadania. O zaistnieniu tej wartości decydują:

- jakość produktu,

- jego trwałość i niezawodność,

- zakres zaspokajanych przez niego potrzeb,

- odpowiednio niska cena.

Struktura procesu wytwórczego według kryterium tworzenia wartości dla klienta
W skład procesu wytwórczego mogą wchodzić:

• działania tworzące wartość, względnie wartość dodaną dla klienta,

• działania nie tworzące wartości dla klienta ale niezbędne ze względu na działania tworzące tę wartość,

• działania nie tworzące wartości dla klienta i zbyteczne z punktu widzenia działań tworzących tę wartość.

5. Co rozumiesz pod pojęciem wartości tworzonej dla klienta i wartości dodanej dla klienta?

Pojęcie wartości tworzonej dla klienta
Wartością tworzoną dla klienta jest to wszystko, co sprawia, że klient jest zadowolony z nabytego produktu, ponieważ zaspokaja mu jego potrzeby i pozwala mu odczuwać satysfakcję z samego faktu jego posiadania.

O zaistnieniu tej wartości decydują:

• Jakość produktu,

• Jego trwałość i niezawodność,

• Zakres zaspokajanych przez niego potrzeb,

• Odpowiednio niska cena.

Pojęcie wartości dodanej dla klienta

Wartość dodana dla klienta to produkt mogący zaspokoić jego potrzeby.

Wartość dodana dla klienta jest to wkład określonego działania, operacji, podprocesu, procesu w wartość tworzoną dla klienta.

6. Co rozumiesz pod pojęciem przemysłowego procesu realizacji? - wymień podstawowe jego fazy.

Przemysłowy proces realizacji jest splotem

działań zmierzających do zaspokojenia określonych potrzeb.

Proces gospodarczy jest w swej istocie przemysłowym procesem realizacji, przebiegającym w układzie: klient - przedsiębiorstwo produkcyjne - klient i charakteryzującym się określonymi nakładami na wejściu i wynikami na wyjściu. Każdy proces gospodarczy cechują także silne związki z dostawcami i firmami współpracującymi.

Struktura przemysłowego procesu realizacji

IPK - identyfikacja potrzeb klienta

w - zbiór wymagań

B + R - prace badawczo - rozwojowe

PPW - przygotowanie procesu wykonania produktu

WP - wytwarzanie produktu

P - produkt

D - dystrybucja / sprzedaż

UP / OS - użytkowanie produktu / obsługa serwisowa

LP- likwidacja produktu

------ informacje o produkcie

7. Co rozumiesz pod pojęciem sterowania procesami? - wyjaśnij jego istotę.

Pojęcie sterowania

Sterowanie jest to działanie wnoszące pożądane zmiany do sterowanego procesu, oparte na wykorzystaniu informacji początkowej i roboczej.

Istota sterowania

Sterowanie polega na celowym oddziaływaniu jednego układu względnie wyodrębnionego z większej całości (systemu) na drugi układ, celem uzyskania określonych zmian w przebiegu procesów zachodzących w tym układzie lub zmiany stanu samego układu.

Działania składające się na proces sterowania

• Wyznaczanie w sposób rozmyślny wiązki celów jako przyszłych pożądanych stanów sterowanego procesu

• Stosowanie zasady regulacji do likwidacji ewentualnych odchyleń od wielkości zadanych

8. Wymień czynniki stwarzające potrzebę sterowania procesami.

Sterowanie polega na celowym oddziaływaniu jednego układu względnie wyodrębnionego z większej całości (systemu) na drugi układ, celem uzyskania określonych zmian w przebiegu procesów zachodzących w tym układzie lub zmiany stanu samego układu.

Efekt materialny działalności przedsiębiorstwa zależy od wyników realizowanych w nim procesów, a te - jak wykazuje doświadczenie - mają charakter stochastyczny, co oznacza, ze ich wyniki można przewidzieć tylko z pewnym prawdopodobieństwem.

Przyczyny stochastycznego charakteru przebiegu procesów przetwarzania zasileń w dobra

• Złożoność czynników funkcjonujących w ramach przedsiębiorstwach

• Zróżnicowany poziom ich sprawności i niezawodności

• Niedoskonałość samych procesów

• Oddziaływanie zakłóceń mających swoje źródło w samym procesie oraz w otoczeniu materialnym i społecznym

• Zawodność człowieka

W konsekwencji stochastycznego charakteru realizowanych w przedsiębiorstwie procesów, istnieje potrzeba bieżącego sterowania ich przebiegiem, celem zapewnienia osiągnięcia zamierzonego celu.

