NAUKA ADMINISTRACJI

Wykład 1 - 06.10.2006r

POJĘCIE, GENEZA, EWOLUCJA NAUKI ADMINISTRACJI

NAUKA ADMINISTRACJI - nauka o organizacji i funkcjonowaniu administracji publicznej; nauka społeczna opierająca się na metodach empirycznych, której przedmiot stanowi wszechstronna wiedza o istniejącej w danym ustroju administracji publicznej.

ADMINISTRACJA(etym. łac. - ministrare - służyć, posługiwać, pomagać, zarządzać, kierować; administrare - posługiwanie to ma charakter ciągły; działalność względnie trwała.

ADMINISTRACJA towarzyszy człowiekowi od momentu, kiedy ludzie zaczęli łączyć się w grupy. Wtedy powstały potrzeby zbiorowe, którymi trzeba było zarządzać.

ADMINISTRACJA SKARBOWA - urzędnicy zbierający podatki

• początków współczesnej administracji upatrujemy w starożytnym Rzymie. Jej aktywność oparto na zasadzie ciągłości i nakierowano na urzeczywistnienie dobra wspólnego.

• we współczesnym ujęciu administracja powstała na przełomie XVIII i XIXw:

- uregulowana prawnie

- działająca w sposób sformalizowany

- ukształtowana hierarchicznie

- oparta na kadrach zawodowych

• w nowoczesnym znaczeniu administracja pojawiła się wtedy, kiedy powstało nowoczesne prawo(pochodzi ono od przedstawicieli narodu, nie jest to prawo znane z czasów państwa absolutnego)

W XIX w powstało „państwo konstytucyjne”, w którym obowiązują koncepcje:

• podziału władzy,

• związania administracji prawem,

• koncepcja poddania działalności administracji reżimowi norm ustawowych

• koncepcja obywatel(dotychczasowy poddany w państwie konstytucyjnym zyskuje status obywatela - o jego prawach i obowiązkach decydują ustawy, a nie arbitralna wola władcy jak w państwie policyjnym).

Administracja może ingerować w sferę praw i obowiązków obywatela tylko na podstawie wyraźnego postanowienia ustawowego.

• środek ochrony praw obywatela to sądy administracyjne

• można złożyć skargę na bezprawne działanie administracji - jest to istotna gwarancja ochrony praw obywateli w ich stosunkach z państwem i administracją państwową.

• powiększył się zakres zadań administracji i kadry urzędnicze.

POJĘCIE ADMINISTRACJI

W teorii podejmowane są stałe próby zdefiniowania administracji. W zależności od kontekstu termin „administracja” może odnosić się albo do czynności, do działań albo do osób te czynności podejmujących.

ADMINISTRACJA

publiczna: prywatna

• wojewoda - organ administracji rządowej - podlega premierowi, jest przez niego mianowany

• na szczeblu gminnym organy administracji wybierane są przez mieszkańców.

ADMINISTRACJA NAJCZĘŚCIEJ WYSTĘPUJE W TRZECH ZNACZENIACH:

1. administracja oznacza wydzielone w państwie struktury organizacyjne powołane do realizacji określonych celów i zadań publicznych.

2. administracja oznacza określoną i o specjalnych celach działalność podejmowaną w ramach realizacji celów publicznych.

3. administracja oznacza ludzi zatrudnionych(powołanych , mianowanych, wybieranych) czy tez przyjętych do pracy na zasadzie umowy cywilnej w strukturach wyodrębnionych w znaczeniu 1.

Definicje mogą być przedmiotowe, podmiotowe lub mieszane.

Definicje negatywne określają czym administracja nie jest. .(np.: działalność państwa jaka pozostaje po wyodrębnieniu działalności ustawodawczej i sądowniczej)

Definicje pozytywne określają czym administracja jest np.:

Administracja, to działalność, która cechuje się tym, że jest to:

1.działalność państwa i związków publiczno-prawnych

2.działalnośc podejmowana w ramach realizacji celów o charakterze publicznym(cele bezpieczeństwa, rozwoju, dobrobytu)

3.działalność celowa, oparta na prawie, trwała władcza, organizatorska i konkretna

4.działalność podejmowana nie w celu osiągania zysków

5. działalność oparta na władztwie państwowym(możność państwa narzucania i przeprowadzania swej woli przy pomocy przymusu, łącznie z przymusem bezpośrednim(fizycznym)).

ADMINISTRACJA to, podjęte przez państwo i realizowane przez jego zawisłe organy oraz organy samorządu terytorialnego, zaspokajanie zbiorowych i indywidualnych potrzeb obywateli, wynikających ze współżycia ludzi w społecznościach.

NAUKA ADMINISTRACJI

Wykład 2 - 13.10.2006r

NAUKA ADMINISTRACJI - rozpatruje, analizuje, bada zjawisko administracji w różnych kontekstach:

• teorio-organizacyjnym

• prawnym(normatywnym)

•politycznym

•ekonomicznym

Zadaniem nauki administracji jest badanie i ocenianie zarówno struktur jak też działalności administracji. Przede wszystkim z tego punktu widzenia czy proces administrowania jest zorganizowany właściwie(następuje maksymalne zaspokojenie potrzeb społecznych; zaspokojenie potrzeb społecznych następuje przy możliwie najmniejszych nakładach)

Podstawowa rola nauki administracji polega ba formułowaniu przydatnych dla praktyki wniosków, dyrektyw(przedmiotem ich jest redukcja kosztów, podniesienie jakości, poszerzenie zakresu świadczonych usług)

Nauka administracji jest nauką interdyscyplinarną(kompleksową). Oparta na wykorzystaniu dorobku różnych gałęzi dziedzin nauk społecznych. Jako samoistna nauka w nowoczesnym ujęciu, traktowana jako nauka kompleksowa pojawiła się w latach 60-tych XX w. Stanowi to owoc nauki francuskiej. Twórcą tej koncepcji nauki administracji jako nauki społecznej jest Jerzy Langrod(jest autorem pracy „Nauka administracji i jej miejsce wśród nauk sąsiednich”) W Polsce zwolennikiem tej koncepcji był prof. Zbigniew Leoński.

STOSUNEK NAUKI ADMINISTRACJI DO NAUK POKREWNYCH

1. Nauka administracji a nauka prawa administracyjnego.

Obydwie zajmują się tym samym zakresem rzeczywistości(administracja publiczna). Nauka prawa administracyjnego czyni przedmiotem analizy materiał normatywny(akty prawne), systematyzuje go , wprowadza pewne pojęcia i zasady, określa pewne instytucje prawne. Nauka administracji za przedmiot ma zjawisko rzeczywiste, jakim jest administracja(bada jak powinna działać).

Nauka administracji nie jest tożsama z nauką prawa administracyjnego.

Związki pomiędzy nauką administracji a nauką prawa administracyjnego są dość silne. Nauka administracji nie może abstrahować od prawa. Dorobek nauki administracji powinien być przetransponowany na grunt norm prawnych. Nauka administracji posługuje się metodami empirycznymi, a nauka prawa administracyjnego metodami analityczno-prawnymi.

2. Nauka administracji a nauki ergologiczne.

Nauki ergologiczne to takie, które zajmują się organizacja ludzkich działań(teoria organizacji, prakseologia)

Prakseologia reprezentuje najwyższy szczebel uogólnienia; interesuje się wszelką ludzką działalnością, którą rozpatruje z punktu widzenia sprawności. Zasady formułowane przez prakseologię mają powszechne zastosowanie.

Teoria organizacji interesuje się organizacja pracy ludzkiej. Bada wszelkie instytucje powołane do wykonywania pracy społecznej użytecznie. W zestawieniu z tymi naukami, nauka administracji zajmuje szczebel jeszcze niższy. Zajmuje się nie wszystkimi instytucjami, ale tylko tymi, które są zaliczane do administracji publicznej.

3. Nauka administracji a socjologia

Socjologia bada prawidłowości, które istnieją w dziedzinie relacji międzyludzkich. Nauka administracji wykorzystuje ustalenia socjologii i postuluje wprowadzenie takich rozwiązań organizacyjnych, które sprzyjają temu, aby relacje międzyludzkie układały się poprawnie.

4. Nauka administracji a psychologia.

Pobudzanie ludzi do lepszej pracy, kształtowanie właściwych postaw wobec interesantów, w tym wobec stron postępowania administracyjnego są rozpatrywane przez naukę administracji na podstawie dorobku psychologii.

Nauka administracji powinna badać i oceniać następujące problemy:

1. struktury administracji publicznej(czy są dostosowane do funkcji).

2. zasady organizacyjne i techniczne, na których opiera się i powinna się opierać administracja publiczna.

3. Więzi organizacyjne występujące pomiędzy podmiotami administracyjnymi(więź kierownicza, nadzorcza, informacyjna, problem obiegu informacji w instytucjach).

4. podział(repartycję) zadań i kompetencji pomiędzy różne szczeble i segmenty administracji.

5. procesy decyzyjne w administracji.

6. udział obywateli w procesach decyzyjnych.

7. problematyka kadr(mechanizmy doboru, systemy kształcenia i awansowania).

8. zasady motywowania.

9. terytorialne podstawy działania administracji publicznej.

EWOLUCJA NAUKI ADMINISTRACJI

Nauka administracji jest stosunkowo młodą dyscyplina naukową. Jej powstanie, jako dyscypliny odrębnej, datuje się na XVII w. Wiadomości dotyczące zasad zarządzania państwem były potrzebne dużo wcześniej.

Genezy nauki administracji upatruje się w pracach i badaniach Kameralistów i Policystów, a z drugiej strony rozwój nauki administracji zawdzięczamy inspiracją płynącą z dorobku nauki Teorii Organizacji.

W XVII w pojawiła się nauka zwana KAMERLIALISTYKĄ(nauka o policji) jej przedstawiciele zajmowali się ustaleniem najlepszych sposobów zapewnienia bezpieczeństwa państwa(zewnętrznego i wewnętrznego). Kameraliści koncentrowali swoją uwagę na zapewnieniu bezpieczeństwa ekonomicznego. Policyści koncentrowali się na tym, żeby zapewnić spokój i porządek w państwie.

Pojęcie policja (etym. Gr. Politeja - ustrój państwa) - podejście do tego pojęcia i jego znaczenie zmieniało się. W XVI i w XVII w we Francji i w Niemczech uznaje się, że PRAWO POLICJI to całokształt praw zwierzchnich przysługujących panującemu w dziedzinie świeckiej. Panujący uważał się za odpowiedzialnego i upoważnionego do dbania o dobro poddanych i państwa. Czuł się upoważniony do wprowadzania tego dobra w drodze przymusu. Regulowano nim życie podwładnych. Prawo policji stało się podstawą absolutyzmu. Państwo policyjne stało się synonimem państwa absolutnego. W miarę upływu czasu pojęcie ulega zawężeniu(wyodrębnia się z niego sprawy wojskowe, skarbowe, sądowe, międzynarodowe). Pozostała działalność państwa obejmująca obszar administracji wewnętrznej została określona mianem POLICJI.

WSPÓŁCZESNE POJĘCIE POLICJI

Współcześnie tego terminu używamy dla oznaczenia pewnej funkcji państwa, dla oznaczenia pewnego kierunku funkcji państwa. Funkcja ma swoje źródło w dwóch kategoriach zjawisk:

1. niebezpieczeństwa, które grożą ludziom w codziennym życiu; ze strony sił przyrody i innych ludzi.

2. występująca kolizja pomiędzy interesem jednostki, a interesem zbiorowości ludzkiej(z reguły człowiek dąży do zaspokojenia własnych potrzeb, kierując się powódkami egoistycznymi).

Państwo jako związek rozporządzający siłą i przymusem jest obowiązane do ochrony obywateli przed niebezpieczeństwami, a w razie ich zaistnienia zwalczać je lub usuwać skutki. Państwo powołane jest do interweniowania w celu niedopuszczenia do naruszenia bezpieczeństwa.

Cechy:

• cel - ochrona bądź przywrócenie już naruszonego bezpieczeństwa, porządku

• do osiągnięcia tego celu służy przymus.

Państwo wykonując funkcję policyjna tworzy formacje zbrojne dysponujące prawem stosowania przymusu(policja) oraz inne podmioty niezmilitaryzowane(np.: inspekcja budowlana, inspekcja handlowa)

W XVII i w XVIII w w uniwersytetach europejskich wykładano nauki policyjne. Nauki te i nauki kameralne przekształciły się w nauki prawne i nauki ekonomiczne.

Przedstawicielem kameralistyki był Lorenz von Stein. Mówi się o nim „ojciec administracji”. Napisał duże dzieło „Nauka administracji”.

TEORIA ORGANIZACJI

Teoria organizacji zaczęła się rozwijać w XIX w na skutek bardzo gwałtownego rozwoju społeczno-gospodarczego. Przejawem tego rozwoju stała się koncentracja produkcji, powstawanie wielkich zakładów przemysłowych, postęp techniczny. To wszystko spowodowało, że ujawniło się zapotrzebowanie na dobrą organizację pracy, duże obniżanie kosztów produkcji, zapotrzebowanie na większą wydajność pracy. W odpowiedzi na to zapotrzebowanie powstała teoria organizacji. Tworzyli ją głównie inżynierowie, którzy w oparciu o własne doświadczenia i obserwacje zaczęli formułować zasady nowoczesnej organizacji pracy. Wiedza o zarządzaniu rozwijała się dynamicznie i żywiołowo.

Przedstawiciele pewnych poglądów zaczęli tworzyć tzw. szkoły:

1.klasyczne(tradycyjne)

a) naukowego zarządzania - jej przedstawicielami byli Fryderyk Taylor i Karol Adamiecki - interesowali się głównie pracą jednostek i małych zespołów.

• Taylor żył na przełomie XIX i XX w. Opracował teorię organizacji i upowszechnił podstawy zarządzania przedsiębiorstwem. W swoich badaniach dążył do usprawnienia pracy na każdym stanowisku, do osiągnięcia maksymalnej pracy. Jest twórcą koncepcji, że na każdym stanowisku pracy można i należy poszukiwać najlepszej metody wykonywania pracy. Dążył do wypracowania i upowszechnienia najlepszych metod pracy, jednocześnie starał się aby dzień pracy uległ skróceniu. Wyeksponował rolę przerw w pracy. Był zwolennikiem premii za dobrze wykonaną pracę. Był autorem pomysłu „żółtych kartek”. Twierdził, że należy wyraźnie wyodrębnić pion kierowniczy i wykonawczy. Metoda przez niego stosowana była bardzo skuteczna. Był zdania, że należy poszukiwać ludzi najbardziej predysponowanych do danej pracy. Dzięki niemu wprowadzono taśmę produkcyjną

FRYDERY TAYLOR

1. należy zawsze poszukiwać najlepszej metody pracy przy odpowiednim stanowisku.

2. należy poszukiwać najbardziej odpowiednich pracowników.

3. metody pracy należy upowszechniać przez system szkoleń i system nagradzania i karania.

4. zasada bezpośredniej i przyjaznej współpracy między pracownikami, a kierownictwem.

5. konieczność wprowadzenia podziału prawa kierowniczego na ogólne(funkcje organizacyjne) i wyspecjalizowane(funkcje produkcyjne).

Taylorowi stawia się zarzut maszynizacji człowieka. Zwolennicy jego teorii: Emmerson, Le Chatelier, Ford. Koncepcja człowieka ekonomicznego

KAROL ADAMIECKI

żył na przełomie XIX i XX w w Polsce. Ukończył Instytut Technologiczny w Petersburgu, pracował jako inżynier w hutach, był dyrektorem huty, prowadził działalność badawczą zespołów ludzkich i stał się twórcą teorii harmonizacji pracy. Publikował swoje prace i wygłaszał odczyty. Po odzyskaniu niepodległości Polski, powrócił i prowadził wykłady na Politechnice Warszawskiej. Wykłady były niezwykle popularne. Był członkiem międzynarodowego stowarzyszenia organizacji.

Koncepcja harmonii pracy składa się na nią:

• prawo optymalnej produkcji - przy pewnym nakładzie zasobów ludzkich i materialnych koszt jednostkowy produkcji wyrobu jest najmniejszy. Po przekroczeniu tego optimum, dalsze zwiększanie nakładu podnosi koszty jednostkowe.

