ORG. ZARZ. ZAS. LUDZ.

Podstawowe czynności w sprawach osobowych:

1. Pozyskanie kadr

• Planowanie potrzeb

• Analiza wymagań

• Rekrutacja

• Dobór

Rozwój kadr

• Wykształcenie i dokształcanie

• Ocena pracowników

• Ruch racjonalizatorski

• Planowanie karier

• Utrzymanie kadr

• Wynagradzanie

• świadczenia socjalne

• Doskonalenie

• Informacje

• Administracja

Podmioty zarządzania zasobami ludzkimi:




Zarząd firmy

Doradca personalny związek zawodowy







Pracownicy






Menedżer personalny· menedżer liniowy

Funkcje sztabu personalnego realizowane w ramach tzw. Zintegrowanej polityki personalnej według P.J. Drentha:






Rekrutacja















Dobór













Wprowadzenie do pracy













Szkolenia












Rozwój - programy

Rozwój - ukierunkowanie i pomoc

Awansowanie, alokacja wewnętrzna

Ocena możliwości pracowników


Ocena wykonania

Wynagrodzenia

Przywództwo

Planowanie kadrowe




emerytury




kontakty z emerytami

Human resources w dużym przedsiębiorstwie realizuje następujące zadania:

• Opracowywanie założeń i programów realizacji polityki kadrowej w firmie wspierających misję i strategię firmy

• Projektowanie struktur organizacyjnych

• Klasyfikowanie zatrudnienia i stanowisk pracy

• Prognozowanie i planowanie zatrudnienia

• Współpraca z instytucjami rynku pracy; rekrutacja, selekcja i dobór kadr

• zwalnianie pracowników, pomoc zwalnianym pracownikom w przekwalifikowaniu i znalezieniu pracy

• ewidencjonowanie pracowników oraz prowadzenie „banku kadr”

• wprowadzenie do pracy i możliwe szybkie usamodzielnienie pracowników

• rozwój zawodowy pracowników - także z wykorzystaniem ścieżek rozwoju

• przekwalifikowanie i wewnętrzna alokacja kadr, stosowanie do zmieniających się potrzeb firmy

• przygotowanie i dobór liderów; przygotowanie sukcesji

• ocena pracowników

• wartościowanie stanowisk pracy

• wynagradzanie pracowników

• przygotowanie i aktualizowanie kontraktów menedżerskich

• motywowanie pozapłacowe

• obsługa socjalna pracowników

• kształtowanie bezpiecznych i higienicznych warunków pracy

• opieka zdrowotna pracowników

• ubezpieczanie pracowników i menedżerów

• kształtowanie właściwych relacji management - pracownicy i dobrych stosunków międzyludzkich w organizacji

• współpraca z organizacjami związkowymi oraz rokowania zbiorowe

• badanie źródeł i ograniczanie konfliktów w organizacji oraz budził w ich rozwiązywaniu

• przygotowanie emerytur i rent, odpraw emerytalnych; kontakty z emerytami i rencistami

• opracowywanie sprawozdań i informacji wewnętrznych i zewnętrznych z zakresu problematyki, będącej w gestii HRM

• ogólny nadzór nad przestrzeganiem prawa pracy i dyscypliny w organizacji

Podstawowe zadania kierownictwa i sztabu personalnego w realizacji funkcji personalnej:

1. Planowanie kadry

1. sztab personalny: analiza warunków zewn. I wewn. Firmy, analiza pracy i przygotowanie opisów stanowisk, opracowanie planów kadrowych

2. kierownictwo: określenie celów, filozofii i strategii zarządzania kadrami; przyjęcie horyzontu (zakresu) planowania; akceptacja planów

2. Pozyskiwanie kadry

1. sztab personalny: przygotowanie sposobów rekrutacji i selekcji, opracowanie narzędzi w tym zakresie, takich jak: ogłoszenia, formularze zatrudnienia, testy, kwestionariusze; bezpośrednie uczestnictwo: wywiady, sprawdzanie referencji itd.