9. Wyjaśnij pojęcia informacji początkowej i roboczej wykorzystywanych w sterowaniu procesami.

Pojęcie informacji początkowej

Informacja początkowa to zbiór określonych informacji cząstkowych o sterowanym procesie, niezbędnych do skonstruowania i funkcjonowania układu sterowania tym procesem, a znajdujących się w dyspozycji przed rozpoczęciem funkcjonowania samego układu. Informacje te mają charakter aprioryczny.

Pojęcie informacji roboczej

Informacja robocza to zbiór informacji cząstkowych o stanie przebiegu procesu podlegającego sterowaniu, które gromadzi się i wykorzystuje w trakcie sterowania tym procesem.

10. Scharakteryzuj podstawowe parametry zintegrowanego procesu obsługi klienta.

Zarządzanie zintegrowanym procesem obsługi klienta (koncepcja procesowa)

Koncepcja zarządzania procesowego opiera się na wydzieleniu w przedsiębiorstwie zintegrowanego procesu / procesów obsługi klienta, wspomaganych przez inne procesy i funkcje pomocnicze.

Cechą charakterystyczną jest tu koncentracja na zarządzaniu procesami i na osiąganych przez nie rezultatach, ocenianych stopniem zadowolenia klienta.

Podstawowe parametry określające proces (wartości wzorcowe)

• Jakość wytworzonego produktu jako efektu końcowego przebiegu procesu (zgodność produktu z przyjętymi założeniami i oczekiwaniami klienta)

• Czas przebiegu procesu

• Koszt przebiegu procesu

Jakość efektu końcowego przebiegu procesu

Jakość efektu końcowego przebiegu procesu (produktu / usługi) jest funkcją odchyleń od zadanych wartości / norm tolerowanych podczas realizacji procesu jako całości i poszczególnych podprocesów (procesów cząstkowych).

Czas przebiegu procesu

Czas przebiegu procesu to czas między zdarzeniami inicjującymi proces a gotowością produktu / usługi wytworzonego podczas jego realizacji.

Czas realizacji procesu to suma czasu potrzebnego do wykonania określonych operacji, czasu transportu i czasu oczekiwania

tp = top + ttr + toc

Czas realizacji procesu w odbiorze klienta to czas między złożeniem przez niego zamówienia na produkt a dostarczeniem mu tego produktu.

Koszt przebiegu procesu

Koszt przebiegu procesu jest sumą kosztów procesów cząstkowych (podprocesów).

Optymalizacja kosztów przebiegu procesu powinna przede wszystkim zmierzać do minimalizacji kosztów tych procesów cząstkowych, które nie przyczyniają się do zwiększenia wartości wytwarzanego produktu lub usługi.

Cechy zarządzania procesowego

• Zarządzanie poprzez relacje: dostawca - klient

• Partnerskie stosunki z dostawcami

• Ukierunkowanie działań na klientów zewnętrznych i wewnętrznych

• Zmniejszenie liczby szczebli hierarchicznych

• Koncentracja na zapobieganiu błędom

• Poprawianie procesów pod kątem jakości, kosztów i terminów realizacji

• Dominacja komunikacji poziomej

• Multikompetencyjność, wielodyscyplinarne zespoły, empowerment wykonawców

• Rozwój kompetencji

• Zespoły wykonawcze o wysokim stopniu autonomii, koordynowane przez menedżerów odpowiedzialnych za procesy

11. Wymień podstawowe aspekty zarządzania zintegrowanym procesem obsługi klienta.

Stosowane podejścia do zarządzania procesami

1. Podejście funkcjonalne (klasyczne)

2. Podejście funkcjonalne uwzględniające pozycję klienta wewnętrznego

3. Podejście procesowe oparte na strukturze macierzowej

4. Podejście procesowe jako efekt reengineeringu

5. Podejście procesowe ewolucyjne wykorzystujące modelowanie referencyjne

1. Cechy podejścia funkcjonalnego do zarządzania procesami

• struktury hierarchiczne wieloszczeblowe

• podział funkcjonalny poziomy

• podział realizowanych procesów między funkcje i specjalności

• komunikacja pionowa

Elementami spajającymi jednostki organizacyjne są:

W pionie - powiązania hierarchiczne i informacyjne,

W poziomie - przebiegi organizacyjne w sferze zarządzania i wykonawstwa.

2. Istota podejścia funkcjonalnego uwzględniającego pozycję klienta wewnętrznego

Zachowując funkcjonalną strukturę przedsiębiorstwa, przeformułowano pojęcie systemu wytwarzania, złożonego z wielu procesów realizowanych w ramach poszczególnych funkcji w bardziej płynny strumień, w którym każde stanowisko pracy ma jako klienta wewnętrznego - stanowisko następne.