• prawo specjalizacji - podział pracy skomplikowanej, przydzielenie prostszych czynności różnym wykonawcą zwiększa wydajność i wynik użyteczny pracy.

• prawo koncentracji pracy - głosi, że połączenie mniejszych jednostek organizacyjnych w jedną grupę zmniejsza potrzebę koordynacji działań, powoduje zwiększenie ogólnej efektywności pracy.

• prawo harmonii - głosi, że ogólne nakłady na pracę są najniższe, efektywność pracy jest najwyższa, kiedy wydajność pracy każdej jednostki współdziałającej jest dostosowana do wydajności pracy innych kooperacyjnych jednostek.

Karol Adamiecki poruszył również problem wąskich przekrojów(łańcuch jest tyle wart, ile warte jest jego najsłabsze ogniwo) Rolą kierownictwa jest wykrywać i dokształcać najsłabsze ogniwo.

b) szkoła administracyjna

c) szkoła relacji międzyludzkich

2. współczesne.

NAUKA ADMINISTRACJI

Wykład 3 - 20.10.2006r

SZKOŁA ADMINISTRACYJNA

Zaliczana do tradycyjnych

HENRYK FAYOL

uczony francuski; żył na przełomie XIX i XX w; inżynier, ukończył studia techniczne i podjął pracę w przemyśle węglowym; łączył pracę w przemyśle z działalnością naukową;

Poszukiwał i dążył do sformułowania zasad takiej organizacji pracy, aby była on najbardziej efektywna. Uwagę koncentrował głównie na działalności kierowniczej. Mawiał, że kierowania trzeba się uczyć. Sformułował pogląd, że w zależności od szczebla kierowania, należy wymagać i oczekiwać od szczebla kierownika innego przygotowania. Im wyższy szczebel kierowania, tym znaczenie umiejętności technicznych jest mniejsze; od kierowników oczekuje się umiejętności: planowania, organizowania pracy, przewidywania, rozkazywania, koordynowania pracy, kontrolowania; znany jest jako twórca 14 zasad zarządzania(kierowania) - zasady te odznaczają się elastycznością, od kierownika zależy jak oceni warunki i czy prawidłowo zastosuje daną zasadę.

Fayol będąc już na emeryturze opublikował kilka prac z dziedziny zarządzania min. „Administracja przemysłowa i ogólna” - zasady, które odnoszą się do administracji przemysłowej można przenosić na grunt administracji ogólnej.

Fayol stworzył Centrum Studiów Administracyjnych w Paryżu - szkoła ta kształciła kadry dla administracji państwowej. Stała się zalążkiem Narodowej Szkoły Administracji, ta z kolei stała się wzorem dla powstawania podobnych szkół w innych państwach europejskich. W Polsce powstała w 1991r Krajowa Szkoła Administracji Publicznej.

14 ZASAD ZARZĄDZANIA(KIEROWANIA) HENRYKA FAYOLA

1. podziału pracy - łączy się ściśle ze specjalizacją(wg Fayola to zjawisko naturalne, występujące w przyrodzie i powinna występować także w działalności człowieka); pozwala na zredukowanie liczby przedmiotów, rzeczy, na które musi być skierowana uwaga pracownika, pozwala to najlepiej wykorzystać pracę pojedynczych ludzi i zespołów. Potrzebna jest specjalizacja czynności i rozgraniczenie kompetencji. Fayol uważał, że podział pracy powinien mieć swoje granice.

2. autorytetu - można określić jako prawo kompetencji do rozkazywania; zdolność do egzekwowania posłuszeństwa wobec siebie. Faul wskazywał na dwie strony autorytetu:

• urzędowy - związany ze stanowiskiem, z funkcja jaką dana osoba pełni

• osobisty - wynika z wiedzy kierownika, jego doświadczenia, inteligencji, umiejętności kierowania, a także z jego wartości moralnej.

Autorytet wymaga poczucia odpowiedzialności i opiera się na umiejętnym stosowaniu kar i nagród(co musi być oparte na zasadach sprawiedliwości). Dobry kierownik czyni to po to, aby dla dobra ogółu podtrzymywać działalność pożyteczną, a działalność szkodliwą zwalczać. Autorytet zależy od umiejętności odważnego podejmowania decyzji i odwagi w sferze ponoszenia odpowiedzialności za te decyzje.

3. dyscypliny - dyscyplina jako posłuszeństwo, pilność, pracowitość i odpowiedni sposób bycia(zewnętrzne oznaki uszanowania przestrzegane w relacjach pomiędzy kierownictwem i pracownikami). Bez dyscypliny nie może pomyślnie rozwijać się żadna instytucja. Dyscyplina jest tym, czym czynią ją przełożeni. Stan dyscypliny w każdym zespole ludzkim zależy od wartości przełożonego. Dyscyplina wymaga umiejętnego stosowania kar i nagród(kara powinna być adekwatna do czynu. Powinien istnie zróżnicowany system kar: upomnienie, ostrzeżenie, kara pieniężna, zawieszenie w czynnościach, degradacja, wydalenie z pracy).

4. jedności rozkazodawstwa - przy wszystkich rodzajach zatrudnienia pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego. Jeśli ta zasada nie będzie stosowana, to wg Fayola doprowadzi to do naruszenia i zakłócenia dyscypliny i porządku w instytucji.

Jeżeli dwóch przełożonych wydaje polecenia temu samemu pracownikowi w instytucji powstaje niepokój. Fayol uważał, że należy unikać dwoistości rozkazodawstwa poprzez rozdzielanie kompetencji kierowników(precyzyjny podział obowiązków wśród kadry kierowniczej)

5. jednolitości kierownictwa - oznacza, że istnieje jeden przełożony i jeden plan dla wielu prac zmierzających do osiągnięcia tego samego celu.

6. podporządkowania interesów osobistych interesowi ogólnemu - Fayol wskazywał, że jeśli instytucja ma funkcjonować prawidłowo, to interes jednego pracownika czy grupy pracowników nie powinien dominować nad interesem całej instytucji. Kierownik musi mieć cały czas na celu interes ogólny.

7. sprawiedliwego wynagrodzenia - sprawiedliwe wynagrodzenie to takie, które zadowala zarówno pracownika jak i pracodawcę. Forma płacy ma duży wpływ na rozwój instytucji. Fayol zajmował się zasadami premiowania pracowników. Rozważał znaczenie udziału w zyskach przedsiębiorstwa. Wskazywał na znaczenie bodźców niematerialnych.

8. centralizacji - centralizacja polega na tym, że prawo do decydowania jest w większym lub w mniejszym stopniu skoncentrowane w rękach kierownictwa najwyższego szczebla. Jeżeli pozostawi się więcej inicjatywy pracownikom niższego szczebla, to można mówić o decentralizacji. Fayol mówił, że nie ma jednego, optymalnego stopnia centralizacji. Jej stopień powinien być zmienny i zależny od warunków w danej instytucji. Przy określaniu właściwego stopnia centralizacji należy kierować się najlepszym wykorzystaniem uzdolnień całego personelu.

9. hierarchii - Fayol pojmował ją jako uszeregowanie przełożonych, poczynając od kierowników najwyższego szczebla, aż do kierowników szczebla najniższego. (droga służbowa - hierarchiczna) Polecenia od szczebla najwyższego do szczebla najniższego, jak również meldunki od szczebla najniższego do najwyższego. Stosowanie drogi służbowej jest konieczne do zachowania łączności i osiągania jedności rozkazodawstwa.

KŁADKA FAYOLA

A

B F

C --- G

D H

E I

C i G mogą współpracować z pominięciem drogi służbowej jeżeli ich bezpośredni przełożeni będą akceptować ten sposób współdziałania i będą informowani o rezultatach współdziałania. Kładka ta może być stosowana dopóki bezpośrednio działający pozostają w zgodzie i dopóki ich czynności są aprobowane przez bezpośrednich przełożonych.

10. ładu - ład może mieć stronę materialną i społeczną. Osiągnięcie ładu materialnego wymaga, żeby każda rzecz w przedsiębiorstwie miała wyznaczone miejsce i żeby znajdowała się na tym miejscu, ale to nie wystarczy, żeby osiągnąć pełen ład. Ład doskonały wymaga, żeby miejsce było wybrane z rozmysłem, bo w przeciwnym razie, bo w przeciwnym razie mamy do czynienia z ładem pobieżnym. Miejsce dla rzeczy jest właściwie wybrane, dążenie do ułatwienia wszelkich czynności, do unikania strat czasu i strat materialnych. Ład doskonały czy prawdziwy łączy się z zachowaniem czystości.

Ład społeczny oznacza, że w instytucji dla każdego pracownika jest wyznaczone miejsce i każdy pracownik znajduje się na tym miejscu. Z ładem doskonałym mamy do czynienia kiedy pracownik odpowiada miejscu, a miejsce pracownikowi. Oznacza to konieczność właściwego doboru kadr. Realizacja tej zasady jest niezwykle trudna. Należy przestrzegać kompetencji pracowników, nie powinno się wkraczać w cudze kompetencje, ani pozwalać, żeby ktoś wykonywał coś za nas.

11. ludzkiego traktowania pracowników - traktowanie sprawiedliwe, połączone z życzliwością i przychylnością.

12. stabilizacji personelu - Fayol był zwolennikiem względnej stabilizacji personelu, ponieważ zawsze potrzeba czasu, aby kierownik czy pracownik zaznajomił się z nową pracą i doszedł do właściwego jej wykonywania. Jeżeli w jakiejś instytucji mamy do czynienia z płynnością personelu, to jest to oznaka słabości tej instytucji. Płynność personelu często jest przyczyną niepowodzeń instytucji. Stosowanie tej zasady wymaga rozsądku i umiaru.

13. inicjatywy - zdaniem Fayola inicjatywa to umiejętność opracowania i proponowania nowych koncepcji. Jeżeli pracownicy mają swobodę proponowania i wykonywania, to mówimy, że w danym zespole realizowana jest zasada inicjatywy. Istotną rolą kierownika jest pobudzanie inicjatywy, w granicach oznaczonych koniecznością utrzymania autorytetu i dyscypliny.

14. zgrania personelu - jedność sił, harmonia, zgranie personelu to czynnik dający instytucji siłę. Zachowanie jedności rozkazodawstwa. Kierownik powinien zaniechać wszelkich posunięć powodujących skłócenie personelu. Fayol przestrzegał przed błędnym rozumieniem zasady „dziel i rządź”. Kierownik powinien koordynować wysiłki, wykorzystywać uzdolnienia, sprawiedliwie wykorzystywać zasługi, nie budząc zawiści i mącąc dobrych relacji między ludźmi.

NAUKA ADMINISTRACJI

wykład 4 - 27.10.2006

MAKS WEBER

Żył na przełomie XIX i XX w; nie miał wykształcenia technicznego, a gruntowne uniwersyteckie w dziedzinie prawa. Był uczonym niemieckim, pochodzącym z zamożnej rodziny. Interesował się socjologią, ekonomią, prawem rzymskim, kwestiami władzy.

Władza wg Webera to prawdopodobieństwo, że prawo i wszystkie polecenia pochodzące z danego źródła znajdą posłuch w danej grupie osób. Jednakże nie każdy sposób wywierania presji na inne osoby można objąć pojęciem władzy, ponieważ motywy podporządkowania się poleceniom mogą być bardzo różne. Istotnym kryterium prawidłowej władzy jest pewne minimum dowolnego podporządkowania się (powinno ono być oparte na prawie).

ŹRÓDŁA WŁADZY

• władza tradycyjna - oparta na tradycji, przyzwyczajeniu (np. władza dynastyczna)

• władza charyzmatyczna - oparta na przekonaniu, że człowiek sprawujący tę władzę posiada jakieś szczególne cechy; władza oparta na uwielbieniu dowódcy.

• władza legalna - oparta na posłuszeństwie wobec porządku ustanowionego prawem. W jej ramach istnieje formalna legalność poleceń. Opiera się na przekonaniu o legalności norm prawnych i kompetencji, uprawnieniu osób sprawujących władzę na podstawie owych norm do wydawania poleceń.

Weber twierdził, zę władza legalna powinna mieć oparcie w administracji zorganizowanej w szczególny sposób i na szczególnych zasadach. Określił ją mianem BIUROKRACJI. Weber uważał, że idealna biurokracja jako typ organizacji powinna odznaczać się określonymi cechami - IDEALNY MODEL BIUROKRACJI MAKSA WEBERA. W praktyce jednak trudno go spotkać. Weber powiadał, że „jeśli nie biurokracja to dyletantyzm” (brak sprawności w działaniu)

CECHY ORGANIZACJI BIUROKRATYCZNEJ

1. ciągłość sprawowanych urzędowych funkcji.

2. wyraźne i precyzyjne określenie za pomocą norm prawnych i za pomocą przyjętych zasad organizacji uprawnień i obowiązków poszczególnych urzędników oraz urzędów. Co w efekcie prowadzi do stworzenia określonej sfery kompetencji. Na sferę kompetencji składają się nie tylko obowiązki wynikające ze sprawowanej władzy, ale także środki umożliwiające realizację władzy.

• wyraźne rozgraniczenie kompetencji, co wyklucza możliwość ingerowania urzędników w swoje usprawnienia i działalność poza wyznaczonymi ramami.

3. Zasady biurokratycznego zarządzania powinny być na tyle precyzyjne, by ograniczyć do minimum dyskrecjonalnego (arbitralnego) działania urzędnika.

4. istnienie hierarchicznej organizacji - pozwala na to, że urzędnik podporządkowuje się decyzjom, przełożonego stojącego wyżej w hierarchii. Z zasady tej wynika obowiązek przestrzegania dyscypliny w trakcie wykonywania obowiązków.

5. Istnienie bezosobowego porządku prawnego w organizacji. Ten, kto wykonuje polecenia nie podporządkowuje się przełożonemu, a prawu.

6. Oddzielenie życia prywatnego od wykonywanej funkcji połączone z rozdzieleniem własności osobistej od własności środków administrowania.

7. zniesienie zawłaszczalności dziedziczności funkcji i traktowania stanowisk jako dożywotnich synekur.

8. oparcie funkcjonowania urzędu organizacji na ścisłych procesach prawnych, zachowania urzędników organizacji powinny być określane normami prawnymi.

9. pisemności - wszelkie działania w instytucjach publicznych powinny być dokumentowane.

Dodatkowe zasady:

1. wolności osobistej urzędnika.

2. kwalifikacji - rekrutacja na stanowiska urzędnicze powinna się opierać na kryteriach formalnych, a wymagane kwalifikacje powinny być formalnie udokumentowane.

3. pieniężnego wynagrodzenia urzędnika.

4. wyłączności pracy na określonym stanowisku.

5. awansowania na podstawie wiedzy, zasług i starszeństwa.

6. mianowania na stanowiska.

Organizacja biurokratyczna to organizacja monokratyczna w tym sensie, że organizacje wyodrębnione w instytucji są jednoosobowe (monokratyczne). W organizacji biurokratycznej stosunek urzędnika do interesanta powinien być bezosobowy, co oznacza, że podejmując decyzje urzędnik nie powinien kierować się emocjami, ani ich wyrażać w relacjach z interesantem. Powinien kierować się obiektywizmem, podporządkowywać się wyłącznie prawu.

Model idealnej biurokracji okazał się inspirujący dla innych naukowców. Webera krytykowano za: biurokracja jaką afirmował nie pozwala na rozwój urzędnika, nakłaniała do konformizmu, zasoby nie są w pełni wykorzystywane, informacje przekazywane przez wiele szczebli ulegały zniekształceniu. Wiedza z zewnątrz napotyka na przeszkody przy przenikaniu do struktur. Drabina karier zatrzymuje na niższych szczeblach osoby o predyspozycjach wyższych niż przeciętne. Organizacje są bardzo sztywne, nie potrafią reagować na zmieniającą się sytuację. Model Webera krytykowano za to, że nie doceniał organizacji nieformalnych.

TRZECIA SZKOŁA - RELACJI MIĘDZYLUDZKICH

Reprezentował ją Elton Mayo. Żył na przełomie XIX i XX w. Był australijskim lekarzem, który przeniósł się do USA. Profesor Harvarda, prowadził badania na temat kierowania pracą.

Podjął badania eksperymentalne - pewne czynniki muszą mieć wpływ na wydajność pracy (oświetlenie, wystrój wnętrza, kolorystyka ścian, przerwy w pracy, długość dnia pacy, długość tygodnia pracy.

