Organizacja to:

1. Ogół zasobów zarządzania ludźmi i zasobami, koordynowanie czynności ogniw dla osiągnięcia danych celów.

2. Grupa o określonej budowie i zasadach działania ustalonych prawnie bądź spontanicznie na podstawie uznanych wzorów i tradycji, dążąca do danego celu.

Organizacja (słownik wyrazów obcych):

1. Grupa ludzi zjednoczonych wspólnym działaniem, programem działania, wspólnymi poglądami, zadaniami, a także instytucja społeczna, polityczna, itp.

2. Sposób zorganizowania czegoś, forma, system.

3. Organizowani, urządzanie czegoś.

Wg Kotarbińskiego („Traktat o dobrej robocie” 1976) organizacja to pewien rodzaj całości ze względu na stosunek do niej jej własnych elementów, a mianowicie taka całość, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości.

Jan Zieleniewski: organizacja to rzecz, której - gdy jest rozpatrywana pod względem stosunku jej własnych elementów do niej jako całości - przysługuje ta szczególna cecha, że wszystkie jej składniki (w zasadzie) przyczyniają się do powodzenia całości i która powstaje w rezultacie świadomego procesu organizowania.

Obecnie dla zdefiniowania istoty organizacji używa się określenia odwrotnego do powyższego wskazując, że organizacja to całość, która przyczynia się do powodzenia samych części.

Organizację można rozpatrywać w znaczeniu:

• Rzeczowym

• Atrybutowym

• Czynnościowym

W znaczeniu rzeczowym organizacja jest istniejącą już i działającą instytucją, sformalizowaną lub nieformalną.

W znaczeniu atrybutowym organizacja to cecha każdej sekwencji działań ludzkich, które spełniają następujące warunki:

1. jest celowa, tzn. skierowana na osiągnięcie konkretnego celu;

2. jest złożona z powiązanych ze sobą elementów, relacje między którymi nie są przypadkowe, a wyznaczone przez realizowany cel;

3. zarówno cel jak i struktura wewnętrzna daje się… ?

W sensie czynnościowym organizacja jest procesem tworzenia jakiejkolwiek całości organizacyjnej, polegającym na dobieraniu i łączeniu ze sobą poszczególnych jej części z punktu widzenia osiągnięcia prawidłowego celu.

Przedsiębiorstwo - wyodrębniona prawnie, organizacyjnie i ekonomicznie jednostka (organizacja) prowadząca działalność gospodarczą w celu osiągnięcia zysku.

Ekonomika - zajmuje się zjawiskami ekonomicznymi występującymi w jednostkach gospodarczych, korzysta w swych rozwiązaniach z metod ekonomii i wykrytych przez nią praw.

Zarządzanie - opiera się na legalnej, tj. opartej na przepisach prawnych, władzy nad ludźmi i rzeczami w ramach organizacji i jak łatwo zauważyć - jest rodzajem działalności kierowniczej.

W ujęciu tradycyjnym wyodrębnia się 5 funkcji (składowych) zarządzania. tj.:

1. planowanie

2. organizowanie

3. wprowadzanie polityki kadrowej

4. kierowanie ludźmi

5. kontrolowanie

Obecnie prowadzenie polityki kadrowej oraz kierowanie ludźmi ujmowane są łącznie jako funkcja przewodzenia.

Funkcje:

• planowanie

• organizowanie

• przewodzenie (motywowanie)

• kontrolowanie

ANALIZA MAKROOTOCZENIA I KONKURENCYJNEGO OTOCZENIA PRZEDSIĘBIORSTWA

OTOCZENIEM ORGANIZACJI:

jest wszystko to co znajduje się na zewnątrz niej i co:

1. wywiera na nią wpływ (obecnie)

2. może mieć na nią wpływ (w bliższej lub dalszej przyszłości)

oraz na co organizacja:

1. oddziałuje (obecnie)

2. może oddziaływać (w bliższej lub dalszej przyszłości)

Otoczenie organizacji:

• dalsze

• otoczenie makroekonomiczne

• otoczenie społeczno - kulturowe

• otoczenie technologiczne

• otoczenie prawne

• otoczenie polityczne

• otoczenie naturalne

• bliższe

1. organizacje rządowe

2. kulturalne grupy nacisku

3. związki i zrzeszenia zawodowe

4. właściciele

5. konkurenci

6. klienci

7. organizacje pozostające w sojuszach

8. instytucje finansowe

9. lokalne władze administracyjne

OTOCZENIE DALSZE - to wszystkie siły, czynnik, które oddziałują nie tylko na konkretną organizację lecz także na inne organizacje podobnego typu lub działające na tym samym terytorium.

OTOCZENIE BLIŻSZE - to siły, czynniki, których oddziaływanie na daną organizację ma charakter specyficzny, składa się z instytucji, grup, które wchodząc w bezpośrednie kontakty z organizacją tworzą niepowtarzalny splot uwarunkowań, decydujący o powodzeniu jej działań.

Segment Władza:

-instytucje państwowe, włąsciciel, centrala.

Segment Natura: globalne trendy rynkowe, przyroda, procesy demograficzne, przemiany kulturowe i swiadomosciowe.

Segment Gra: klienci, dostawcy, banki, firmy usługowe, doradcze, giełdy, firmy ubezpieczeniowe, pośrednicy, akcjonariusze.

Segment Walka: konkurenci i przeciwnicy.

Podział ten nie jest rozłączny. Elementy gry pojawiają się w segmencie „władza” i w segmencie „walka”. Gra zachowuje się jak władza (np. monopoliści)

Otoczenie wspierające organizację staje się coraz bardziej:

• rozległe (globalizuje się rynek, wymiana informacji, skutki lokalnych kataklizmów i konfliktów)

• zróżnicowane (nowe wyspecjalizowane organizacje, wąskie i specyficzne „nisze rynkowe”, grupy klientów o specyficznych, wyrafinowanych potrzebach)

• niestabilne (coraz krótszy „okres życia” produktów, coraz silniejsza konkurencja, „rewolucje” technologiczne, przełomy polityczne, aktywna i zmienna ingerencja państwa)

• kompleksowe (coraz większa zależność procesów i zjawisk)

W takim świecie organizacje muszą odkrywać:

1. swoje szanse i zagrożenia

2. silne i słabe strony

W ramach otoczenia ogólnego wyróżnia się:

1. sektor prawny, z którego pochodzą normy prawne regulujące funkcjonowanie organizacji

2. sektor środowiska fizycznego, obejmuje zarówno środowisko naturalne w którym organizacja działa, jak i urbanistykę, architekturę, system transportu.

3. sektor środowiska ekonomicznego to rynek w którym organizacja uczestniczy: wytwarzanych i nabywanych dóbr i usług, pracy i kapitału.

4. sektor środowiska technologicznego - z którego pochodzą wiedza i informacja na temat technologii stosowanej w wytwarzaniu produktu oferowanego przez organizację

5. sektor środowiska społecznego - obejmuje strukturę społeczną (zawodową, wiekową, dochodową, przestrzenną ,itp) oraz jej zmiany.

6. sektor środowiska politycznego - jest źródłem zmian legislacyjno - prawnych i zmian polityki rządu istotnych z punktu widzenia funkcjonowania i rozwoju organizacji.

7. sektor środowiska kulturowego - w którym „zanurzona” jest organizacja, jest źródłem obowiązujących w niej norm (w tym etycznych)i wartości oraz rytuałów i symboli.

Otoczenie: cele i zadania, ludzie, wyposazenie i technika, struktura formalna.

Cechy OTOCZENIA STAŁEGO:

• nie zmieniające się wyroby i usługi

• niewielu nowych konkurentów

• konsekwentne działanie władz państwowych

• dojrzałe stosunki ze związkami zawodowymi

• stabilne warunki polityczne i ekonomiczne

• przestrzeganie statycznych zasad organizacji

Cechy OTOCZENIA BURZLIWEGO:

• ciągłe zmiany wyrobów i usług

• zmieniająca się konkurencja

• niemożliwe do przewidzenia działania władz państwowych

• zasadnicze innowacje techniczne

• gwałtowne zmiany społeczne

• dość zdecentralizowana struktura

• elastyczna struktura

• poszukiwanie podejścia dynamicznego

• świadomość większego systemu

Cechy OTOCZENIA ZMIENNEGO:

• umiarkowane zmiany wyrobów lub usług

• stali wielcy konkurenci, przy pojawiających się nowych

• przewidywalne zmiany w postępowaniu władz państwowych

• stopniowe zmiany techniczne

• ewolucyjne tendencje zewnętrzne

• kombinacja zasad statycznych i podejścia dynamicznego

• sztab funkcjonalny i umiarkowana decentralizacja

• obserwacja otoczenia

Badano zależności między typem otoczenia rynkowego, a sposobem zarządzania przedsiębiorstwem. Stwierdzono, że organizacje funkcjonujące na bardziej stabilnym rynku są częściej zbudowane i zarządzane według modelu MECHANISTYCZNEGO. Zaś te, których otoczenie rynkowe ma bardziej burzliwy charakter, częściej stosowały ADAPTACYJNO - ORGANICZNY model zarządzania.

1)FAZA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI, gdy podstawowym celem jest przekroczenie progu przetrwania poprzez szybki wzrost i pozyskiwanie nowych zasobów. Organizacja w tej fazie zorientowana jest na zewnątrz, na rynek, na klientów, na występujące w otoczeniu wolne zasoby, które można pozyskać, cechuje ją elastyczność działania, innowacyjność i kreatywność uczestników.

2)FAZA ZESPOŁOWOŚCI, gdy następuje stopniowa reorganizacja orientacji do wewnątrz a podstawowym celem jest doskonalenie umiejętności pracy w zespole i współdziałania uczestników. W tej fazie organizacja charakteryzuje się wysokim morale uczestników, którzy silnie utożsamiają się z nią i wspólnie realizują misję i cele strategiczne.

3)FAZA FORMALIZACJI, gdy zaczyna dominować orientacjwewnętrzna i podstawowym celem staje się stabilność i przewidywalność oraz sterowność i wydajność, pojawiają się wyspecjalizowane i sformalizowane struktury realizujące precyzyjnie określone zadania.

4)FAZA ODNOWY - gdy organizacja przełamuje inercję i rutynę nabytą w fazie formalizacji i ponownie otwiera się na zewnątrz, podstawowym celem staje się przyspieszenie rozwoju poprzez zwiększenie zakresu ekspansji i dywersyfikację działalności. Następuje decentralizacja oraz rozluźnienie i spłaszczenie struktur organizacyjnych.