3. Istota koncepcji zarządzania procesowego w wersji macierzowej

• Utrzymany jest podział na piony funkcjonalne, ale w ramach struktury macierzowej;

• Kierujący pionami funkcjonalnymi otrzymują dodatkowe zadania i ponoszą dodatkową odpowiedzialność za realizację wyznaczonego procesu obsługi klienta;

• Mogą być także powołani koordynatorzy zespołów zadaniowych wyznaczonych do realizacji wydzielonych procesów obsługi klienta (menedżerowie procesu);

• Cele i wskaźniki dotyczące uzyskiwanych efektów zostają przesunięte z funkcji na procesy.

4. Zarządzanie zintegrowanym procesem obsługi klienta (koncepcja procesowa)

Koncepcja zarządzania procesowego opiera się na wydzieleniu w przedsiębiorstwie zintegrowanego procesu / procesów obsługi klienta, wspomaganych przez inne procesy i funkcje pomocnicze.

Cechą charakterystyczną jest tu koncentracja na zarządzaniu procesami i na osiąganych przez nie rezultatach, ocenianych stopniem zadowolenia klienta.

Cechy podejścia procesowego do zarządzania procesami

• Struktury poziome

• Integracja poszczególnych procesów w jeden proces zwany zintegrowanym procesem obsługi klienta

• Komunikacja pozioma

Czynnikiem spajającym poszczególne komórki organizacyjne / zespoły procesowe wielofunkcyjne jest zintegrowany proces obsługi klienta.

Podstawowe uwarunkowania zarządzania procesowego

System zarządzania procesami gospodarczymi w ujęciu procesowym wymaga integracji:

• interfunkcjonalnej, przebiegającej horyzontalnie w poprzek poszczególnych funkcji realizowanych w przedsiębiorstwie;

• interorganizacyjnej, zapewniającej koordynację przedsięwzięć, działań i czynności między uczestnikami procesu podstawowego i procesów obsługi;

• interpersonalnej, polegającej na koncentracji różnorodnych zadań w ramach tzw. Zespołów procesowych.

5. Istota Business Process Orientation

Business Process Orientation ma charakter ewolucyjny w usprawnianiu procesów. Podejście to odchodzi od rozwiązań rewolucyjnych polegających na pomijaniu analiz procesu stanu obecnego organizacji i tworzeniu rozwiązań od nowa. BPO jest koncepcją zmian prowadzącą do systematycznej analizy, oceny i sterowania procesami dodającymi wartość z punktu widzenia klienta, w celu uzyskania poprawy miar takich jak czas, koszt i jakość procesów.

Podstawowe cechy Business Process Orientation

• Koncentracja na procesach wewnątrz firmy i na procesach zewnętrznych

• Uzgadnianie funkcjonowania systemów informatycznych z organizacją procesową

• Uznanie potrzeby korzystania z rozwiązań pilotażowych w wybranej części organizacji a następnie ich przenoszenie na całość organizacji

• Powoływanie zespołów złożonych z pracowników reprezentujących różne obszary działalności przedsiębiorstwa, rożnych wydziałów

• przygotowanie map procesów i standaryzacja modeli procesów w oparciu o modele mentalne oraz informatyczne modele referencyjne

Modele referencyjne w zarządzaniu procesami

Istotne znaczenie w przechodzeniu na zarządzanie procesowe, mają informatyczne modele referencyjne, jako techniki wspomagające analizę procesów i modelowanie działalności gospodarczej (biznesu) z perspektywy procesowej. Narzędzia te przybierają najczęściej postać pakietów oprogramowania pozwalającego na automatyzację zarządzania procesami.

12. Wymień podstawowe cechy efektywnego zarządzania procesami obsługi klienta.

Istotną cechą procesów realizowanych w przedsiębiorstwie, a służących zaspokojeniu potrzeb klienta jest to, iż każdy z nich wyznaczony jest:

• początkiem transformacji zasileń, wymagającym określonych nakładów;

• końcem transformacji, charakteryzującym się określonym efektem w postaci wytworzonej wartości - istotnej z punktu widzenia klienta - przekładającym się na przychód ze sprzedaży.

Cechy efektywnego zarządzania procesami

• Ustalanie celów cząstkowych dla każdej czynności;

• Projektowanie procesów i operacji, śledzenie ich przebiegu i poprawianie;

• Istnienie systemu pomiaru osiągnięć z uwzględnieniem punktów krytycznych;

Optymalizacja struktur operacji realizowanych w ramach procesów, ze względu na ich wpływ na ponoszone koszty i jakość produktu.