Grupy nieformalne jakie tworzą się w organizacjach maja duży wpływ na wydajność pracy. Sformułowano tezę, że presja grup nieformalnych w większym stopniu wpływa na wydajność pracy aniżeli presja kierownika.

Koncepcja człowieka racjonalnego (kierującego się pobudkami ekonomicznymi) jest przestarzała, więc zastąpiła ją koncepcja człowieka społecznego, który motywowany jest potrzebami społecznymi tzn. człowiek pragnie utrzymywać zadowalające relacje międzyludzkie i w skutek tego podporządkowuje się naciskom grup społecznych, z którą się utożsamia..

Ernest Mayo wykazał, ze motywując człowieka do pracy należy zapewnić mu zadowolenie z pracy, należy dążyć do tworzenia kolektywów złożonych z ludzi darzących się sympatią bądź co najmniej wzajemnym zaufaniem, należy odchodzić od rutynizacji działań, pozwolić ludziom wykazać się twórczą inwencją, należy dążyć do zastępowania szczegółowych instrukcji instrukcjami ramowymi, które umożliwią wybór metod działania, proponować stosunki łagodniejszej kontroli.

Wnioski dotyczące szkolenia kierowników:

• rolą kierownika jest tworzyć atmosferę sprzyjającą integracji zespołu pracowniczego

• kierownictwo zwracało uwagę na relacje międzyludzkie; na sytuacje w zespołach ludzkich; kierownictwo powinno kultywować przynależność do zespołu.

• kierownicy powinni tworzyć atmosferę pracy, przy której praca staje się przyjemnością.

• kierownicy powinni być doradcami dla swoich pracowników, a nie ich nadzorcami.

• Mayo podkreślał konieczność stałego kształcenia pracowników, konieczność znajdowania celów, które można uznać za wspólne.

KIERUNKI NOWOCZESNE

• po II wojnie światowej

• szkołą empiryczna - łączyła badania w dziedzinie techniki i ekonomi z badaniami socjologicznymi. Przedstawicielem jest Peter Drucker - zwracał on uwagę na rolę kierownika, którego zadaniem jest eliminowanie słabych miejsc w zespole,

• szkoła systemów społecznych - przedstawicielem jest Chester Barnana - badał bodźce motywujące do pracy (osobiste, materialne)

• szkoła psychologiczna - reprezentantem był Abraham Maslow - wyodrębnił grupy potrzeb człowieka i wyraźnie podkreślił, że zaspokojenie tych potrzeb stanowi najistotniejszy czynnik motywujący ludzi do pracy. Motywowanie jest jedną z najistotniejszych funkcji kierowania, zatem każdy kierownik powinien starać się poznać potrzeby podległych mu pracowników. Przez polecanie możliwości zintegrowania tych celów poprzez zintegrowanie celów z celami całego zespołu, doprowadzić do wzrostu sprawności. Kierownik musi mieć świadomość, że potrzeby nie są takie są takie same.

POTRZEBA - stan braku czegoś. Maslow podzielił potrzeby na pięć podstawowych grup, które układają się hierarchicznie:

• fizjologiczne (jedzenie, spanie)

• bezpieczeństwa (dla życia, zdrowia, i mienia)

• przynależności ( do grupy, szukania oparcia w innych)

• uznania (szacunku ze strony grupy, odniesienie sukcesu, chęć wyróżnienia się czymś)

• samorealizacji (potrzeby związane z dążeniem do wykorzystania swoich uzdolnień, zdobywanie wiedzy)

Podkreślali konieczność znajomości psychologii w skutecznym, nowoczesny zarządzaniu.

Teorie Douglasa McGreogora pozostają w ścisłych powiązaniach z teoriami psychologicznymi.

McGregor był amerykańskim naukowcem. Sformułował dwie teorie X i Y.

Teroia X

Zakłada, że człowiek jest z natury leniwy, pracuje niechętnie i dlatego musi być przymuszany do pracy i kontrolowany. Większość ludzi to ludzie bierni, którzy unikają odpowiedzialności, mają ograniczone ambicje i chcą przede wszystkim spokoju. Kierownik powinien przełamywać naturalną niechęć do pracy, powinien centralizować zarządzanie, powinien dążyć do podporządkowania sobie pracowników poprzez szczegółowe instrukcje i polecenia. Kierownik nie powinien liczyć na żadną inicjatywę ze strony pracowników. Kierownik powinien wykorzystywać kary(system kar powinien być rozbudowany.

Teoria Y

Zakłada, że praca jest naturalną potrzebą człowieka, że człowiek postawiony w odpowiednich warunkach i właściwie traktowany pracuje chętnie, wykazuje pomysłowość i inicjatywę. Kierownik powinien prowadzić niej sformalizowany nadzór. Powinien zostawić pewien zakres inicjatywy swoim podwładnym. Kierownik powinien koncentrować się na wynikach pracy, a nie na metodach pracy. Powinien wprowadzić decentralizację zarządzania i system nagród.

Teorie te mogą mieć zastosowanie w określonych sytuacjach:

Y może być wprowadzona tam, gdzie istnieją ku temu warunki (ludzie są kulturalni, pracują uczciwie, posiadają wysokie kwalifikacje i utożsamiają się z celami instytucji).

X ma zastosowanie w środowisku o niższej kulturze, trudniejszych warunkach materialnych przy prostych powtarzalnych czynnościach nie wymagających kwalifikacji.

Podejście sytuacyjne - nie ma uniwersalnych teorii organizacji.

Nauka polska:

• prace Fryderyka Skarbka (XIX w) - zasady gospodarowania

• prace Józefa Oczapowskiego (XIX w) - policysta, nowożytna nauka administracji

• profesor Tadeusz Kotarbiński (XX w) - nauka prakseologii, autor „Traktatu o dobrej robocie”

• Stanisław Kowalewski, Jan Zieleniewski, Jerzy Starościak, Zbigniew Leoński.

NAUKA ADMINISTRACJI

Wykład 5 - 03.11.2006

APARATURA POJĘCIOWA STOSOWANA W NAUCE ADMINISTRACJI

wywodzi się z Teorii organizacji i nauki prakseologii.

Profesor Tadeusz Kotarbiński sformułował podstawowe definicje do dziś uważane za klasyczne i także obecnie stosowane.

POJĘCIA PODSTAWOWE

1. pojęcie organizacji - jest niejednoznaczne i występuje w znaczeniu:

• atrybutowym - np.: „w tej bibliotece jest bardzo dobra organizacja” - profesor Kotarbiński wskazywał, że organizacja jest to pewna całość złożona z części i tym się charakteryzująca, że części współprzyczyniają się do powodzenia całości.

• rzeczowym - np.: „uniwersytet jest organizacją” - organizacja to pewna rzecz zorganizowana, będąca całością składającą się z części.

• czynnościowym - np.: „organizacja zebrania była fatalna”

Zbiór ludzi staje się organizacją, gdy spełnione są pewne warunki:

• istnienie wspólnego, zaakceptowanego przez ludzi celu

• współdziałanie ludzi dla osiągnięcia celu

• wymiana informacji, łączność, komunikowanie się ludzi ze względu na współdziałanie

Niekiedy organizację określa się mianem systemu, składającego się z części (podsystemów). Każdy system funkcjonuje w jakimś otoczeniu. Wpływa ono na system i system wpływa na otoczenie. Dzieje się to dzięki istnieniu zespołu wejść i wyjść.

Szczególną formą organizacji jest instytucja. Każda instytucja jest organizacją, ale nie każda organizacja jest instytucją.

2. pojęcie instytucji - zespół ludzi oraz zasobów (aparatury), którą oni się posługują dla realizacji powtarzalnych celów. Różnica pomiędzy instytucją a pozostałymi organizacjami polega na występowaniu powtarzalności celów, dzięki czemu instytucja zyskuje trwały charakter (np.: uniwersytet, Kościół).

Każda instytucja posiada człon kierowniczy, są to więc instytucje kierowane, zarządzane. W instytucji wyróżniamy:

• rdzeń - stanowią go osoby trwale z nią związane, realizujące cele instytucji i otrzymujące za to z reguły wynagrodzenie (np.: rada gminy)

• krąg zewnętrzny - stanowią go osoby powiązane z instytucją w jakimś stopniu, uczestniczące w realizacji celów, bądź przynajmniej nie przeszkadzające w realizowaniu celów. Grupa osób zmienna w jakimś okresie czasu. Osoby to mogą być lub nie podporządkowane kierownictwu instytucji (np.: szkoła podstawowa - rdzeń: nauczyciele, pracownicy - krąg zewnętrzny: uczniowie; szpital - rdzeń: pracownicy, - krąg zewnętrzny: pacjenci; bank - rdzeń: pracownicy - krąg zewnętrzny: klienci.

Typowe przykłady instytucji w systemie administracji publicznej:

organy administracji publicznej wraz z organami pomocniczymi - urzędami (wojewoda - urząd wojewódzki; wójt - urząd gminy), zakłady zdrowotne, instytucje kultury itd.

3. pojęcie działania - dowolne zachowanie się zmierzające do określonego celu. Dowolne tzn. zgodne z wolą działającego. Działaniem będzie także bezczynność o ile brak czynności jest zaplanowany. Działanie ludzkie może mieć różne formy (postaci):

• praca

• uczenie się (zdobywanie wiedzy bądź umiejętności)

• walka

• zabawa

4. pojęcie pracy - definicja pracy wg Kotarbińskiego: stanowi wszelki splot ludzkich czynów, mających charakter pokonywania trudności dla uczynienie zadość czyimś istotnym potrzebom. Jest to działanie będące wynikiem jakiegoś przymusu. Gdyby osoba nie podjęła pracy tzn., że nie zaspokoiłaby czyiś podstawowych potrzeb. Potrzeba utrzymania (zdobycia) pozycji społecznej. Pojęcie pracy w znaczeniu prakseologicznym jest inaczej rozumiane niż na gruncie innych nauk (inaczej niż w ekonomii, socjologii, psychologii, fizyce).

5. pojęcie celu - pożądany, cenny dla działającego stan rzeczy. Pożądany stan rzeczy wyznacza strukturę działania. Można stosować różne kryteria, przeprowadzać typologię celów:

• względem kryterium czasowego można wyodrębnić cel końcowy i cele pośrednie. Łańcuch celów możemy przedstawić graficznie:

C₁ --> C₂ --> C₃ --> C₄--> C_K

Cel pośredni = środek prowadzący do celu

• względem kryterium przedziału w jakim rozpatrujemy działanie możemy wyróżnić cele całej instytucji (partykularne i indywidualne). Cele indywidualne powinny być środkami, dzięki którym może osiągnięty być cel ogólny.

• z punktu widzenia ważności celu można wyróżnić cel główny i cele uboczne. Działający dąży równocześnie do osiągnięcia kilku celów. Jeżeli podejmuje działania dążąc do osiągnięcia w toku tego działania kilku celów, to powinien dokonać hierarchizacji celów (oznaczyć cel główny) a wówczas pozostałe cele staną się celami ubocznymi.

Cel zrealizowany staje się SKUTKIEM DZIAŁANIA Skutki działania mogą być skutkami głównymi działania, jeżeli są efektem osiągnięcia celu głównego. Można mówić o skutkach ubocznych. W toku działania mogą powstać także skutki niezamierzone przez działającego (mogą być pozytywne lub negatywne). Kotarbiński określił je jako pozytywne bądź negatywne niespodzianki.

6. pojęcie kosztów - wszelkie nakłady jakie były niezbędne do zrealizowania celu, a także straty, które zostały poniesione w toku działania chociaż nie były niezbędne do osiągnięcia celu. Koszty działania to wszelkie skutki działania ocenione negatywnie.

Strata występuje wtedy, kiedy poniosło się jakieś koszty, które nie były niezbędne do osiągnięcia jakiegoś celu. Dzieli się je na:

• nieuniknione - powstają niezależnie od działającego

• marnotrawstwo - można było uniknąć gdyby działający dołożył należytych starań.

W prakseologii pojęcie wyniku użytecznego jak i kosztu należy rozumieć bardzo szeroko. Koszt obejmuje koszt nie tylko w sensie materialnym, nie tylko koszt, który daje się wyliczyć w pieniądzu. Koszty moralne są również wliczane do kosztów.

7. pojęcie wyniku użytecznego działania - składają się na niego skutki działania będące efektem realizacji celu głównego, celów ubocznych oraz tzw. pozytywne niespodzianki. Wyniki użyteczne działania są to wszystkie pozytywnie oceniane skutki działania.

CECHY DZIAŁANIA SPRAWNEGO

prakseologia - nauka o sprawnym działaniu.

Działanie jest sprawne - tzn oznacza to, że odpowiada ono pewnym warunkom, które nadają walor sprawności.

Kotarbiński wyróżnił cechy podstawowe i dodatkowe działania sprawnego.

I podstawowe:

• skuteczność - skutecznym nazywamy takie działanie, które prowadzi do skutku zamierzonego jako cel. Działanie skuteczne = działanie celowe (doprowadziło do zamierzonego celu). Można rozpatrywać działania z punktu widzenia skuteczności, co pozwala nam na typologię działań.

Można wyróżnić:

- działanie skuteczne (odnosi się do działań, których skuteczność jest niestopniowana)

- działanie nieskuteczne (odnosi się do działań, których skuteczność jest niestopniowana)

- działania mniej bądź bardziej skuteczne - skuteczność stopniowalna oznacza, że są pewne cele o charakterze stanów idealnych, do których można się zbliżyć, ale których na ogół nie da się osiągnąć w 100%.

- działania obojętne z punktu widzenia skuteczności - nie mają wpływu na realizację celu (splot działań, które nie mają znaczenia dla osiągnięcia celu)

- działania przeciwskuteczne - odmiana działań nieskutecznych, utrudniają osiągnięcie celu lub uniemożliwiają osiągnięcie go.

Próg skuteczności - z reguły aby osiągnąć cel należy podjąć działania dostatecznie intensywne (energiczne). Próg skuteczności oznacza stopień intensywności działania, poniżej którego działanie staje się nieskuteczne.

Skuteczność wśród cech podstawowych jest cechą najważniejszą. Żeby działanie uznać za sprawne musi być ono przynajmniej w jakimś stopniu skuteczne. Działanie nieskuteczne nie jest nigdy działaniem sprawnym.

• korzystność

• ekonomiczność

II dodatkowe:

• prostota

• energiczność

• czystość

• niezawodność

• udatność (coś jest udane).

NAUKA ADMINISTRACJI

Wykład 6 - 17.11.2006r

OCENA SPRAWNOŚCI DZIAŁANIA

1. Skuteczność

2. Korzystność

3. Ekonomiczność

KORZYSTNOŚĆ

Korzystność działania oznacza różnice pomiędzy wynikiem użyteczności a kosztami działania.

• jeżeli wynik (W) przewyższa koszty (K) to działanie jest korzystne

• jeżeli W=K to działanie jest obojętne z punktu widzenia korzystności.

• jeżeli W<K to działanie jest niekorzystne

W prakseologii dokonuje się zestawienia tych dwóch cech, dzięki czemu można określić różne warianty działania, ocenianych łącznie ze względu na korzystność i skuteczność:

1. działanie skuteczne i korzystne - cel został osiągnięty, a wynik użyteczny przewyższył koszty.

2. działanie nieskuteczne i niekorzystne - cel nie został osiągnięty, a wynik użyteczny jaki osiągnięto jest mniejszy niż koszty.

3. działanie skuteczne i niekorzystne - cel został osiągnięty, ale zbyt dużym kosztem.

4. działanie nieskuteczne i korzystne - cel, nie został osiągnięty, a wystąpiły „pozytywne niespodzianki” i wynik użyteczny jest duży

5. działanie skuteczne o korzyściach odroczonych w czasie - cel został osiągnięty, a korzyści pojawiły się w dłuższej perspektywie czasowej.

EKONOMICZNOŚĆ

Rozpatrując ekonomiczność bierzemy pod uwagę wynik użyteczny i koszty, ale w innym układzie - bierzemy iloraz wyniku użytecznego do kosztu
.

1.
- działanie jest ekonomiczne

2.
- działanie jest obojętne z punktu widzenia ekonomiczności

3
- działanie jest nieekonomiczne

JAK MOŻNA OSIĄGNĄĆ EKONOMICZNOŚĆ?

