1. Pojęcia podstawowe:

a) Funkcja personalna- jedna z podstawowych funkcji przedsiębiorstwa, odnosi się do działań, których podmiotem jest pracownik i jego sprawy.

b) Polityka personalna- określenie filozofii organizacji w stosunku do ludzi w niej zatrudnionych.

c) Proces kadrowy- systematyczna procedura mająca na celu realizację zadań wynikających z funkcji personalnej.

d) Strategia personalna- zbiór podstawowych decyzji i wyborów w sferze personalnej, które wyznaczają względnie trwały sposób działania organizacji o alokacji jej zasobów, związany z pozycją organizacji względem otoczenia.

e) Zarządzanie zasobami ludzkimi- dominujące współcześnie podejście do realizacji funkcji personalnej w organizacji.

2. Współczesny kontekst zarządzania zasobami ludzkimi:

Niedostatek siły roboczej, siła robocza względnie droga, wysoce konkurencyjne otoczenie i technologie, duża dynamika otoczenia, złożoność zmian, dominująca rola usług:

- klienci,

- informacja,

- czas,

Stare czynniki sukcesu organizacji- wielkość, jasność ról organizacyjnych, specjalizacja, kontrola

Nowe czynniki sukcesu organizacji- szybkość, elastyczność, zintegrowanie, innowacyjność

Nowy pracownik- pracownik wiedzy

3. Ewolucja podejścia do pracowników w organizacji:

a) organizacja maszyna,

b) organizacja organizm,

c) organizacja gra,

d) organizacja mózg,

a) Maszyna( mechanizm)- racjonalizacja stanowisk pracy, organizacja idealnie sprawna, wzorce, standardy, optymalne rozwiązania- zarządzanie administracyjne- obowiązują procedury, zasady, poszukiwanie jednej najlepszej ścieżki do celu, opracowywanie najlepszych praktyk działania.

One baset way- F. Tylor -> jedna najlepsza droga

b) Organizm- eksponuje element przetrwania i dostosowania do otoczenia- zarządzanie strategiczne.

c) Gra- powiązania z otoczeniem, część większego systemu jakim jest gospodarka. Homeostaza- stan równowagi, do którego wraca się po wstrząsach- zarządzanie kryzysowe, zarządzanie zmianą.

d) Mózg- organizacja ucząca się mająca niezbędne możliwości.

4. Ewolucja funkcji personalnej:

Model tradycyjny (faza operacyjna, etap administrowania personelem) [około1900 - 1950]

Nurty naukowe: paradygmat racjonalności strukturalnej

1) Nurt administracyjny (Fayol) - zasady zarządzania, (Weber) -zarządzanie biurokratyczne - nacisk na formalizację

2) Nurt naukowego zarządzania - (Taylor) - efektywność i wydajność, (Glilbreht) - kontrola wydajności, (Gantt) - kontrola stopnia realizacji produkcji - nacisk na specjalizację

Model menedżersko-technokratyczny (faza taktyczna, zarządzanie personelem) [około 1950 - 1975/80]

Nurty naukowe - paradygmat dominacji podmiotowej

1) Nurt socjologiczny: (Munstenberg, From, Miller) - systemy motywacji, optymalne warunki pracy, potrzeby i motywy człowieka, relacje międzyludzkie

2) Nurt psychologiczny: szkoła systemów społecznych (Barnard, Simon), szkoła stosunków międzyludzkich (Follet, Mayo, Maslow, Likert, McGregor) - potrzeby, racjonalność zachowań, cechy osobowości, natura człowieka

Model zasobowo-alokacyjny (faza strategiczna, zarządzanie zasobami ludzkimi) [1980 - obecnie]

Zarządzanie naukowe, wysoki poziom kompetencji, myślenie globalne, antycypacyjność, partycypacyjność, doskonalenie kompetencji kadry, orientacja na klienta, innowacyjność procesów i produktów

Modele rozwoju funkcji personalnej

	Model tradycyjny	Model menadżersko- technokratyczny	Model zasobowo-alokacyjny
Zastosowanie	Duże zasoby taniej siły Roboczej, stabilne otoczenie i technologia, mała ingerencja państwa w rynek, niska ranga związków zawodowych ,	Punktowy niedostatek siły roboczej , umiarkowanie zmieniające się otoczenie i technologia	Niedostatek siły roboczej ( zwłaszcza wyspecjalizowanej), siła robocza względnie droga, wysoce konkurencyjne otoczenie i technologie
Cele	Stały, umiarkowany wzrost wydajności, usprawinienie procesów produkcyjnych	stały umiarkowany wzrost wydajności oraz zadowolenie pracowników	Przystosowanie się do otoczenia poprzez rozwój kadr i uzyskanie akceptacji celów organizacji
Styl zarządzania	Eksponowanie formalnej struktury i hierarchii, niskie lub umiarkowane wynagrodzenie , słabe wykorzystywanie mechanizmów rozwoju kadr.	Wzrost wynagrodzenia, podkreślenie znaczenia formalnej struktury, niski lub średni stopień wykorzystania mechanizmów rozwoju kadr.	Nacisk na wykorzystanie wiedzy i rozwój kadr, umiarkowane wynagrodzenie, mniejsze lub większe znaczenie formalnej struktury i hierarchii

5. Twarda/ miękka wersja zarządzania zasobami ludzkimi:

a) twarda wersja ZZL: aspekt ilościowy, kalkulacyjny i ekonomiczny ( pogląd unitartstyczny),

b) miękka wersja ZZL: aspekty społeczne, takie jak: komunikowanie, motywowanie i przywództwo ( pogląd pluralistyczny)

6. Cele zarządzania zasobami ludzkimi:

a) właściwy dobór kadr,

b) utrzymanie i podnoszenie kwalifikacji pracowników,

c) motywowanie,

d) tworzenie warunków do indywidualnego rozwoju każdego pracownika.