2. Kierownictwo: ustalanie metod i trybu doboru, wywiady z kandydatami, decydowanie o zatrudnieniu, wprowadzanie pracownika do pracy

3. Rozwój kadry

1. sztab personalny: przygotowanie narzędzi i procedur ocen, organizowanie doskonalenia kadr, konsultacje w sprawach rozwoju kariery, przemieszczeń i tworzenia zespołów kierowniczych

2. kierownictwo: przeprowadzenie oceny pracowników, dostarczenie im informacji zwrotnej, instruowanie i doskonalenie on the job, decydowanie o przeniesieniu kadry i tworzeniu zespołów

4. Odejścia kadry

1. sztab personalny: uczestnictwo w zwolnieniach kadr, doradztwo w sprawach emerytur, rent, utrzymanie więzi z pracownikami

2. kierownictwo: podejmowanie decyzji o zwolnieniu, dbałość o kulturę, rozwiązania stosunku pracy i więź z odchodzącymi

5. Kontrola funkcji

1. sztab personalny: przygotowanie oceny funkcji, procedura, narzędzia, metody; kontrola przestrzegania przepisów dotyczących zatrudnienia, zwolnień; gromadzenie i prowadzenie dokumentacji personalnej oraz rozwój systemu informacji personalnej

2. kierownictwo: ustalenie celu, sposobu i zakresu kontroli; wykorzystanie wyników oceny

Podział funkcji i zadań w komórce służb pracowniczych wg. Sturza:

1. Informacje

• rekrutacja, selekcja i opieka nad personelem

• dobór pracowników

• obsadzanie stanowisk pracy

• adaptacja pracowników

• organizowanie pracy

• ocenianie pracowników

• poszukiwanie środków finansowych

• szkolenie i doskonalenie

• integrowanie

• dokształcanie personelu

• rozwój personelu

• rozwój organizacji

• Prawo pracy

• sprawy socjalne

• opieka nad starsz. Pracownikami.

• Dysponowanie obiektami socjalnymi

• Świadczenia socjalne

• Gospodarka kadrowa

• Planowanie kadrowe

• Kontrola

• Sprawozdawczość

• Administrowanie personelem

• Wynagrodzenia

Uwarunkowania centralizacji/decentralizacji zarządzania zasobami ludzkimi:

• w jakim otoczeniu działa przedsiębiorstwo?

• Czy struktura podejmowania decyzji jest zdecentralizowana?

• Jakie są priorytety polityki personalnej na najbliższe lata?

• Czy w jednostkach są środki niezbędne do prowadzenia polityki personalnej?

• Czy dyrektor personalny w centrali jest w stanie kierować zdecentralizowaną polityka personalną?

• Czy środki administrowania są na tyle rozwinięte, że pozwalają na pracę zdecentralizowaną?

• Czy można liczyć na współpracę szefów liniowych i lokalnych szefów personalnych?

STRATEGIE KADROWE ORGANIZACJI

Związek zachodzący miedzy kluczowymi przedsięwzięciami w sferze zarządzania zasobami ludzkimi a procesami formułowania strategii firmy:

Strategia rynkowa firmy







Środowisko wewnętrzne środowisko zewnętrzne

Strategia zarz. Zasobami








ludzkimi

zatrudnienie




stosunki pracownicze system nadzorowanie doskonalenie





wynagradzania efektywności pracy zawodowe



efektywność pracy

Powiązania pomiędzy strategią firmy i zarządzaniem zasobami ludzkimi:

1. Administracyjne

Strategia firmy funkcje kierowania ludźmi

- model reaktywny

2. jednokierunkowe


strategia firmy ZZL

• aktywne lub pro aktywne oddziaływanie

• dwukierunkowe



strategia firmy ZZL

• integralny związek miedzy strategią firmy i strategia kadrową

• Integralny związek

Strategia firmy + ZZL

Zagadnienia strategiczne wiążące politykę ekonomiczną i personalną firmy:

1. Zakład pracy

1. Jakiego rodzaju firmą jesteśmy? Jaka jest nasza misja?

2. Czy nasz tradycyjny system wartości jest odpowiedni?

3. Dokąd zmierzamy?

4. Jakie są nasze zalety, słabości, możliwości, zagrożenia? - SWOT

5. Jakie są kluczowe problemy, przed którymi stoi nasza firma?

6. Jakie czynniki determinują zrealizowanie założonej misji?

2. Zasoby ludzkie

1. Jakich ludzi potrzebujemy, by spełnić naszą misję?

2. Jak można przeprowadzić wymagane zmiany?

3. Jak plany rozwoju wpłyną na przyszłe struktury, systemy i wymagania wobec pracowników?

4. Do jakiego stopnia wspomniane słabości i zalety wiążą się ze zdolnościami personelu? Które możliwości mogą korzystnie rozwijać motywacje pracowników? Co stwarza zagrożenie - brak jakich umiejętności, odpływ profesjonalistów, kwestie wydajności, motywacji i zaangażowania personelu? Co mamy zamiar zrobić, by zmienić ten stan rzeczy?

5. Jak te kwestie mogą wpłynąć na struktury, systemy personalne oraz wymagania stawiane pracownikom?

6. W jakiej mierze sukces firmy zależy od jakości, motywacji, zaangażowania i postaw personelu?

Programy działania w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi:

• Planowanie kadr - jakie będą potrzeby kadrowe z punktu widzenia celów strategicznych?

• Nabór kadr - w jaki sposób skompletować portfel potrzebnych kompetencji?

• Selekcja kadr - jakie stosować kryteria i mechanizmy alokacji kadr?

• Ocena kadr - jakie funkcje powinien pełnić system ocen pracowników? Jak zbudować efektywny SOOP?

• Rozwój zawodowy pracowników - w jaki sposób wspomagać rozwój zawodowy pracowników?

• Wynagradzanie pracowników - jakie systemy wynagradzania rozwijać?

• Przygotowanie kadry rezerwowej - jak stworzyć i rozwijać kadrę rezerwową?

• Kształtowanie pro efektywnościowej kultury organizacyjnej - jakie wartości i wzorce zachowań powinny być kształtowane i utrwalane?

• Kształtowanie efektywnego stylu przewodzenia - jaki jest optymalny styl kierowania ludźmi i w jaki sposób go kształtować?

• Współpraca ze związkami zawodowymi - jaki model współpracy powinien być realizowany i jakie cele?

• Odpowiedzialność społeczna przedsiębiorstwa - jaki powinien być zakres odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstwa?

Zależności między typem strategii i elementami systemu personalnego:

1. Lider kosztowy

1. obsada: pionowe ścieżki karier, szybkie awanse, raczej zewnętrzny rynek pracy, rygorystyczna selekcja na wejściu oraz selekcja uczestników ze względu na kryteria związane z produktywnością i efektywnością

2. ocena: koncentracja na wynikach, realizacja celu, krótki okres oceny

3. nagrody: powiązanie nagród z realizacją celów; siłą rzeczy nagrody raczej materialne oraz szybki awans

4. rozwój: kształcenie specjalistyczne, uzupełnienie kwalifikacji zadaniowych; krótkie kursy, nacisk na samokształcenie, przyuczenie poprzez doświadczenie

2. Marka

1. obsada: więcej karier alternatywnych, poziome ścieżki karier, praca zespołowa, długotrwałe i bezpieczne zatrudnienie

2. oceny: oceny w okresie krótkim i długim, kryteria bardziej ogólne, premiowanie zaangażowania i postaw

3. nagrody: rozwój jako nagroda, nagradzanie za zaangażowanie i lojalność wobec firmy

4. rozwój: kształcenie ogólne i specjalistyczne, dużo środków na rozwój, intensywne inwestowanie w personel

Funkcjonalna strategia polityki personalnej:

• ukształtowanie zdolności kadr do realizacji misji i strategii spółki














Polityka kadrowa - system celów, zasad, metod i instrumentów oraz zespolonych z nimi działań nakierowanych na ukształtowanie zespołów pracowniczych, sprzyjających sprawnemu funkcjonowaniu organizacji, przy jednoczesnym spełnianiu indywidualnych potrzeb pracowników