• wariant wydajnościowy

Można zwiększyć ekonomiczność, zwiększając wynik użyteczny przy danych stałych kosztach

• wariant oszczędnościowy

Można zwiększyć ekonomiczność, zmniejszając koszty przy stałym wyniku użytecznym

.

• forma niealternatywna, której zwolennikiem był Karol Adamiecki

Maksymalizujemy wynik użyteczny, minimalizując koszty

Jeśli oceniamy działanie z punktu widzenia sprawności, to bierzemy pod uwagę skuteczność działania i za najbardziej sprawne uznajemy to, które jest najbardziej skuteczne. Jeżeli działania są skuteczne w takim samym stopniu, to za bardziej sprawne uznajemy działanie, które jest bardziej korzystne i ekonomiczne.

Cechy dodatkowe działania sprawnego:

• prostota - działanie jest tym prostsze, im mniej elementów składa się na to działanie, im mniej czynności składa się na to działanie , im te czynności są łatwiejsze do wykonania i łatwiej ze sobą powiązane.

Należy dążyć do upraszczania działań, unikać zawiłości, ale nie może się to odbywać kosztem zmniejszania skuteczności. Granicą upraszczania działań jest skuteczność.

• energiczność - cechuje działanie, w którym wydatkowano dostateczną ilość energii, w którym włożono w działanie wszystko to, co jest potrzebne. Postaciami energiczności są zaradność, pracowitość, wytrwałość.

• czystość - może być cechą lub wytworem działania. Tym większą stwierdza się w danym produkcie czystość, im mniej w nim cech ujemnych, niezgodnych z celem głównym lub celami ubocznymi. Działanie jest tym czystsze, im mniej w nim zbędnych elementów obniżających wartość osiągniętego celu.

• udatność - postać sprawności, którą cechuje uwzględnienie w działaniu lub produkcie nie tylko celów głównych, ale i ubocznych.

• dokładność - oznacza odtworzenie wzoru w sposób do niego podobny. Produkt jest tym dokładniej wykonany, im mniej różni się od zaprojektowanego.

• niezawodność - cecha określająca solidność wytworzonego produktu, pewne i solidne funkcjonowanie urządzeń. Cecha ta może się również odnosić do ludzi. Niezawodność systemu jest funkcją niezawodności pomiędzy jego elementami. Niezawodność to prawdopodobieństwo niewystąpienia awarii, uszkodzenia.

SYSTEM DYREKTYW I WYTYCZNYCH

Głoszą jak należy postępować aby działanie było sprawne. Działanie można podzielić na dwie grupy:

a) dyrektywy uniwersalne - należy działać w sposób zorganizowany wg cyklu działania zorganizowanego.

b) dyrektywy względne (dychotomiczne - można je pogrupować w przeciwstawne pary):

• specjalizacja vs. uniwersalizacja - specjalizacja oznacza, że w pewnych przypadkach specjalizowanie się ludzi według zasady podziału pracy usprawnia działanie. Specjalizacja pozwala wyciągnąć korzyści z indywidualności poszczególnych pracowników, prowadzi do nabrania wprawy w wykonywaniu poszczególnych czynności, eliminuje straty czasu wynikające z zmiany charakteru pracy. Specjalizacja może mieć różne znaczenia:

* Specjalizacja może odnosić się do czynności specjalisty, które same w sobie stanowią pewną całość i dają wynik mający wartość niezależnie od działania innych ludzi.

* Obejmuje czynności, które składają się na wspólny wytwór. Pracownik wykonując pewne czynności bierze udział w wytwarzaniu pewnej całości przez zespół.

Uniwersalizacja - kumulowanie działań, rozszerzanie specjalizacji, usprawnia to działanie.

• aktywizacja vs. ograniczenie działanie - aktywizacja, polega na jak najbardziej czynnym zachowaniu się przy wykorzystaniu całej posiadanej energii. Są różne postacie ograniczenia działania - oszczędzanie energii, wysiłku, a cel został osiągnięty.

* potencjalizacja - polega na zastąpieniu samego działania przez ujawnienie możliwości działania albo też może ono polegać na zastąpieniu działań trudniejszych działaniami łatwiejszymi. W stosunkach międzynarodowych demonstrowanie siły pozwala osiągnąć założone cele nie doprowadzając do wojny.

* machinalizacja - polega na zastępowaniu tam gdzie to jest możliwe działań świadomych działaniami rutynowymi, machinalnymi (czyli wymagającymi zmniejszonego udziału świadomości, a prze to zmniejszonego wysiłku). Machinalizację można stosować w powtarzających się sytuacjach, w których wykorzystuje się jakiś schemat działania.

* instrumentalizacja - polega na wykorzystywaniu do działania technicznych środków działania (maszyn urządzeń) i powoduje to zmniejszenie wysiłku fizycznego i umysłowego.

* inwigilacja - forma minimalizacji interwencji - polega na zostawieniu spraw własnemu biegowi, na zajęciu pozycji obserwatora. Zakłada wkroczenie z działaniem w sytuacjach awaryjnych, wymagających interwencji.

• antycypacja vs. kunktacja - kunktacja wywodzi się z łaciny (cunccto -zwlekam, odkładam). Polega na celowym zwlekaniu z załatwianiem czegoś. Na przeciąganiu działalności w czasie w oczekiwaniu na bardziej właściwą chwilę do działania.

Kunktacja racjonalna - oznacza oczekiwanie na moment bardziej odpowiedni do działania, w niektórych przypadkach polega wręcz na powstrzymywaniu się od działania w oczekiwaniu, że oczekiwane zdarzenie nastąpi bez interwencji osoby kunktującej. Jest wysoce prawdopodobne, że moment nadejdzie jak również, że zdarzenia biegną w oczekiwanym kierunku.

Kunktacja nieracjonalna - nieobjęta dyrektywą, oznacza, że zwlekanie z działaniem ma swoje źródło w niezdecydowaniu człowieka, braku umiejętności podejmowania decyzji. Dochodzi do zmarnowania okazji do skutecznego działania.

Antycypacja oznacza uprzedzanie faktów. Stosując antycypacje realizuje się dwa etapy:

* na podstawie następstwa zdarzeń przewiduje się możliwość zaistnienia w przyszłości jakiegoś pożądanego bądź nie stanu rzeczy.

* wykonuje się działanie wyprzedzające po to, aby niepożądany stan rzeczy nie zaistniał albo żeby pożądany stan rzeczy wystąpił.

• Utrzymywanie określonego poziomu zasobów vs. pełne wykorzystanie zasobów. Utrzymywanie określonego poziomu zasobów - działający dąży do posiadania rezerw, dąży do tego aby dysponować tzw. „luzami organizacyjnymi”.

Pełne wykorzystanie zasobów - może zapewnić większą ekonomiczność działań w innych przypadkach.

• koncentracja sił vs. zabezpieczenie wszystkich kierunków działania.

Koncentracja sił - kumulacja działań w odniesieniu do jednego wspólnego celu, jest to nadawanie czynom jednego kierunku ze względu na wspólny cel nadrzędny.

Zabezpieczenie wszystkich kierunków działania - działanie „szerokim frontem” - rozproszenie czynów, realizacja wielu celów.

Zastosowanie określonej dyrektywy zależy od oceny sytuacji i jest to wybór dokonywany przez działającego na jego własne ryzyko. Uniwersalna dyrektywa to: „działaj według cyklu działania zorganizowanego”.

NAUKA ADMINISTRACJI

wykład 7 - 24.11.2006r.

W Administracji Publicznej obowiązuje zasada sprawności działania. Wyprowadza się ją z interpretacji aktów prawnych. Uznano ją za jedną z najistotniejszych zasad administracji publicznej.

CYKL ORGANIZACYJNY

Cykl organizacyjny to schemat etapów działania sprawnego. Zachowanie kolejności tych etapów, jak też dyrektyw postępowania w ramach poszczególnych etapów ma stanowić gwarancję osiągnięcia celu, a tym samym ma zagwarantować sprawność działania.

Koncepcję cyklu organizacyjnego sformułował Le Chatelier (zwolennik szkoły Henryka Fayola). Ten cykl organizacyjny był modyfikowany, doskonalony. Istnieją zatem różne wersje cyklu organizacyjnego, ale mimo istnienia tych rozmaitych wersji, istota jest taka sama..

TRZY ETAPOWA WERSJA CYKLU ORGANIZACYJNEGO

1. etap przygotowania (projektowo-preparacyjny) w sensie postulatów i jego treści jest najbardziej rozbudowany. W jego obrębie wyodrębnia się kilka faz. Dyrektywa brzmi, że nie należy żałować ani czasu ani energii na przygotowanie działania. Dobre przygotowanie działania jest warunkiem poprawności następnych etapów. Niektórzy powiadają, że od tego etapu w 90% zależy skuteczność działania. Najczęściej etap ten dzieli się na cztery fazy:

a) postawienie celu - obowiązują pewne reguły Pierwsza dotyczy liczby celów. Le Chatelier był zwolennikiem jednego celu dla jednego działania. Późniejsi badacze zmodyfikowali podejście do tego problemu. Tadeusz Kotarbiński był zwolennikiem osiągania wielu celów w toku jednego działania. Jest to możliwe wtedy, kiedy cele są kumulatywne. Cele są kumulatywne wówczas, kiedy czynią coś dla osiągnięcia jednego celu, osiągamy jednocześnie inne cele. Cele można łączyć, by je osiągnąć, ale trzeba je zhierarchizować.

• ścisłość celu - oznacza to, że cel nie może być niejasny, niedookreślony. Nie może być zbyt ogólnikowy. Cel, który nie spełnia tego warunku nie nadaje się do realizacji

•zrozumiałość celu - cel powinien być zrozumiały w sposób nie dający możliwości do wieloznacznych interpretacji.

• osiągalność celu - cel powinien być osiągalny przy danym poziomie wiedzy i możliwości technicznych. Chodzi tutaj o wyeliminowanie celów utopijnych. Osiągalność celu ma charakter względny.

• dostępność celu - budując dostępność celu bierzemy pod uwagę relacje pomiędzy zasobami posiadanymi a zasobami i środkami, które są potrzebne, żeby cel osiągnąć. Ta relacja pomiędzy zasobami posiadanymi a potrzebnymi określana jest jako wskaźnik realizmu.

efekt synergiczny - współdziałania - całość jest większa niż prosta suma poszczególnych składników tę całość tworzących.

Po sformułowaniu celu można przejść do kolejnej fazy.

b) zbadanie zasobów i warunków potrzebnych do realizacji celów - w tej fazie zaleca się postępowanie wg klasycznej recepty:

• wymienić, wyliczyć, wyszczególnić wszystkie zasoby i warunki niezbędne do realizacji celu.

• usystematyzować wykaz zasobów i warunków tzn. sklasyfikować te zasoby i warunki wg ich ważności dla osiągnięcia celu.

• kwantyfikacja - starać się określić warunki i zasoby liczbowo.

W tej fazie możemy definitywnie stwierdzić czy cel jest dostępny. Jeśli okaże się, że jest niedostępny to cykl organizacyjny kończy się w tej fazie. Istnieje alternatywa - można zmodyfikować cel, postawić cel mniej ambitny.

Ta faza jest niesłychanie istotna. Jeśli okaże się, że cel jest dostępny, to możemy przejść do kolejnej fazy.

c) zaplanowanie działania - dobrze sporządzony plan powinien odpowiadać pewnym ustalonym celom.

• dobry plan powinien być celowy - czyli prawidłowo określać środki prowadzące do celu.

• plan powinien być zgodny wewnętrznie tzn. poszczególne elementy nie powinny być ze sobą sprzeczne.

• plan powinien być operatywny (czytelny, zrozumiały, nadający się do realizacji.

• plan powinien być elastyczny - powinien nadawać się do zmiany.

• plan powinien być szczegółowy w należytym stopniu. Plan nadmiernie sztywny utrudnia działanie zaś plan zbyt ogólny nie jest operatywny.

• plan powinien być terminowy - powinien określać termin realizacji celu głównego i termin realizacji celów pośrednich

• plan kompletny - powinien uwzględniać wszystkie szczegóły.

• plan racjonalny - opracowany gruntownie z uwzględnieniem posiadanej wiedzy i informacji z uwzględnieniem związków przyczynowo-skutkowych.

Metody analizy sieciowej - polegają na budowaniu siatki zdarzeń( stan rzeczy) i działań (ciągów czynności, procesów).

Dla każdej czynności należy określić czas jej trwania (wariantowo możliwie najkrótszy, najdłuższy, najbardziej prawdopodobny). Dla każdej czynności należy określić jej koszt. Czas trwania czynności ograniczony jest do terminu najwcześniejszego i najpóźniejszego rozpoczęcia określonego zdarzenia. Jeśli brak jest zapasu czasu - to czynność jest krytyczna dla realizacji całego zamierzenia. Jeśli takich czynności krytycznych jest więcej to powstanie droga krytyczna. W której przypadkowe każde opóźnienie realizacji terminu czynności powoduje przesunięcie terminu końcowego.

Droga krytyczna określa nieprzekraczalny czas dla osiągnięcia celów pośrednich, w wyniku cel ostateczny nie zostaje osiągnięty w terminie. Zmusza do dokładnego przemyślenia całego procesu działania. Ułatwia kontrolowanie. Pozawala sprecyzować zakres odpowiedzialności, każdego ze współdziałających podmiotów. W wyniku ustalenia dróg krytycznych ujawniają się zależności i problemy, które przy innych metodach planowania nie byłyby oczywiste.

d) utrzymywanie w gotowości do zastosowania potrzebnych zasobów i warunków.

W tej fazie należy:

• pozyskiwanie zasobów ludzkich (nabór kadr, szkolenie kadr, dokonywanie podziału kompetencji)

• dokonać zaopatrzenia w środki trwałe, a także przedmioty nietrwałe

• pozyskiwanie w inny sposób pomieszczeń i szeroko rozumianych narzędzi pracy.

Środki trwałe należy utrzymywać w gotowości do zastosowania.

Wszelkie działania powinny być prowadzone zgodnie z cyklem organizacyjnym.

2. etap wykonania

Wykonywanie działania zaplanowanego, ale plan nie jest celem działającego. Trzeba mieć świadomość, że plan to środek do osiągnięcia celu, a zatem jeśli sztywne trzymanie się planu utrudniłoby działanie, to plan trzeba zmodyfikować.

3. etap kontroli

Wyróżniamy kontrolę:

a) bieżącą - polega na porównywaniu pewnych fragmentów realizacji planu z odpowiednimi fragmentami planu.

b) końcową - polega na sprawdzeniu realizacji całego planu. Współcześnie przywiązuje się mniejszą wagę do kontroli procedury działania, a większą do kontroli realizacji celów.

Odstąpienie od planów może być ocenione negatywnie (jeżeli wystąpiły negatywne skutki) lub pozytywnie.

STRUKTURY ORGANIZACYJNE

W administracji publicznej, którą możemy potraktować jako pewną całość, wyróżniamy dwa podsystemy:

a) administracji rządowej - wyróżniamy:

• kategorię organów naczelnych i centralnych - to takie organy, które zakresem swojego działania obejmują obszar całego państwa. Organy naczelne tym się odznaczają, że są organem zwierzchnim wobec pozostałych organów administracji rządowej, że są powołane przez Prezydenta RP i, że ponoszą odpowiedzialność polityczną przed Sejmem i konstytucyjną przed Trybunałem Stanu.

Rada Ministrów, Premier, przewodniczących niektórych komitetów jeśli ustawa stanowi, że wchodzą w skład Rady Ministrów.

Organy centralne to takie, które nie charakteryzują się wskazanymi wcześniej cechami i nie wchodzą w skład Rady Ministrów. Organy centralne podporządkowane są organom naczelnym, Radzie Ministrów (Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów) bądź Premierowi ( Prezes Wyższego Urzędu Górniczego) albo mają być podporządkowane jednemu z ministrów (Komendant Główny Straży Pożarnej - Minister do Spraw Wewnętrznych)

• kategorię organów terenowych - jest ulokowana na szczeblu regionalnym inaczej lokalnym. Administrację tę wykonują:

- Wojewoda

- Kierownicy Zespolonych służb inspekcji i straży

- w terenie wykonują ją organy administracji niezespolonej

b) administracji samorządowej - wykonywana przez jednostki samorządu terytorialnego.

