Projekt

Zaliczeniowy

Uwarunkowania procesu zmiany w organizacji.

Studium przypadku firmy X.

Spis treści

1. Wstęp. 3

1.1. Tytuł projektu. 3

1.2. Cel projektu. 3

1.3. Metoda badawcza. 3

1.4. Układ pracy. 3

2. Rozwój organizacyjny jako determinanta procesu zmian. 3

2.1. Zakres i proces zarządzania zmianą. 4

3. Stadium empiryczne procesu zmian. 5

3.1. Charakterystyka obiektu badawczego. 5

3.1.1. Informacje o przedsiębiorstwie. 5

3.1.2. Kwestionariusz diagnostyczny rozwoju organizacyjnego. 6

3.2. Wyniki procesu badawczego. 7

3.2.1. Test Cameron-Quin. Kwestionariusz zmiany organizacyjnej w kontekście kulturowym. 7

3.2.2. Obliczanie wyników diagnozy. 9

3.2.3. Kwestionariusz strategiczny. 9

3.3. Wnioski i rekomendacje badawcze. 11

3.3.1. Test Cameron-Quin. Kwestionariusz zmiany organizacyjnej w kontekście kulturowym. 11

3.3.2. Kwestionariusz strategiczny. 12

4. Zakończenie. 13

5. Literatura. 13

Wstęp

Tytuł projektu.

Uwarunkowania procesu zmian w organizacji. Studium przypadku firmy X.

Cel projektu.

Diagnoza i analiza procesu zmian w organizacji, ze szczególnym uwzględnieniem kontekstu kulturowo-organizacyjnego. Całość analiz odnoszona jest do cyklu rozwoju organizacji.

Metoda badawcza.

Postępowanie diagnostyczne oparte na zaproponowanych standardach badawczych:

1. Analizie cyklu rozwoju organizacyjnego (L. Greinera, Cameron-Quinn)

2. Kwestionariusz strategiczny (L. Clark)

3. W. Redinn, Testy dla menedżerów

4. Wsparcie metodyczne - Test diagnostyczny zmiany kulturowej organizacji (koncepcja Camerona-Quinna)

5. Inne instrumenty diagnozy (K.Blanchard)

Układ pracy.

Teoretyczno empiryczny charakter pracy wyznacza konieczność przyjęcia następującego układu opracowania:

1. Wstęp.

1.1. Tytuł projektu.

1.2. Cel projektu.

1.3. Metoda badawcza.

1.4. Układ pracy.

2. Rozwój organizacyjny jako determinanta procesu zmian.

2.1. Zakres i proces zarządzania zmianą.

3. Stadium empiryczne procesu zmian.

3.1. Charakterystyka obiektu badawczego.

3.1.1. Informacje o przedsiębiorstwie.

3.1.2. Kwestionariusz diagnostyczny rozwoju organizacyjnego.

3.2. Wyniki procesu badawczego.

3.2.1. Test Cameron-Quin. Kwestionariusz zmiany organizacyjnej w kontekście kulturowym.

3.2.2. Obliczanie wyników diagnozy.

3.2.3. Kwestionariusz strategiczny.

3.3. Wnioski i rekomendacje badawcze.

3.3.1. Test Cameron-Quin. Kwestionariusz zmiany organizacyjnej w kontekście kulturowym.

3.3.2. Kwestionariusz strategiczny.

4. Zakończenie.

5. Literatura.

Rozwój organizacyjny jako determinanta procesu zmian.

Zmiana organizacyjna to ogół istotnych dla firmy przekształceń. Owe modyfikacje, czyli zmiany istniejącego układu przedsiębiorstwa zgodnie z ustalonymi procedurami, mogą dotyczyć różnych jego części. Zmiana przewiduje jednocześnie efekty tych przekształceń. Zmiana pojawia się wszędzie tam, gdzie zachodzi potrzeba jej wprowadzenia. To również umiejętność dostosowania tempa zmian i metod ich wprowadzania do zmieniających się cały czas odczuć pracowników firmy.