Strategia personalna - świadomy wybór długookresowych celów i zasad postępowania w sferze zarządzania zasobami ludzkimi

Misja organizacji - zestaw względnie trwałych dążeń, celów, na które zorientowane są lub powinny być działania podejmowane przez jej uczestnika

STRUKTURA POLITYKI KADROWEJ


POLITYKA KADROWA ORGANIZACJI

STARTEGIA KADROWA




SYSTEM KADROWY





















KULTURA ORGANIZACYJNA

Góra lodowa kultury organizacji:

1. Aspekty formalne (jawne)

• cele

• technologia

• struktura

• zasady polityki i postępowania

• zasoby finansowe

• Oddziaływanie nieformalne

• normy grupowe

Poziomy kultury organizacyjnej (model E. Scheina):




Widoczne i

uświadamiane

ARTEFAKTY




NORMY I WARTOŚCI Częściowo widoczne

I uświadamiane




ZAŁOŻENIA Całkiem niewidoczne i

Nieuświadamiane

Uwarunkowania kultury organizacyjnej:

1. Typ otoczenia

• kultura narodowa

• system wartości społeczeństwa

• system wartości społeczności regionu

• lokalny system wartości

• Typ organizacji

• sytuacja rynkowa

• produkty i technologia

• branża

• Cechy uczestników

• wartości

• postawy

• wykształcenie

• płeć

• wiek

• doświadczenie z pracy

• doświadczenie życiowe

• więzi emocjonalne

• Cechy organizacji

• historia

• wielkość

• przywództwo

• system administracji

• struktura

Powstawanie kultury organizacji:

Filozofia założycieli organizacji




Kryteria doboru








Naczelne kierownictwo Socjalizacja





Kultura organizacji

Model socjalizacji:






Etap przedwstępny

Praktyczne zetknięcie się z organizacją Proces


socjalizacji


Metamorfoza








Wyniki


Efektywność Zaangażowanie Fluktuacja

Typy kultur organizacji:

Podstawowe orientacje	Orientacja na rywalizację	Orientacja na kooperację
Orientacja na strukturę	A - duży dystans między przełożonym a podwładnym - duży stopień unikania niepewności - męskość - indywidualizm	B - umiarkowanie duży dystans między przełożonym a podwładnym - duży stopień unikania niepewności - kobiecość - kolektywizm
Orientacja na ludzi	C - umiarkowanie mały dystans między przełożonym a podwładnym - umiarkowany stopień unikania niepewności - męskość - indywidualizm	D - mały dystans między przełożonym a podwładnym - niski stopień unikania niepewności - kobiecość - kolektywizm

Związki - zależności:






Typy kultur koncepcje zarz. Typy kultur

Organizacyjnych ludźmi szkoleniowych





Kultura



Zorientowana

Na strukturę


I rywalizację słaba




Zarządzanie


Kultura personelem

Zorientowana




Na strukturę

I kooperację



Zrówn

Kultura Zarządzanie oważona


Zorientowana zasobami

Na ludzi ludzkimi

I rywalizację







Kultura

Zorientowana

Na ludzi silna

I kooperację

Sfery działalności w sterowaniu różnorodnością kulturową:

1. Nastawienie do sprawy różnorodności kulturowej

• problem czy okazja?

• Sprawa, którą się rozwiązuje czy jedynie dostrzega?