ORGANIZACJE ROSNĄCE:

• sukces osobisty wynika z podjęcia ryzyka

• oczekiwania przerastają rezultaty

• małe rezerwy finansowe

• treść jest ważniejsza niż forma

• kierownictwo zadaje pytania „dlaczego” i „co”

• ludzie są zatrudnieni z powodu ich wkładu, pomimo ich osobowości

• dozwolone jest wszystko, co nie jest wyraźnie zabronione

• problemy są postrzegane jako szanse

• najważniejsze są działy marketingu i sprzedaży

• linia prowadzi grę

• możliwość działania przerasta władzę formalną

• kierownictwo rządzi organizacją formalną

• kierownictwo przejawia inicjatywę

• zamiana kierownictwa prowadzi do zmian w funkcjonowaniu organizacji

• potrzebni są konsultanci

• orientacja na sprzedaż

• celem jest wartość dodana

ORGANZIACJE STARZEJĄCE SIĘ:

• sukces osobisty wynika z unikania ryzyka

• rezultaty przerastają oczekiwania

• duże rezerwy finansowe

• forma jest ważniejsza niż treść

• kierownictwo zadaje sobie pytania „jak” i „kto”

• ludzie są zatrudnieni z powodu ich osobowości, pomimo ich wkładu

• zabronione jest wszystko, co nie jest jasno dozwolone

• szanse są postrzegane jako problemy

• najważniejsze są działy rachunkowości i finansów

• sztab prowadzi grę

• władza formalna przerasta możliwość działania

• organizacja formalna rządzi kierownictwem

• kierownictwo zachowuje się rutynowo i inercyjnie

• jedynie zmiana systemu formalnego może doprowadzić do zmian w funkcjonowaniu organizacji

• potrzebny jest „wstrząs”

• orientacja na zysk

• dominują rozgrywki polityczne i walki frakcyjne

Wszystkie organizacje powinny sobie zdawać sprawę, że IZOLACJA PROWADZI DO KLĘSKI.

By przetrwać, rozwijać się, muszą być otwarte na wpływy OTACZAJĄCEGO JE ŚWIATA.

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Definicje strategii:

1)kompletny plan, który określa, jakie decyzje będą podjęte w każdej możliwej sytuacji (` 44)

2)określenie głównych, długofalowych celów firmy oraz przyjęcie takich kierunków działania i alokacji zasobów koniecznych do zrealizowania celów (Chandler '62)

3)formułowanie głównych misji, zamierzeń i celów organizacyjnych, polityki i programów przedsiębiorstwa, metod niezbędnych aby strategie zostały wdrożone dla osiągnięcia celów organizacyjnych ('86)

4)plan działania organizacji związany z jej pozycją w otoczeniu (obecną i przyszłą) oraz względnie trwały i konkretny sposób działania (Obój `98)

STRATEGIA ORGANIZACJI jest przyjętą przez kierownictwo spójną koncepcją działania, której wdrożenie ma zapewnić osiągnięcie fundamentalnych celów długookresowych w ramach wybranej domeny działania.

MODEL STARTEGII

DOMENA DZIAŁANIA - określa gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby iusługi.

STRATEGICZNA PRZEWAGA - oznacza to, aby w ramach danej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy.

CELE STRATEGICZNE - określają co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych okresach działalności i pozwalają kontrolować, czy firma osiąga sukces.

FUNKCJONALNE PROGRAMY DZIAŁANIA - są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy, na codzienne zachowania każdego pracownika.

CECHY STRATEGII:

1)horyzont czasu - odległy

2)efekty - mogą się ujawniać po dłuższym okresie, ale będą znaczne

3)skupienie wysiłków - koncentracja na wybranej dziedzinie

4)układ decyzji - z reguły konieczność podejmowania wielu decyzji określonego typu w czasie

5)wszechstronność - obejmuje bardzo szerokie pasmo działań od przydzielenia zasobów, do codziennych operacji.

SPOSOBY OPRACOWYWANIA STRATEGII:

• PRZEDSIĘBIORCZY

• DOSTOSOWAWCZY

• PLANSZOWY

PRZEDSIĘBIORCZY - silny dowódca, zazwyczaj założyciel firmy, podejmuje intuicyjnie odważne, ryzykowne decyzje, opiera się na własnym sądzie, ukształtowanym przez doświadczenie.

DOSTOSOWAWCZY - zwany „nauką przebrnięcia”, przedsiębiorca traktuje otoczenie jako siłę, którą należy opanować, reaguje na poszczególne sytuacje w miarę ich pojawiania się.

PLANSZOWY - zapewnia on ramy i silne dążenie do wytyczenia kierunku, wybory oparte są na racjonalnej ocenie okazji i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie.

Po sformułowaniu strategii powinno się ją ocenić.

Podstawowymi kryteriami oceny są:

-wewnętrzna spójność i zgodność

-zgodność z otoczeniem

-odpowiedzialność w stosunku do dostępnych zasobów

-satysfakcjonujący poziom ryzyka

-odpowiedni horyzont czasowy

-wykonalność

STRATEGIA - jakościowa koncepcja przyszłości firmy, ma walor wykonalności, nawet jeśliambicje organizacji są olbrzymie.

Idea strategii polega na wypracowaniu takiej pozycji firmy, aby możliwie najpełniej wykorzystywać przewagę jaka posiada w stosunku do innych uczestników rynku (konkurentów).

MICHAEL E. PORTER

KONKURENCYJNOŚĆ - ciągła zdolność do dochodowego pozyskiwania i utrzymywania udziału w rynku krajowym lub/i na rynkach zagranicznych.

Wskaźniki konkurencyjności i ich determinanty:

WSKAŹNIKI KONKURENCYJNOŚCI
ZYSK - wartość dodana na jednostkę sprzedaży	UDZIAŁ W RYNKU - orientacja, eksport lub penetracja rynku

CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA ZYSK I UDZIAŁ W RYNKU
KONTROLA FIRMY strategia przedsiębiorstwa produkty technologie szkolenia badania i rozwój koszty powiązanie gospodarcze	KONTROLA RZĄDU podatki stopa procentowa kursy wymiany walut polityka handlu zagranicznego polityka badań i rozwoju wykształcenie i szkolenie przepisy i normy	CZĘŚCIOWA KONTROLA ceny nakładów uwarunkowania popytu	BRAK KONTROLI środowisko naturalne

ZYSK I UDZIAŁ W RYNKU determinowane są przez: efektywność, technologie, produkty, nakłady i koszty, strukturę przemysłu, popyt, powiązania (poziome i pionowe).

Podstawowe metody analizy strategicznej:

• analiza SWOT

• okno produktu/rynku H.I. Ansoffa

• Macierze Boston Consulting Group (BCG)

• cykl życia produktu

• łańcuch wartości

SWOT

Strenghts silne strony organizacji

Weaknesess słabe

Opportunities szanse

Threats zagrożenia w otoczeniu

silne strony kwalifikacje kadry posiadanie własnej sieci sprzedaży dobra opinia w otoczeniu	zasoby kontrolowane przez organizację całkowicie lub częściowo, które wyróżniają ją w sposób pozytywny w otoczeniu i gronie konkurentów
słabe strony konflikty międzyludzkie stary sprzęt brak doświadczenia	te aspekty funkcjonowania które ograniczają sprawność i mogą blokować jej rozwój w przyszłości

Szanse i zagrożenia - dotyczą najczęściej 4 obszarów otoczenia organizacji:

1)ogólnych zmian politycznych, ekonomicznych, społecznych

2)zmian rynkowych

3)zmian konkurencyjnych, technologicznych, materiałowych

4)organizacji konkurencyjnych i współdziałających

Siatka analizy strategicznej:

LOKALIZACJA CZYNNIKA	RODZAJ CZYNNIKA
		korzystny	niekorzystny
wewnętrzny	MOCNE STRONY	SŁABE STRONY
zewnętrzny	SZANSE	ZAGROŻENIA

Nie wszystkie czynniki strategiczne są tak samo ważne:

Określić czynniki krytyczne:

Aby - rozwijać najmocniejsze stronykorygować wyraźne słabościwykorzystywać znaczące możliwości unikać druzgocących zagrożeń.

Istota wykorzystania analizy SWOT to przeniesienie jej wyników na określone działanie w celu ułatwienia firmie rozwoju i sukcesu rynkowego.

ZALET SWOT:

1)prostota i jasność

2)umożliwia włączenie przeciwników do prac nad strategią

3)lepsze zrozumienie i poznanie przedsiębiorstwa

4)partycypacyjny sposób budowania strategii zmniejsza opór wobec zmian

WADT SWOT:

1)nie docenienie czynnika subiektywizmu

2)syndrom grupowego myślenia - uśrednienie opinii i podejmowanie decyzji, które zadowalają większość ale nie muszą być najlepsze w konkretnej sytuacji

MACIERZE BCG:

najsłynniejsza metoda - 1970 rok. Oparta na założeniu, że zdolności linii produktowych do generowania zysków dla firmy zależy od tempa wzrostu danego rynku oraz udziału w nim konkretnego produktu.

Posługuje się kategoriami produktów:

• GWIAZDY

• DOJNE KROWY

• ZNAKI ZAPYTANIA

• PSY

		ZMIENNE
				orientacja rynkowa	zyskowność	niezbędne inwestycje	przepływy finansowe netto
RYNKOWA POZYCJA PRODUKTU	GWIAZDY	utrzymuje lub zwiększa udział w rynku	duża	znacząca	zerowe lub ujemne
		DOJNE KROWY	utrzymuje udział w rynku	duża	niewielkie	zdecydowanie dodatnie
		ZNAKI ZAPYTANIA	zwiększ udział w rynku, wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku	niska lub ujemna niska lub ujemna	niewielkie lub zerowe znaczące	zdecydowanie ujemne dodatnie
		PSY	wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku	niewielka	niewielkie lub zerowe	dodatnie

Modyfikacje typologii wyrobów BCG:

1. aktualni żywiciele - zwiększają udział w dochodzie

2. przyszli żywiciele - rentowny, o dobrych perspektywach

3. opłacalne wyroby specjalne - o ograniczonym rynku zbytu, przynosi poważne dochody

4. wyroby z przyszłością - dopiero opracowane lub wprowadzone na rynek, duża możliwość rozwoju

5. wyroby chybione - tylko straty

6. byli żywiciele - ciągle sprzedawane w dużych ilościach, jednak wysokie koszty

7. wyroby, które da się uratować - znaczna wielkość sprzedaży

8. niepotrzebne wyroby specjalne

9. nieuzasadnione wyroby specjalne

10. wyroby zaspokajające próżność kierownictwa

11. „kopciuszki”

CYKL ŻYCIA PRODUKTU

Polega na stopniowym nabywaniu i utracie zdolności konkretnego wyrobu do zaspokajania potrzeb konsumentów- wprowadzenie, wzrost, dojrzalosc, nasycenie, degeneracja.