Zmiana dotyczyć może różnych aspektów działania przedsiębiorstwa. Zmiana nie jest wydarzeniem pojedynczym, po którym z dnia na dzień widoczne są rezultaty. Nie jest wydarzeniem jednorazowym, po którym nagle znajdują zastosowanie rozwiązania, nie sprawdzające się wcześniej. Zmiana musi stać się częścią przedsiębiorstwa, przeniknąć w jej struktury. Przynajmniej raz w miesiącu a nawet częściej należy zapoznawać się z nowym schematem całej działalności organizacji. Warto zdać sobie sprawę z faktu, iż miejsce jakie dana organizacja zajmuje w otoczeniu, nie jest jej dane na zawsze. Trzeba pamiętać, że działa tu zarówno prawo entropii (wszystkie systemy mają naturalną tendencję do upadku), jak i potrzeba zajęcia jak najwyższego miejsca w otoczeniu oraz poprawa tego miejsca względem innych systemów. W tym przypadku potrzebna jest właśnie zmiana, w tej sytuacji rozumiana jako walka z entropią oraz doskonalenie zajmowanej pozycji.

Coraz częściej menedżerowie traktują zmiany nie tylko jako szansę, ale wręcz dostrzegają ich konieczność. Egzystencja organizacji kształtuje się w tzw. triadzie: selekcja - kompensacja - zmiana. Elementy te tworzą trzy podstawowe filary istnienia organizacji. Zmiany organizacyjne można podzielić na ilościowe i jakościowe. Pierwsze wskazują różnice w wielkości jednego lub kilku parametrów, drugie natomiast wskazują na nowe zachowania, właściwości i reakcje wyróżnionego systemu. Rozwój zaś traktowany jest w kategoriach pozytywnych zmian, dotyczących danego celu, jakie udało się osiągnąć. O wzroście lub degradacji mówimy wtedy, kiedy mamy do czynienia ze zmianami ilościowymi.

Możliwość przewidywania zmian to problem jaki stwarza ich wprowadzenie Ze względu na tą kwestię zmiany podzielić można na reaktywne i proaktywne. Zmiany reaktywne przeprowadza się metodą analizy i diagnozy. Aby znaleźć najlepsze rozwiązanie trzeba najpierw rozpoznać istniejący stan oraz ewentualne słabości organizacji. Szybkość i stosunkowo niskie koszty, to zasadnicze zalety zmian reaktywnych. Niestety zauważono, że w miarę jak potrzeba zmian staje się bardziej oczywista, rosną koszt reagowania. Warto więc zadbać o odpowiedni czas na wprowadzenie zmian, gdyż im dłużej się zwleka, tym skuteczność zmian spada. Przy zmianach proaktywnych poszukiwanie optymalnego rozwiązania poprzedza skonstruowanie modelu opartego na syntezie. Tworzy się go jako prognozę, nie stanowi on odzwierciedlenia jakiegoś konkretnego obiektu. To rezultat twórczego myślenia, badania tendencji rozwojowych. Powoduje to, że może być zastosowany dopiero w przyszłości. Jest więc procesem heurystycznym. W ograniczonym zakresie można w tym przypadku przyjmować za podstawę zjawiska i obiekty już istniejące.

Zakres i proces zarządzania zmianą.

Zarządzanie zmianą może mieć różny zakres, od stałych udoskonaleń, obejmujących niewielkie bieżące zmiany w trwających procesach, aż po radykalne i zasadnicze zmiany, włączając strategię organizacyjną. Zarządzanie zmiana może być reaktywne lub pro aktywne. Może zostać wywołane czynnikiem w zewnętrznym otoczeniu organizacji, na przykład w obszarze ekonomicznym, politycznym, legislacyjnym lub konkurencyjnym albo być reakcją na coś w ramach procesów, struktur, osób lub wydarzeń wewnątrz organizacji. Może być również wprowadzone jako środek zaradczy, na przykład w oczekiwaniu przyszłych niesprzyjających okoliczności ekonomicznych. W zarządzaniu zmianą zwykle wyróżnia się pięć kroków:

• rozpoznanie przyczyny wskazującej na potrzebę zmian,

• sprecyzowanie punktu końcowego lub "gdzie chcemy się znaleźć",

• planowanie przeprowadzenia zmiany,

• wdrożenie zmian,

• zapewnienie, iż zmiany będą trwałe.