7. Elementy ZZS-> schemat na kartce

8. Współczesne determinanty zarządzania zasobami ludzkimi:

A) Zewnętrzne:

- globalizacja,

- konkurencja,

- technologia,

- czynniki polityczno- prawne,

- rynek pracy,

- demograficzne,

- społeczno- kulturowe,

B) Wewnętrzne:

- strategia organizacji,

- struktura organizacyjna,

- kultura organizacyjna,

- przywództwo,

- produkcja,

- uczestnicy organizacji,

Wymiary ZZL

• Instytucjonalny - układ podmiotów, decydujących o sposobie organizowania i funkcjonowania tej dziedziny zarządzania

• Funkcjonalny - ogół procesów realizowanych w tej dziedzinie zarządzania firmą

• Instrumentalny - ogół metod, technik i narzędzi, które mogą być wykorzystywane w praktyce

Modele kształtowania personelu

	Model Sita	Model kapitału ludzkiego
Otoczenie rynkowe	rynek pracodawcy	dowolna sytuacja na rynku pracy
Strategia firmy	agresywna, oparta na niskim koszcie wytwarzania	strategia oparta na stabilności działania, silnej marce
Stosunek do pracowników zatrudnienie/ planowanie wymagania przy zatrudnieniu	okres krótki niskie lub wysokie	okres długi wysokie
Nakłady na szkolenia	niskie	wysokie
System wynagrodzeń	najczęściej prowizyjny	oparty na wysokiej płacy zasadniczej
System awansów	najczęściej nie istnieje	rozbudowany
Opieka socjalna ze strony pracodawcy	ograniczona	rozbudowana

Koncepcja nowocześnie ukształtowanej funkcji personalnej

Cele: Wspieranie zespołów autonomicznych, współdziałanie w pracy z ludźmi

Strategia: Aktywne zaangażowanie w rozwój, zespoły zorientowane na klientów, orientacja na rynek i koszty

Struktura organizacyjna- decentralizacja, system ekspercki, praca z ludźmi jako zadanie kierownicze, zespoły projektowe i kooperacja

Zatrudnienie: ograniczenie personelu administracyjnego, kształtowanie zatrudnienia przez analizę, doradztwo i zmiany w kompetencjach

Kwalifikacje: specjaliści w terenie, koncepcyjni pracownicy w sztabie, doradcy, trenerzy, negocjatorzy, kompetencje personalne

Systemy: organizacja sieciowa, centralne i zdecentralizowane zasilanie informacyjne

Style/Wartości- orientacja na procesy i konkretne cele, otwartości, ucząca się organizacja.

Europejski model ZZL

• rozwinięte formy partycypacji przedstawicielskiej

• decentralizacja i indywidualizacja zarządzania ludźmi

• działania ukierunkowane na redukowanie kosztów pracy

Amerykański model ZZL

• połączenie strategii personalnej ze strategią ogólną organizacji

• duża elastyczność struktur i zasobów

• uwzględnianie czynników sytuacyjnych

• jednostkowa odpowiedzialność

• ograniczony system świadczeń socjalnych

• wzmożona ruchliwość na zewnątrz organizacji

Japoński model ZZL

• dożywotnie zatrudnianie pracowników należących do trzonu załogi

• zasada starszeństwa przy wynagradzaniu i awansowaniu

• długookresowe planowanie zasobów ludzkich

• aktywne, wewnątrzzakładowe nastawienie na rozwój personelu

• grupowe formy organizacji pracy

• wzmożona ruchliwość wew. organizacji

• rozwinięty system świadczeń socjalnych

• dominująca rola menedżera liniowego w spełnianiu zadań personalnych

Strategia personalna

długofalowe ukierunkowanie działań w sferze personalnej

Etapy procesu formułowania strategii

1. Analiza otoczenia (szanse/zagrożenia)

2. Analiza zasobów organizacji (silne i słabe strony)

3. Sformułowanie zbioru możliwych opcji strategicznych

4. Wybór strategii

Elementy składające się na strategię

• zasięg - obszar, na którym organizacja zamierza działać

• dystrybucja zasobów - sposób rozdzielenia zasobów pomiędzy różne zastosowania

• wyróżniająca kompetencja - wskazanie strategicznej przewagi

• synergia - wzajemnie powiązania pomiędzy określonymi działaniami

Kryteria oceny strategii

• wewnętrzna spójność

• zgodność z otoczeniem

• dopasowanie w stosunku do zasobów

• właściwie określony poziom ryzyka

• właściwy horyzont czasowy planowanych przedsięwzięć

• wykonalność

Integracja

stopień, w jakim elementy zarządzania zasobami ludzkimi są częścią strategii organizacji

Kluczowe pytania:

• Czy specjaliści ds. ZZL uczestniczą w pracach grupy kierowniczej formułującej politykę organizacji ?

• Czy specjaliści ds. ZZL są zaangażowani w opracowywanie strategii ogólnej organizacji ?