Strategia: Przywództwo kosztowe.

Koszty firmy (sektora) są na poziomie wyraźnie niższym niż u konkurencji.

Przewaga kosztowa wiąże się z:

• Ekonomiką skali

( - koszty stałe: budynek administracja, szef; koszty zmienne: związane z surowcami

- im więcej produkujemy tym więcej można sprzedać)

• Dostępem do tańszych surowców

( - poszukiwanie nowych dostawców

- wielu dostawców - konkurencja i rywalizacja - niskie ceny)

• Niskim kosztem siły roboczej

( - koszty transportu niższe niż koszty siły roboczej w niektórych krajach)

• Nowocześniejszą technologią i lepszym sprzętem

• Innowacyjnością

• Kompetencjami zarządu

( - decyzje, które nie narażają na straty)

Strategia: Zróżnicowanie.

Dostarczenie produktu unikatowego, jedynego w swoim rodzaju, za który klienci są gotowi zapłacić dodatkowo, a premia ta przekroczy koszty zróżnicowania.

Może tez być zrealizowana przez sposób dystrybucji czy wysokiej jakości serwis.

Strategia: Zogniskowanie (nisza rynkowa).

Skoncentrowanie na:

• Specyficznym segmencie, dla którego projektuje się produkty i usługi lepsze od konkurencyjnych

• Specyficznej grupie produktów

• Rynku określonym geograficznie

Polityka personalna - najważniejsi są ludzie pracujący w firmie, czy firma jest życzliwa

Koszty są generowane w firmie a zyski poza.

Nowa Ekonomia Instytucjonalna (New Institutional Economics - NIE)

1)Prawo własności

2)Kontrakty (bardzo ważne są te ustne - słowa nie zapisane)

3)Koszty transakcji

Model SCP: struktura branży - zarządzanie - sprawność działania

„Kadry i gospodarka zasobami ludzkimi lub zarządzanie potencjałem społecznym.”

„Nie ma rzeczy, której nie można zdobyć wytrwałą pracą i pilnym staraniem.”

Historia zarządzania potencjałem społecznym.

I faza: lata 1900-1945, rola operacyjna i pomocnicza, administrowanie głównymi płacami;

II faza: menadżerska (1945-1980), w której dział personalny był odpowiedzialny za utrzymywanie stosunków z otoczeniem i rynkiem pracy, za „administracje” sprawami osobowymi, za rekrutację, szkolenie i rozmieszczenie personelu, zwalnianie z pracy, planowanie, analizę danych, opracowywanie budżetów, zestawień, statystyk;

III faza: w której zarządzanie potencjałem ludzkim ma znaczenie strategiczne;

Dwa główne podejścia do realizacji funkcji zarządzania potencjałem społecznym:

- formuła sita - opiera się na założeniu, że człowiek jest jaki jest i zmienić go nie sposób (wybieramy najlepszych spośród możliwych kandydatów i stopniowo pozbywamy się gorszych);

- formuła kapitały ludzkiego - człowiek uczy się i zmienia całe życie;

Dwa zjawiska wpłynęły ostatnio na zainteresowanie naczelnego kierownictwa funkcjami kadrowymi:

- skuteczna konkurencja zagraniczna

- rozwój gospodarki opartej na wysokiej technice i usługach

Charakterystyka modelu kapitału ludzkiego

model kapitału ludzkiego

1)Rozwija i upowszechnia kulturę ugody i zrozumienia

2)Traktuje pracowników jako zasób wyjątkowy

3)Informuje podwładnych o celach i misji organizacji

4)Włącza pracowników w proces zarządzania

5)Strukturę firmy opiera na idei samokierujących się zespołów

6)Motywuje pracowników nie tylko przy zastosowaniu bodźców finansowych, ale także przez delegowanie władzy i odpowiedzialności, okazywanie szacunku, uznania, zaufania, możliwości samorealizacji

Charakterystyka modelu sita

model sita

1)Uwypukla aspekt ilościowy i kalkulacyjny zarządzania pracownikami (koszt, liczba zatrudnionych)

2)Traktuje pracowników jako element kosztów

3)procesie selekcji sprawdza przede wszystkim kompetencje

4)iększa rotacje personelu przez zwiększenie rywalizacji

5)ożliwia awans tylko w efekcie wysokiej skuteczności

6)wnym sposobem motywacji pracowników jest motywacja finansowa

Proces kadrowy

Systematyczna procedura, służąca zapewnieniu organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach we właściwym czasie.

Podstawowe etapy tego procesu (procesu kadrowego)

1. Planowanie zasobów ludzkich

* analiza czynników wewnętrznych, jak przedstawia się obecne i przewidziane zapotrzebowanie na kwalifikowanych pracowników, wakaty, rozwijanie i organizowanie wydziałów itp.

* analiza czynników otoczenia, np. rynek pracy (planowanie sięga od 6 miesięcy do 5 lat).

2. Nadzór kandydatów (Zgodnie z planem zasobów ludzkich)

* za pośrednictwem ogłoszeń, agencji zatrudnienia, ustnych informacji, wizyt w szkołach.

3. Dobór - wiąże się z oceną i wyborem kandydatów; stosuje się:

- kwestionariusze podań

- życiorysy

- wywiady

- testy osobowe i zawodowe

- sprawdzenie referencji

4. Wprowadzenie do pracy

* dostosowanie przyjętych do organizacji: przedstawienie kolegom, zapoznanie z obowiązkami, przekazanie informacji o zasadach postępowania w organizacji i jej celach.

5. Szkolenie i doskonalenie - podwyższanie umiejętności wykonywanej obecnie pracy, przygotowanie do awansów

6. Ocena efektywności - porównuje się wyniki osiągane przez danego pracownika z normami lub celami określonymi dla zajmowanego stanowiska. Jeśli efektywność niska - podjęcie odpowiednich działań korygujących (np. dodatkowe szkolenie).

7. Przenoszenie

* awans - wyższy szczebel w hierarchii, zwiększenie płacy, wyższa pozycja, rozszerzony zakres władzy

* uchy poziome - czyli przeniesienie na inne stanowisko na tym samym szczeblu

* degradacja - przesunięcie na niższe stanowisko w hierarchii

8. Odejście pracownika z pracy

- rezygnacja z pracy

- przejście na emeryturę

- redukcja

- zwolnienie

Analiza rodzaju i liczby odejść pracowników może wskazywać na skuteczność kierowników w organizacji np.:

niekonkurencyjne siatki płac

niedostosowanie procedury do popytu.

DOBÓR:

Polega na obustronnym podejmowaniu decyzji

• organizacja decyduje o tym, czy wystąpić z ofertą o zatrudnieniu i o jej atrakcyjności

• kandydat przesądza o tym, czy organizacja i oferta zatrudnienia odpowiada jego potrzebom i celom

Standardowa procedura obejmuje 7 etapów:

1)MULARZ PODANIA

stanowi formalne stwierdzenie, że kandydat chce się zatrudnić

dostarcza prowadzącemu wywiad podstawowych informacji

staje się częścią informacji personalnych organizacji

2)WSTĘPNY WYWIAD ELIMINACYJNY

służy do szybiego oszacowania czy kandydat jest odpowiedni na dane stanowisko

3)TEST

służy do zmierzenia umiejętności zawodowych oraz zdolności uczenia się w pracy

4)SPRAWDZENIE WIARYGODNOŚCI danych zawartych w życiorysie lub podaniu o pracę

poszukuje się dalszych informacji od osób udzielających referencji lub od poprzednich pracodawców

5)WYWIADY SZCZEGÓŁOWE

mają na celu wypełnienie luk w podaniu lub życiorysie

6)BADANIA LEKARSKIE

sprawna praca kandydata

7)OFERTA PRACY

gwarancja zatrudnienia

oferta pracy

NIERÓWNOWAGA SIŁ

prowadzący wywiad: doświadczony i swobodny, kandydat: brak doświadczenia, skrępowany, napięty

SZTUCZNE ZACHOWANIA

kandydat przedstawia obraz swojej osoby, który jego zdaniem będzie odpowiadał prowadzącemu wywiad

NIEUŻYTECZNE PYTANIA

np. „niech mi pan opowie coś o sobie”, „co pan uważa za swoją największą słabość”

OCENA EFEKTYWNOŚCI:

jest jednym z ważniejszych zadań każdego kierownika. Wyróżnia się ocenę:

• formalną (systematyczną)

• nieformalną (prowadzoną codziennie)

Kto ocenia, lub może oceniać?

• przełożony podwładnych

• grupa przełożonych

• grupa kolegów z tego samego szczebla organizacyjnego

• podwładni przełożonych

PROBLEMY OCENY:

1. zróżnicowane normy

2. uprzedzenia oceniającego

3. różne wzorce ocen

4. efekt aureoli - tendencje do oceniania pracowników ze względu na jedną ich cechę jednolicie wysoko lub jednolicie nisko

METODY OCENY:

• ABSOLUTNA (porównanie wyników pracownika z ustalonym standardem)

• RELATYWNA (dokonywana na podstawie porównania pracowników)

Do najbardziej rozpowszechnionych ABSOLUTNYCH metod oceny należą:

• ilościowe standardy pracy (porównanie efektów pracy pracowników z ustalonymi normami)

• punktowa skala ocen (wyodrębnia się kryteria, np. dokładność, obowiązkowość, wygląd, ilość pracy, które oceniamy według skali punktowej)

• ocena opisowa ( przypomina ankietę zawierającą otwarte pytania)

• test (według kwestionariusza składającego się z kilkunastu pytań zawierających jednocześnie kilka odpowiedzi do wyboru)

• metoda wydarzeń krytycznych (ewidencje przez przełożonego sukcesów i porażek oraz ich podsumowanie)

• skala behavioralna (analizuje się zadania na danym stanowisku pracy oraz wywiązywanie się pracownika z zadań w aspekcie jego pracy)

• zarządzanie przez cele (oparte jest na zasadzie wspólnego wytyczenia celów na każdym stanowisku pracy przez osobę zajmującą to stanowisko i jej bezpośredniego przełożonego; ocena polega na kontroli, czy i w jakim stopniu ustalone cele zostały zrealizowane)

Do metod RELATYWNYCH oceny pracowników należą:

• ranking (polega na uszeregowaniu pracowników od najlepszego do najgorszego)

• metoda rozkładu normalnego (oparta jest na założeniu, że wszyscy pracownicy stanowią reprezentatywną próbkę w tej populacji. Można ich zatem uszeregować według wybranego kryterium - w rezultacie otrzymuje się typowy wykres częstotliwości występowania danej cechy w populacji, zwany rozkładem normalnym)

• porównanie parami - najbardziej sprawiedliwy sposób

KONFLIKTY, NEGOCJACJE, SPORY, DOCHODZENIE DO „TAK”

Konflikty, spory, negocjacje obecne są nieustannie w naszym życiu.