Skuteczne zarządzanie zmianą obejmuje zmiany na poziomie personalnym, na przykład zmiany w nastrojach lub procedurach; stąd do przeprowadzenia skutecznych zmian są potrzebne umiejętności zarządzania personelem jak na przykład motywowanie. Inne czynniki wywierające ważny wpływ na sukcesy w zarządzaniu zmianą to styl przywódczy, komunikacja oraz jednolite pozytywne nastawienie do zmian wśród pracowników. Restrukturyzacja procesu biznesowego jest jednym z rodzajów zarządzania zmianą. Obejmuje ono przetworzenie procesów wewnątrz organizacji w celu podniesienia skuteczności funkcjonowania. Promotorzy zmian to takie osoby w organizacji, które są przywódcami i mistrzami procesu zmian. Wraz z rosnącym tempem zmian e środowisku biznesowym w latach 90. XX wieku i początku XXI wieku stały się one akceptowane jako element życia biznesowego i wprowadzono te tematykę do podręczników o zarządzaniu.

Stadium empiryczne kultury organizacyjnej.

Charakterystyka obiektu badawczego.

Informacje o przedsiębiorstwie.

1. Wielkość przedsiębiorstwa

1. 1-9 osób

2. 10-49 osób

3. 50 -249

4. powyżej 250

2. Rodzaj działalności wg
   1) europejskiej klasyfikacji działalności EKD

2) polskiej klasyfikacji działalności PKD : 2007

3. Osoba wypełniająca ankietę to (właściwą odpowiedź podkreślić):

1. Właściciel

2. Członek zarządu (prezes, wiceprezes)

3. Kierownik pionu, działu, wydziału funkcjonalnego

4. Kierownik pionu produkcyjnego/usługowego

5. Specjalista

6. Szeregowy pracownik

4. Ocena ogólnej sprawności funkcjonowania przedsiębiorstwa w stosunku do ubiegłego roku (właściwą odpowiedź podkreślić):

1. Znacznie gorsza

2. Gorsza

3. Nieco gorsza

4. Mniej więcej taka sama

5. Nieco lepsza

6. Lepsza

7. Znacznie lepsza

5. Funkcjonowanie przedsiębiorstwa w ubiegłym roku w porównaniu z najgroźniejszym konkurentem (właściwą odpowiedź podkreślić):

1. Znacznie gorsze

2. Nieco gorsze

3. Mniej więcej takie samo

4. Nieco lepsze

5. Znacznie lepsze

6. Rodzaj realizowanej strategii wielkiej (właściwą odpowiedź podkreślić):

1. Strategia firmy mocnej wykorzystującej okazje

2. Strategia firmy mocnej walczącej z zagrożeniami

3. Strategia firmy słabej starającej się wykorzystywać okazje

4. Strategia firmy słabej funkcjonującej w warunkach ciągłego zagrożenia

5. Trudno o jednoznaczną oceną

7. Stosowana strategia konkurowania polega na (właściwą odpowiedź podkreślić):

1. Dążeniu do osiągnięcia wiodącej pozycji pod względem kosztów całkowitych

2. Dążeniu do różnicowania produktów o unikalnej dla nabywcy wartości użytkowej

3. Dążeniu do skupiania działalności na obsłudze określonych, wybranych segmentów

8. Typ struktury organizacyjnej:

1. Liniowa

2. Liniowo-sztabowa

3. Dywizjonalna

4. Macierzowa

Kwestionariusz diagnostyczny rozwoju organizacyjnego.

Kwestionariusz diagnostyczny rozwoju organizacyjnego składa się z 60 opisowych stwierdzeń. Poniżej przedstawiam stwierdzenia, które dobrze charakteryzują wybraną przeze mnie firmę X. W tabeli pod pytaniami w kolumnie z największą liczbą trafnych stwierdzeń znajduje się diagnoza obecnego rozwoju wybranej firmy X.

4. Pracownicy na niższych stanowiskach w hierarchii organizacyjnej wiedzą więcej, na przykład na tematy rynków, produktów, trendów itd. Niż naczelne kierownictwo.