• Czy strategia organizacji jest powiązana z wyznaczającymi cele i poddanymi procesowi oceny politykami i funkcjami w obszarze zasobów ludzkich?

Klasyfikacja strategii personalnych

Wg Fischera

Ofensywna: duża dynamika wzrostu organizacji, poszukiwanie pracowników kreatywnych, innowacyjnych i skłonnych do ryzyka, wynagrodzenie prowizyjne, nastawienie na sukces w dłuższym przedziale czasowym

Defensywna: nastawienie na bieżące, wymierne w sensie ilościowym wyniki, które stanowią podstawę oceny pracowników, staż pracy i lojalność są wyżej cenione od wydajności

Wg Brunstein'a

Ilościowa: rozpatruje potencjał społeczny głównie z punktu widzenia kosztów, które mogą być obniżane przez zmianę (ograniczenie) działalności firmy i zastąpienie kosztów pracy kosztem kapitału, koncentracja na obsadzie stanowisk i dostosowaniu potrzeb personalnych do rynku

Jakościowa: zmierza do osiągnięcia optymalnego wyniku poprzez odpowiednie motywowanie pracowników. Podstawą określenia sukcesu funkcji kadrowej jest wzrost jakości pracowników, rozumiany jako wzrost jakości ich kompetencji

||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||

Czy zwiększone zapotrzebowanie na pracowników ma charakter długotrwały?

NIE

Alternatywy rekrutacji:

• godziny nadliczbowe

• poszerzanie, wzbogacanie pracy

• umowa zlecenie, umowa o dzieło

• outsourcing

• leasing pracowniczy

TAK

Rekrutacja:

• czy i jakie stanowisko należy obsadzić?

• jaka kampania?

• jakie źródła?

• gdzie?

• kiedy?

• kto?

Cechy tradycyjnego stosunku pracy

• Staranność w wykonywaniu pracy - tj. obowiązek świadczenia pracy na określonym stanowisku lub pracy określonej rodzajowo;

• Ciągłość świadczenia pracy - zachodzi wówczas, gdy pracownik zobowiązuje się do powtarzalnego wykonywania zadań, a nie podjęcia się jednorazowych czynności;

• Osobisty charakter świadczenia pracy - wyraża się w braku możliwości wyręczania się inną osobą;

• Zarobkowy charakter pracy (odpłatny charakter pracy) - niezbywalne prawo do wynagrodzenia za pracę, a w szczególnych sytuacjach również w razie nie świadczenia pracy (np. w razie nie zawinionego przez pracownika przestoju);

• Obciążenie pracy ryzykiem pracodawcy - przeniesienie na pracodawcę, a nie pracownika, ryzyka związanego z działalnością zakładu pracy, (tzn. uczynienie pracodawcy odpowiedzialnym za rezultat pracy)

Umowy terminowe w polskim prawie

Okres próbny

- okres próbny służy pracodawcy do sprawdzenia przydatności pracownika do pracy, pracownikowi zaś do zapoznania się z warunkami świadczenia pracy. Umowa ta rozwiązuje się z upływem okresu, na którym została zawarta.

- umowę na okres próbny ten sa pracodawcy z tym samym pracownikiem może zawrzeć tylko jeden raz i nie może on trwać dłużej niż 3 miesiące ( art. 25& 2 KP). Umowę strony mogą wypowiedzieć w każdym ........

Na czas określony

- służy doraźnym lub okresowym celom realizowanym przez pracodawcę

- cechą charakterystyczną tej formy zatrudnienia jest konieczność określenia terminu końcowego trwania umowy w momencie jej zawierania. Może to być dokonane przez:

a) określenie czasu obowiązywania umowy np. 5 miesięcy,

b) oznaczenie momentu jej rozwiązania i wyznaczenie konkretnej daty kalendarzowej, np. 10.09.2014r.

c) wskazanie zdarzenia przyszłego, którego data nie jest w danym momencie dokładnie znaną, np. do czasu powrotu nieobecnego pracownika.

W przypadku umowy zawartej na czas określony, stosunek pracy wygasa automatycznie po terminie umowy, jeśli nie zostanie ona przedłużona na następny okres. W przypadku umowy zawartej na okres dłuższy niż 6 miesięcy, strony mogą postanowić, że może ona być rozwiązana za uprzednim 2- tygodniowym wypowiedzeniem.

Umowy zawarte na okres krótszy niż 6 miesięcy lub nie zawierające postanowienia o prawie wypowiedzenia- nie mogą być rozwiązywane za wypowiedzeniem.

Na czas wykonywania określonej pracy

- taką umowę zawiera się w celu wykonania konkretnego zadania, przeważnie wtedy gdy nie da się ściśle określić czasu trwania zleconej pracy, np. prowadzenie określonego projektu, czy w przypadku prac sezonowych.

Strony muszą wtedy dokładnie określić rodzaj pracy do wykonania.

Taka umowa może być zawierana wielokrotne, bez obowiązku zamiany jej na umowę bezterminową. Rozwiązanie umowy następuje z dniem ukończenia pracy, dla której wykonania była zawarta.

Zatrudnienie w niepełnym wymiarze czasu pracy
- pracą w niepełnym wymiarze, jest każda praca wykonywana w wymiarze 30%, 50%, 60%, 75% lub 90% obowiązującego pełnego wymiaru czasu pracy ( 40 godz.).