Wzorzec konfliktów (według psychologów amerykańskich):

Dwoje lub więcej ludzi (powiązanych ze sobą, różne współzależności), spostrzegają, że istnieją między nimi niemożliwe do pogodzenia różnice lub zagrożone są ich:

NEGOCJACJE	DEBATA
pożądany wynik - wygrana obu stron	pożądany wynik - ich przegrana
gotowość rozważenia kompromisu	opór przeciw kompromisom
poszukiwanie wspólnych interesów	obrona własnego stanowiska
wczuwanie się w potrzeby i uczucia drugiej strony, aby znaleźć rozwiązanie, które bierze je pod uwagę	słuchanie tylko po to, aby odeprzeć argumenty
spontaniczna wymiana informacji	ściśle kontrolowana wymiana informacji
zadawanie pytań i składanie oświadczeń	najważniejsze jest składanie oświadczeń

Co to jest KONFLIKT?

Jest formą rywalizacji między ludźmi lub grupami. Pojawiają się wtedy kiedy dwie lub więcej osób rywalizuje o uzyskanie pewnych dóbr, czy uznanie pewnych wartości. w sytuacji konfliktowej celem ludzi staje się często chęć zadania ciosu fizycznego, lub psychologicznego drugiej stronie. Pierwsza reakcja na konflikt jest emocjonalna, dopiero później pojawia się aspekt poznawczy.

Poglądy tradycyjne

Konflikt jest do uniknięcia, przyczyną konfliktu są błędy kierownictwa oraz nieodpowiednie projektowanie i kierowanie organizacji. Konflikt niszczy organizację i przeszkadza w optymalnej efektywności. Zadaniem kierownictwa jest eliminowanie konfliktu. Optymalny efekt wymaga likwidacji konfliktu.

Poglądy współczesne:

Konflikt jest nieunikniony, przyczynami konfliktów są struktura organizacji, różnice celów, wartości, poglądów. Konflikty przyczyniają się lub szkodzą efektywności organizacji. Zadaniem kierownictwa jest kierowanie konfliktem tak, aby doprowadził on do zwiększenia efektywności organizacji. Optymalna efektywność organizacji wymaga konfliktów na umiarkowanym poziomie.

Koło kryzysów.

Istnieje wiele rodzajów kryzysów zagrażających firmom. Z naszych badań wynika, że można je pogrupować w 7 rodzin. Uwzględniając przynajmniej po jednym z każdej rodziny, firmy mogą stworzyć portfel kryzysów i przystąpić do analizowania zagrożeń, które w innym przypadku wykraczałyby poza ich wyobraźnię.

NIEFORMALNE WYPADKI:

1. kryzysy kryminalne - uszkodzenia produktu, porwania, albo branie okupu, akty terroru.

2. kryzysy informacyjne - kradzież poufnych informacji, uszkadzanie danych firmy, ataki cybernetyczne

3. kryzysy reputacji - rozpowszechnienie plotek lub oszczerstw, uszkodzenie logo.

(JAKAŚ INNA GRUPA ALE NIESTETY NIE WIEM JAKA)

4. ŻYWIOŁOWE

5. PERSONALNE

6. EKONOMICZNE

7. MATERIALNE

NASTĘPSTWA: upadłość, frustracja, kompromis, postęp, rozczarowanie, destrukcja, wyrzuty sumienia, upokorzenie, poznanie partnera (-ów), osłabienie, ewolucja, reparacje, animozje osobiste, zwycięstwo - przegrana, szukanie przyczyn, dezorganizowanie.

Myśląc o konfliktach, z reguły podkreśla się jego stronegatywne, tzn. destrukcję, ekspoatację, wywieranie nacisku itp.

W sytuacji konfliktowej można jednak dostrzec pozytywne wartości jak nawiązanie i poprawa komunikacji międzyludzkiej, lepsze wzajemne rozumienie, pozytywne zmiany w relacjach między stronami.

Przyczyny konfliktów:

1. problemy pojawiające się w relacjach międzyludzkich

2. problemy związane z dostępem do informacji

3. różnorodne wykluczające się interesy i potrzeby stron

4. naciski strukturalne

5. odmienne wartości

Role jakie ludzie odgrywają w konfliktach:

1. NEGOCJATORZY - czyli reprezentanci stron

2. MEDIATORZY, CZYLI FACYLITATORZY - czyli trzecia strona, nie zaangażowana bezpośrednio w kwestie sporne, ale pomagająca stronom dojść do porozumienia.

3. DECYDENCI - lub arbitrzy, podejmujący ostateczne decyzje.

Warunki osiągnięcia porozumienia:

1. Negocjacje muszą być dobrze przygotowane

2. Negocjacje muszą być dobrze prowadzone

3. Negocjacje musza być właściwie podsumowane.

Negocjacje wymagają od uczestników aby określili kwestie, co do których mają różne zdania, wymagają „uczenia się” wzajemnie swoich potrzeb i interesów, wypracowania możliwych rozwiązań, aż do osiągnięcia ostatecznego porozumienia.

Negocjacje kończące się sukcesem są zwykle rezultatem wzajemnej wymiany poglądów i informacji, jak również pewnych ustaleń podejmowanych przez negocjujące strony. Wymiana ta może mieć charakter:

namacalny (tj pieniądze, zaangażowanie czasowe czy przejawianie pewnych zachowań)

ukryty (np zgoda na zmianę postawy, stanowiska, oczekiwań itp.)

Warunki skutecznych negocjacji:

• dające się zidentyfikować strony, które pragną uczestnictwa w rozmowie:

• zastanów się:

• jakie strony uczestniczą w rozwiązywaniu problemu

• czy nie istnieją strony, których nie braliście pod uwagę, a które mogą mieć jeszcze inne spojrzenie na problem niż dotychczas brane pod uwagę strony konfliktu

• czy jakieś osoby/grupy, których mogą dotyczyć ustalenia przyjęte w trakcie negocjacji nie zostały pominięte.

• wzajemna zależność

• trzeba uświadomić sobie:

• na czym polega wzajemna zależność między wami, a waszym partnerem w negocjacjach

• czego oczekujemy z ich strony, ale także co możemy im zaoferować.

• gotowość do negocjowania

• czy rzeczywiście jesteśmy gotowi do rozmów

• czy druga strona wyraża gotowość do podjęcia negocjacji

• czy czujecie pewne obawy przed rozpoczęciem rozmów, to z czego mogą one wynikać

• zgodność stanowisk w pewnych kwestiach i interesach

• dobrze jest zdawać sobie sprawę z tego

• co jest wspólne w interesach stron konfliktu

• na jakie sprawy zapatrują się podobnie

• jak ważne są sprawy, co do których między stronami nie ma istotnej różnicy zdań

• czy można na ich (i na których ?) podstawie oprzeć budowanie porozumienia

• chęć osiągnięcia porozumienia

• czy rzeczywiście chcecie osiągnąć porozumienie

• czy dla drugiej strony istnieją jakieś korzyści, dla osiągnięcia których lepsze jest przedłużanie konfliktu niż dojście do porozumienia.

• brak psychicznych barier do osiągnięcia porozumienia

• czy nie jesteście przywiązani do jednej jedynej koncepcji rozwiązania problemu

• czy naprawdę chcecie poszukiwać nowych rozwiązań wspólnie z partnerem z drugiej strony stołu

• czy jesteście gotowi uwzględnić propozycje drugiej strony

• czy jesteście gotowi modyfikować własne stanowisko

• upoważnienie do podejmowania ostatecznych decyzji

• czy macie upoważnienie do podejmowania wiążących decyzji i w jakim zakresie

• czy ludzie których reprezentujesz skłonni są podporządkować się wynegocjowanym ustaleniom

• czy jesteście zobowiązani do przedstawienia do akceptacji ludziom których reprezentujecie, decyzji które podejmujecie przy stole negocjacyjnym

• czy druga strona ma upoważnienia do podjęcia ostatecznej decyzji

• dopuszczenie możliwości kompromisu

• czy jesteście skłonni do kompromisu jeśli okaże się on konieczny

• w jakich sprawach dopuszczacie kompromis

• porozumienie musi być racjonalne i możliwe do wprowadzenia w życie

• zasoby pomocne przy negocjacjach

• czy możecie poświęcić negocjacjom niezbędny czas

• czy miejsce negocjacji zapewnia dobre warunki do prowadzenia rozmów

• czy spotkania są dobrze zaplanowane i zorganizowane

Rodzaje negocjacji:

1. pozytywne: przetarg pozycyjny

2. oparte o interesy stron

przetarg pozycyjny - strategią tą posługujemy się w sytuacji typowego targowania się.(przykład sprzedawcy i kupującego)

strony zajmują względem siebie pewne określone stanowiska (pozycje) związane z tym co chciałyby osiągnąć.

Oferta wysuwana jako pierwsza zwana jest pozycją otwierającą.

zastosowanie: zwykle tam, gdzie jest wyraźny konflikt dotyczący podziału pewnego „dobra” (pieniędzy, czasu pracy, dóbr materialnych...)

Z reguły w wyniku tego typu negocjacji jedna ze stron zyskuje tyle ile traci druga (!) a także druga strona nie jest partnerem a wrogiem, od którego należy wyegzekwować jak najwięcej.

Zachowania charakterystyczne dla przetargu pozycyjnego:

1. stawianie wysokich żądań wyjściowych (wysokiej pozycji otwierającej)

2. nie ujawnianie informacji (atmosfera tajemniczości, różne zabiegi, aby przestraszyć i osłabić partnera)

3. bluffowanie

4. groźba

5. „zawzięcie się” na ludzi, a nie na problem

Zyski i koszty przetargu pozycyjnego:

Koszty:

• często niszczy relacje międzyludzkie

• antagonizuje grupy

• ogranicza możliwość poszukiwania rozwiązań

• sprzyja sztywnemu przywiązywaniu się do pozycji

• prowadzi do kompromisu, chociaż daną kwestię

Zyski:

• aby doszło do przetargu niekonieczne jest zaufanie

• nie wymaga pełnego odkrycia informacji

• może zapobiegać zbyt wczesnym ugodom

• jest użyteczny w dojściu do kompromisu

Przetarg oparty o interesy - zwany negocjowaniem kooperacyjnym

CEL:

• zabezpieczenie jak największej liczby interesów

• zysk osiągają wszyscy, nie ma wygranychprzegranych

Negocjacje te wymagają:

• czasu

• współpracy partnerów

• wymiany istotnych informacji

• konsultacji

• istnienia choćby elementu zaufania między stronami

Wspólne rozwiązanie problemu:

• zgadzaj się wszędzie tam gdzie jest to możliwe

• buduj dobre stosunki

• nie mów „ale”, mów „tak.......a...”