6. Naczelne kierownictwo ma poczucie, że traci kontrolę nad przedsiębiorstwem.

12. Naczelnemu kierownictwu potrzeba zbyt wiele czasu, by zareagować na zapytania i wnioski.

15. Struktura organizacyjna ma charakter zdecentralizowany, a poszczególne wydziały lub działy posiadają dużą autonomię.

21. Główny system kontroli polega na sprawdzaniu czy zrealizowano cele w zakresie poziomu sprzedaży.

22. Naczelne kierownictwo nie zapewnia wystarczającego ukierunkowania.

23. Styl stosowany przez naczelne kierownictwo opiera się zwykle na wydawaniu poleceń.

24. Kierownictwo zbytnio polega na wydawaniu poleceń, podczas gdy swobodnie mogłoby delegować uprawnienia.

32. Naczelne kierownictwo nie jest tak widoczne jak być powinno.

33. Główne systemy kontroli wydają się koncentrować na normach i kosztach.

36. Wydaje się, że władza jakoś wymknęła się naczelnemu kierownictwu.

52. Naczelne kierownictwo nie wydaje się być zdolne do wdrożenia niezbędnych nowych metod prowadzenia działalności gospodarczej.

54. Wyniki pracy pracowników oceniane są przez szefów, którzy posiadają niewielkie rozeznanie, co do charakteru pracy podwładnych i problemów, które mogą oni napotkać.

55. Ludziom mówi się, czego się od nich oczekuje, a potem pozwala się im wykonywać pracę w sposób, jaki uważają za stosowny. To kierowanie zgodnie z zasadą wyjątku.

59. Konflikty międzyludzkie są omawiane jawnie i - w większości przypadków - rozwiązywane w sposób najmniej destruktywny.

Arkusz punktacji kwestionariusza diagnostycznego rozwoju organizacyjnego.

Etap 1		Etap 2		Etap 3		Etap 4		Etap 5
Wzrost przez kreatywność	1. Kryzys przywództwa	Wzrost przez wytyczne	2. Kryzys autonomii	Wzrost przez delegowanie uprawnień	3. Kryzys kontroli	Wzrost przez koordynację	4. Kryzys biurokracji	Wzrost przez współpracę	5. Kryzys?
1 11 21 31 41 51	2 12 22 32 42 52	3 13 23 33 43 53	4 14 24 34 44 54	5 15 25 35 45 55	6 16 26 36 46 56	7 17 27 37 47 57	8 18 28 38 48 58	9 19 29 39 49 59	10 20 30 40 50 60
21	118	56	82	70	42			59
razem	139	razem	138	razem	112			razem	59

Wybrana przeze mnie firma X jest na Etapie 1. Z takiego umiejscowienia dla wybranej przeze mnie firmy X wynika, że obecnie w firmie trwa kryzys przywództwa oraz, że rozwój firmy jest dzięki wzrostowi kreatywności. Mówi nam to o tym, że właściciel firmy powinien jasno i konkretnie przedstawić każdemu pracownikowi jakie funkcje spełnia w firmie oraz jakie stanowisko posiada. Co do wzrostu kreatywności, to właściciel firmy X powinien być dumny ze swojego zespołu, ponieważ kreatywność w obecnych czasach jest jedną z najlepszych zalet pracowników co za tym idzie całego przedsiębiorstwa.

Wyniki procesu badawczego.

Test Cameron-Quin. Kwestionariusz zmiany organizacyjnej w kontekście kulturowym.

Na każde z sześciu pytań podane są cztery odpowiedzi, między które należy rozdzielić 100 punktów w zależności od tego, w jakim stopniu dana odpowiedź odzwierciedla sytuację w Pana/i firmie. Najwięcej punktów należy przypisać odpowiedzi, która jest najbliższa rzeczywistej sytuacji w organizacji. Na przykład jeśli odpowiedź A jest bardzo bliskim odzwierciedleniem postrzeganej sytuacji, odpowiedzi B i C są do pewnego stopnia trafne, a odpowiedź D jest najmniej zbliżona do stanu faktycznego, można przypisać 55 punktów odpowiedzi A, po 20 punktów odpowiedziom B i C oraz 5 punktów odpowiedzi D. Łączna suma przyznanych punktów wynosić musi 100.