W ramach administracji publicznej możemy powiedzieć, że podmioty administrujące są zróżnicowane. Zaliczamy tu przede wszystkim:

• organy administracji wraz z urzędami

• zakłady administracyjne

• przedsiębiorstwa

• organizacje społeczne

• fundacje

W nauce administracji te podmioty administrujące nazywamy instytucjami. Wszystkie instytucje posiadają jakąś strukturę. Na nią składają się tzw. ogniwa organizacyjne. Można wyróżnić następujące typy ogniw organizacyjnych, tzn:

a) stanowiska pracy - traktowane są jako stanowiska wykonawcze - są najważniejszym hierarchicznie, elementarnym ogniwem organizacyjnym. Jest to ogniwo, na którym kończy się podział pracy. Wykonywane są tam zadania, które nie podlegają dalszemu podziałowi. W ramach stanowiska pracy łączy się czynności jednorodne albo o zbliżonym charakterze. Na stanowisko pracy składają się następujące elementy:

• zakres zadań i związany z nim zakres uprawnień i odpowiedzialności

• miejsce pracy - wynika z przydziału do konkretnej komórki organizacyjnej, do określonego rejonu działania

• wyposażenie techniczne (narzędzia)

• obsada osobowa

• nazwa stanowiska pracy

b) stanowiska kierownicze

c) komórki organizacyjne

d) służby lub piony

Żeby zadanie zostało wykonane konieczne jest współdziałanie stanowisk pracy. Poddanie tych stanowisk jednolitemu kierownictwu. Potrzebny jest pewien podział funkcji i to wszystko prowadzi do tworzenia komórek organizacyjnych.

Komórka organizacyjna jest tym ogniwem organizacyjnym, które grupuje kilka czy więcej stanowisk pracy (o zbliżonych funkcjach lub zakresach zadań).

Działalnością komórek organizacyjnych dowodzi kierownik. Każda komórka organizacyjna jest usytuowana hierarchicznie w instytucji. Istnieją dwa typy komórek organizacyjnych:

a) komórki jednoszczeblowe - dzielą się tylko na stanowiska pracy

b) komórki wieloszczeblowe - składają się z kilku komórek organizacyjnych niższego rzędu.

Różnice w funkcjach spełnianych przez komórki organizacyjne prowadzą do wyodrębnienia tzw. komórek liniowych, sztabowych, funkcjonalnych.

komórki liniowe - powołane są do bezpośredniej realizacji podstawowych celów instytucji.

komórki sztabowe - zajmują się na ogół sprawami zarządzania instytucjami (planowaniem, sprawami finansowymi, kadrowymi, szkolenia pracowników, obsługą prawną, kontrolą wewnętrzną itd.)

komórki funkcjonalne - mają charakter usługowy wobec liniowych i sztabowych. Są to np.: komórki dotyczące inwencji, transportu, ochrony mienia itd.

Stanowisko kierownicze - cechy charakterystyczne:

1. istnienie podległego zespołu pracowników

2. określony zakres władztwa organizacyjnego

3. jednoosobowa odpowiedzialność za działania własne, za działania podległego zespołu).

NAUKA ADMINISTRACJI

Wykład 8 - 01.12.2006r

STRUKTURY ORGANIZACYJNE

Najmniejszym ogniwem jest stanowisko pracy.

Struktury organizacyjne można w różny sposób klasyfikować:

1. Ze względu na więzi organizacyjne

a) liniowe

b) funkcjonalne

c) sztabowe

2. Ze względu na rozpiętość kierowania

a) płaskie

b) smukłe

Rozpiętość kierowania to liczba pracowników podlegających bezpośrednio danemu kierownikowi. Pojęciem pokrewnym jest termin zasięg kierowania - to liczba pracowników, którzy podlegają danemu przełożonemu zarówno bezpośrednio jak też pośrednio.

Na najniższym szczeblu kierowania w danej instytucji rozpiętość i zasięg pokrywają się. Natomiast w odniesieniu do kierowników różnych szczebli zasięg kierowania jest zawsze większy aniżeli rozpiętość.

A

B C

D E F G

Pojęcie rozpiętości kierowania może występować w różnych ujęciach:

1. faktyczna - to rozpiętość występująca w rzeczywistości i może się ona pokrywać z rozpiętością formalną, albo może się od niej różnić (pracownik jest formalnie przypisany do komórki A, ale w praktyce pracuje w komórce B)

2. formalna - wynika z przepisów prawa określających strukturę danej instytucji, a także z innych aktów prawnych.

3. potencjalna - to tzw. rozpiętość optymalna

a) kierownik ma za dużo pracowników w stosunku do możliwości sprawnego kierowania - kontakty z pracownikami są krótkotrwałe albo rzadkie (konsekwencją tego jest to, że przedłuża się czas załatwiania spraw) - dochodzi do przekroczenia potencjalnej rozpiętości kierowania.

b) kierownik ma za mało pracowników - czas pracy kierownika jest w pewnym stopniu marnowany. Kierownik zaczyna załatwiać sprawy za swoich podwładnych. Może przyjąć styl kierowania bardzo dokładny, drobiazgowy.

c) kierownik ma optymalną liczbę pracowników - istnieje optimum czasu, który kierownik może poświęcić swoim podwładnym. Jeżeli jest ono zachowane, to możemy mówić o optymalnej rozpiętości kierowania.

JAK USTLIĆ POTENCJALNĄ ROZPIĘTOŚĆ KIEROWANIA?

Nie istnieją uniwersalne reguły ustalania rozpiętości.

W przeszłości przy ustalaniu rozpiętości posługiwano się regułami analogii (do 10 palców u rąk, którymi człowiek może się posługiwać)

Henryk Fayol uznał, że potencjalna rozpiętość kierowania wynosi 15.

Stanisław Kowalewski wskazał czynniki, które wpływają na potencjalną rozpiętość kierowania. Tę swoją metodę nazwał metodą czynnikową. Pogrupował ją w kilka kategorii:

a) czynniki związane z zadaniem - Kowalewski zauważył, że stopień trudności zadań ma istotny wpływ na rozpiętość kierowania. Im zadanie trudniejsze, tym mniejsza może być rozpiętość kierowania.

Stopień różnorodności zadań - im bardziej różnorodne są zadania zgrupowane w danej komórce organizacyjnej, tym mniejsza może być rozpiętość kierowania.

Zadania, których realizacja powoduje skutki nieodwracalne.

b) czynniki związane z kierownikiem - relacje między kierownikiem danej komórki organizacyjnej a jego zwierzchnikiem. Jeśli te kontakty są ustalone w ten sposób, że powinny być częste, że kierownik powinien często zasięgać opinii zwierzchników, to obniża to rozpiętość kierowania.

Jeżeli styl kierowania jest autokratywny, kierownik stara się drobiazgowo kontrolować podwładnych, to jego potencjalna rozpiętość kierowania się zmniejsza. Czy kierownik dysponuje sprawnym sekretariatem?

c) czynniki związane z personelem:

• fachowość personelu - im większa jest fachowość, tym większa jest rozpiętość

• stopień integracji pracowników z celami instytucji - im większy jest stopień integracji pracowników, tym większa jest rozpiętość.

• nastawienie kierowników do instytucji i kierownika - im lepsze nastawienie, tym większa rozpiętość.

• stabilizacja personelu - im większa jest stabilizacja personelu, tym większa jest rozpiętość

d) czynniki techniczne:

• łączność - obieg informacji - im jest większy, tym większa jest rozpiętość.

• rozmieszczenie personelu w terenie

• wyposażenie instytucji w materiały.

Od liczby szczebli organizacyjnych zależy czy strukturę uznamy za płaską czy za smukłą.

Strukturę smukłą charakteryzuje duża liczba szczebli organizacyjnych, przy małej rozpiętości kierowania.

MODEL

Dla zrealizowania celów instytucji potrzebnych jest 16 pracowników:

• struktura smukła

rozpiętość kierowania = 2

stanowiska kierownicze = 15

Przy małej rozpiętości liczba stanowisk kierowniczych rośnie.

• struktura płaska

rozpiętość kierowania = 4

stanowiska kierownicze = 5

CECHY STRUKTUR SMUKŁYCH I PŁASKICH (WADY I ZALETY)

a) smukłe

• zalety:

- większy stopień kompetencji kierowników ze względu na większy stopień specjalizacji

- możliwość sprawowania ścisłego nadzoru nad pracownikami.

• wady:

- struktura jest bardziej kosztowna

- długi obieg informacji oraz większe niebezpieczeństwo zakłóceń obiegu informacji (szumy informacyjne). Taki stan rzeczy powoduje zjawisko redundancji (nadmiar) - polega na tym, że informacja przy długim obiegu ich zinterpretowanie wymaga ponagleń, powtórzeń.

- potrzeba prowadzenia działań koordynacyjnych

- w tych strukturach trudno przeprowadzić zmiany, innowacje, ponieważ zmiany o charakterze technicznym częstokroć inicjuje potrzebę zmian organizacyjnych, obejmujących większy obszar organizacyjny.

- trudno jest upowszechnić integratywny, demokratyczny styl kierowania

b) płaskie

• zalety:

- są odwrotnością wad struktur smukłych

- koszt jest mniejszy

- krótszy czas obiegu informacji

- brak zakłóceń

- nie ma potrzeby wprowadzania działań koordynacyjnych

- łatwiej poddają się zmianom

- zmiany techniczne nie wpływają na zmiany o charakterze organizacyjnym.

• wady:

- mniejsza fachowość

- niebezpieczeństwo przekroczenia potencjalnej rozpiętości kierowania

STRUKTURY LINIOWE, FUNKCJONALNE I SZTABOWE

Podstawą podziału jest kryterium więzi organizacyjnej. Rodzaje więzi:

1. służbowa (hierarchiczna) - podstawową cechą jest to, że przełożony ma prawo wydawania poleceń określających co i w jaki sposób ma robić podwładny w czasie pracy. Jest to jednostronna zależność podwładnego od przełożonego.

Więź ta ma również aspekt personalny co oznacza, że przełożony ma prawo decydować albo współdecydować o sytuacji (statusie) podwładnego jako pracownika.

2. funkcjonalna:

• hierarchiczna - to więź pomiędzy przełożonym, który jest wyspecjalizowany w realizacji konkretnej funkcji, a podwładnym ( więź między podwładnym, a kierownikiem właściwym do określonych spraw).

• wspomagania - więź pomiędzy tzw. członem funkcjonalnie uzależniającym i członem funkcjonalnie uzależnionym (człon funkcjonalnie uzależniający nie decyduje o tym, co ma robić człon funkcjonalnie uzależniony, a jedynie jego rola sprowadza się do doradzania, pomagania. Człon funkcjonalnie uzależniony zachowuje prawo do podejmowania decyzji i odpowiedzialności za decyzje np.: kierownictwo, a radca prawny - człon funkcjonalnie uzależniający.

3. techniczna - występuje wszędzie tam, gdzie istnieje podział pracy i gdzie czynności jednego członka zespołu są technicznie uzależnione od czynnika wykonywanego przez innych.

4. informacyjna - obejmuje obowiązki jednostronnego lub wzajemnego informowania się o wszystkich stanach rzeczy i ich zmianach o których informujący wie, a informowany powinien się dowiedzieć, aby mógł właściwie wykazać przypisane mu czynności.

NAUKA ADMINISTRACJI

wykład 9 - 08.12.2006r.

CHAREKTERYSTYKA STRUKTUR

1. liniowa - odznacza się tym, że dominującą więzią jest więź hierarchiczna. Wyeksponowane są zależności służbowe pomiędzy pracownikami, a kierownictwem zespołu przy czym kierownicy są również podporządkowani hierarchicznie kierownikom na wyższych szczeblach organizacyjnych.

Każdy pracownik otrzymuje polecenie tylko od bezpośredniego przełożonego i tylko temu przełożonemu składa sprawozdanie z wykonanego polecenia. W ten sposób kanały informacyjne biegną po liniach pionowych (z góry na dół i z dołu do góry).

Struktura liniowa ma swoje zalety i wady.

a) zalety:

• prostota organizacji

• łatwość wyraźnego rozgraniczenia kompetencji zarówno na stanowiskach wykonawczych jak i na kierowniczych (jedność rozkazodawstwa)

• szybkie działanie

• utrzymanie dyscypliny

• utrzymanie jednolitości funkcji instytucji.

b) wady:

• wysoki stopień centralizacji władzy, kierowania, zarządzania co wymaga od kierowników poszczególnych szczebli wszechstronnych umiejętności z uwagi na pełne podporządkowanie całego zespołu pracowników.

• ograniczone są możliwości wykorzystywania inicjatywy pracowników.

Taka struktura występuje najczęściej w organizacjach o charakterze militarnym.

2. funkcjonalna - przeważa więź funkcjonalna hierarchiczna. Struktura funkcjonalna charakteryzuje się wyodrębnieniem i specjalizacją określonych funkcji zarządzania np. Planowanie, sprawy personalne, kadrowe, kontrola, sprawy finansowe.

Cecha ta polega na powierzeniu określonej funkcji odpowiednio wyspecjalizowanym, fachowym komórkom organizacyjnym lub stanowiskom pracy. Na każdym szczeblu hierarchii organizacyjnej oddziaływanie komórek funkcjonalnych rozciąga się na komórki organizacyjne i stanowisko pracy równorzędnego szczebla i szczebli niższych.

Pracownik w tej strukturze ma tylu przełożonych ile funkcji da się wyodrębnić z jego działania.

a) zalety:

• sprzyja podnoszeniu poziomu fachowego komórek funkcjonalnych

• wysoki poziom fachowości kierowników funkcjonalnych.

b) wady:

• brak jednolitości kierowania

• wiele kanałów przez które płyną polecenia i informacje co osłabia ogólne kierownictwo i poziom kontroli

• zgranie decyzji

• konflikty pomiędzy kierownikami funkcjonalnymi.

• w tej strukturze można liczyć na większy stopień fachowości kierowników funkcjonalnych.

3. sztabowa - dominuje więź hierarchiczna, ale istotną rolę odgrywa w niej także więź funkcjonalna wspomagania.

W tej strukturze kierownicy poszczególnych szczebli organizacyjnych mają do dyspozycji tzw. sztaby, czyli zespoły doradców, ekspertów, specjalistów. Czasem funkcję sztabu pełni jedna osoba, a czasem cały zespół ludzi. Komórki sztabowe zbierają informacje, przetwarzają je, analizują, wypracowują projekty decyzji w określonych sprawach.

Struktura może być zbudowana w różny sposób. Komórki sztabowe mogą być usytuowane przy każdym szczeblu kierowania lub tylko przy niektórych. Komórki sztabowe nie mogą wydawać poleceń, wytycznych. Ich zadaniem jest udzielanie fachowej pomocy kierownictwu.

Powiada się, że są to struktury optymalne w tym sensie, że łączą w sobie zalety, korzystne elementy dwóch poprzednich struktur, a jednocześnie pozwalają wyeliminować podstawowe wady tamtych struktur. Sprzyjają utrzymaniu równowagi pomiędzy jednolitością kierownictwa i fachowością kierowania.

INSTYTUCJE ORGANIZACYJNE

Administracja aparatu administracji publicznej powinna opierać się na zasadach wypracowanych przez teorię organizacji. Budując instytucję administracyjną należy tych zasad przestrzegać z tym zastrzeżeniem, że przy kształtowaniu struktur istotną rolę odgrywają postanowienia przepisów prawa. Na ogół prawo determinuje i zadania i kształt struktury administracyjnej, czasem przepisy prawa nie uwzględniają dyrektyw.

Kształt struktury organizacyjnej zależy od:

• treści przepisów prawa, ale też zależy od celu powołania instytucji

• zasobów jakimi dysponuje państwo albo inny podmiot

• otoczenia instytucji.

Struktura organizacyjna zależy od celu instytucji oraz od zadań na nią nałożonych. Tworząc instytucję należy określić cele ogólne i szczegółowe, a także cele końcowe i cele pośrednie.

I etap budowy instytucji - ustalenie celu ogólnego

II etap budowy instytucji - ustalenie celów szczegółowych

III etap budowy instytucji - opracowanie struktury celów hierarchizując je.