• składaj oświadczenia „ja” a nie „ty”

• optymistycznie podejdź do ujawnianych różnic

• stawiaj pytania otwarte

• wykorzystuj siłę ciszy

7 przyczyn nieudanych negocjacji:

1. konfrontacja

2. niejasno zdefiniowane kwestie

3. debata nad kwestiami

4. duma i próżność

5. brak chęci do kompromisu

6. wybuchy i irytacji

7. złe doświadczenie stron ze sobą

ZMIANY

Siły zewnętrzne:

• wzrastają koszty zasobów materialnych i zmniejsza się ich ilość

• przepisy dotyczące bezpieczeństwa pracy i ochrony przed zanieczyszczeniami

• bojkot ze strony klientów

• wyższe stopy oprocentowania

Siły wewnętrzne:

• wprowadzenie zautomatyzowanych urządzeń

• przyspieszenie tempa rozwoju

• niezadowolenie pracowników

Zewnętrzne i wewnętrzne siły zmian są często powiązane ze sobą.

Sposoby radzenia sobie ze zmianami:

• reaguje się wprowadzając doraźne modyfikacje, staramy się rozwiązywać problemy w miarę ich występowania

• opracowuje się program planowej zmiany, poświęca się znaczne nakłady czasu i innych zasobów na zmianę funkcjonowania „części” wskazującej na potrzebę zmian

Definicja programu planowej zmiany według Thomasa Bennis'a:

rozmyślne zaprojektowanie i wprowadzenie innowacji strukturalnych, nowej polityki, lub nowego celu albo zmiany w filozofii działania, klimacie, stylu.

AGENT ZMIANY - jest to osoba, która ponosi odpowiedzialność za pełnienie przywódczej roli w kierowaniu procesem zmiany. Może być członkiem organizacji lub doradcą zatrudnionym z zewnątrz.

SYSTEM PRZEDMIOTOWY - jest to osoba, grupa, czy organizacja stanowiąca przedmiot zamierzonej zmiany.

PAMIĘTAJMY: Choć organizacja podlega wielu siłom wywołującym zmiany, trzeba też zdać sobie sprawę z tego, że oddziałują na nią inne siły, utrzymujące ją w stanie równowagi.

Siły przeciwdziałające zmianom są też siłami utrzymującymi stabilizację i stan dotychczasowy.

Zgodnie z TEORIĄ POLA SIŁY Kurta Levina, wszelkie zachowanie jest wypadkową miedzy siłami napędzającymi i powstrzymującymi. Programy planowej zmiany zmierzają do usunięcia lub osłabienia sił powstrzymujących i do stworzenia lub wzmocnienia sił napędowych.

U poszczególnych osób występują dwie główne przeszkody wobec zmian:

1. nie chcą (nie potrafią) zmienić od dawna utrwalonych postaw i zachowań.

2. po krótkim okresie zmiany postępowania często wraca się do tradycyjnego wzoru zachowań.

Dla przezwyciężenia tego rodzaju przeszkód, opracowano 3 - etapowy, sekwencyjny model procesu zmiany. Obejmuje on: rozmrozenie, zmiana, zamrozenie.

Źródła oporu wobec zmian:

1. niepewność co do przyczyn i skutków zmiany

2. niechęć do rezygnacji z istniejących przywilejów

3. świadomość słabych stron proponowanych zmian

Każda zmiana rodzi OPÓR, który nasila się, gdy:

ludzie, których dotyczy, nie mają informacji lub kiedy nie zrozumieli zmiany (gdy „wszystko” planowane jest w gabinecie). - OPÓR MASOWY - rozszerzyć krąg osób uczestniczących w projektowaniu zmiany. Jeśli zmiana nie rodzi oporu, to jest to zmiana na ogół POZORNA. Opór w organizacji rośnie wtedy, gdy atakuje ona nieformalne związki.

(tu: tabelka p.t. metody postępowania przy oporze wobec zmian, ale niestety, niestety...mój kserograficzny wzrok nie uchwycił wszystkiego, bo tylko migło..)

Uważa się, iż organizację można zmienić, zmieniając jej:

• strukturę (wiąże się ze zmianą układu jej wewnętrznych systemów, jak linie komunikowania się, tok pracy, hierarchia pracownicza)

• technologię (zmiana wyposażenia, procesu technologicznego, metod badawczych lub produkcyjnych)

• ludzi (zmiana sposobu doboru i szkolenia, wzajemnych związków, postaw, lub członków organizacji).

Organizacja składa się ze współdziałających elementów, znajdujących się pod wpływem tych samych sił, tzn że organizacje są SYSTEMAMI. Zmiana w jednym z nich wpływa też na pozostałe. Skutki programu zmian zazwyczaj uwzględniają wzajemne oddziaływania tych trzech elementów i w miarę potrzeby dąży do zmian w każdym z nich.

Podejście strukturalne:

Wyodrębnia się trzy obszary:

• klasyczne projekty organizacyjne, dążą do zwiększenia efektywności organizacji przez ścisłe definiowanie obowiązków jej członków i odpowiedni podział pracy oraz tworzenia linii podporządkowania.

• decentralizacja - tworzy mniejsze, zwarte jednostki organizacyjne, zwiększające motywację i wydajność (efektywność) ich członków oraz ułatwia koncentrowanie uwagi na najważniejszych zadaniach.

• modyfikacja toku pracy (np. w kierunku zwiększenia efektywności i wyższego morale)

Podejście technologiczne:

• doskonalenie współdziałania ludzi i maszyn (urządzeń)

• analiza czasu i ruchów, ustalenie norm pracy, wynagrodzeń, itp.

Podejście do ludzi:

• dążenie do bezpośredniej zmiany zachowań pracowników - koncentracja na ich umiejętnościach, postawach, postrzeganiach (jako że nie ma takiego słowa, może tu jest napisane postrzeganiu....?), oczekiwaniach.

Dążenia do zmiany zachowań ludzi mogą być nakierowane na poszczególne osoby, grupy lub organizacje jako całość. Wiele takich działań nosi nazwę.

Doskonalenie organizacji (OD) jest długofalowym podejściem które ma przesunąć całą organizację na wyższy poziom funkcjonowania przy jednoczesnej znacznej poprawie wydajności i zadowolenia członków organizacji.

Koncentruje się przede wszystkim na zmianie ludzi oraz istoty i jakości ich stosunków pracy.

Definicja ('84)doskonalenia organizacji według French i Bell'a

popierane przez naczelne kierownictwo, długofalowe działania zmierzające do ulepszenia sposobów rozwiązywania problemów i odnowy organizacji, zwłaszcza przez skuteczniejszą i opartą na współpracy diagnozę oraz kierowanie kulturą organizacji - ze szczególnym akcentowaniem kultury sformalizowanej pracy zespołowej, zespołów doraźnych i międzygrupowej - przy pomocy doradcy - przewodnika, jak również przy wykorzystaniu technik i teorii stosowanych w (........uzupełnij kropki.)

Założenia i wartości OD:

• LUDZIE JAKO JEDNOSTKI

2 podstawowe założenia:

---ludzie mają naturalne pragnienie osobistego doskonalenia i rozwoju

---większość nie tylko ma możliwość większego wkładu na rzecz organizacji, ale i chęć ich zrealizowania.

I OD dąży do przezwyciężenia tych czynników które zniechęcają do rozwoju i aktywności uczestników.

• LUDZIE JAKO CZŁONKOWIE, PRZYWÓDCY GRUP

1. dla ludzi ważna jest ich akceptacja przez grupę roboczą, zaś klimat w większości grup i organizacji nie sprzyja otwartemu wyrażaniu uczuć.

OD zachęca do otwartości - większego zadowolenia z pracy, zwiększenia efektywności grupowej.

• LUDZIE JAKO CZŁONKOWIE ORGANIZACJI

3 założenia:

1. sposób, w jaki grupa robocza się ze sobą zwiąże, wywiera wpływ na ich skuteczność

2. zasady postępowania i metody stosowane przez kierownictwo dużych grup (także wyższych szczebli) wywiera wpływ na sposób funkcjonowania mniejszych grup

3. strategia typu wygrana - przegrana rzadko prowadzi do długofalowego powodzenia organizacji

I OD poszukuje rozwiązań możliwych do przyjęcia przez wszystkie zainteresowane grupy.

Rodzaje działań OD:

1. OD dla jednej osoby

2. OD dla 2 lub 3 osób

3. OD dla zespołu lub grup

4. OD dla stosunków międzynarodowych

5. OD dla całej organizacji

Informowanie o wynikach sondaży:

Technika ankieta + dystrybucja wyników sondaży:

Proces informacji o wynikach jest zazwyczaj 5 - cio etapowy:

1. członkowie organizacji na szczycie organizacji zajmują się wstępnym planowaniem

2. zbierane są dane od wszystkich członków organizacji

3. dane przekazuje się zespołowi naczelnego kierownictwa a następnie w dół hierarchii

4. każdy kierownik prowadzi naradę z podwładnymi

1. prosi się podwładnych o zinterpretowanie danych

2. opracowuje się plany konstruktywnych zmian

3. przygotowuje się plany, przekazanie danych na kolejny, niższy szczebel

5. w większości narad uczestniczy konsultant, który pomagał przełożonemu przygotować naradę i ma w jej trakcie służyć mu pomocą.

TWORZENIE ZESPOŁU:

Tworzenie zespołu może być nakierowane na dwa różne rodzaje grup:

• na istniejący, lub stały skład, złożony z kierownika i jego podwładnych, często nazywany GRUPĄ RODZINNĄ

• na nową grupę, która powstaje w wyniku fuzji lub innej zmiany strukturalnej w organizacji, albo została powołana do rozwiązania konkretnego problemu - nazywamy GRUPĄ SPECJALNĄ

Oba rodzaje grup zmierzają do:

• ustalenia przeszkód w skuteczności pracy zespołu

• poprawy wykonywania zadań i stosunków między członkami zespołu.

• ulepszenia procesu funkcjonowania zespołu, jak komunikowanie się, czy przydzielanie zadań

Wybrane zasady nowoczesnego planowania - biznes plan (buisness plan)

SUKCES w biznesie zależy od dobrego zarządzania.