• Analizowanie przyczyn zaistniałych rozbieżności;

• Wczesne wykrywanie problemów mogących prowadzić do rozbieżności;

• Stałe doskonalenie procesów poprzez ich analizę i ocenę, benchmarking, wykorzystywanie alternatywnych technologii, pozyskiwanie informacji od klientów wewnętrznych i zewnętrznych;

• Przenoszenie odpowiedzialności z funkcji na procesy;

• Identyfikowanie potrzeb najważniejszych klientów zewnętrznych i wewnętrznych.

13. Dokonaj charakterystyki przedsiębiorstwa jako organizacji pod kątem dynamiki jej elementów

Przyjęty w przedsiębiorstwie sposób zarządzania jego działalnością wymaga zaprojektowania i wdrożenia w nim odpowiedniego systemu zarządzania oraz wydzielenia w strukturze przedsiębiorstwa - traktując je jako system - dwóch podsystemów:

• podsystemu zarządzającego,

• podsystemu wykonawczego (zarządzanego).

Charakterystyka podsystemu zarządzającego

Podsystem zarządzający przetwarza uzyskane informacje w decyzje dotyczące przygotowania i uruchomienia procesów realizowanych przez podsystem wykonawczy oraz ich przebiegu w taki sposób, aby osiągnąć założone cele.

Oddziaływanie podsystemu zarządzającego na podsystem wykonawczy sprowadza się do powiązania i zharmonizowania pracy zespołów ludzkich i zasobów materialnych w sposób pozwalający na osiągnięcie założonych celów.

Charakterystyka podsystemu wykonawczego

Podsystem wykonawczy kierując się celem określonym przez podsystem zarządzający, przetwarza zasoby materiałowo-energetyczne na wejściu w określone dobra (produkty / usługi) na wyjściu.

Elementy statyczne i dynamiczne w organizacji

• Elementy o właściwościach statycznych:

• Piony funkcjonalne,

• Komórki organizacyjne,

• Komórki produkcyjne,

• Komórki produkcyjno - administracyjne;

• Elementy o właściwościach dynamicznych: procesy realizowane w przedsiębiorstwie, nazywane również przebiegami organizacyjnymi.

Istotną cechą procesów realizowanych w przedsiębiorstwie, a służących zaspokojeniu potrzeb klienta jest to, iż każdy z nich wyznaczony jest:

• początkiem transformacji zasileń, wymagającym określonych nakładów;

• końcem transformacji, charakteryzującym się określonym efektem w postaci wytworzonej wartości - istotnej z punktu widzenia klienta - przekładającym się na przychód ze sprzedaży.

14. Dokonaj oceny podejścia statycznego i dynamicznego do organizacji przedsiębiorstwa z punktu widzenia efektywności zarządzania procesami.

Zmiany wprowadzane w ocenie i zasadach pomiaru procesów gospodarczych

Dotychczas uznawane parametry:

• Jakość,

• Koszt procesu (efektywność kosztowa),

• Czas realizacji procesu (ogólne kryterium wydajności).

Obecnie uwaga koncentrowana jest na:

• Wartości firmy,

• Procesach dodawania wartości:

• W kontakcie z dostawcą,

• W kontakcie z klientem.

Odzwierciedleniem takiego podejścia jest

Tzw. busola wartości T. Aitkena.

Busola wartości jako narzędzie integracji celów i pomiaru procesów

Wartość firmy budowana jest na działaniach ukierunkowanych na zapewnienie:

• Odpowiedniej efektywności kosztowej,

• Wydajności,

• Jakości,

• Tworzenia wartości dodanej.

Elementy statyczne i dynamiczne w organizacji

• Elementy o właściwościach statycznych:

• Piony funkcjonalne,

• Komórki organizacyjne,

• Komórki produkcyjne,

• Komórki produkcyjno - administracyjne;

• Elementy o właściwościach dynamicznych: procesy realizowane w przedsiębiorstwie, nazywane również przebiegami organizacyjnymi.

Kryteria oceny procesów

• Skuteczność procesów, mierzona stopniem realizacji założonych celów

• Efektywność realizacji celów, mierzona stosunkiem poniesionych nakładów do osiągniętych wyników, w tym:

• Efektywność kosztowa,

• efektywność operacyjna wewnętrzna,

• Efektywność operacyjna zewnętrzna.

15. Dokonaj oceny podejścia klasycznego (funkcjonalnego) do zarządzania procesami z punktu widzenia uzyskiwanych efektów.