Niektórzy twierdzą, że struktura powinna być budowana od dołu:

• trzeba powierzyć cele indywidualnym stanowiskom

• połączyć te stanowiska w komórki organizacyjne

Proces łączenia stanowisk pracy w komórki organizacyjne i komórki organizacyjne w większe całości powinien odbywać się w oparciu o kryteria rodzajowego podobieństwa zadań i czynności, bądź też w oparciu o kryteria realizacji wspólnego zadania przez grupę złożoną z różnych specjalistów bądź takim kryterium mogą być cechy fizyczne lub psychiczne osób mających pracować w danej komórce.

IV etap budowy instytucji - skonstruowanie systemu informacyjnego.

System ten powinien zapewnić prawidłowy obieg informacji pomiędzy poszczególnymi komórkami usytuowanymi na tym samym szczeblu lub na różnych szczeblach organizacji. System powinien zapewniać obieg informacji nie tylko wewnątrz instytucji, ale także przekazywać informacje z instytucji do otoczenia oraz powinien zapewniać przyjmowanie informacji z zewnątrz; powinien zapewnić sprawność przetwarzania informacji; powinien zapewnić sprawne przechowywanie informacji.

FORMALIZACJA INSTYTUCJI

Przez formalizację instytucji administracyjnej rozumiemy nadanie jej trwałego charakteru. Najważniejszą rolę w procesie formalizacji instytucji administracyjnej spełniają przepisy prawa różnej rangi (ustawy, rozporządzenia, uchwały)

Istotną rolę w procesie formalizacji odgrywa statut i regulaminy.

Najczęściej statut powinien określać:

• cel stworzenia konkretnej instytucji

• obszar działania instytucji

• czas działania instytucji

• organy i komórki organizacyjne instytucji

• relacje pomiędzy poszczególnymi organami i komórkami organizacyjnymi

• sposób finansowania instytucji

• szczegóły podziału kompetencji instytucji

• schemat organizacji instytucji - w sposób graficzny ujmuj wzajemne relacje pomiędzy poszczególnymi komórkami.

W każdej instytucji istnieje pewien stopień formalizacji (sformalizowania) mierzy się liczbę przepisów ograniczających swobodę zachowa, stopień szczegółowości tych przepisów.

Problem ustalenia właściwego stopnia formalizacji. Wszelkie odchylenia od właściwego stopnia formalizacji nazywamy przeformalizowaniem albo niedoformalizowaniem. Jedno i drugie jest błędem organizacji.

Przeformalizowanie prowadzi do zbiurokratyzowania instytucji, do nadmiernego usztywnienia jej działania.

Niedoformalizowanie powstaje, gdy brak jest regulacji albo kiedy dana kwestia jest uregulowana ale zbyt ogólnie.

W literaturze istnieją próby ustalenia czynników wpływających na stopień formalizacji:

• im większa złożoność celów działania, tym wyższy stopień sformalizowania instytucji

• im bardziej podzielone zadania, tym wyższy stopień formalizacji instytucji,

• im większa liczba szczebli pośrednich w hierarchii organizacyjnej, tym wyższy stopień formalizacji instytucji.

• im bardziej uzależnione są między sobą szczeble hierarchii organizacyjnej, tym wyższy stopień sformalizowania działań szczebli podporządkowanych,

• im więcej ośrodków dyspozycyjnych w stosunku do instytucji, tym wyższy stopień sformalizowania instytucji,

• im wyższy stopień scentralizowania instytucji, tym wyższy stopień sformalizowania instytucji.

NAUKA ADMINISTRACJI

Wykład 10 - 15.12.2006r

STRUKTURY ORGANIZACYJNE

Jednostki organizacyjne zbudowane są z ogniw organizacyjnych, które z kolei tworzą komórki organizacyjne.

Komórki organizacyjne w jednostkach można podzielić na liniowe i sztabowe oraz na komórki ruchu i zarządzania.

I pierwszy podział wywodzi się ze struktur wojskowych. Komórki liniowe uczestniczą bezpośrednio w realizacji celu głównego, natomiast komórki sztabowe, to komórki spełniające funkcję usługową w stosunku do liniowych. Nie realizują one w sposób bezpośredni celów. Pomagają komórkom liniowym w realizacji nałożonych na nie zadań. Komórki sztabowe zajmują się gromadzeniem informacji i wypracowywaniem wariantów decyzji. Aby komórki sztabowe mogły sprawnie działać, powinny mieć zapewniony dopływ informacji (także o charakterze finansowym). Komórki sztabowe mogą być wyodrębnione w strukturze administracji, ale ich funkcje mogą przejmować i ustanawiać zewnętrzne np. podmioty trudniące się fachowym doradztwem.

II podział jest charakterystyczny dla przedsiębiorstw i nie znajduje zastosowania w administracji publicznej opartej na władztwie państwowym. Komórki ruchu wykonują zadania podstawowe, a komórki zarządzające wykonują zadania o charakterze administracyjnym, zarządzającym.

RODZAJE ORGANÓW ADMINISTRUJĄCYCH

Podział można prowadzić z różnych punktów widzenia.

1. podział na organy kolegialne i jednoosobowe (monokratyczne)

a) organy kolegialne - podział został przeprowadzony wg kryteriów składu obowiązywania danego organu - składa się z minimum trzech osób. Osoby te powołane są do wspólnego podejmowania decyzji. Organ kolegialny jest upoważniony do działania, do podejmowania decyzji i do występowania na zewnątrz tylko wtedy, gdy zbierze się wymagane quorum (matematycznie określona liczba członków organu kolegialnego, których obecność jest konieczna, aby podmiot ten mógł podejmować skuteczne decyzje).

Formą działania organu kolegialnego jest uchwała. W organach administracji do podjęcia uchwały wymagana jest obecność co najmniej połowy składu organu. Przepisy mogą wyprowadzać inną zasadę.

Warunek zachowania quorum będzie dotrzymany w razie faktycznej obecności odpowiedniej liczby członków organu kolegialnego w sali obrad - warunek ten odnosi się do aktu głosowania. Przed przystąpieniem do głosowania przewodniczący obradom powinien sprawdzić czy wymaganie dotyczące quorum jest spełnione i poczynić adnotacje o tym w protokole uchwały. Tryb głosowania - na ogół jest jawne, chybże przepis szczególny przewiduje głosowanie tajne. Szczególną postacią głosowania jawnego jest głosowanie imienne. Uchwałę podejmuje się większością głosów.

Rodzaje większości głosów:

• zwykła - za projektem opowiada się więcej głosujących, niż oddano głosów przeciw niemu. W takim głosowaniu pozostałych głosów (nieważne i wstrzymujące się) nie uwzględnia się. Kiedy przedmiotem głosowania jest wybór jednego z pośród kilku wariantów, to zwykła większość oznacza liczbę głosów optujących za jednym rozwiązaniem, która jest większa od liczby głosów przypadających osobno na każdy z pozostałych wariantów.

• bezwzględna - oznacza, że za projektem oddano co najmniej o jeden głos więcej aniżeli wynosiła suma pozostałych głosów. Aby projekt uzyskał bezwzględną większość głosów powinno się za nim opowiedzieć więcej głosujących niż łącznie było przeciwników (głosów na nie, osób wstrzymujących się i głosów nieważnych). W razie parzystej liczby oddanych głosów bezwzględną większość stanowi 50% + 1 głos. W razie nieparzystej liczby oddanych głosów bezwzględną większość stanowi pierwsza liczba całkowita przewyższająca połowę oddanych głosów.

• kwalifikowana - ustalony przez przepis prawa odsetek głosujących lub uprawnionych do głosowania, który przewyższa 50%. Jest to najwyżej ustawiony próg trudności ustawiony przy głosowaniu. Zazwyczaj większość obliczana jest na podstawie liczby uczestników głosowania. Spotyka się niejednokrotnie wymóg, aby projekt uzyskał poparcie np. bezwzględniej większości głosów uprawnionych do głosowania.

Podejmowanie decyzji przez organ kolegialny wymaga przestrzegania procedury ustawodawczej. Zapewnienie obiektywności rozstrzygnięć niekiedy wiąże się z wprowadzeniem zasady wyłączenia z głosowania. Uchwały muszą być podejmowane w odpowiednim trybie, a wynik głosowania ma znaczenie prawne. Wyniki powinny być ogłoszone niezwłocznie i z chwilą ogłoszenia wyników projekt staje się uchwałą albo zostaje odrzucony.

Uchwała organu kolegialnego powinna być podpisana. Regułą jest, że podpisuje ją przewodniczący albo zastępca przewodniczącego jeżeli prowadził obrady. Procedura podejmowania uchwał a także zasady trybu zwoływania i przygotowywania posiedzeń są najczęściej określane w regulaminie obrad albo w statusie danej jednostki organizacyjnej. Istotną rolę odgrywa przewodniczący organu, bez którego organ kolegialny nie może funkcjonować.

Do kompetencji przewodniczącego należy:

- zwoływanie posiedzeń organu

- przygotowywanie projektu porządku obrad

- prowadzenie obrad

- kierowanie przebiegiem posiedzenia

- udział w głosowaniu (w przypadku równości głosów, głos przewodniczącego może przeważyć)

- podpisywanie uchwał

- nadzorowanie, kontrolowanie wykonywania przyjętych uchwał.

Organy kolegialne działają w różny sposób (często kadencyjny), stąd przewodniczący może być wybrany na całą kadencję albo na ściśle określony czas funkcjonowania organu. Często obok przewodniczącego wybierani są jego zastępcy, którzy w przypadku jego nieobecności zastępują go.

Są organy kolegialne, które funkcjonują stale (samorządowe kolegia odwoławcze, regionalne izby obrachunkowe) oraz takie organy, które odbywają posiedzenia w pewnych odstępach czasu (zarząd powiatu, zarząd województwa). Może zbierać się ma posiedzeniach 1 raz w tygodniu bądź częściej (Rada Ministrów). Są też organy kolegialne, które odbywają posiedzenia w sesjach, a ich częstotliwość nie jest duża (np.: Rada Gminy 1 raz/kwartał). Działanie organów kolegialnych niekiedy wymaga aby merytoryczne przygotowanie decyzji powierzać mniejszym zespołom (np.: Rada Gminy może powierzyć przygotowanie konkretnej decyzji komisji bądź komisjom). Komisje mogą być powoływane na cały okres kadencji rady (stałe) lub doraźnie (powoływane do zbadania konkretnej sprawy). Istnieją zespoły obligatoryjne tzn. takie, które muszą być powołane oraz fakultatywne (nieobowiązkowe). Np. obligatoryjna w Radzie Gminy jest komisja rewizyjna.

Cechy organów kolegialnych:

• uznaje się, że rozstrzygnięcia podejmowanych przez organ kolegialny decyzji są bardziej przemyślane i wyważone, gdyż istnieje możliwość spojrzenia na to samo zjawisko z wielu punktów widzenia.

• uznaje się, że rozstrzygnięcia organów kolegialnych powinny się większym obiektywizmem gdyż subiektywne spojrzenie jednej osoby na ogół nie jest przeważające.

• działa stosunkowo wolno

• większe są koszty funkcjonowania

b) Organy jednoosobowe (monokratyczne) - do podejmowania rozstrzygnięć upoważniona jest tylko jedna osoba. Tylko ta osoba traktowana jest jako organ i ponosi odpowiedzialność za podejmowane działania. Jednoosobowy organ może mieć do pomocy urząd (wojewoda  urząd wojewódzki). Organ może upoważnić inne osoby do podejmowania działań w swoim imieniu. W przypadku organu monokratycznego znacznie mniejsze znaczenie ma procedura podejmowania rozstrzygnięć.

Cechy organów jednoosobowych

• organ taki powinien działać szybciej, operatywniej.

• precyzyjnie określona jest odpowiedzialność

• uznaje się, że funkcjonowanie organu monokratycznego nie jest nadmiernie drogie.

• występuje niebezpieczeństwo, że rozstrzygnięcia będą miały charakter subiektywny.

Organy kolegialne tworzy się aby osiągnąć rozstrzygnięcia długofalowe, strategiczne, o większym znaczeniu społecznym. Natomiast organy monokratyczne powołuje się tam, gdzie decyzje powinny być podejmowane szybko. Są to decyzje bardziej operatywne. Takie organy występują w służbach zmilitaryzowanych (jednoosobowe).

2. podział na organy o kompetencji generalnej (ogólnej) i organy o kompetencji specjalnej (szczegółowej)

a) organ o kompetencji generalnej to taki, któremu na podstawie ustawy przyznano kompetencje do załatwienia wszystkich spraw, które przez ustawodawcę nie zostały zastrzeżone na rzecz innych organów (Rada Ministrów, wojewoda, organy samorządu terytorialnego).

b) organ o kompetencji specjalnej to taki, który został utworzony w celu realizacji konkretnie zakreślonego zadania (organy straży pożarnej, organy administracji celnej, organy policji i inspekcji sanitarnej)

3. podział na organy decydujące i organy pomocnicze.

a) organ decydujący - to taki, który podejmuje rozstrzygnięcie i jest odpowiedzialny za realizację

b) organ opiniujący to taki, który uczestniczy w procesie decyzyjnym, ale nie ponosi odpowiedzialności za rozstrzygnięcie. Jego udział wyraża się w przedstawieniu stanowiska, opinii, poglądu.

4. podział na organy składające się z osób zatrudnionych zawodowo i organów o składzie społecznym (niezawodowym).

a) organ zawodowy - składa się z osób zatrudnionych na podstawie umowy o pracę czy mianowania. Przy czym dla tych osób praca stanowi główne źródło utrzymania (funkcjonariusze państwowi czy samorządowi).

b) organ o charakterze społecznym - w jego skład wchodzą osoby, dla który działanie nie stanowi źródła utrzymania. Osoby te nie mają zawartej umowy o pracę, a za wykonywane działanie otrzymują ekwiwalent utraconych dochodów w postaci diety.

To czy jest to organ zawodowy czy społeczny nie przesądza o fachowości, ponieważ w skład organu o charakterze społecznym niejednokrotnie wchodzą osoby o wysokich kwalifikacjach zawodowych.

NAUKA ADMINISTRACJI

Wykład 11 - 05.01.2007r

ORGANY O KOMPETENCJACH OGÓLNYCH I SPECJALNYCH

Tworzenie organów o kompetencjach ogólnych i specjalnych jest odzwierciedleniem tej antynomii o której była mowa (stanowi odzwierciedlenie uniwersalizacji i specjalizacji).

Od połowy XIX w obserwuje się rozbudowę organizacji administracji publicznej. Początkowo uważano, że istnieje pięć resortów klasycznych:

• spraw zagranicznych

• spraw wojskowych

• skarbowości

• wymiaru sprawiedliwości

• spraw wewnętrznych.

Resort spraw wewnętrznych ulegał dalszemu podziałowi na resorty:

• oświaty

• zdrowia

• pomocy społecznej

• kultury

• gospodarki

Zjawisko tworzenia urzędów centralnych bądź agencji specjalnych (pozarządowych).

Rozrost organów o kompetencjach specjalnych tłumaczy się różnymi przyczynami:

• zwiększeniem zakresu zadań administracji publicznej (w szczególności gdy dominowała ideologia państwa socjalistycznego),

• względy racjonalności, wymogi fachowości

Istnienie organów wyspecjalizowanych przynosi pewne korzyści. Ma strony dodatnie polegające na podnoszeniu kwalifikacji zawodowych, na większej wydajności pracy, ale z drugiej strony ujawniają się pewne wady:

• duże rozczłonkowanie aparatu administracji

• wzrost liczby urzędników

• wzrost kosztów

• godzi to w jedność funkcjonowania aparatu administracji

• prowadzi do braku harmonizacji działań

• rodzi potrzebę powołania odrębnych organów koordynujących. Powstają tendencje tworzenia organów, których kompetencje mają charakter kompleksowy:

- generalne - osiągają potrzebną specjalizację w drodze wewnętrznego podziału pracy w ramach urzędu (np.: rada gminy, wójt, burmistrz, prezydent, wojewoda - koncepcja zespolenia)

- specjalne - mają w zakresie działania jeden lub dwa zadania, są wąsko zakreślone (np.: organy administracji wojskowej, skarbowej, górniczej, morskiej, celnej).