ZARZĄDZANIE - pojęcie bardzo szerokie, obejmuje:

• planowanie

• organizowanie

• prowadzenie (motywowanie innych i samego siebie)

• kontrolowanie (ocenianie)

Te czynniki mają doprowadzić do osiągnięcia zamierzonych celów przedsiębiorstwa.

PLANOWWANIE - składnik zarządzania, który jest szczególnie istotny dla powodzenia całego przedsięwzięcia.

Różnie się je definiuje, ale istota zjawiska jest wspólna - PLANOWANIE to proces ustalania celów i określania środków oraz metod ich osiągnięcia.

Planowanie w przedsiębiorstwie przybiera wiele form:

Wyraża się przygotowaniem:

• buisness planu

• a także planów strategicznych (dotyczących sposobów alokacji i wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa)

• planów operacyjnych (określających cele na okres bieżący)

• planów dotyczących „specjalnych wydarzeń”

Firmy opracowują tez wiele często bardziej szczegółowych planów funkcjonalnych - szczegółowych w odniesieniu do ich zakresu treściowego i czasowego (kwartalne, półroczne, roczne, 1 - do 5 - letnie). Np.

• strategiczny plan marketingowy

• plan siły roboczej

• plany produkcji

Buisness plan spaja, a nawet czasami zastępuje wszystkie plany. Wytycza szlak, którym należy kroczyć. To mapa drogowa, określająca szlak wiodący do sukcesu, to przewodnik zawierający szczegóły w zakresie metod, technik i środków dla osiągnięcia celów.

BIZNES PLAN - jest zestawieniem dokumentów (analiz i programów) w którym, na podstawie oceny sytuacji strategicznej firmy oraz danych historycznych, zawarta jest projekcja celów firmy i sposobów ich osiągnięcia, przy uwzględnieniu wszystkich istniejących uwarunkowań natury finansowej, rynkowej, marketingowej, organizacyjnej, kadrowej i technologicznej.

Obejmuje działania bieżące oraz okres od 3 do 5 następnych lat.

Pomocny jest szczególnie w:

• konkretyzowaniu koncepcji działania

• ustalania metod i sposobów ich osiągnięcia przy uwzględnieniu wszystkich istniejących ograniczeń

• kontroli prawidłowego przebiegu realizacji przedsięwzięcia

Prowadzenie biznes planu staje się koniecznością:

• przed założeniem nowego przedsiębiorstwa

• podczas łączenia przedsiębiorstw

• w trakcie próby uzyskania zewnętrznych środków na finansowanie swojej działalności lub ryzykownych przedsięwzięć

• w krytycznym okresie (np. zmiana formy własności lub profilu działalności, ukierunkowanie na nowe rynki, duże inwestycje, modernizacje).

W sumie pełni dwie podstawowe funkcje:

1. funkcję WEWNĘTRZNĄ: plan wykonywany jest jako wewnętrzny dokument planistyczny, niezbędny do zarządzania przedsiębiorstwem.

2. funkcję ZEWNĘTRZNĄ: plan ma podstawowe znaczenie dla uatrakcyjnienia przedsiębiorstwa w oczach potencjalnych inwestorów i przyciągania z zewnątrz środków finansowych.

Biznes plan powinien wskazywać:

• gdzie jesteśmy

• dokąd chcemy zmierzać

• jak chcemy tam dotrzeć

• jaka jest opłacalność celów, które chcemy osiągnąć.

Wymagania, które stawia się biznes planom są następujące:

• ma on być prosty (krótki)

• precyzyjny

• użytkowy

Na 100 biznes planów:

• 50 odrzucono po pobieżnej analizie

• 25 odrzucono po kilkugodzinnej analizie

• 15 po wnikliwej analizie

• 10 zakwalifikowano do ewentualnego inwestowania

• 5 z nich odrzucono po negocjacjach warunków

• 5 zostało przyjętych

KONSTRUKCJA BIZNES PLANU:

• kto powinien opracować biznes plan i jaki zespół powołać do

jego opracowania?

- menadżerowie zarządzający firmą, ewentualnie pomoc konsultantów

• jak obszerny powinien być biznes plan?

- na tyle obszerny, aby wyczerpywał zawarte w nim tematy

- na tyle krótki aby podtrzymać zainteresowanie czytających

• jak dokładny powinien być biznes plan?

-minimum informacji to:

= wielkość oczekiwanych środków finansowych wraz z określeniem terminów w których będą one niezbędnie potrzebne

= szczegółowe projekty przeznaczenia środków finansowych

= sposób osiągnięcia założonych celów

=oczekiwane wpływy finansowe z proponowanych przedsięwzięć

• zagadnienie ryzyka: ryzyko ujawniać, ale przeciwstawić przewidywane korzyści

• informacje poufne: tak, ale z oznaczeniem „prywatno - poufne”

• sposoby prezentacji: klarowna konstrukcja, przejrzystość, staranne opracowanie, poparte graficzną prezentacją.

BIZNES PLAN:

OPIS FIRMY

OPIS PRODUKTU

RYNEK

MARKETING I DYSTRYBUCJA

WARUNKI PRODUKCJI

PRZEWIDYWANE REZULTATY INWESTYCJI

INFORMACJA FINANSOWA

PLAN INWESTYCYJNY

PLAN FINANSOWY

PROGNOZY FINANSOWE

STRUKTURA BIZNES PLANU:

1. streszczenie projektu przedsięwzięcia

2. profil i zakres działania firmy

3. założenia planu strategicznego przedsięwzięcia

4. plan techniczny

5. plan marketingowy

6. plan organizacyjny

7. plan finansowy

8. dane niezbędne do wypełnienia typowego wniosku kredytowego

9. wnioski i podsumowanie

10. załączniki

AD. 1 - STRESZCZENIE PROJEKTU PRZEDSIĘWZIĘCIA:

W streszczeniu muszą być jasno i czytelnie przedstawione wszystkie najistotniejsze, dla całego opisanego w planie przedsięwzięcia, elementy:

1. cel sporządzenia planu i opis spodziewanych korzyści

2. wysokość środków finansowych, potrzebnych do osiągnięcia celu

3. krótki opis projektu i rynku

4. zestawienie najważniejszych elementów planów finansowych (sprzedaż, zysk w okresie 3 - 5 lat)

5. opis kadry menadżerskiej (jej doświadczenia w zarządzaniu) - szczególnie w przypadku przedsiębiorstw rozpoczynających działalność lub powołujących nowego kierownika.

Streszczenie jako pierwsza informacja o projektowanych zamierzeniach, odgrywa bardzo istotną rolę.

Warto więc poddać je ocenie fachowców.

AD. 2 - PROFIL I ZAKRES DZIAŁALNOŚCI FIRMY:

(cel: zapoznać zainteresowanych z działalnością przedsiębiorstwa od chwili założenia aż do chwili obecnej)

Zalecany podział na dwie części:

1. historia firmy

2. zamierzenia na przyszłość

ad. 1 - historia firmy:

• data i forma założenia firmy

• najważniejsze dane finansowe

• najbardziej znaczące osiągnięcia firmy (z uwzględnieniem wyrobów, ich rozwoju, sukcesów rynkowych)

• dane o poprzednich i aktualnych udziałowcach

• obecny stan prawny, organizacyjny i finansowy przedsiębiorstwa

• ogólną charakterystykę branży skoncentrowaną na opisie głównych producentów działających na rynku i wynikach ich działalności, wielkości sprzedaży, wysokości zysków, przyczyn opuszczenia rynku, itp.

diagramy, wykresy, zdjęcia - załączniki

ad. 2 - zamierzenia na przyszłość:

Wszystkie dane odnoszące się do przeszłości firmy, podawane w taki sposób,

aby na ich podstawie można było ocenić skuteczność powziętych zamierzeń.

Należy określić:

1. misję (dewizę) firmy

2. cel działania

3. cel konstruowania planu

ad. 1

czyje potrzeby firma chce zaspokoić

• jaki produkt zaspokoi te potrzeby

• jakie kwalifikacje ma kadra menadżerska oraz jakie zasoby znajdują się w dyspozycji firmy, umożliwiające zaspokojenie tych potrzeb

• jakie możliwości stwarza rynek

• jakie zagrożenia stwarza konkurencja

ad. 2 określić, co firma pragnie osiągnąć w ciągu najbliższych 3 - 5 lat.

• wysoki zysk

• zachować płynność finansową

• wzrost wartości firmy

• przetrwać trudny okres

ad. 3

• zdobycie środków finansowych niezbędnych do realizacji przedsięwzięcia

• ocena opłacalności przedsięwzięcia

AD.3 - ZAŁOŻENIA PLANU STRATEGICZNEGO PRZEDSIĘWZIĘCIA:

Analiza strategiczna:

W tej części powinien znajdować się opis :

• elementów otoczenia takich jak:

• czynniki ekonomiczne

• czynniki polityczne

• czynniki technologiczne

• czynniki etyczne

• czynniki społeczne

• zasobów będących w dyspozycji firmy, takich jak:

• zasoby fizyczne

• kadra menadżerska

• zasoby finansowe

• cechy produktu

• celów i oczekiwań właścicieli firmy, wraz z komentarzem oceniającym wpływ wymienionych czynników na szansę realizacji całego przedsięwzięcia = opis pozycji strategicznej firmy.

W opisie strategicznym należy uwzględnić:

• zasady wprowadzania nowych wyrobów

• modernizacje dotychczasowych produktów

• dywersyfikację (zróżnicowanie asortymentu)

• poziom jakości i nowoczesności produktu.

• majątek produkcyjny - opisać niezbędny majątek produkcyjny z zaznaczeniem majątku wnoszonego w formie aportu.

• należy podać także:

• powierzchnię zakładu produkcyjnego, biur, magazynów, itp.

• rodzaj zastosowanych urządzeń

• wielkość niezbędnego zatrudnienia do prowadzenia zamierzonej działalności

• wybór strategii:

Powinna znaleźć się informacja dotycząca sposobów generowania wariantów planu działania oraz zasad ich oceny wraz z uzasadnieniem wyboru wariantu przeznaczonego do realizacji.

• pomocna analiza „pięciu sił” według Portera:

1. możliwość pojawienia się konkurencji

2. siłą przetargowa dostawców

3. siła przetargowa nabywców

4. możliwość pojawienia się wyrobów substytucyjnych

5. poziom rywalizacji między dotychczasowymi konkurentami

• wdrożenie strategii

należy opisać sposób wdrożenia wybranego wariantu, zapewniającego pełną realizację założeń.

AD.4 - PLAN TECHNICZNY

• struktura planu technicznego (udowodnić, że firma jest w stanie wyprodukować dany wyrób lub dostarczyć usługę na odpowiednio wysokim poziomie).