• Stopień otwartości kultury większości

• Różnice kulturowe

• propagowanie wiedzy i akceptacja

• wykorzystywanie okazji stwarzanych przez różnorodność

• Problemy oświatowe

• usprawnić szkoły publiczne

• kształcić kierowników w docenianiu różnic

• Kultura organizacji

• docenianie różnic

• przeważający system wartości

• włączanie kultur

• Systemy gospodarowania zasobami ludzkimi

• rekrutacja

• szkolenie i doskonalenie

• ocena pracy

• wynagrodzenia i świadczenia

• awanse

• Większe angażowanie się kobiet w karierę zawodową

• praca zawodowa a praca w domu

• molestowanie seksualne

• konflikt między pracą a rodziną

• Różnorodność pod względem rasowym, etnicznym, narodowościowym

• wpływ na zwartość, komunikowanie się, występowanie konfliktów, morale

• wpływ przynależności do grupy na oddziaływanie wzajemne

• uprzedzenia

DOBÓR PRACOWNIKÓW: REKRUTACJA, SELEKCJA

Rekrutacja - zespół działań, mających na celu pozyskanie przez organizację kandydatów do pracy na określonym stanowisku, w liczbie umożliwiającej ich racjonalną selekcję.

1. rodzaje:

• ogólna

• segmentowa

• źródła

• wewnętrzny rynek pracy

• zewnętrzny rynek pracy

• alternatywy:

• praca w nadgodzinach

• wykorzystywanie podwykonawców

• personel dodatkowy - okresowo

• wewnętrzne przesunięcia kadrowe (awans)

• leasing pracowników

skuteczne ogłoszenie - zwięzłe, powinno informować o głównych cechach oferowanej pracy, musi pobudzać odbiorców do odpowiedzi, jednocześnie dokonując wśród nich wstępnej selekcji.

Rekrutacja i selekcja pracowników w organizacji:

Plan potrzeb kadrowych → decyzja o podjęciu rekrutacji, zgłaszanie zapotrzebowania na pracowników → określenie wymagań wobec pracowników → decyzja o sposobie rekrutacji → wewnętrzna/zewnętrzna → info o rekrutacji, zbieranie ofert i info o kandydatach → analiza dokumentów, rozmowa kwalifikacyjna, badania psychometryczne, wywiad zawodowy → odrzucenie kandydatów i przyjęcie do pracy.

Etapy rekrutacji:

• podejmowanie decyzji o zatrudnieniu

• zgłaszanie zapotrzebowania na pracowników

• określenie wymagań

• wybór sposobu rekrutacji (wewn. Czy zewn.)

• informowanie o rekrutacji

• przyjmowanie ofert i zbieranie informacji o kandydatach

Źródła rekrutacji wewnętrznej:

• kadra rozwojowa

• rezerwa kadrowa

• konkursy zamknięte

• ogłoszenia wewnętrzne

Źródła rekrutacji zewnętrznej:

• ogłoszenia prasowe

• znajomi pracowników

• biura pośrednictwa pracy

• uczelnie, szkoły

• wyspecjalizowane firmy

• organizacje konkurencyjne

• kandydaci nie przyjęci uprzednio

• konkursy otwarte

• internet

Zalety rekrutacji wewnętrznej:

• mniejsze prawdopodobieństwo podjęcia nietrafnej decyzji kadrowej

• stosunkowo krótki czas niezbędny na adaptację kandydata do nowych warunków działania

• większa motywacja do osiągnięcia lepszych wyników

• szansa wcześniejszego merytorycznego przygotowania do pracy na danym stanowisku i wprowadzenia go na to stanowisko „od zaraz”

• niskie koszty pozyskania pracownika

Wady rekrutacji wewnętrznej:

• ograniczenie liczby potencjalnych kandydatów na wakujące stanowisko

• występowanie niekorzystnych powiązań personalnych może czasami utrudniać wykonanie nowej roli organizacyjnej

• trudności w realizacji nowych idei z racji przystosowania się do istniejących w organizacji nawyków i schematów działania

• możliwość powielania dotychczasowych błędów

Zalety rekrutacji zewnętrznej:

• możliwość pozyskania pracownika o wysokich kwalifikacjach

• możliwość wywołania zmiany klimatu organizacyjnego przez zatrudnienie pracowników wnoszących do organizacji nowe postawy i nawyki

• możliwość zatrudnienia młodych ludzi, co stwarza większą szansę ukształtowania ich zgodnie z oczekiwaniami pracodawcy

Wady rekrutacji zewnętrznej:

• trudności z określeniem rzeczywistych kwalifikacji i predyspozycji kandydata

• niebezpieczeństwo wywołania konfliktu z dotychczas zatrudnionymi pracownikami

• relatywnie dłuższy czas adaptacji pracownika na nowym stanowisku organizacyjnym

Jak projektować ogłoszenie:

• mocne strony organizacji (pozycja na rynku, szanse rozwojowe)

• nazwa stanowiska

• krótki opis czynności wymaganych na tym stanowisku

• korzyści związane z danym stanowiskiem

• lokalizacja organizacji

• typ poszukiwanej osoby

• tryb składania wniosku o przyjęcie

Błędy popełniane przy projektowaniu ogłoszeń:

• brak lub ogólnikowa informacja o firmie

• jedno ogłoszenie skierowane do kandydatów na różne stanowiska

• ogólnikowe określanie stanowiska

• nieprecyzyjne określenie kwalifikacji wymaganych na danym stanowisku

• brak podania korzyści związanych z objęciem danego stanowiska

• słownictwo i sformułowania nietrafnie dobrane do rodzaju poszukiwanych pracowników

• nieprecyzyjne sformułowania

• zły projekt graficzny

Procedura selekcji kandydatów do pracy:

Przyjmowanie ofert i zbieranie służba pracow-

Informacji o kandydatach wnicza organi-



(ostatni etap rekrutacji) zacji

analiza dokumentów





rozmowa kwalifikacyjna służba pracownicza


organizacji


badania psychologiczne instytucje zewnętrzne

(dotyczą okreslonych stanowisk) lub własne służby


organizacji

kierownik zatrudniającej

komórki organizacyjnej



wywiad zawodowy lub przyszły

bezpośredni przełożony

decyzja o zatrudnieniu kierownik



jednostki

organizacyjnej


lub służba

rezygnacja nawiązanie stosunku pracownicza

z kandydata pracy organizacji

Źródła wiedzy o kandydatach do pracy:

• kwestionariusz osobowy

• kwestionariusz osiągnięć

• CV

• Opinie i referencje

• Świadectwa szkolne

• Rozmowa kwalifikacyjna

• Testy inteligencji

• Testy osobowości

Najczęściej popełniane błędy przy selekcji kandydatów:

• niedostateczny wstepny odsiew kandydatów

• nieodpowiednie przygotowanie rozmowy kwalifikacyjnej

• niedostateczna znajomość obsadzanego stanowiska

• niezamierzone instruowanie kandydata

• nieefektywne wykorzystanie istotnych pytań

• zdominowanie rozmowy kwalifikacyjnej z kandydatem

• tworzenie stereotypów kandydata

• brak dociekliwości w odpowiedziach na pytania

• ocenianie danej osoby wyłącznie na tle innych kandydatów

• zbyt wczesna ocena i selekcja

Modele motywacji i ich wpływ na zachowanie ludzi:

1. tradycyjny

1. założenia

• dla większości ludzi praca jest z natury nieprzyjemna

• mniej ważne jest to, co robią, niż to, ile zarabiają

• niewielu chce i potrafi wykonywać pracę wymagającą twórczości, samokierowania i samokontroli

• zasady postępowania kierownika

• ścisłe nadzorowanie i kontrola podwładnych

• układać zadania proste, powtarzalne, łatwe do wyuczenia

• ustanawiać szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwie, ale stanowczo wymuszać ich przestrzeganie

• oczekiwania

• ludzie mogą tolerować pracę, jeśli płaca jest przyzwoita, a szef sprawiedliwy

• jeśli zadania są wystarczająco proste, a pracownicy ściśle kontrolowani, ich wydajność będzie zgodna z normami

2. stosunków współdziałania

1. założenia

- ludzie chcą czuć się ważni i użyteczni

- ludzie pragną przynależności i uznania, że są indywidualnymi jednostkami

- te potrzeby mają większe znaczenie niż pieniądze w motywacji do pracy

2. zasady postępowania kierownika

- każdemu pracownikowi zapewniać poczucie użyteczności i znaczenia

- informowanie podwładnych o swoich planach i wysłuchiwanie ich zastrzeżeń

- pozwalanie podwładnym na pewien zakres samokierowania i samokontroli w rutynowych sprawach