Cechy podejścia funkcjonalnego klasycznego do zarządzania procesami

• Przedsiębiorstwo organizacją hierarchiczną, w której dominuje komunikacja pionowa

• Koncentracja na osiągnięciach poszczególnych funkcji i specjalności zawodowych

• Zasoby rozdzielane są między funkcje i specjalności

• Złożone procesy rozkładane są na proste zadania

• Przeważają zespoły wykonawcze mono-specjalistyczne

• Obowiązuje koncepcja klientów zewnętrznych

• Optymalizacji funkcjonowania firmy dokonuje się w ramach osiągnięć poszczególnych funkcji, a nie z punktu widzenia wartości tworzonej dla klienta

• Problemy o charakterze przekrojowym, a dotyczące procesu wytwarzania produktu, są rozwiązywane drogą planowania i na spotkaniach koordynacyjnych

Cechy negatywne podejścia funkcjonalnego do zarządzania procesami gospodarczymi

• Myślenie skoncentrowane jest na zadaniach realizowanych w ramach określonych funkcji, a nie na realizowaniu celu, którym jest zaspokojenie potrzeb klienta;

• Optymalizacji funkcjonowania firmy dokonuje się w ramach osiągnięć poszczególnych funkcji i specjalności a nie z punktu widzenia wartości dodanej, jaką one wnoszą do wartości tworzonej dla klienta;

• Podział na specjalizacje oznacza sztucznie wprowadzaną rywalizację, sprzyjającą pojawieniu się w firmie tzw. konkurencji między-funkcyjnej i międzywydziałowej;

• Każda z funkcji realizowana jest według własnego porządku;

• Sztywna hierarchiczna struktura organizacyjna;

• Rozbudowany system nadzoru i koordynacji;

• Rozbudowana dokumentacja;

• Istnieją utrudnienia w przepływie informacji w poziomie;

• Istnieje nadmiar kontaktów nieformalnych ukierunkowanych na skompletowanie tzw. Informacji rozproszonych;

Brak ciągłości przepływów procesów.

16. Wyjaśnij istotę podejścia funkcjonalnego do zarządzania procesami w wersji uwzględniającej pozycję tzw. klienta wewnętrznego.

Istota podejścia funkcjonalnego uwzględniającego pozycję klienta wewnętrznego

Zachowując funkcjonalną strukturę przedsiębiorstwa, przeformułowano pojęcie systemu wytwarzania, złożonego z wielu procesów realizowanych w ramach poszczególnych funkcji w bardziej płynny strumień, w którym każde stanowisko pracy ma jako klienta wewnętrznego - stanowisko następne.

Warunki wdrożenia koncepcji funkcjonalnej opartej na pozycji klienta wewnętrznego

• Zidentyfikowanie tzw. elementarnych jednostek pracy (stanowiska pracy / robocze lub ich grupy)

• Określenie dla nich celów i zadań oraz bezpośrednich dostawców i klientów (w tym klientów wewnętrznych)

• Wprowadzenie wskaźników pomiaru stopnia realizacji celów i zadań przez poszczególne elementarne jednostki pracy w zakresie: jakości, kosztów i terminów

• Wyposażenie elementarnych jednostek pracy w znaczny zakres uprawnień i odpowiedzialności za wartość dodaną do tego, co jest przedmiotem wytwarzania i co ma służyć klientowi zewnętrznemu

17. Dokonaj charakterystyki podejścia funkcjonalnego do zarządzania procesami w wersji macierzowej.

Istota koncepcji zarządzania procesowego w wersji macierzowej

• Utrzymany jest podział na piony funkcjonalne, ale w ramach struktury macierzowej;

• Kierujący pionami funkcjonalnymi otrzymują dodatkowe zadania i ponoszą dodatkową odpowiedzialność za realizację wyznaczonego procesu obsługi klienta;

• Mogą być także powołani koordynatorzy zespołów zadaniowych wyznaczonych do realizacji wydzielonych procesów obsługi klienta (menedżerowie procesu);

• Cele i wskaźniki dotyczące uzyskiwanych efektów zostają przesunięte z funkcji na procesy.

18. Dokonaj ogólnej charakterystyki podejścia procesowego do zarządzania zintegrowanym procesem obsługi klienta.

Zarządzanie zintegrowanym procesem obsługi klienta (koncepcja procesowa)

Koncepcja zarządzania procesowego opiera się na wydzieleniu w przedsiębiorstwie zintegrowanego procesu / procesów obsługi klienta, wspomaganych przez inne procesy i funkcje pomocnicze.

Cechą charakterystyczną jest tu koncentracja na zarządzaniu procesami i na osiąganych przez nie rezultatach, ocenianych stopniem zadowolenia klienta.