- sposób określenia w umowie wymiaru czasu pracy jest dowolny, ale z reguły określa się go ułamkowo. ( np. 1/2, 1/4 etatu). Po ustaleniu wymiaru czasu pracy pracownika, pracodawca musi pamiętać, aby w rozkładzie czasu pracy jasno określić w jakich dniach i po ile godzin ma on wykonywać swoją pracę,

- pracownik zatrudniony w niepełnym wymiarze czasu pracy ma prawo korzystać z tych samych uprawnień jak pracownik w pełnym wymiarze godzin.

Niestandardowe- elastyczne formy zatrudnienia:

- wszelkiego rodzaju stosunki pracy poza pracą w pełnym wymiarze godzin oraz pracą stałą.

- elastyczne kształtowanie miejsca i czasu pracy,

- przestrzenna dyslokacja ( nietypowa) lokalizacja),

- przerzucenie odpowiedzialności za zabezpieczenie socjalne na pracobiorcę.

- wzrost udziału wynagrodzeń o charakterze wynikowym,

- wielość pracodawców.

Leasing pracowniczy ( praca tymczasowa)

- praca tymczasowa, nazywana leasingiem pracowniczym, jest stosunkiem pracy pomiędzy trzema podmiotami: agencją pracy tymczasowej, pracodawcą użytkownikiem, czyli zleceniodawcą u którego świadczona jest praca u pracownikiem tymczasowym.

- firma zlecająca i agencja pracy związane są umowę o świadczenie pracy tymczasowej. Pracodawca użytkownik nie jest strona umowy o pracę z pracownikiem tymczasowym. Jest on zatrudniony jedynie przez agencje pracy tymczasowej na podstawie umowy o pracę na czas określony lub umowy na czas wykonania określonej pracy, bądź na podstawie umowy cywilnoprawnej, np. umowy zlecenia, natomiast swoje zadania wykonuje wyłącznie na rzecz i pod kierownictwem " wynajmującego go" pracodawcy.

- pracownikowi tymczasowemu pracodawca, użytkownik może powierzyć zadnia : o charakterze sezonowym, okresowym, doraźnym lub takie, których terminowe wykonanie przez pracowników zatrudnianych na etacie nie byłoby możliwe, lub takie, których wykonywanie należy do obowiązków nieobecnego pracownika.

- maksymalny łączny okres wykonywania pracy tymczasowej u jednego pracodawcy użytkownika, nie może być dłuższy niż 12 miesięcy w ciągu kolejnych 36 miesięcy. Wyjątek stanowi sytuacja, kiedy pracownik tymczasowy zatrudniony jest w zastępstwie innego pracownika etatowego, wówczas okres ten wynosi maksymalnie 36 miesięcy.

Dlaczego telepraca?

Jakie korzyści dla pracodawcy?

- osoba pracująca jako telepracownik wykonuje swoją pracę poza siedzibą firmy, a efekty swojej pracy przesyła pracodawcy za pomocy komunikacji elektronicznej.

- praca wykonywana w sposób regularny- wykonywanie czynności w sposób powtarzający się, w określonych warunkach i terminach wskazanych przez pracodawcę.

- telepracownik może zostać wezwany do pracy w siedzibie firmy na okres maksymalnie trzech miesięcy w ciągu roku.

Praca na wezwanie

- istotą pracy na wezwanie jest obowiązek pozostawania w dyspozycji pracodawcy, który może w dowolnym momencie, wezwać pracownika do stawienia się do pracy. W tej formie pracy to pracodawca określa zakres i warunki oraz czas jej trwania, dostosowując te elementy do własnych potrzeb. Po wykonaniu powierzonego zadania, pracownik pozostaje w stanie gotowości do pracy, aż do ponownego wezwania przez pracodawcę.

- brak jednoznacznych uregulowań prawnych dotyczących omawianej firmy zatrudnienia. Najczęściej praca na wezwanie traktowana jest jako rodzaj zatrudnienia pracowniczego, czyli świadczonego w ramach stosunku pracy. W polskim prawie podobny charakter do pracy na wezwanie ma instytucja dyżurów pracowniczych.

Umowy cywilno- prawne

- podstawową cechą odróżniającą te umowy od umów o pracę, jest brak podporządkowana wykonawcy ( pracownika) swojemu zleceniodawcy.

- jednocześnie wykonawcy umów cywilnoprawnych pozbawieni są ochrony i uprawnie pracowniczych , jakie zapewnia pracownikom Kodeks pracy.

W większości wypadków nie dotyczą ich m. in. uregulowania dotyczące urlopów wypoczynkowych i macierzyńskich, wynagrodzenia minimalnego, nadgodzin i okresów wypowiedzenia.

Elastyczny rynek pracy- elastyczne formy zatrudnienia

a) elastyczność zatrudnienia- oznaczajacą zdolności przedsiębiorstwa do dopasowywania struktury zatrudnienia pracowników do zapotrzebowania i zmian w wielkości produkcji lub intensywności usług, wyznaczanych przez warunki rynkowe,

b) elastyczność funkcjonalna, która związana jest z możliwością realizacji przez pracowników różnorodnych zadań i pełnieniem różnych funkcji wewnątrz firmy, możliwa jest wówczas, gdy pracownicy mają wszechstronne lub wieloprofilowe kwalifikacje i są gotowi do wykonywania prac ba wielu stanowiskach,

c) elastyczność finansowa- dotycząca zmienności wynagrodzenia, które zależy od wielu czynników, m.in. od realizacji zleceń, przyjętej strategii płac w przedsiębiorstwie, sytuacji występującej na rynku itp.

d) elastyczność czasu pracy- oznacza zastosowanie zróżnicowanych form organizacji czasu pracy, w zależności od zapotrzebowania na rynku na określone produkty i usługi oraz zdolności produkcyjnych przedsiębiorstwa.,

e) elastyczność przestrzenna- która sprowadza się do swobody miejsca świadczenia pracy, co umożliwia pracę nie tylko w przedsiębiorstwie, ale i np. w miejscu zamieszkania pracownika.