Analogicznie rozdzielić należy punkty dotyczące stanu pożądanego, czyli takiego, jaki powinien istnieć w Pana/i firmie za pięć lat .

1.	Jaka jest ogólna charakterystyka organizacji	Stan obecny	Stan pożądany
A	Organizacja jest miejscem osobistych spotkań. Przypomina wielką rodzinę. Ludzie mocno się angażują	55	55
B	Dominującymi cechami organizacji są energia i przedsiębiorczość. Ludzie chętnie podejmują ryzyko	20	25
C	W organizacji liczą się przede wszystkim wyniki. Główną troską jest jak najlepsze wykonywanie zadań. Pracownicy są bardzo ambitni i nastawienia na osiągnięcia	20	20
D	W organizacji obowiązuje ścisła hierarchia i kontrola. Tym co robią ludzie zazwyczaj rządzą formalne procedury	5	0
	Ogółem	100	100
2	Styl przywództwa w organizacji	Stan obecny	Stan pożądany
A	Przywództwo w organizacji powszechnie utożsamia się ze służeniem radą i pomocą oraz roztaczaniem opieki	55	55
B	Przywództwo w organizacji powszechnie utożsamia się z przedsiębiorczością, nowatorstwem i podejmowaniem ryzyka	20	20
C	Przywództwo w organizacji utożsamia się z ze stanowczością, ekspansywnością, orientacją na wyniki	5	5
D	Przywództwo w organizacji powszechnie utożsamia się z koordynowaniem, sprawnym organizowaniem, stwarzaniem harmonijnych warunków do osiągania dobrych wyników	20	20
	Ogółem	100	100
3	Styl kierowania pracownikami	Stan obecny	Stan pożądany
A	W organizacji preferuje się prace zespołową, dąży do powszechnej zgody i uczestnictwa	60	60
B	W organizacji preferuje się samodzielne podejmowanie ryzyka, innowacyjność, swobodę i oryginalność	20	20
C	W organizacji preferuje się ostrą rywalizację, stawiane są wysokie wymagania i liczą się przede wszystkim osiągnięcia	0	0
D	W organizacji preferuje się bezpieczeństwo zatrudnienia, podporządkowanie, przewidywalność i niezmienność stosunków	20	20
	Ogółem	100	100

4	Co zapewnia spójność organizacji	Stan obecny	Stan pożądany
A	Spójność organizacji jest zapewniona przez lojalność i wzajemne zaufanie. Wysoka ceni się zaangażowanie w sprawy organizacji	55	60
B	Sprawność organizacji jest zapewniona przez zaangażowanie w innowacje i rozwój. Kładzie się nacisk na szukanie nowych dróg	20	20
C	Spójność organizacji jest zapewniona przez nacisk na wyniki i osiąganie celów. Powszechnymi motywami działania są ekspansywność i chęć zwyciężania.	5	0
D	Spójność organizacji jest zapewniona przez formalne zasady i regulaminy. Najważniejsze jest sprawne funkcjonowanie.	20	20
	Ogółem	100	100
5	Na co kładzie się największy nacisk	Stan obecny	Stan pożądany
A	W organizacji kładzie się nacisk na rozwój osobisty. Obserwuje się duże zaufanie, otwartość i współuczestnictwo.	55	55
B	W organizacji kładzie się nacisk na zdobywanie nowych zasobów i podejmowanie nowych wyzwań. Ceni się szukanie nowatorskich rozwiązań i możliwości.	25	25
C	W organizacji kładzie się nacisk na działania konkurencyjne i wyniki. Liczy się osiąganie ambitnych celów i zwyciężanie na rynku.	20	20
D	W organizacji kładzie się nacisk na trwałość i niezmienność. Ważne są sprawność, kontrole i praca bez zakłóceń.	0	0
	Ogółem	100	100
6	Jakie są kryteria sukcesu w organizacji	Stan obecny	Stan pożądany
A	Za miarę sukcesu uważa się rozwój zasobów ludzkich, pracę zespołową, zaangażowanie pracowników i troskę o ludzi.	55	55
B	Za miarę sukcesu uważa się wytwarzanie najbardziej oryginalnych i nowatorskich produktów oraz osiągnięcie pozycji lidera w dziedzinie innowacyjności.	20	20
C	Za miarę sukcesu uważa się wygrana na rynku i pokonywanie konkurentów. Najważniejsze jest osiąganie pozycji lidera na rynku.	20	20
D	Za miarę sukcesu uważa się sprawność działania. Najważniejsze są: pewność dostaw, dotrzymywanie harmonogramów i niskie koszty produkcji.	5	5
	Ogółem	100	100