Orientacja procesowa

• Koncentracja na tworzeniu wartości,

• Określa się cele procesów,

• Nacisk na sposób i jakość wykonywanej pracy,

• Koordynacja między funkcjami, nacisk na prace zespołów,

• Spojrzenie systemowe na cały proces (mapy procesów),

• Dominuje orientacja na klienta, jego potrzeby i oczekiwania.

19. Wymień główne cechy zarządzania procesowego.

Cechy zarządzania procesowego

• Zarządzanie poprzez relacje: dostawca - klient

• Partnerskie stosunki z dostawcami

• Ukierunkowanie działań na klientów zewnętrznych i wewnętrznych

• Zmniejszenie liczby szczebli hierarchicznych

• Koncentracja na zapobieganiu błędom

• Poprawianie procesów pod kątem jakości, kosztów i terminów realizacji

• Dominacja komunikacji poziomej

• Multikompetencyjność, wielodyscyplinarne zespoły, empowerment wykonawców

• Rozwój kompetencji

• Zespoły wykonawcze o wysokim stopniu autonomii, koordynowane przez menedżerów odpowiedzialnych za procesy

20. Omów podstawowe zmiany strukturalne związane z przejściem firmy na zarządzanie procesowe.

Cechy podejścia funkcjonalnego do zarządzania procesami

• struktury hierarchiczne wieloszczeblowe

• podział funkcjonalny poziomy

• podział realizowanych procesów między funkcje i specjalności

• komunikacja pionowa

Elementami spajającymi jednostki organizacyjne są:

W pionie - powiązania hierarchiczne i informacyjne,

W poziomie - przebiegi organizacyjne w sferze zarządzania i wykonawstwa.

Czynnikiem spajającym poszczególne komórki organizacyjne / zespoły procesowe wielofunkcyjne jest zintegrowany proces obsługi klienta (zarządzanie procesowe)

Zmiany strukturalne związane z przejściem firmy na zarządzanie procesowe

Reorientacja struktury organizacyjnej z „wertykalnej” na „horyzontalną”

2. Zmiana roli dyrektorów - mniej zhierarchizowane struktury wyznaczają miejsce dyrektorów naczelnych bliżej klientów i bliżej pracowników, wykonujących prace zwiększające wartość wytwarzanego przez firmę produktu.

Dyrektorzy muszą stać się liderami, wywierającymi istotny wpływ na system wartości i przekonań pracowników.

Do obowiązków dyrektora należy m.in.:

• Zapewnienie takiego zaprojektowania procesów, które umożliwi pracownikom wykonanie wymaganej pracy,

• Zapewnienie odpowiedniego systemu zarządzania, systemu oceny wyników i systemu wynagradzania motywującego pracowników do pracy.

3. Zmiana roli kierowników od nadzorców do doradców - koncentracja firmy wokół procesów oraz wzrost uprawnień i odpowiedzialności pracowników powoduje zmianę roli kadry kierowniczej od nadzorców do doradców.

Dotychczasowi kierownicy zaczynają występować w roli zarządzających:

• procesami,

• kompetencjami,

• ludźmi.

Wyodrębnienie koordynatorów procesów podstawowych i tzw. coachów -

Rola menedżera procesu

Menedżer procesu ma do spełnienia trzy podstawowe funkcje:

• architekta procesu,

• koordynatora procesu,

• rzecznika procesu.

Zadania menedżera procesu

• Opracowanie koncepcji procesu, którego realizacja powinna dostarczyć więcej wartości dla klienta, niż robią to konkurenci,

• Koordynacja i coaching, polegające na powodowaniu, aby różne elementy procesu w sposób zadawalający współpracowały przy realizowaniu celów i planów, oraz na motywowaniu personelu do tego by pracował na rzecz poprawiania rezultatów,

• Reprezentowanie procesu na forum zarządu, na którym spotykają się przedstawiciele różnych procesów i funkcji.

Rola i zadania menedżerów zarządzających kompetencjami (coachów)

• Dokonywanie oceny potrzeb kompetencyjnych na podstawie informacji dostarczanych przez menedżerów procesów

• Przewidywanie potrzeb rekrutacyjnych oraz tworzenie programów szkoleń indywidualnych

• Przewodzenie ludziom i doradzanie im w zakresie rozwoju ich kompetencji

• Pomaganie pracownikom w czynieniu postępu i rozwiązywaniu problemów

5. Wyodrębnienie zespołów procesowych jako najmniejszych jednostek organizacyjnych - zespół procesowy to jednostka mająca za zadanie wykonywanie pewnej całościowej pracy.