Zalety elastycznych form zatrudnienia

-wzrost możliwości zatrudnienia

-możliwość wykonywania pracy u kilku pracodawców

-większa swoboda wyboru rodzaju i miejsca wykonywania pracy

-możliwość dostosowania czasu pracy do indywidualnych potrzeb

-łatwiejsze godzenie życia osobistego z zawodowym

-utrzymywanie kontaktu z ryzykiem pracy, szczególnie przez osoby długotrwale bezrobotne

- zdobycie doświadczenia zawodowego głównie przez osoby, dopiero wchodzące na rynek pracy

Diagnoza potrzeb kadrowych

Planowanie zasobów ludzkich - systematyczny i ciągły proces analizowania potrzeb organizacji w zakresie obsady kadrowej w zmieniających się warunkach

Cel: właściwa alokacja kadr

• jak najlepsze wykorzystanie posiadanych zasobów

• pozyskanie i stabilizacja w firmie wymaganej liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach

• antycypacja problemów związanych z potencjalnymi nadwyżkami lub niedoborami pracowników

• rozwój pracowników

Aspekty planowania

• Ilościowy

ilość pracy w danym horyzoncie czasowym

• Jakościowy

analiza pracy

- czego wymaga stanowisko? - opis stanowiska pracy

- jaki rodzaj osoby jest potrzebny na stanowisku? - profil osobowy

Analiza pracy

usystematyzowany sposób zbierania i analizowania informacji o czynnościach wykonywanych na stanowisku, warunkach pracy i wymaganiach kwalifikacyjnych

• ustalenie obowiązków i zakresu odpowiedzialności na danym stanowisku

• określenie kwalifikacji wymaganych na stanowisku

• ustalenie powiązań stanowiska z innymi stanowiskami w przedsiębiorstwie

Elementy karty stanowiskowej

• Dane administracyjne/identyfikacja stanowiska - nazwa firmy, dział, miejsce, nazwa stanowiska, data przygotowania opisu.

• Cel stanowiska - powód, dla którego istnieje stanowisko

• Miejsce w strukturze organizacyjnej - nadrzędność /podrzędność

• Obszary odpowiedzialności

• Współpraca - kontakty wew. /zew.

• Środowisko - warunki pracy /potencjalne zagrożenia występujące na stanowisku

• Podejmowane decyzje - samodzielne /niesamodzielne

• Wymagania w stosunku do pracownika - w odniesieniu do umiejętności, wiedzy/wykształcenia, doświadczenia zawodowego kompetencji behawioralnych.

• Ponoszona odpowiedzialność - finansowa, sprzętowa, prawna

• Podpisy - akceptacja przez pracownika oraz przełożonego

Siatka wymagań Rodgera:

1. cechy fizyczne (w tym zdrowie i aparycja, sposób mówienia i zachowania)

2. przygotowanie zawodowe (wykształcenie, doświadczenie zawodowe)

3. specjalne umiejętności (zręczność manualna, łatwość operowania liczbami, obsługa maszyn)

4. zainteresowania (aktywność pozazawodowa, społeczna, fizyczna)

5. predyspozycje (zdolności intelektualne, procesy myślowe)

6. własności psychologiczne (tolerancyjność, sumienność, rzetelność, wywieranie wpływu)

7. sytuacja życiowa (sytuacja rodzinna, warunki mieszkaniowe

System analizy przydatności Munro-Frasera:

1. wrażenie wywierane na innych osobach

2. nabyte kwalifikacje

3. wrodzone zdolności

4. motywacja

5. przystosowanie (np.: zdolność radzenia sobie ze stresem)

Koncepcje oceny pracowników

• według cech (model osobowościowy)

• według czynności (model behawioralny, ocena oparta o kompetencje)

• według wyników (model efektywnościowy)

Cele oceny:

• organizacyjne

• psychospołeczne

• administracyjne

• informacyjne

• motywacyjne

Funkcje oceny:

• ewaluacyjna (retrospektywna)

• rozwojowa (prospektywna)

Funkcje oceniania istotne dla pracownika

-informacyjna- oceniany uzyskuje wiedze o postrzeganiu go na zajmowanym stanowisku oraz o perspektywie rozwoju

-motywacyjna- pobudza do samodoskonalenia ale niesprawiedliwa ocena może zniechęcić

-decyzyjna- ułatwia podejmowanie decyzji dotyczących awansów szkoleń, degradacji, zwolnienia pracownika

System ocen pracowników, który jest formalną metodą ewaluacji pracy i uczestnictwa, realizowany jest etapami:

- identyfikacja celów oceny

-analiza pracy

-Tworzenie procedur oceny

-ustalenie zasad oceny

-ocena wyniku pracy

-ocena pracownika

-dyskusja wyników oceny z pracownikiem

-formułowanie planów rozwoju pracownika

-decyzje dotyczące wynagrodzeń

Zasady Systemu ocen okresowych SOOP

Celowości- powiązanie z celami strategicznymi firmy

-użyteczności- umożliwia podejmowanie racjonalnych decyzji

Powszechności- wszyscy zatrudnieni są oceniani

Systematyczności- odbywa się cyklicznie

Ciągłości- powiązanie wyników bieżących z poprzedzającymi

Adekwatności- procedury i kryteria muszą być dopasowane do specyfiki samej firmy jak i poszczególnych stanowisk

Jednolitości- umożliwienie standaryzacji i porównania wyników zarówno w czasie jak i w wyodrębnionych grupach pracowniczych

Prostoty- przyjęte procedury powinny być jasne i zrozumiałe dla ocenianych oraz łatwe do zastosowania dla oceniających

Jawności- procedury znane wszystkim zatrudnionym, wyniki znane oceniającym

Elastyczność- uwzględnienie czynników i okoliczności dodatkowych wykraczających poza sformalizowane procedury

Koncepcje oceny pracowników

- wg cech(model osobowościowy)

-wg czynności( model behawioralny, ocena oparta o kompetencje)

- wg czynników( model efektywnościowy

Metoda 360 stopni

Zalety:

• obiektywizm oceny

• promowanie filozofii marketingu personalnego

• określenie potrzeb szkoleniowych, zwłaszcza w zakresie umiejętności interpersonalnych

• możliwość poznania opinii klientów

Wady:

• czasochłonność

• koszty

• trudności w przeszkoleniu oceniających, zwłaszcza klientów zewnętrznych

warunki niezbędne dla zastosowania i efektywności metody:

kultura organizacyjna nastawiona na rozwój i informację zwrotną

wysoki poziom poczucia bezpieczeństwa ocenianych i oceniających

Marketing personalny- nowoczesna aktywna polityka kadrowa, traktowanie pracownika tak jak klienta; wewnętrzny rynek pracy kształtowany i opisywany przez takie składowe jak: regulacje czasu pracy i płacy, możliwość doskonalenia zawodowego, atmosferę panującą w organizacji oraz jej cele.

Klientem wewnętrznym jest każdy pracownik organizacji, który uczestniczy w procesie dostarczania satysfakcji jej odbiorcom

Ocena opisowa

Zalety:

• wszechstronne zastosowanie przy różnej specyfice pracy

• zmuszenie przełożonego do refleksji oraz wnikliwego uzasadnienia swojej oceny

• możliwość stosowania na bieżąco, w dogodnym czasie i formie

Wady:

• podatność na subiektywizm osoby oceniającej

• wyniki oceny nieprecyzyjne, trudne do porównania

warunek prawidłowości oceny:

wiedza i wprawa oceniającego

Technika wydarzeń krytycznych

Zalety:

• eliminuje tendencje do uuśredniania oceny

• zmusza przełożonego do obserwacji podwładnych w sposób systematyczny, a nie wyrywkowy

• wyklucza obojętny lub lekceważący stosunek do pracowników

• wiarygodność wyników (koncentracja na wydarzeniach, nie na osobach)

• dostarcza informacji, na podstawie których można wzmacniać pożądane oraz eliminować niepożądane zachowania pracownika

Wady:

• czasochłonność

• skrajny charakter kryteriów oceny

• trudna do zdefiniowania waga poszczególnych zadań

• trudności w porównywaniu wyników oceny

• dobór incydentów krytycznych zależy od subiektywizmu osoby oceniającej

warunki stosowania:

wymaga ścisłej samokontroli i systematyczności ze strony przełożonego

Metoda porównań ze standardami

Zalety:

- po ustaleniu standardów łatwa do przeprowadzenia- wyrazistość kryteriów

- eliminowanie tendencji do uśredniania oceny

- możliwość bezstronnej oceny

Wady- Zastosowanie tylko w przypadkach gdy istnieje możliwość wystandaryzowania pracy

- brak informacji o możliwościach ocenianego

Techniczne środki procesu oceniania

• Arkusz ocen

• Arkusz samooceny

• Instrukcja do arkusza ocen

• Procedura oceniania

• Regulamin systemu ocen

Arkusze oceny

Zalety:

• oddziaływanie motywacyjne

• przejrzystość i jasność

• niskie koszty zastosowania

Wady:

• czasochłonność przygotowania i analizowania danych

Assessment center(centrum oceny)

To kompleksowa metoda oceniania, która polega na wykonywaniu przez pracowników zestawu ćwiczeń i testów w warunkach zbliżonych do realnych, charakterystycznych dla przyszłego stanowiska pracy

- stosowana do oceny pracowników w celu kształtowania indywidualnych ścieżek kariery

Relatywne metody oceny

Ranking- uszeregowanie pracowników, zgodnie z przyjętymi kryteriami od najlepszego do najgorszego

Metoda porównania parami- na podstawie wcześniej ustalonego kryterium porównania każdego pracownika z każdym z pozostałych

Portfolio personalne- metoda portfelowa- ocenę pracownika przeprowadza się przy wykorzystaniu dwóch wzajemnie pozostałych kryteriów: efektywności pracy i potencjału rozwojowego pracownika

Portfolio personalne- umieszczenie ocenianego pracownika w jednym z czterech pól oznacza przyjęcie w stosunku do niego odpowiedniej strategii personalnej np. inwestowanie w jego rozwój stabilizowanie czy zwolnienie