Potrzeba operatywnego działania, podejmowania szybkich decyzji, wąskiej specjalizacji technicznej, wynika z tego, że organy nie mogą funkcjonować dobrze w ramach podstawowego podziału terytorialnego.

ORGANY CENTRALNE I TERENOWE

Podział ten jest wynikiem szczeblowej budowy aparatu administracji publicznej. Liczba szczebli w aparacie państwowym jest różna:

• wynika z podziału terytorialnego

• wynika z zakresu i rodzaju zadań

Wyjątkowo może się zdarzyć, że organ centralny nie ma agend terenowych (np.: minister spraw zagranicznych).

Często mamy do czynienia ze strukturą dwuszczeblową, a niekiedy trójszczeblową (np.: Komenda Główna Policji, Komenda Wojewódzka Policji, Komenda Powiatowa Policji).

Podział zadań między organy terenowe

Jeśli aparat terenowy składa się z wielu szczebli, to na ogół zostaje wydzielony szczebel główny i tak w ramach organu samorządu terytorialnego szczeblem głównym jest szczebel gminny.

Dzieląc kompetencje pomiędzy organy terenowe należy kierować się zasadą subsydialności, która głosi, że kompetencje należy lokować na tym szczeblu, który znajduje się najbliżej obywatela. Ulokowanie kompetencji na tym szczeblu nie wymaga uzasadnienia. Natomiast przeniesienie zadań i kompetencji na wyższy szczebel wymaga uzasadnienia zakresem i charakterem tego zadania, względami ekonomicznymi.

Pewne decyzje zastrzega się dla organów centralnych - sprawy powinny być załatwiane jednolicie w skali całego kraju. Niekiedy potrzebni są fachowcy jakimi dysponuje jedynie szczebel centralny.

Na szczeblu centralnym zamieszcza się sprawy ewidencji i decyzji wydawanych w sprawach wyjątkowych. Rozmieszczając kompetencje pomiędzy poszczególne szczeble aparatu trzeba rozważyć sprawy dotyczące większej jednostki terytorialnej czy ściśle lokalnych (np.: prowadzenie szkół podstawowych).

Z problematyką szczeblowej budowy wiąże się próba podziału terytorialnego - podyktowany jest myślą wprowadzeniem ładu i porządku do działalności ludzkiej na pewnej przestrzeni. Przesłankami tworzenia podziału terytorialnego zajmuje się też nauka administracji - z punktu widzenia racjonalności tego podziału, a także ze względu na następstwa i skutki podziału terytorialnego. Skutkiem jest wytworzenie się sieci ośrodków gospodarczych, kulturowych, socjalnych, usługowych. Wytwarza się też odpowiednia sieć komunikacyjna, informacyjna. Podział terytorialny determinuje tzw. właściwość miejscową i funkcjonalną.

ORGANY O SKŁADZIE OBYWATELSKIM, SPOŁECZNYM I ZAWODOWYM.

Organy o składzie obywatelskim, społecznym są na ogół powoływane w drodze wyboru, natomiast organy o składzie zawodowym bardzo często tworzone są w drodze mianowania, nominacji.

Uważa się, że do organów o charakterze społecznym powinny należeć przede wszystkim czynności typu rządzenia, określania zadań długofalowych, wskazywanie celów, środków form realizacji zadań. Organy o charakterze społecznym wykonują też funkcje kontrolne (rady gminy, rady powiatu, sejmiki wojewódzkie - organy stanowiące i kontrolne)

Do organów o składzie zawodowym powinno należeć przede wszystkim realizowanie zadań ustalonych przez organy społeczne. Do organów o składzie zawodowym należy działanie konkretne, bardziej operatywne, o charakterze technicznym.

INDYWIDUALNE STANOWISKO PRACY

Stanowisko pracy jest najmniejszym ogniwem każdej struktury organizacyjnej. Na konstrukcję stanowiska pracy składają się trzy podstawowe elementy pracy:

1. określenie zadań i obowiązków

2. określenie uprawnień

3. określenie odpowiedzialności

Za najważniejsze uznaje się określenie zadań i obowiązków, ponieważ uzasadnia potrzebę utworzenia i istnienia stanowiska pracy. Pomiędzy tymi elementami powinna istnieć harmonia, spójność, co oznacza, że uprawnienia i odpowiedzialność powinny być adekwatne do rozmiaru i charakteru zadań.

Zadania na stanowisku pracy - istnieje koncepcja, że zadanie na stanowisku pracy powinny być formułowane wg pewnych zasad:

1. przystosowalności - na danym stanowisku pracy należy gromadzić takie zadania i w takim wymiarze, aby mógł im podołać przeciętny pracownik o przeciętnych kwalifikacjach. Nie należy absorbować pracowników merytorycznych czynnościami, do wykonania których wiedza specjalistyczna nie jest potrzebna.

2. należytej szczegółowości - stopień szczegółowości wykonywania zadań i obowiązków nie powinien być nadmierny, powinien być taki sam aby umożliwić rozgraniczenie zakresu działania tego stanowiska i stanowisk bezpośrednio sąsiadujących.

3. mierników - trzeba określić kryteria oceny wykonania pracy oraz kryteria oceny samego pracownika. Na ogół ocenia się:

• kwalifikacje

• wydajność pracy

• jakość pracy jako solidność i staranność

• pomysłowość i inicjatywa

• łatwość uczenia się

• odpowiedzialność

• obowiązkowość i zdyscyplinowanie

• opanowanie

• koleżeńskość

Przy ocenie pracownika stosowana jest skala od 1 do 6 przy czym 1 i 2 są negatywne. Ocenę przeciętną oblicza się ocen negatywnych i pozytywnych.

4. proporcjonalnej wagi powierzonych zadań - w wykazie zadań i obowiązków należy określić wagę i znaczenie każdego z zadań.

5. równomierności bodźców i nacisków - sugeruje aby zadania i mierniki ich wykonania były określane w miarę możliwości z jednakową precyzją. W przeciwnym razie będziemy mieli do czynienia ze zjawiskiem wypierania (np.: problem ogólny przez problem bardziej konkretny)

6. funkcji organicznych - nazywamy taką funkcję, którą łatwiej wykonać na tym stanowisku niż na jakimkolwiek innym.

7. wywodliwości - zadania istniejące w opisie stanowiska pracy należy wyprowadzać z zadań nadrzędnych, obciążających całą jednostkę organizacyjną.

8. racjonalnej reszty - w opisie stanowiska pracy należy unikać wprowadzania rubryki inne zlecone zadania, w miarę możliwości można wprowadzić ją, ale tylko do opisu jednego stanowiska pracy.

9. automatycznego zastępstwa nieobecnych - w wykazie zadań każdego stanowiska pracy powinna znaleźć się wzmianka na temat konieczności opanowania problematyki stanowiska sąsiedniego.

JAWNOŚĆ DZIAŁANIA ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ

Jawność oznacza stan względnie swobodnego dostępu obywateli do informacji będących w dyspozycji organów władzy publicznej, a także podmiotów, które wykonują funkcje władzy publicznej. Jest to stan wglądu w sprawy własne (indywidualne), ale także w sprawy społeczne, lokalne, regionalne oraz ogólnopaństwowe.

Informacja jest to forma działania organów administracji. Na ogół informacje łączymy z oświadczeniem wiedzy urzędnika czy podmiotu administrującego. Oświadczenie dotyczy określenia stanu faktycznego lub stanu prawnego. W prawie polskim zasada jawności została wyraźnie określona po raz pierwszy w Kodeksie Postępowania Administracyjnego i nazwano ją zasadą jawności proceduralnej. W szerszym wymiarze poza administracją zasada ta znalazła podstawy w Konstytucji z 1997r (art.61) - stanowi, że obywatel ma prawo do uzyskiwania informacji o działalności organów władzy publicznej oraz osób pełniących funkcje publiczne. Ponadto obowiązek informowania obciąża wszystkie osoby i jednostki organizacyjne o ile wykonują zadania władzy publicznej i gospodarują mieniem komunalnym (samorządy) lub majątkiem skarbu państwa.

Prawo to obejmuje dostęp do dokumentów oraz wstęp na posiedzenia organów kolegialnych pochodzących z wyborów powszechnych. To prawo obejmuje możliwość rejestracji dźwięku i obrazu.

Ograniczenie obywatelskiego prawa do informacji może nastąpić wyłącznie w drodze ustawowej z powodów określonych w Konstytucji (ze względu na ochronę praw i wolności innych osób lub podmiotów gospodarczych bądź ze względu na ochronę porządku publicznego bądź ze względów bezpieczeństwa lub ważnego interesu gospodarczego państwa.

Konkretyzacja obywatelskiego prawa do informacji nastąpiła w ustawie z 2001r o dostępie do informacji publicznej. Ustawa przyznała prawo dostępu do informacji każdemu, co więcej od osoby, która wykonuje to prawo nie wolno żądać wykazania, że posiada jakiś interes prawny lub faktyczny posiadania informacji.

Prawo do informacji publicznej obejmuje niezwłoczne uzyskanie informacji zawierającej aktualną wiedzę o sprawach publicznych. Obowiązek udzielenia tej informacji mają:

• organy władzy publicznej,

• organy administracji rządowej, samorządowej, samorządów gospodarczych i zawodowych,

• organizacje związkowe,

• organizacje pracodawców

• partie polityczne.

Udostępnieniu podlegają informacje o polityce wewnętrznej i zagranicznej, informacje o statusie organizacji i konstytucjach, a także o majątku posiadanym przez podmioty zobowiązane do udzielania informacji.

Udostępnianiu podlegają informacje o tzw. danych publicznych:

• treści rozstrzygnięć administracyjnych,

• stanowiskach w sprawach publicznych,

• o stanie państwa i innych samorządów,

• o trybie działania władz publicznych,

• o trybie przyjmowania i załatwiania spraw,

• o kolejności załatwiania spraw.

Udostępnianie informacji publicznych następuje w różnych formach (ogłaszanie informacji w biuletynie informacji publicznej).

Inna formą udostępniania informacji jest wstęp na posiedzenia organów kolegialnych, wyłożenie lub wywieszenie w miejscach ogólnie dostępnych, udostępnienie na wniosek (powinien mieć formę pisemną).

Informacja powinna być udostępniona niezwłocznie nie później w ciągu czternastu dni od złożenia wniosku. Z ważnych względów może być udostępniona po upływie czternastu dniu, jednak w terminie nie dłuższym niż dwa miesiące. Udostępnienie informacji powinno nastąpić w sposób i w formie zgodnych z wnioskiem (jeśli nie może to nastąpić, to trzeba powiadomić o przyczynach wnioskodawcę).

W zasadzie informacja powinna być udostępniona bezpłatnie, jednak w szczególnych okolicznościach mogą być ustalone opłaty.

Odmowa udzielenia informacji wymaga wydania decyzji. Od tej decyzji można się odwołać w ciągu czternastu dni. Decyzja odmowna powinna zawierać uzasadnienie. Jeśli w wyniku odwołania również została utrzymana decyzja odmowna, można złożyć skargę do Sądu Administracyjnego albo do sądu powszechnego, w zależności od przyczyny odmowy udostępnienia informacji.

Prawo do informacji nie ma charakteru bezwzględnego ze względu na prawo do prywatności, prawa do tajemnic (państwowa, służbowa, skarbowa, statystyczna).

Wykład 4.01.2008

OBIEG INFORMACJI

Jest warunkiem sprawnego funkcjonowania każdej instytucji. Umożliwia kierowanie zespołami pracowniczymi, informowanie o zadaniach oraz koordynowanie działań. Więzi informacyjne w instytucjach przebiegają w trzech kierunkach:

1. więź pionowa od góry do dołu

Tworzy tzw. kanał zarządzania. Zapewnia łączność najważniejszych stanowisk w instytucji ze stanowiskami najniższymi za pośrednictwem kierowniczych stanowisk pośrednich.

Im bardziej struktura jest smukła, tym dłuższy jest kanał zarządzania, większa jest liczba nadawców i odbiorców informacji. Większe jest prawdopodobieństwo szumów informacyjnych.

Im bardziej spłaszczona jest struktura, tym mniejsze są wady kanału zarządzania. Więzi te służą przede wszystkim kierownictwu instytucji do przekazywania podwładnym decyzji, aktów normatywnych, poleceń, informacji o charakterze motywacyjnym, koordynacyjnym, różnych komunikatów itd.

2. więź pionowa od dołu do góry

Tworzy tzw. kanał sprawozdawczy. Przepływają nim informacje mające na celu informowanie kierownika o faktach i zjawiskach zachodzących w instytucji. Są to meldunki o wykonaniu decyzji i poleceń.

3. więź pozioma

Obejmuje przepływ informacji pomiędzy stanowiskami równorzędnymi. Budując obieg informacji systemu informacyjnego należy dążyć w miarę możliwości do skracania owych kanałów informacyjnych. Należy dążyć do tego aby informacja była dostosowana do potrzeb adresata.

Prawidłowości:

Jest regułą, że im niższy szczebel zarządzania, tym bardziej szczegółowe powinny być informacje, a ich zakres przedmiotowy powinien być ograniczony. Im wyższy szczebel zarządzania, tym szerszy powinien być zakres informacji, ale postać, forma informacji powinna być bardziej zwięzła, ogólna, syntetyczna. System obiegu informacji, jego stopień złożoności zależy od wielu czynników, a przede wszystkim od celów realizowanych przez instytucję (od zakresu działalności instytucji, od wielkości instytucji, od kształtu struktur organizacyjnych, od podziału kompetencji na poszczególnych szczeblach zarządzania).

4.więż ukośna

Ukośne więzi informacyjne łączą stanowiska na różnych szczeblach struktury ale ulokowane w odrębnych pionach organizacyjnych. Więzi te mają na ogół charakter nieformalny lub półformalny.

Im niższe szczeble zarządzania tym informacje powinny być co raz bardziej szczegółowa a przy tym ich zakres jest ograniczony. Im wyższe szczeble zarządzania tym zakres powinien być szerszy ale informacja powinna być zwięzła i syntetyczna.

STRUKTURA SYSTEMU INFORMACYJNEGO

Składają się na nią:

• nadawcy informacji

• odbiorcy informacji (adresaci)

• kanały informacyjne

• środki techniczne i wyposażenie materiału.

System informacyjny podobnie jak inne elementy organizacyjne podlegają też formalizacji:

• rodzaje przekazywanych informacji

• postać

• częstotliwość

• obowiązki informacyjne

Informacje można w różny sposób klasyfikować:

• prawne i prawnicze

• statystyczne

• personalne

• ekonomiczne

ZASADY KOMUNIKOWANIA SIĘ

Komunikowanie się to wymiana informacji w procesie komunikowania się. Wyróżniamy:

a) nadawcę - przygotowuje informację, określa jej postać, nadaje komunikat, upewnia się czy informacja dotarła i czy została zrozumiana.

b) odbiorcę - odczytuje komunikat i przekazuje nadawcy tzw. zwrotne sygnały potwierdzające odbiór i ewentualne potwierdzenie zrozumienia i wykorzystanie informacji.

Formy komunikowania się w instytucjach

Podział I

a) werbalna - obejmuje komunikaty mówione lub pisane.

b) niewerbalna - wszelkie przekazy bez użycia słów - przekazy za pomocą gestów, mimiki, miejsca wybranego do przekazania informacji, czasu.

Komunikacja niewerbalna służy głównie do przekazywania informacji o sympatii lub antypatii, komunikatów o podporządkowaniu i dominacji. Służą też do manifestowania stopnia wrażliwości na potrzeby, sygnały innych osób. Odgrywają rolę w komunikacji bezpośredniej.

Relacje pomiędzy komunikacją werbalną i niewerbalną:

1. mogą się uzupełniać, wzmacniać (pochwała ustna, której towarzyszy serdeczny uśmiech).

2. mogą się nawzajem znosić, osłabiać (szef chwali podwładnego bo musi, ale go nie lubi i towarzyszy temu wyraz twarzy świadczący o niezadowoleniu)

Środki komunikacji niewerbalnej są różnorodne (mimika, gesty, sposób poruszania się, sposób witania się, sposób zagospodarowania przestrzeni wokół siebie, sposób traktowania czasu własnego w relacji do innych pracowników, ubiór). Umiejętność odczytywania komunikatów niewerbalnych jest bardzo ważna.