Pracownicy w zespołach mogą być zgrupowani:

• na stałe,

• na tak długo, jak tego wymaga zadanie.

Pracownicy mogą być jednocześnie członkami kilku zespołów wirtualnych, dzieląc swój czas między pracę w ramach różnych procesów.

Pracownicy w zespole procesowym są współodpowiedzialni za wyniki procesu, a nie za indywidualną realizację zadań. Z tym wiąże się zwiększone prawo do podejmowania decyzji.

6. wyodrębnienie procesów podstawowych i pomocniczych

21. Omów wpływ zarządzania procesowego na zmianę ról kadry kierowniczej w przedsiębiorstwie.

Mniej zhierarchizowane struktury wyznaczają miejsce dyrektorów naczelnych bliżej klientów i bliżej pracowników, wykonujących prace zwiększające wartość wytwarzanego przez firmę produktu.

Dyrektorzy muszą stać się liderami, wywierającymi istotny wpływ na system wartości i przekonań pracowników.

Do obowiązków dyrektora należy m.in.:

• Zapewnienie takiego zaprojektowania procesów, które umożliwi pracownikom wykonanie wymaganej pracy,

• Zapewnienie odpowiedniego systemu zarządzania, systemu oceny wyników i systemu wynagradzania motywującego pracowników do pracy.

Zmiana roli kadry kierowniczej

Koncentracja firmy wokół procesów oraz wzrost uprawnień i odpowiedzialności pracowników powoduje zmianę roli kadry kierowniczej od nadzorców do doradców.

Dotychczasowi kierownicy zaczynają występować w roli zarządzających:

• procesami,

• kompetencjami,

• ludźmi.

Rola menedżera procesu

Menedżer procesu ma do spełnienia trzy podstawowe funkcje:

• architekta procesu,

• koordynatora procesu,

• rzecznika procesu.

Zadania menedżera procesu

• Opracowanie koncepcji procesu, którego realizacja powinna dostarczyć więcej wartości dla klienta, niż robią to konkurenci,

• Koordynacja i coaching, polegające na powodowaniu, aby różne elementy procesu w sposób zadawalający współpracowały przy realizowaniu celów i planów, oraz na motywowaniu personelu do tego by pracował na rzecz poprawiania rezultatów,

• Reprezentowanie procesu na forum zarządu, na którym spotykają się przedstawiciele różnych procesów i funkcji.

Rola i zadania menedżerów zarządzających kompetencjami (coachów)

• Dokonywanie oceny potrzeb kompetencyjnych na podstawie informacji dostarczanych przez menedżerów procesów

• Przewidywanie potrzeb rekrutacyjnych oraz tworzenie programów szkoleń indywidualnych

• Przewodzenie ludziom i doradzanie im w zakresie rozwoju ich kompetencji

• Pomaganie pracownikom w czynieniu postępu i rozwiązywaniu problemów

22. Jaką rolę w realizacji procesów powinny odgrywać zespoły procesowe?

1) Zespół procesowy to jednostka mająca za zadanie wykonywanie pewnej całościowej pracy.

Pracownicy w zespołach mogą być zgrupowani:

• na stałe,

• na tak długo, jak tego wymaga zadanie.

Pracownicy mogą być jednocześnie członkami kilku zespołów wirtualnych, dzieląc swój czas między pracę w ramach różnych procesów.

2) Pracownicy w zespole procesowym są współodpowiedzialni za wyniki procesu, a nie za indywidualną realizację zadań. Z tym wiąże się zwiększone prawo do podejmowania decyzji.

23. Omów wpływ zarządzania procesowego na kształtowanie kultury organizacyjnej, sposób przygotowania zawodowego pracowników, system ich wynagradzania i awansów.

Zmiany w sposobie zarządzania kadrami

Zmiany wprowadzane w związku z przejściem na zarządzanie procesowe powinny polegać na:

• Położeniu nacisku na przygotowanie zawodowe pracowników - nie szkolenie a edukacja lub zatrudnianie osób posiadających odpowiednie wykształcenie;

• Przesunięciu punktu ciężkości z tradycyjnych miar wydajności i wynagradzania mających dotąd związek z działaniem na jego efekty;

• zmianie kryterium awansu z wydajności na zdolności;

• Pojawieniu się u pracowników przekonania. że pracują dla klienta a nie dla szefa.

Wymagania stawiane pracownikom

W warunkach zarządzania procesowego pracownicy powinni posiadać bardziej rozległe kompetencje oraz szerszą wizję swej roli w organizacji.