Obliczanie wyników diagnozy

Stan obecny.

	A.	B	C	D
1	55	20	20	5
2	55	20	5	20
3	60	20	0	20
4	55	20	5	20
5	55	25	20	0
6	55	20	20	5
Suma	335	125	70	70
Średnia	55,8	20,8	11,7	11,7

Stan pożądany.

	A	B	C	D
1	55	25	20	0
2	55	20	5	20
3	60	20	0	20
4	60	20	0	20
5	55	20	20	0
6	55	20	20	5
Suma	340	125	65	65
Średnia	57	21	11	11

Kwestionariusz Strategiczny

Wypełnienie niniejszego kwestionariusza pozwoli określić czy, jeśli idzie o kierowanie firmą, jesteś ,,strategiem”, ,,bohaterem”, rzemieślnik”, czy po prostu ,,ciekawskim”.

Instrukcja:

1. Wypełnij kwestionariusz, punktując każdą odpowiedź na tak ,,1” punktem i każdą odpowiedź na nie ,,0” punktów.

2. Przenieś swoją punktację do tabeli profilu.

3. Zsumuj wynik dla każdej kolumny tabeli profilu.

4. Wykreśl swój własny profil stosując wyniki z tabeli profilu.

Zmiana rozpoczyna się od nas samych.

P1. Myślę, że proszenie kogokolwiek o to, by zrobił pracę, której nie mogę zrobić sam/sama nie ma sensu.

P2. Prawo Murphiego mówi, że jeżeli sprawy mogą przybrać zły obrót, to taki obrót przybiorą. Jestem tu po to, by trzymać rękę na pulsie.

P3. Udało mi się tak rozplanować mój czas, że jestem w stanie spędzać prawie dwa dni w tygodniu na planowaniu przyszłości, zamiast kierowaniu sprawami dnia dzisiejszego.

P4. Niewielu ludzi mogłoby wątpić w to, że jestem szefem.

P5. Żyję, jem i oddycham swoją pracą 24 godziny na dobę. Moja żona i dzieci pewnie powiedziałyby, że cierpią przez to.

P6. Wierzę w potrzebę ciągłego inwestowania dużych środków w ocenę wydajności, szkolenie i rozwój zespołu kierowniczego.

P7. Nie mam nic przeciwko temu, żeby zakasać rękawy i wziąć się ostro do pracy.

P8. Czasami jedynym sposobem, by coś się działo, jest zrobić to samemu.

P9. Polegam w znacznym zakresie na regularnych naradach z podwładnymi.

P10. Próbuję poświęcać maksymalnie mało czasu sprawom codziennego zarządzania.

P11. Założę się, że codziennie na moim biurku ląduje 10-20 potencjalnie kryzysogennych spraw. Moje zadanie polega na rozwiązywaniu ich zanim eksplodują.

P12. Zawsze pierwszy przychodzę do biura i ostatni wychodzę wieczorem. Rzadko biorę urlop wypoczynkowy na dłużej niż jeden tydzień.

P13. Komunikuję się głównie kreśląc wizję celu, do którego zmierzamy oraz kształtując wartości (,,tak się to u nas robi”). Nie interesują mnie szczegóły.

P14. Moim zadaniem jest podejmowanie decyzji w firmie. I dokładnie to właśnie robię.

P15. Nie wierzę w tworzenie dystansu. Należę do paczki.

P16. Poświęcam zapewne trzy czwarte swojego czasu na rutynowe zadania kierownicze, w szczególności sprawdzając i kontrolując, aby upewnić, że praca posuwa się naprzód.