Podział II

a) bezpośrednia - taki rodzaj komunikacji w którym nie występują osoby pośredniczące

b) pośrednia - między nadawcą i odbiorcą występuje osoba lub osoby pośredniczące (np asystent, sekretarka)

Podział III

a) jednokierunkowa - nadawca przekazuje informację i nie oczekuje na odpowiedź (np.wykłady na uczelniach).

b) dwukierunkowa - komunikatowi towarzyszy oczekiwanie nadawcy na odpowiedź.

Podział IV

a) formalna - odbywa się zgodnie z ustalonymi procedurami poprzez formalnie ustanowione kanały informacyjne. Często określone są określone obowiązki i sankcje za niedochowanie tych obowiązków.

b)nieformalna - wymiana informacji poza ustalonymi obowiązkami i kanałami informacyjnymi (np. pogłoski, plotki, rozmowy towarzyskie) wtedy, kiedy formalne kanały są niedrożne z różnych powodów.

Podział V

a) scentralizowana

b) zdecentralizowana

Stopień centralizacji powiązań komunikacyjnych określa liczba komunikatów, które muszą przejść przez szczeble uprzywilejowane, zanim trafią do pozostałych członków organizacji.

Przeciwieństwem jest komunikacja zdecentralizowana, przy której dostęp do informacji jest równomierny, wszyscy członkowie mają w miarę jednakowy stopień dostępu do informacji - system powiązań bezpośredni.

pajęczyna

STYLE KOMUNIKOWANIA SIĘ

Style komunikowania się są wyróżniane ze względu na dwa kryteria:

1. stopień otwartości wobec osób, z którymi dany podmiot się komunikuje.

2. zakres wykorzystania tzw. sprzężenia zwrotnego - oznacza stopień w jakim dany rozmówca jest zainteresowany tym, co inni mu przekazują i stopień reakcji pozytywnej na komunikaty innych. Styl otwarty mierzy się tym, na ile dany podmiot pozwala innym na poszerzenie wiedzy o jego poglądach, odczuciach czy interesach.

Można wyróżnić następujące style komunikowania się:

1. introwertyczny.

Prezentują osoby nieufne, zamknięte w sobie, które dążą do ograniczenia komunikacji z innymi członkami organizacji, instytucji. Niechętnie przekazują informacje, unikają informowania innych o swoich poglądach lub odczuciach i niechętnie przyjmują informacje z zewnątrz.

2. ekstrawertyczny.

Charakteryzuje osoby wykazujące duży stopień otwartości, ale niski stopień wykorzystania sprzężenia zwrotnego. To są osoby, które dążą do eksponowania własnych odczuć, interesów, ale nie są otwarte na komunikaty zewnętrzne. Osoby, które lubią mówić, ale nie lubią słuchać.

3. obronny.

Charakteryzuje osoby, które w dużym stopniu wykorzystują sprzężenie zwrotne, gromadzą jak najwięcej informacji, chcą wiedzieć jak najwięcej o innych, ale jednocześnie nie dopuszczają do ujawniania swoich poglądów czy odczuć, nie dzielą się informacjami jakie sami posiadają. Jest to wyraźne przeciwieństwo stylu ekstrawertycznego.

4. przetargowy.

Charakteryzują osoby, których stopień otwartości oraz wykorzystanie sprzężenia zwrotnego jest uzależniony od stopnia otwartości drugiej osoby.

5. efektywnej komunikacji.

Odznacza się dużą otwartością i dużym zakresem wykorzystania sprzężenia zwrotnego, niezależnie od okoliczności.

PRZYCZYNY ZAKŁÓCEŃ OBIEGU INFORMACJI

1. osobowościowe:

• cechy ludzi przekazujących i odbierających komunikaty związane z różnicami językowymi. Wiąże się to z posługiwaniem się językiem specjalistycznym czy żargonowym.

• różnice w postrzeganiu zjawisk i ludzi wynika z odmiennej pozycji zajmowanej w organizacji czy społeczeństwie. Ludzie inaczej interpretują te same zjawiska.

• dysonans poznawczy - występuje wtedy, gdy istnieje sprzeczność pomiędzy informacjami bądź przekazami posiadanymi, a informacjami odbieranymi od innych ludzi dotyczących tej samej sprawy. Problem ten jest rozwiązywany albo poprzez odrzucenie informacji zewnętrznej albo też próba rozwiązania może polegać na modyfikowaniu informacji zewnętrznych.

• uprzedzenia i stereotypy odgrywają dużą rolę w ocenie grup ludzi. (o charakterze religijnym, rasowym). Rzutują na ocenę informacji pochodzących od grup osób, do których jesteśmy uprzedzeni.

• przenoszenie stosunku emocjonalnego jaki żywimy do nadawcy na komunikat przez niego nadany.

• krańcowe stany emocjonalne, które utrudniają prawidłowe sformułowanie lub odczytywanie informacji.

• brak niezbędnych kompetencji komunikacyjnych występujących po stronie nadawcy lub odbiorcy.

• mylenie faktów z wnioskami przy sporządzaniu relacji. Należy odróżniać część informacyjną, dotyczącą faktów i oceną dotyczącą wniosków jakie są wysuwane. Jeśli brak takiego rozdzielenia, to odbiorca informacji nie będzie już w stanie tego rozróżnienia informacji dokonać.

2. organizacyjne:

• wynikają z cech formalnej struktury organizacji (np.: zbyt dużo ogniw organizacyjnych, przez które przechodzi informacja).

• zbyt duża standaryzacja procesu komunikowania się, co utrudnia przekazywanie informacji nietypowych.

3. techniczne:

• wady środków przekazu

4. kontekstualne:

• przyczyny mogą tkwić w kontekście działań czasu albo miejsca. Niewłaściwie dobrane miejsce albo czas może powodować zakłócenia, szumy.

METODY REDUKOWANIA SZUMÓW INFORMACYJNCYH

1. właściwy dobór sposobu komunikowania się

2. uwzględnienie interesu odbiorcy informacji.

3. dbanie o prostotę języka.

4. formułowanie w miarę możliwości raczej komunikatów opisowych niż oceniających.

5. należy odpowiednio dobrać czas i miejsce przekazania informacji.

6. należy przekazywać informacje zwrotne, jeśli druga strona tego oczekuje.

7. należy zwracać uwagę na przekazy niewerbalne.

8. należy być dobrym słuchaczem (zadawać pytania jeśli się nie rozumie i nie przerywać przedwczesnymi konkluzjami).

9. należy unikać mówienia więcej niż odbiorca komunikatu jest w stanie wysłuchać ze zrozumieniem i bez zniecierpliwienia.

NAUKA ADMINISTRACJI

Wykład 13 - 19.01.2006r.

DECYZJA W SYSTEMIE DZIAŁANIA ADMINISTRACJI

Administracja publiczna podejmuje działania w różnych formach. Jedną z tych form jest właśnie decyzja.

Działalność administracji publicznej nie jest skierowana na bezpośrednie zaspokojenie potrzeb materialnych ani nie zmierza do osiągnięcia efektu komercjalnego (zysku). Rolą administracji jest organizowanie zaspokajania potrzeb. Cele administracji mają charakter zewnętrzny w stosunku do jej struktury.

Administracja publiczna podejmując decyzje przede wszystkim kieruje się regulacją prawną, posiadanymi środkami materialnymi oraz wysokością kosztów, które będą musiały być poniesione.

Decyzja na ogół jest aktem wyboru pomiędzy dwiema alternatywami bądź większą liczbą możliwości. Jest efektem pewnego procesu, który służy dokonaniu najbardziej trafnego wyboru. Częstokroć rozstrzyga o sprzecznych interesach.

Decydentem jest podmiot, który podejmuje decyzje. W administracji publicznej jest to podmiot upoważniony przez prawo do podjęcia decyzji, inaczej mówiąc jest to podmiot, który ma kompetencje do wydania decyzji. Wyróżniamy decydenta w dwóch znaczeniach:

a) formalnym - może być to jedna osoba (organ monokratyczny) albo grupa osób (organ kolegialny)

b) materialnym - osoba lub grupa osób, które posiadają przygotowanie merytoryczne i wypracowują projekt podjęcia decyzji.

Współczesna administracja charakteryzuje się współdziałaniem obydwu tych grup decydentów (np.: minister wydaje rozporządzenie o treści zaproponowanej przez fachowców z nim współpracujących).

W procesie podejmowania decyzji biorą udział różne podmioty. Udział ten może mieć charakter:

a) formalny - wtedy, kiedy przepis prawa wymaga udziału w podjęciu decyzji konsultacji z innym podmiotem.

b) nieformalny - bardzo często występuje; oznacza to wpływ różnego rodzaju grup nacisków, dążących do uzyskania rozstrzygnięcia korzystnego dla tych grup.

Decyzja jest efektem określonego procesu działania. Prawidłowa organizacja tego procesu ma istotny wpływ na jakość podejmowanego rozstrzygnięcia, na tzw. racjonalność decyzji.

W aparacie administracji publicznej proces ten jest określany przez prawo.

W procesie decyzyjnym można wyróżnić następujące etapy:

1. wyznaczenie problemu decyzyjnego (problemu, który chce się rozstrzygnąć)

2. określenie celów, które w drodze decyzji mają być osiągnięte.

3. opracowanie projektów rozstrzygnięć wraz z programem realizacji rozstrzygnięć.

Decyzja podejmowana jest w ramach pewnych uwarunkowań decyzji (determinanty decyzji):

a) prawne

b) pozaprawne - uwarunkowania polityczne, psychologiczne, techniczne. Decyzje na ogół podejmowane są w warunkach konfliktów interesów. Stąd też decyzje nie są optymalne, czasem są kompromisowe.

TYPY DECYZJI PODEJMOWANEYCH W ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ

1. ze względu na kryterium przedmiotu rozstrzygnięcia:

• ochrony środowiska

• pomocy społecznej

• ochrony zdrowia

2. ze względu na formę treści decyzji:

• nakazujące

• zakazujące

• uprawniające

3. ze względu na sfery, w których decyzja będzie obowiązywała:

• wewnętrzne - obowiązują w ramach samej administracji

• zewnętrzne - wychodzą poza granice systemu administracji publicznej - decyzje, które określają sytuację podmiotów, znajdujących się w sferze zewnętrznej.

4.

• programowalne - podejmowane w sytuacjach powtarzających się i dla tych decyzji na ogół istnieją już schematy, algorytmy ich podejmowania.

• nieprogramowalne - rozstrzygające sprawy rzadko pojawiające się w praktyce (w uproszczeniu - jednorazowe) - przy podejmowaniu ich nie można korzystać ze schematów, rutyny, nawyków postępowania. Wymagane jest tzw. twórcze myślenie.

W teorii organizacji wypracowano wiele technik pobudzania twórczego myślenia (np.: technika burzy mózgów - opracowywane są jedynie pomysły rozwiązywania problemu, przekazywane do ekspertów).

RACJONALNOŚĆ DECYZJI

Decyzja racjonalna, to wybór optymalnej alternatywy, optymalnego rozwiązania problemu.

Racjonalność decyzji zależy od posiadania informacji o problemie. Im bardziej kompletny jest materiał informacyjny, im bardziej informacje są wiarygodne i aktualne, tym większe prawdopodobieństwo podjęcia decyzji racjonalnej.

Racjonalność decyzji zależy także od liczby i wartości wariantów rozstrzygnięcia problemu. Racjonalność zależy również od zdolności przewidywania następstw określonych wyborów.

W Nauce Administracji i Teorii Organizacji sformułowano koncepcję ograniczonej koncepcji racjonalności. Wynika ona z faktu, że na ogół nie mamy pełnej wiedzy o rzeczywistości. Istnieje pojęcie luki informacyjnej - różnica pomiędzy wiedza pełną o rzeczywistości, a wiedzą dostępną w danym momencie decydentowi.

Ograniczenie racjonalności wynika z faktu, że decydent nie formułuje zbyt wielu warunków rozstrzygnięć problemu i najczęściej poprzestaje na sformułowaniu jedynie alternatywy. Wybierając intuicyjnie jedną z alternatyw, którą ocenia jako dostateczną, wystarczającą, a niekoniecznie optymalną w danych warunkach.

Stopień racjonalności decyzji zależy od posiadanych zasobów informacyjnych:

Biorąc pod uwagę posiadane zasoby informacyjne możemy wyróżnić kilka typów decyzji:

1. decyzja podejmowana w warunkach pełnej informacji - jest to sytuacja idealna, która w praktyce nie występuje.

2. decyzja podejmowana w warunkach ryzyka, które można ocenić za pomocą rachunku prawdopodobieństwa.

3. decyzja podejmowana w warunkach niepewności - decydent nie posiada wielu istotnych informacji - decyzje podejmowane w warunkach klęski żywiołowej.

KADRY W ADMINISTRACJI PUBLUICZNEJ

Istotnym elementem Nauki Administracji jest problematyk statusu, sposobu rekrutowania i kształcenia kadr administracji publicznej.

1. kwestia etyki kadry administracyjnej - opracowywane są kodeksy etyczne, obowiązujące poszczególne grupy pracowników administracji. Są opracowywane również dla służby cywilnej (np.: w drodze zarządzenia Premiera).

Etyczny Kodeks Nolana (nazwa pochodzi od nazwiska lorda Nolana, ktróy przewodniczył w latach 80-tych powołanej komisji do spraw standardów życia publicznego). Komisja ta sformułowała siedem zasad:

1. bezinteresowność - osoby sprawujące urząd publiczny powinny podejmować decyzje wyłącznie w imię interesu publicznego i nie czynić tego dla własnych korzyści.

2. prawość - osoby piastujące urząd nie powinny znaleźć się w zależności materialnej od innych osób bądź organizacji, co mogłoby ograniczać ich niezależność.

3. obiektywizm - osoby pełniące urząd publiczny powinny dokonywać wszelkich wyborów wg kryteriów merytorycznych i nie kierować się żadnymi uprzedzeniami czy też względami interesów grupowych.

4. odpowiedzialność - osoby pełniące urząd publiczny powinny być odpowiedzialne przed społeczeństwem za podjęte decyzje i powinny poddawać się każdorazowo procedurom wyjaśniającym ich działania.

5. jawność - w miarę możliwości podejmowanie rozstrzygnięć powinno być jawne i uzasadnione.

6. uczciwość - osoby pełniące urząd publiczny mają obowiązek ujawnić swoje prywatne interesy, jeżeli maja związek z obowiązkiem publicznym i podejmować odpowiednie kroki dla rozwiązania konfliktu interesów na korzyść interesu publicznego.

7. przykład z góry - osoby pełniące urząd publiczny powinny upowszechniać te standardy własnym zachowaniem. Od osób zajmujących pozycję wyższą należy wymagać więcej niż od osób zajmujących pozycje niższą.

Parlament Europejski w 2001r przyjął Europejski Kodeks Dobrej Administracji - zawiera ogólne zasady dobrej praktyki administracyjnej.

2. kwestia doboru kadry administracyjnej.

Dobór powinien się odbywać w oparciu o kryteria: kwalifikacje, doświadczenie, wykształcenie, nieskazitelny charakter. Nawiązanie stosunku pracy z pracownikiem administracji może nastąpić na podstawie:

• wyboru (wójt)

• mianowania (decyzja administracyjna)

• powołania (osoby na stanowiskach kierowniczych)

• umowy cywilnej (umowa o pracę)

Dobór osób do pracy następuje przy wykorzystaniu różnych form. Obecnie preferuje się powołanie w oparciu o konkurs.

3. kwestia kwalifikacji kadry administracyjnej.

Podwyższanie kwalifikacji osób zatrudnionych w administracji następuje w drodze:

• aplikacji

• stażów

• kursów i szkoleń

• kształcenie w szkołach administracyjnych (Krajowa Szkoła Administracji Publicznej, Państwowa Szkoła Administracji we Francji, Wyższa Szkoła Nauk Administracyjnych w Niemczech, Szkoła Administracji Państwowej w Wielkiej Brytanii).

35

• państwowa(rządowa)

zorganizowana w sposób hierarchiczny. Podstawową więzią jest więź kierownicza

• samorządowa - jest zorganizowana wg innych reguł. Jest to tzw. A zdecentralizowana. Jej podmioty dysponują względną samodzielnością(np.: samorząd terytorialny, obok istnieją samorządy specjalne: zawodowe i gospodarcze)

A

B

C

D

---