3. oczekiwania

- dzielenie się informacją z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowanie rutynowych decyzji zadowoli ich podstawowe potrzeby przynależności i poczucia ważności

- zaspokajanie tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego

3. zasobów ludzkich

1. założenia

- praca nie jest z natury nieprzyjemna. Ludzie pragną przyczynić się do realizacji ważnych celów, które współustalili

- większość ludzi stać na większą twórczość i samokierowanie niż tego wymaga od nich obecna praca

2. zasady postępowania kierownika

- spożytkowanie nie wykorzystanych zasobów ludzkich

- tworzenie środowiska, w którym każdy może wnieść wkład do granic swoich mozliwości

- zachęcanie do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach, wciąż rozszerzając zakres samokierowania i samokontroli podwładnych

3. oczekiwania

- rozszerzenie wpływów samokierowania i samokontroli podwładnych

- zadowolenie z pracy może poprawić się jako „uboczny produkt”, wykorzystania przez podwładnych ich możliwości.

Instrumenty pobudzania motywacji: środki przymusu, zachęty i perswazji

Funkcje wynagradzania: dochodowa, kosztowa, motywacyjna, społeczna.

Czynniki różnicowania wynagrodzeń: wkład pracy, efekty, poziom kompetencji, kryteria rynkowe, potrzeby specyficzne, polityka płac firmy, możliwości finansowe firmy

Wartościowanie pracy:

1. Metody sumaryczne:

• rangowanie stanowisk

• porównanie parami

• klasyfikacja stanowisk

• tworzenie struktur benchmarkowych

• Metody analityczne

• porównywanie kryteriów

• metody analityczno - punktowe

• UMEWAP - 87

• UMEWAP - 95

• Metoda Hay'a - Metra

Formy wynagradzania pracowników: czasowa, premiowa, akordowa, zadaniowa, prowizyjna, kafetecyjna.

Kryteria premiowania:

- ilościowy wzrost wykonywanych zadań

- poprawa jakości pracy

- obniżenie kosztów

- oszczędności surowców, energii itp.

- Poprawa wykorzystania czasu pracy

- Terminowe wykonanie

- Bezawaryjność maszyn

- Bezwypadkowa praca

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

Polityka

rozwoju

zawodowego

WARTOŚCI

(Afirmacje)

• - cenimy się za to co wiemy,

• - rozwijamy się i doskonalimy

• - w relacjach wzajemnych wynikających z podziału pracy jesteśmy partnerami,

• - naszym atutem jest: otwartość na znamy; niezawodność; perfekcyjność zawodowa; lojalność; uprzejmość,

• - jesteśmy elastyczni, kreatywni i dobrze umotywowani

MISJA

Zagospodarowanie wiedzy ludzkiej jest daleko ważniejsze niż zasobów rzeczowych

WIZJA

Stanowimy zespół niezawodny i perfekcyjny zawodowo, zdolny realizować strategię spółki

Cel strategiczny

Rozwój umiejętności kadr

Zapewnienie kadry kreatywnej, otwartej

CECHY PROGRAMU DZIAŁANIA POLITYKI PERSONALNEJ

• - systemowe ujecie polityki personalnej,

• - powiązanie strategii personalnej ze strategia firmy,

- stosowanie nowoczesnych metod i technik zarządzania kadrami,

• interdyscyplinarne rozwiązywanie problemów polityki personalnej,

- komputeryzacja systemu polityki personalnej

ELEMENTY

Dobór i Motywowanie Doskonalenie

Rozmieszczenie kadr i rozwój

Kadr kadr

Opisy stanowisk Ocenianie, Planowanie

Pracy, konkursy, rezerwa karier

Testy kadrowa

Wartościowanie pracy Środki audiowizualne

Wynagrodzenia Opisy przypadków

NARZĘDZIA

---