P17. Chociaż próbuję służyć swoją radą podwładnym, moim głównym zadaniem w firmie jest zapewnienie zasobów i środków bezpośrednio podporządkowanemu zespołowi kierowniczemu.

P18. Nie wydaje mi się, żeby ktokolwiek mógł narzekać na brak ukierunkowania z mojej strony.

P19. Wierzę w zarządzanie partycypacyjne.

P20. Moim głównym zadaniem jest zabezpieczenie codziennych dochodów i zapewnienie, ze w każdej jednej godzinie to, co może zostać sprzedane zostaje sprzedane.

P21. Wydaje mi się, że jeden rok to maksymalny okres, w którym można realistycznie wybiegać myślami.

P22. Poświęcam mniej więcej jedną trzecią mojego czasu na rutynowe zadania kierownicze, około jedną trzecią na motywowanie pracowników, konsultacje oraz rozwijanie zespołu kierowniczego i jedną trzecią na sprawy przyszłości firmy.

P23. Zwykle opieram się na komunikacji bezpośredniej w cztery oczy oraz słowie pisanym. Przeglądam dokładnie całą pocztę, sporządzam wiele pism i zawsze przeglądam porządek dzienny zebrań.

P24. Podoba mi się stosowany przez nas sposób działania. Produkt jest interesujący sam w sobie.

P25. Na pierwszym miejscu muszę być szanowany, na drugim podziwiany, na trzecim nienawidzony, a na czwartym ignorowany.

P26. Chciałbym być zapamiętany przez firmę i ludzi, których wychowałem. Nie muszę być sławny.

P27. Osobiście zajmuję się zirytowanymi lub rozczarowanymi klientami.

P28. Moje umiejętności dochodzą do głosu w momentach zwrotnych i kryzysu. Kiedy jest to potrzebne, potrafię wyciągnąć królika z cylindra.

P29. Dumny jestem z dobrze wykonanej pracy, z tego, że wytwarzamy produkt i świadczymy usługi.

P30. Muszę sprawować kontrolę nad całą masą szczegółów. Niewiele jest czasu, by zastanawiać się nad zagadnieniami strategicznego rozwoju dnia jutrzejszego.

P31. Większość ludzi zapytana: ,,czy jestem najwspanialszy?” powiedziałaby: ,,Sami tego dokonaliśmy”.

P32. W związku z faktem, iż mój zespół kierowniczy jest niedoświadczony, zwykle inni podążają tam, gdzie ja poprowadzę.

P33. Polegam na nieformalnej komunikacji doraźnej.

P34. Poświęcam dużo czasu na wprowadzanie i dostrajanie systemów kierowniczych obejmujących procedury operacyjne i procedury zarządzania ludźmi.

P35. Próbuję stworzyć nową firmę jutra.

P36. Większość naszych pracowników koncentruje się na wyprowadzeniu wyrobu za bramę zakładu lub zadaniach, takich jak rachunkowość i sprzedaż.

P37. Poświęcam dużo czasu na indywidualne programy szkoleniowe, prowadzenie prezentacji poza firmą itd. Znany jestem w branży i zwykle to mnie pytają, a nie moich podwładnych.

P38. Dokonałem dużej inwestycji w przeszkoleniu mojego zespołu i wprowadziłem ich - kopiących i drapiących - na nową drogę.

P39. Wprowadzenie kierowniczych ,,myszy” na ,,ludzi” stanowi wyzwanie, które sprawia mi najwięcej radości.

P40. Dziś walka toczy się o przetrwanie.

Tabela profilu

P1 0 P4 1 P2 1 P3 1

P7 1 P9 0 P5 0 P6 0

P8 1 P11 0 P12 1 P10 0

P15 1 P14 1 P16 1 P13 0

P20 1 P18 1 P19 0 P17 0

P24 1 P21 1 P23 1 P22 0

P29 1 P25 0 P27 1 P26 1

P33 1 P28 1 P30 0 P31 1

P36 0 P32 0 P34 0 P35 0

P40 0 P37 0 P38 0 P39 0

RZ 7 B 5 C 5 S 3

Suma

Wnioski procesu badawczego.