• powinien zawierać:

• opis wyrobu lub usługi wraz z opisem technologicznym produkcji

• zarys strategii produkcji

• opis niezbędnego majątku produkcyjnego

• sposób zorganizowania dostaw materiałów i surowców

• pogram produkcji

• specyfikacje kosztów produkcji

• opis wyrobu, usługi, technologii, charakterystyka, istotne zalety, szczególnie w porównaniu z innymi wyrobami znajdującymi się na rynku, skupić się na wszystkich aspektach konkurencyjnego produktu, a zwłaszcza:

• jakości

• trwałości

• korzyści nabywców (cechy wyróżniające produkt, dostępność)

• strategia produkcji: opis niezbędnego zakresu modernizacji oraz zmian technicznych i technologicznych prowadzących do ilościowego lub jakościowego ulepszenia produktu końcowego.

AD. 4 - PLAN TECHNICZNY - C.D.

• poziom zapasów, wyrobów gotowych, materiałów i surowców

Należy określić źródła zaopatrzenia, dostawców najważniejszych surowców, komponentów, decyzje o ich produkcji, itp.

Powinny się znaleźć tu następujące informacje:

• określenie materiałów i surowców używanych w procesie produkcyjnym

• czy te materiały i surowce są łatwo dostępne?

• czy istnieją alternatywne źródła dostaw?

• czy ceny materiałów mogą być negocjowane?

• zdolności produkcyjne i plan produkcji (program) podkreślający krytyczne momenty oraz elementy decydujące o sukcesie

Najlepiej niezbędne dane przedstawić w formie tabeli:

• koszty produkcji

Należy oszacować większość kosztów zmiennych i stałych, jakie ponosi firma, a zwłaszcza:

• koszty zużycia materiałów i surowców bezpośrednio produkcyjnych

• koszty zużycia energii dla produkcji bezpośredniej

• większość kosztów utrzymania firmy

• koszty amortyzacji

AD. 5 PLAN MARKETINGOWY

• strukturalny plan marketingowy

Powinny się znaleźć przynajmniej następujące informacje:

• opis strategii marketingowej (ze szczególnym uwzględnieniem sposobu, w jaki firma chce osiągnąć zamierzone cele, wraz z założeniami

• wyniki analiz i badan rynku

• opis polityki i kształtowania cen wyrobów i usług

• działania w zakresie dystrybucji produktów i usług

• działania na rzecz reklamy i promocji sprzedaży

• koszty pozostałe działań marketingowych:

• założenia planu marketingowego

Należy określić:

• branżę, w której firma chce funkcjonować

• segmenty rynku, ewentualnie nisze rynkowe, które firma pragnie opanować

• sposoby organizacji kanałów dystrybucji (hurt, detal..)

• wielkość udziałów w rynku, który firma chce osiągnąć w ciągu najbliższych lat

• sposób neutralizacji działań konkurencyjnych firm (wskazanie przyczyn, dla których konsumenci będą wybierać wyroby naszej firmy)

• analiza rynku

Zapoznanie potencjalnych inwestorów z rodzajem i wielkością rynków, na których działa lub będzie działać przedsiębiorstwo, przez określenie:

• cech produktu akceptowanych przez konsumenta

• charakterystyki konsumentów (dochody, wiek, płeć, zawód, styl życia, zainteresowania..)

• szanse i zagrożenia związane z produktami komplementarnymi i substytucyjnymi

• prognozy kształtowania się popytu w ciągu najbliższych 3 - 5 lat

• udział firmy w rynku na tle konkurencji w branży, zagrożenia pojawienia się nowych konkurentów

• działań na rzecz zwiększenia sprzedaży

• dopuszczalnego marginesu błędów w ocenie możliwości sprzedaży wyrobów

• cechy wyrobów

Wyjaśnienie, na jakich założeniach oparta jest polityka cenowa firmy

• czy ceny produktów firmy ustalone są jedynie na podstawie kosztów produkcji, powiększonych o marżę zysku, czy może uwzględniają wpływ sytuacji na rynku zbytu (popyt, podaż, atrakcyjność wyrobów, sezonowość)

• jakie zmiany cen planujemy w ciągu okresu objętego planem

• jaką charakterystykę ma elastyczność cenowa popytu czyli jaki wpływ mają zmiany cen na kształtowanie się udziału w rynku

• zasady dystrybucji

Zamieścić dane na temat wielkości sprzedaży, kanałów dystrybucji oraz ich geograficznego rozmieszczenia + organizacja sprzedaży

• najważniejsi klienci

• wielkość składanych przez nich zamówień

• formy sprzedaży

• wysokość marż dla hurtu i detalu

• specjalne warunki sprzedaży

• sprzedawcy (liczba, polityka i struktura wynagrodzeń)

• realizacja czynników dystrybucji (np. sortowanie, usługi serwisowe)

• działanie na rzecz reklamy i promocji sprzedaży

Opis polityki wspierania rynku i działań w sferze promocji i reklamy

Zamieścić następujące informacje:

• sposób wprowadzania firmy na rynek

• sposób prowadzenia reklamy i promocji sprzedaży

• stosowane materiały promocyjne

• formy promocji

• działania w zakresie public relations

• koszty prowadzenia promocji

• koszty działań marketingowych

Zalecany układ tabelaryczny

AD.6 PLAN OGRANIZACYJNY

• organizacja pracy i zasoby ludzkie

Opis struktury organizacji z podaniem personalnej obsady kluczowych stanowisk kierowniczych

• charakterystyka członków kierownictwa (wykształcenie, przebyte szkolenia, zdolności, opis kariery, itp)

• omówienie zasobów siły roboczej (liczebność i struktura załogi, polityka płac...)

• kalendarz organizacyjny

Opis wszystkich czynności, jakie należy wykonać w związku z realizacja przedsięwzięcia wraz z terminem rozpoczęcia i zakończenia tych czynności

• koszty zatrudnienia

Np w układzie tabelarycznym:

AD.7 PLAN FINANSOWY

Należy przedstawić najistotniejsze dane finansowe przedsiębiorstwa, jak sprzedaż, zyski i straty, wydatki na badania, rozwój i naukę, płynność finansowa, zapotrzebowanie na gotówkę.

Wymagane jest też podanie źródeł pochodzenia funduszy oraz sposobów i terminów ich wykorzystania.

Muszą znajdować się następujące informacje:

• źródło danych wejściowych

• założenie prognoz finansowych

• założenia wariantów

• rachunek wyników

• bilans

• zestawienie przepływów środków finansowych

• analiza wskaźnikowa

• ocena efektywności przedsięwzięcia

AD.8 DANE NIEZBĘDNE DO WYPEŁNIENIA TYPOWEGO WNIOSKU O KREDYT

W trakcie starań o kredyt bankowy musimy wypełnić wniosek kredytowy. W tym celu może być niezbędne podanie dodatkowych informacji dotyczących:

1. historii kredytowej firmy

2. przeznaczenia kredytu

AD.9 WNIOSKI I PODSUMOWANIE

Należy skoncentrować się na tych zagrożeniach, których zaistnienie będzie warunkowało powodzenie całego planowanego przedsięwzięcia.

Do najbardziej typowych zagrożeń należą:

• niekorzystne trendy w branży

• zachowanie konkurencji (np. obniżenie cen, wprowadzenie atrakcyjnych wyrobów)

• niedobór siły roboczej

• przekroczenie wielkości kosztów projektowanej produkcji, działań rynkowych

• złe oszacowanie wielkości produkcji, sprzedaży, wyników finansowych

• złe zaplanowanie terminów wdrożenia przedsięwzięcia

• trudności w uzyskaniu kredytu

AD. 10 ZAŁĄCZNIKI

• słownik używanych zwrotów i terminów

• harmonogram realizacji planu

• dane techniczne i produkcyjne

• specyfikacje techniczne i patentowe

• badania rynku i plan marketingowy

• stan zamówień i zapytań na oferowane wyroby

• lista aktualnych akcjonariuszy

• schematy organizacyjne

• życiorysy kadry kierowniczej i członków zarządu

• dodatkowe dane finansowe, nie zamieszczone w planie finansowym

PODSUMOWANIE - W KIERUNKU SUKCESU

(to są takie tam babki pierdu - pierdu, to chyba jest nieważne, ale w razie co to ja tego nie mówiłam)

„Świat należy do sprawniejszych” - B. Shaw

Przyczyny niepowodzeń:

• brak jasno określonych celów (rozpoczęcie działań na zbyt dużą skalę, wskoczenie na zbyt głęboką wodę bez niezbędnego testu)

• brak dobrego biznes planu (podjęcie działań bez planu)

• brak dobrej księgowości uniemożliwiający skuteczne ewidencjonowanie i kontrole kosztów oraz miejsc ich powstawania

• niecierpliwość, działanie w kierunku zbyt szybkiego bogacenia się

• brak dostatecznego doświadczenia w zakresie prowadzenia biznesu, a zatem nadmierna skłonność do oszczędzania na kosztach związanych z korzystaniem z usług zewnętrznego doradztwa w zakresie finansowania, organizacji i zarządzania oraz marketingu

Fundamentalne prawdy o rzeczywistości gospodarczej:

• wszyscy wielcy byli kiedyś mali

• aby osiągnąć sukces, trzeba marzyć

• firma jest sposobem na tworzenie kosztów, a nie zysków

• firmą rządzi paradoks 80 - 20

• zasoby materialne nie są unikalne

• sukces wymaga koncentrowania na szansach i silnych stronach

• ryzyko jest nieodzownym elementem sukcesu rynkowego

• być małym nie jest wstyd. Wstydem jest tylko małym zostać

Zasada - reguła 80 - 20 : 80% wyników osiąganych przez każdego menadżera jest konsekwencją realizowania zaledwie 20% jego zadań i działań, podczas gdy aż 80% działań odpowiada za jedynie 20 % efektów.

Istnieje jeden dobry sposób, aby zrozumieć jak osiągnąć sukces prowadząc działalność gospodarczą. Trzeba się uczyć na sukcesach i porażkach innych.

W działalności przedsiębiorcy, jak nigdzie działa powiedzenie Ben Akiby:

„Wszystko juz było” nie ma czego wymyślać, trzeba tylko w inteligentny, czasem innowacyjny sposób skorzystać z doświadczeń innych.

Jak zapewnić sukces firmie?

Trwałość i rozwój małego przedsiębiorstwa związane są z większą elastycznością i zdolnością do szybkiej adaptacji do zmieniających się warunków rynkowych.