1. najlepszy pracownik

2. pracownik problematyczny

3. ciężko pracujący- tytan pracy

4. Mało użyteczny- uschnięte drzewo

Techniczne błędy w procesie oceniania

- Niedopracowanie celów, zasad i metod oceniania

- brak klarownych dla ocenianego kryteriów oceny, pracownik nie wie eg jakich kryteriów będzie oceniany

- niedopracowanie celów, zasad i metod oceniania

- brak konsekwencji w stosowaniu przyjętych i zasad oceniania

-zbyt duży pospiech w ocenie( w jej formułowaniu i przekazywaniu)

- odebranie osobie ocenianej możliwości samooceny i wymiany poglądów

Podstawowe błędy w sztuce oceniania

- efekt aureoli( nadmiernie pozytywnie)

- elekt rogów- nadmiernie negatywne

Błąd projekcji- Lustro- podobni zyskują

Błąd kontrastu- odwrotność lustra- doszukiwanie się różnic i ich eksponowanie

Błąd atrybucji- przenoszenie na ocenianego cech i zachowań osób z nimi związanych

Efekt etykietowania(szufladkowanie) na podstawie pojedynczych zachowań

Efekt faworyzowania

Efekt Hierarchii- przypisanie lepszych ocen osobom wyżej w hierarchii

Stereotypy młodsi/ starzy kobiety/mężczyźni

Efekt Pigmaliona- samospełniająca się przepowiednia( oceniany jako leniwy rzeczywiście takim się staje)

Błędy w ocenianiu prowadza do :

- niewykorzystania potencjału pracowników

- niesprawiedliwej polityki kadrowej( przyznanie nagród, kar niewłaściwym osobom)

- zamiast motywować - demotywuje zastrasza

- pogorszenie relacji interpersonalnych

- spadku wydajności pracy

- nie osiąga znamiennych celów

- nie wykorzysta w pełni możliwości oceny

- wysunięcie błędnych wniosków i opracowania strategii organizacyjnej nie odnoszącej sukcesu.

Oceniający powinien się przyłożyć do oceny

- znać rodzaje błędów i umieć je rozpoznać praktyce

- nie oceniać pod względem emocji

- brać pod uwagę samoocenę pracownika, dyskutować z nim, a nie trzymać się swojej wersji

-sporządzać regularnie notatki o sukcesach i niedociągnięciach pracowników( by nic nie umknęło uwadze)

W razie wątpliwości, prosić o pomoc

- potrafić przyznać się do błędu

Efektywny system wynagrodzeń

- wynagrodzenie to nie tylko płaca

- konieczność przeprowadzenia co jakiś czas wartościowania pracy, którego wyniki wpłyną na ustalenie płac na poszczególnych stanowiskach

- ustalenie formy płacy: wynikowa/koncentracja na wyniku, czasami kosztem jakości) i czasowa(daje stabilizacje ale jest mało motywacyjna)

- umożliwienie realizacji kariery profesjonalnej

- przyciąganie i utrzymywanie pracowników

Składniki wynagrodzenia finansowego:

-płaca zasadnicza

- premia- regulaminowa i uznaniowa

Dodatki- stażowy i funkcyjny

Bonusy, prowizje

Kafeteria( zindywidualizowany plan)

Pozapłacowe elementy wynagrodzenia-

-wynagrodzenie rzeczowe

Polityczne

Techniczne

Psychologiczne

Związane z samorealizacją.

Cele Rozwoju

• poszerzanie, rozwijanie, wzbogacanie wiedzy i umiejętności

• wzrost motywacji (zaangażowania)

• utożsamianie się z organizacją (identyfikacja)

• poprawa komunikacji

• wzbogacanie pracy

Realizacja inwestycji o charakterze:

• bezpośrednio produkcyjnym

• kulturalnym i społecznym

Kształcenie, rozwój pracowników

Cel: uzupełnianie umiejętności i kompetencji niezbędnych do prawidłowego funkcjonowania na obecnym i przyszłym stanowisku

Źródła danych dotyczących potrzeb szkoleniowych

-ocena pracowników

- analiza stanowiska pracy

- diagnoza organizacji

- analiza subiektywnych potrzeb rozwoju

Strategiczne podejście do rozwoju zasobów ludzkich

1. Problem ze strukturą jakościową - doraźne działanie

2. Celowa polityka ukierunkowana na rozwój pracowników (podejście zintegrowane)

3. Selektywna polityka rozwojowa

4. Brak działań rozwojowych

Szkolenie jako narzędzie rozwoju organizacji

Założenia:

• uczenie się jako wartość podstawowa prowadzącą do uzyskania przewagi konkurencyjnej

• nastawienie na zmiany zachodzące w otoczeniu

• uczenie się wszystkich członków organizacji

• wspólne uczenie się od siebie nawzajem

• motywowanie do uczenia się, tworzenia innowacji

• promowanie nowych wzorców myślenia

• praca zespołowa

Rodzaje szkoleń kryterium celu:

-szkolenie adaptacyjne- kierowane do pracowników w celu przystosowania się do nowego dla nich stanowiska pracy

-szkolenie podtrzymujące- jest to poznanie na swoim stanowisku pracy nowości z zakresu techniki organizacji

- Szkolenia przedawansowe- odbywają się by przygotować kandydata na nowe stanowisko na które awansuje

- szkolenia restrukturyzacyjne- należą do programu restrukturyzacji organizacji

Wg stopnia obligatoryjności

1. Szkolenia obowiązkowe- są uwarunkowane przepisami prawa np. szkolenia BHP

2. Szkolenia fakultatywne- zależne od polityki szkoleniowej organizacji dzielą się naL

- wewnętrzne- organizowane przez samą organizację

- zewnętrzne- organizują je dane firmy szkoleniowe z odpowiednimi kwalifikacjami, wyspecjalizowanymi w tym zakresie.