Test Cameron-Quinn. Kwestionariusz zmiany organizacyjnej w kontekście kulturowym.

Kultura klanu. (A)

Analizując powyższy wykres można dostrzec, że osoba ankietowana jest zadowolona z atmosfery jaka panuje w miejscu pracy. Ludzie chętnie ze sobą współpracują. Kierownik wie, że szef jest zaangażowany, zależy mu na spójności i moralności. Istotnym elementem w kulturze jest również rozwój zasobów ludzkich i troska o pracowników, co jest zauważalne w badanym przedsiębiorstwie.

Kultura adhokracji. (B)

W organizacji istotna jest dynamika, przedsiębiorczość i kreatywność. Szef podejmuje ryzyko i stara się realizować innowacyjne projekty i wizje. Przedsiębiorstwo stara się mieć pozycję lidera w dziedzinie oferowanych usług. Warto zauważyć, że dla badanego kierownika jest to zaleta kultury organizacyjnej.

Kultura hierarchii. (C)

Badane przedsiębiorstwo nie jest wysoko sformalizowanym miejscem pracy, w którym obowiązuje ścisła hierarchia. W przedsiębiorstwie istnieją procedury, działanie według pewnego harmonogramu oraz istotne jest to, aby funkcjonowanie organizacji było sprawne. Taki stan rzeczy jest jednak kierowany w stronę pracowników i ich potrzeb, aby zapewnić większą swobodę działania.

Kultura rynku. (D)

Jest to kultura, która w małym stopniu jest akceptowana przez przedsiębiorstwo. Organizacja jest nastawiona na realizację zadań i osiąganie postawionych przez siebie celów. Przywódca organizacji jest wymagający, chce aby pracownicy wyróżniali się dzięki czemu również firma stanie się atrakcyjniejsza. Głównym przedmiotem troski są reputacja i sukces. Miarą osiąganego sukcesu jest przewodzenie i udział w rynku. Istotne jest wyróżnianie się pod względem oferowanych usług.

Kwestionariusz Strategiczny

Wyniki z tabeli profilu zostały naniesione na wykres i powstał indywidualny profil wybranej przeze mnie firmy X.

Czyste typy - Rzemieślnik. ,,Jeśli chcesz, żeby robota była dobrze zrobiona...”

B

RZ S

C

Zakończenie.

Po przeanalizowaniu ankiety przeprowadzonym na kierowniku badanej firmy na temat uwarunkowania procesu zmian w organizacji tego przedsiębiorstwa nasuwa się bardzo wiele wniosków. Przede wszystkim, firma składa się z małej ilości pracowników, jednak jest to zaletą, a nie wadą. Ankietowana osoba uważa, że w organizacji jest możliwości działania i podejmowania decyzji bez konsultacji z przełożonym. Pracownicy współdziałają ze sobą, jest między nimi poczucie silnej więzi. Nie ma rywalizacji dzięki czemu jest miła atmosfera przypominająca wielką rodzinę. Niestety można zauważyć niewielki kryzys przywództwa, ale może być on spowodowany niedomówieniami właściciela firmy Pracownicy są bardzo kreatywni i pomysłowi. Wnioski procesu badawczego pokazują nam, że typem, strategią firmy jest rzemieślnik, dzięki czemu wiemy, że pracownicy wykonują swoją pracę rzetelnie. Przedsiębiorstwo potrafi się dopasować do zapotrzebowań i oczekiwać swoich pracowników. Myślę, że to bardzo istotne, ponieważ należy pamiętać, że pracownik jest twórcą przedsiębiorstwa jak i odbiorcą, dlatego jego opinia o przedsiębiorstwie jest bardzo istotna.

Literatura.

1. Cameron K., Quinn R. E., „Kultura organizacyjna-diagnoza i zmiana”, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2004

2. Clarke L., „Zarządzanie zmianami”, Felberg SJA, Warszawa 2001

3. Machaczka J., „Zarządzanie rozwojem organizacji: czynniki, modele, strategia, diagnoza”, PWN, Kraków 1998

4. Stabryła A., „Zarządzanie rozwojem firmy”, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 1996

5. Zarębska A., „Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie: teoria i praktyka”, Difin, Warszawa 2002

13

---