Profesjonalizacja i empowerment to w organizacji zarządzanej procesowo dwa istotne pojęcia służące opisowi pracy osób zatrudnionych na stanowiskach wykonawczych.

Pracownicy w warunkach zarządzania procesowego powinni akceptować sytuację, w której osoba zatrudniona oceniana jest wyżej za osiągane efekty niż za posłuszeństwo czy też przepracowany czas.

24. Na czym polega istota reengineeringu? - wymień kluczowe pytania stawiane w trakcie reengineeringu.

Definicja reengineeringu według M.Hammer'a i J.Champy'ego

Reengineering to fundamentalne, przemyślane od nowa przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do przełomowej poprawy - według krytycznych współczesnych miar - osiąganych wyników, takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość.

Pojęcie reengineeringu

Reengineering to znajdowanie nowych podejść do struktury procesów, to poszukiwanie nowych modeli organizacji pracy.

Reengineering odrzuca konwencjonalne schematy postępowania i nabyte w przeszłości założenia.

Istota reengineeringu
Reengineering to fundamentalna zmiana koncepcji istniejącego procesu, połączona z jego całkowitym przemodelowaniem, zarówno w obszarze zadań jak i struktury operacyjnej, w celu osiągnięcia radykalnej poprawy wyników.
Zmiana orientacji firmy za pomocą reengineeringu polega na odrzuceniu wycinkowego spojrzenia na poszczególne czynności - właściwego podejściu funkcjonalnemu - i zastąpieniu go całościowym podejściem, obejmującym wszystkie elementy składające się na dany proces.

W firmie skoncentrowanej na procesach w centrum uwagi znajduje się wynik końcowy, którym jest usatysfakcjonowanie klienta, a nie poszczególne czynności do niego prowadzące.
Reengineering polega na dogłębnej analizie i przekształceniu procesów działania z uwzględnieniem:

• celów,

• kosztów,

• jakości obsługi klienta,

• czasu realizacji zadań.

Radykalne przeprojektowanie procesów i struktur oznacza w reengineeringu dotarcie do „korzeni”, odrzucenie dotychczasowych sposobów, a nie przeprowadzanie powierzchownych zmian, oznacza to zaprojektowanie nowych struktur i sposobów wykonania pracy.

Kluczowe pytania stawiane w trakcie reengineeringu

• Dlaczego robimy to, co robimy?

• Dlaczego robimy to tak, jak robimy?

Reengineering zaczyna się od ustalenia co firma powinna robić, a dopiero potem, jak to powinna robić.

25. Kto w firmie powinien dokonywać reengineeringu? - wymień podstawowe funkcje związane z inicjowaniem i wdrażaniem w przedsiębiorstwie reengineeringu.

Kto dokonuje w firmie reengineeringu?

• Lider reengineeringu - osoba, która inicjuje, aprobuje i motywuje ogół przedsięwzięć, mających na celu dokonanie reengineeringu, wyznacza menedżera procesu (liderem jest zwykle dyrektor naczelny firmy lub dyrektor ds. Produkcji).

• Menedżer procesu - osoba odpowiedzialna za konkretny proces i całokształt działań ukierunkowanych na jego reengineering. Menedżer procesu powołuje zespół reengineeringu, powierzając mu jednocześnie jako zadanie - przekształcenie procesu.

• Zespół reengineeringu - zespół osób zaangażowanych w reengineering określonego procesu. Zespół ten ocenia istniejący proces, przeprojektowuje go i wdraża w nowej postaci.

• Komitet sterujący - organ złożony z głównych menedżerów. Organ ten ustala strategię całościowego reengineeringu firmy i monitoruje postępy w restrukturyzacji.

• Koordynator reengineeringu - osoba odpowiedzialna za rozwój techniki i narzędzi reengineeringu w firmie oraz za synchronizację poszczególnych projektów.

26. Omów podstawowe fazy reengineeringu.

Sposób przeprowadzenia reengineeringu

Faza 1. Planowanie

• Wybór przedmiotu reengineeringu (obszarów stwarzających szanse poprawy)

• Analiza stanu aktualnego

• Określenie stanu pożądanego

• Ustalenie różnic między stanem aktualnym i pożądanym

Faza 2. Projektowanie

• Sporządzenie koncepcji procesu „idealnego”

• Ustalenie nowych celów oraz kryteriów oceny ich realizacji

• Sporządzenie graficznego schematu nowego procesu

• Weryfikacja czynników wspomagających proces

• Opracowanie planu wdrożenia zmian

Faza 3. Wdrażanie

• Wdrożenie próbne modelu

• Standaryzacja

• Bieżąca ocena

---