- zamknięte- organizowane przez firmy szkoleniowe na zlecenie jednej organizacji dla określonej grupy pracowników zazwyczaj w czasie godzin pracy

- otwarte- organizowane w formie wolnego wyboru przez firmy szkoleniowe w wyznaczonym przez nie miejscu i czasie, pracownicy zgłaszają się na nie z własnej woli lub kierowani sa przez przełożonych.

Formy szkolenia i doskonalenia pracowników

- trening poprzez prace- samodzielność pod okiem mentora

- uczenie się w działaniu- praca w grupie

- gry rozwijające zdolności i umiejętności menadżerskie

- konferencje

- rotacje(kariery pozorne- wielofunkcyjność pracowników

- symulacje, gry komputerowe

- wykłady, ćwiczenia

Coaching

dwustronny proces szkoleniowy nastawiony głównie na osiąganie lepszych wyników działań poprzez ocenę, ukierunkowaną praktykę i sprzężenie zwrotne

• charakter konsultatywny

• poprawa wydajności i rozwoju indywidualnych umiejętności

• poprawa efektywności pracy

• działania obejmują równocześnie cele organizacyjne i indywidualne

• dostarczenie informacji zwrotnych o silnych i słabych stronach

• prowadzony przez przeszkolone osoby

Mentoring proces jednokierunkowy przydzielenie danemu pracownikowi opiekuna, mistrza, na którym może się on wzorować i od którego może się uczyć

Sponsoring opiekun odgrywa bardziej aktywną rolę kreując karierę podopiecznego, działając jako jego orędownik i promotor wewnątrz i na zewnątrz organizacji

Dyskusja, stadium przypadku, odgrywanie ról

- aktywne metody stosowane w szkoleniach

- trening asertywności

- trening integracyjny

- trening interpersonalny

- trening kreatywności uczestników

- warsztaty

- konferencje

- metody relaksacyjne

- metoda programowania neurolingwistycznego

-e-learning

Podejścia do realizacji karier w organizacji

• Podejście „niewidzialnej ręki”

• Podejście „poszukiwaczy pereł”

• Podejście usystematyzowane

• Porozumienie w sprawie oceny potencjału rozwojowego pracownika (rozpoznawanie potrzeb i możliwości pracownika oraz przedsiębiorstwa, wspólne ustalenie celów rozwoju)

• Porozumienie w sprawie rozwoju zawodowego pracownika i rozkładu kosztów pomiędzy pracownikiem i przedsiębiorstwem

• Wdrożenie planu rozwoju zawodowego pracownika

• Kontrola realizacji planu rozwoju zawodowego pracownika.

Dekrekrytacja

- zwolnienie dyscyplinarne

- zwolnienie za porozumieniem stron

- outplacement( zwolnienie monitorowane) - rozwiązanie stosunku pracy z przyczyn zakładu pracy w praktyce zarządzania zasobami ludzkimi przyjmuje się zę outplacement to system łagodnych zwolnień, powiązanych z programem wsparcia dla pracowników poprzez doradztwo zawodowe i psychologiczne szkolenia, a także pomoc w znalezieniu nowej pracy- pracodawca proponuje zwalnianemu pracownikowi kompleksową ofertę pomocy w znalezieniu nowego zatrudnienia

Styl kierowania

Można zdefiniować jako względnie trwały, powtarzalny sposób w jaki przeoczony oddziaływuje na podwładnych w celu pobudzenia i koordynacji ich działania w zespole, a przez to osiąganie celów stojących przed organizacją.

Potencjalny styl kierowania- jest to pogląd kierującego dotyczący tego jakimi metodami powinien on oddziaływać na podwładnych

Rzeczywisty styl kierowania- jest to styl potencjalny skorygowany pod wpływem aktualnych celów postawionych przed kierownikiem oraz warunków ich organizacji

Styl bierny- mała troska o pracownika, brak zainteresowania biegiem spraw

Styl demokratyczny- taki kierownik przed podjęciem decyzji zasięga opinii u pracowników, zwraca dużą uwagę na potrzeby ludzi, na dobra, harmonijną pracę. Niestety w niskim stopniu interesuje się produkcją , my zdecydowaliśmy, my zrobiliśmy.

Styl autokratyczny( zasadniczy)- kierownik- autokrata koncentruje się na sprawności i zadaniu. W małym stopniu interesuje się podwładnymi kieruje twardą ręka, podejmuje wszystkie ważne działania, nie daje pracownikom samodzielności działania.

Styl kompromisowy- troszczy się o produkcje i pracowników. Efektywność organizacji zależy od dobrze wykonanego zadania i troszczy się o morale ludzi

Styl przywódczy- w równie dużym stopniu dba o zadania i pracownika, harmonizuje stosunki w zespole. Są tożsame z celem firmy i prowadza do wysokich osiągnięć w pracy

---