Sukces ekonomiczny zależy od wielu czynników, a najważniejsze z nich to:

• priorytet dla celów, szans i okazji

• cele bliższe funkcją celów dalszych

• rynek i klienci głównymi składnikami (a może składowymi??) jakości firmy

• pozycja firmy funkcją jakości zarządzania

• koncentracja sposobem na efektywność

• każdy sukces jest przejściowy

Cechy przedsiębiorstwa działającego według zasad rynkowych:

• firma nie jest zorientowana na wielkość produkcji

• powinna „być blisko” konsumenta

• musi wiedzieć, jakie rynki i jakie grupy nabywców będzie obsługiwała

• powinna dążyć do dostarczenia unikalnej wartości dla nabywcy oraz zysku dla firmy

Nie kupisz siły (popularności) znaku firmowego, np Coca - Coli z dnia na dzień, ale możesz produkować wyrób który będzie uważany przez nabywcę jako największa wartość zdobyta za pieniądze. Wtedy ON czy ONA będą ciągle kupować twoje wyroby.

BILANS - opis

-Zestawienie aktywów i finansujących je pasywów

-Dokładna fotografia stanu przedsiębiorstwa w określonym dniu, zwana dniem bilansowym

-Sprawozdanie o sytuacji majątkowej i kapitałowej przedsiębiorstwa

-Dzieli się na:

aktywa - wykaz posiadanego przez przedsiębiorstwo majątku

pasywa - informacje na temat źródeł finansowania majątku

-Charakterystyczny - pokazuje informacje o przedsiębiorstwie wg stanu na dzień sporządzenia sprawozdania

BILANS - budowa

Cechy charakterystyczne bilansu

1. cechy stałe - bilans nie istnieje:

-Moment bilansowy, czyli dzień sporządzenia bilansu

-Dwie strony bilansu: aktywna i pasywna

-Ciągłość bilansowa: bilans na koniec roku obrotowego jest jednocześnie bilansem początkowym następnego roku obrotowego

-Równowaga bilansowa: suma aktywów jest równa sumie pasywów

-Podpisy osób: prezesa (dyrektora) i głównego księgowego, którzy odpowiadają za terminowość i zamieszczone informacje.

2. cechy zmienne - zróżnicowane w zależności od przedsiębiorstwa:

-Liczba składników w bilansie

-Sposób prezentacji (inne wzory)

Bilans sporządzany jest na:

-Koniec roku obrotowego (31 grudnia)

-Zakończenie działalności

-Zmianę formy prawnej przedsiębiorstwa

-Przejęcie jednostki przez inną firmę (w jednostce przejmowanej)

-Dzień poprzedzający podział lub połączenie przedsiębiorstwa

-Dzień poprzedzający postawienie przedsiębiorstwa w stan likwidacji lub upadłości

AKTYWA TRWAŁE

-Składniki majątkowe wykorzystywane przez przedsiębiorstwo w tej samej postaci w długim okresie czasu

-Składniki, które będą wykorzystywane w jednostce gospodarczej przez okres dłuższy niż jeden rok; posiadają zwykle wysoką wartość jednostkową

Element 1

* Wartości niematerialne i prawne - definicja

1)Składniki majątku przedsiębiorstwa, które nie mają rzeczowej postaci

2)Nabyte przez jednostkę prawa majątkowe nadające się do gospodarczego wykorzystania, o przewidywanym okresie ekonomicznej użyteczności dłuższym niż rok (wykorzystywane przez okres dłuższy niż 1 rok) przeznaczone do użytkowania na potrzeby jednostek

* Wartości niematerialne i prawne - skład

1)Koszty zakończonych prac rozwojowych, prowadzone przez przedsiębiorstwo na własne potrzeby, poniesione przed podjęciem produkcji lub zastosowaniem technologii

2)Wartość firmy (różnica między ceną nabycia określonej jednostki lub zorganizowanej jej części a niższą od niej wartością przejętego majątku)

3)Autorskie prawa majątkowe, licencje, koncesje, prawa do wynalazków, patentów, znaków towarowych, wzorów użytkowych, know-how

4)Programy komputerowe o przewidywanym okresie użytkowania dłuższym niż jeden rok

5)Zaliczki na wartości niematerialne i prawne

Element 2

* Rzeczowe aktywa trwałe - skład

1)Środki trwałe, na które składają się grunty, budynki, urządzenia techniczne, środki transportu

2)Środki trwałe w budowie, montażu lub podlegające ulepszaniu

3)Zaliczki ponoszone przez przedsiębiorstwo na środki trwałe w budowie

Element 3

* Inwestycje długoterminowe

1)Aktywa nabyte w celu osiągania przez przedsiębiorstwo korzyści ekonomicznych wynikających z przyrostu wartości tych aktywów, uzyskania z nich przychodów w formie odsetek, dywidend

-Nieruchomości oraz wartości niematerialne i prawne, które nie są użytkowane przez przedsiębiorstwo, lecz zostały nabyte w celu osiągnięcia korzyści ekonomicznych

-Długoterminowe aktywa finansowe (akcje, udziały w innych spółkach, inne papiery wartościowe, udzielone długoterminowe pożyczki, nabyte przez przedsiębiorstwo dla osiągnięcia korzyści ekonomicznych)

Element 4

* Należności długoterminowe

1)Należności, których termin zapłaty przypada co najmniej po upływie roku od daty, na jaką sporządza się sprawozdanie finansowe

Należność - to kwota, która jest przedsiębiorstwu należna (np. jeśli firma1 pożycza pieniądze innej firmie2, to pieniądze te są należne firmie1)

Należność ≠ Zobowiązanie

AKTYWA OBROTOWE

1)Pozycje składowe aktywów, które charakteryzują się zmianą postaci w krótkim okresie czasu

2)Cechy charakteryzujące środki obrotowe: przeznaczenie do zbycia w ramach cyklu operacyjnego (produkcyjnego) oraz zamiana postaci rzeczowej w postać pieniężną i odwrotnie

Element 1

* Zapasy - są to rzeczowe aktywa obrotowe (rzeczowe składniki majątku obrotowego), na które składają się:

1)Materiały - służą do jednorazowego zużycia w jednym cyklu produkcyjnym, przenoszą całą swoją wartość na nowo wytworzone produkty, obejmują surowce do produkcji, opakowania, części zamienne

2)Półprodukty i produkty w toku - produkty lub usługi, które jeszcze nie zostały zakończone i pozostają w różnym stopniu zaawansowania w trakcie procesu produkcyjnego

3)Produkty gotowe - przeznaczone do sprzedaży, które nie podlegają dalszej obróbce

4)Towary - wytworzone przez inne przedsiębiorstwo, zakupione przez daną jednostkę w celu dalszej sprzedaży w nie zmienionej postaci

Element 2

* Należności krótkoterminowe

1)Obejmują na ogół należności z tytułu dostaw i usług oraz innych, które stają się wymagalne w ciągu 12 miesięcy od dnia bilansowego. Są to sumy pieniężne, które są należne danej jednostce gospodarczej od innych jednostek i pochodzą głównie z tytułu sprzedaży produktów gotowych, usług, towarów.

Element 3

* Inwestycje krótkoterminowe

Obejmują:

1)Instrumenty kapitałowe wyemitowane przez inne jednostki (udziały) lub akcje (inne papiery wartościowe), udzielone pożyczki

2)Aktywa pieniężne - środki pieniężne (gotówkę) na rachunku bankowym i w kasie przedsiębiorstwa

KAPITAŁY WŁASNE

1)Równowartość majątku wniesionego przez właścicieli przedsiębiorstwa, dzielą się na:

- Kapitał (fundusz) podstawowy - wniesiony w momencie zakładania firmy przez założycieli, wspólników, udziałowców, akcjonariuszy; przybiera różne nazwy: kapitał zakładowy (spółki handlowe, akcyjne i z o. o.), kapitał wspólników (spółki osobowe), fundusz założycielski (przedsiębiorstwo państwowe), fundusz udziałowy (spółdzielnie)

-Kapitał (fundusz) zapasowy - tworzony z wypracowanego zysku, nadwyżki ceny akcji, z dopłat akcjonariuszy i wspólników w spółkach akcyjnych obowiązkowo 8% zysku zasila kapitał zapasowy do wysokości 1/3 kapitału akcyjnego. Przeznaczony jest na pokrycie ewentualnych strat

-Kapitał rezerwowy - tworzony zgodnie ze statutem lub umową spółki, może być przeznaczony na pokrycie strat lub wydatków spółki

-Kapitał z aktualizacji wyceny - tworzony z przeszacowania wartości majątku lub źródeł jego pochodzenia

KAPITAŁY OBCE (ZOBOWIĄZANIA)

Zobowiązania - to kwoty, które przedsiębiorstwo jest zobowiązane zapłacić (oddać) innym podmiotom.

1)Obejmują zobowiązania i rezerwy na zobowiązania, które stanowią zadłużenie wobec kontrahentów

2)Dzielą się na:

-Długoterminowe (z obowiązkiem uregulowania powyżej 1 roku)

-Krótkoterminowe (termin spłaty bądź wykupu do 1 roku)

-Rezerwy tworzone na przyszłe zobowiązania, których kwota może być w sposób wiarygodny oszacowana

Zobowiązania krótkoterminowe to:

1)Otrzymane kredyty krótkoterminowe

2)Otrzymane zaliczki na początku dostaw

3)Zobowiązania z tytułu emisji krótkoterminowych papierów wartościowych

4)Zobowiązania z tytułu dostaw surowców do produkcji (lub usług zamawianych i realizowanych przez inne firmy)

5)Zobowiązania budżetowe (z tytułu podatków, ubezpieczeń społecznych, zdrowotnych i ceł)

6)Zobowiązania wewnątrzzakładowe (w tym wobec pracowników z tytułu wynagrodzeń)

Zobowiązania długoterminowe to:

1)Między innymi zobowiązania z tytułu emisji papierów wartościowych o terminie spłaty lub wykupu powyżej 1 roku

2)Otrzymane długoterminowe pożyczki i kredyty bankowe

Analiza finansowa obejmuje 5 elementów:

Płynność finansowa - czyli zdolność przedsiębiorstwa do terminowego regulowania zobowiązań krótkoterminowych

Sprawność działania - czyli zdolność do generowania przychodów ze sprzedaży (by sprzedawać jak najwięcej)

Rentowność - czyli zdolność do generowania zysku (zwraca uwagę na maksymalizacje zysku)

Zadłużenie - czyli udział kapitałów obcych finansowaniuprzedsiębiorstwa (np. firma jest zadłużona w 20%)

Wskaźniki rynku kapitałowego - dotyczą spółek akcyjnych, które dokonały publicznej emisji akcji poprzez określenie wybranych parametrów w przeliczeniu na jednostkę akcji

---