TEMATYKA DO EGZAMINU Z PODSTAW ZARZĄDZANIA W ROKU 2011
Czym jest organizacja i jakie są jej podstawowe typy
Misja i wizja organizacji
Cechy organizacji z sektora przedsiębiorstw
Uniwersalne cele przedsiębiorstwa czy wiązki celów?
Cechy i przykłady organizacji non - profit
Cechy wspólne organizacji ze sfery budżetowej; przykłady takich organizacji
Istota i funkcje zarządzania
Kluczowe kompetencje i role kierownicze wg Katza i Mintzberga
Styl zarządzania a styl przywództwa - istota, różnice
F.W. Taylor i jego wkład do nauki i praktyki zarządzania
H. Ford i jego wkład do światowego biznesu i zarządzania
P.F. Drucker i jego wkład do światowego zarządzania
B. Gates i jego wkład do światowego biznesu i zarządzania
S. Jobs i jego wkład do światowego biznesu i zarządzania
J. Welch i jego wkład do światowego biznesu i zarządzania
J. Ollila i jego wkład do światowego biznesu i zarządzania
Historia firmy Toyota i jej wkład do światowego biznesu i zarządzania
Przywódcy charyzmatyczni i transakcyjni
Siatka kierownicza R. Blake'a i J. Mouton
Typologia stylów przywództwa W.J. Reddina
Typologia stylów przywództwa Fiedlera
Menedżer a lider - co ich łączy i co różni?
Siedem cech autentycznego zespołu
Zarządzanie przez cele (MBO) - charakterystyka metody / techniki
Zarządzanie przez wyniki - charakterystyka metody / techniki
Total Quality Management / TQM - istota, twórcy, filozofia
Reinżynieria - istota, twórcy, zastosowania
Marketing - ogólna charakterystyka
Szkoła naukowego zarządzania i jej liderzy
Szkoła administracyjna / klasyczna i jej liderzy
Kierunek Human relations (epoka, charakterystyka) i jego czołowi przedstawiciele
Zarządzanie systemowe - istota, czołowi przedstawiciele
Szkoła gier organizacyjnych i jej wkład do teorii i praktyki zarządzania
Motywacja a motywowanie
Uniwersalne kompetencje pracowników
Kompetencje organizacji - składowe, kluczowe kompetencje.
Kluczowe kompetencje top-menedżmentu, średniej i niższej kadry kierowniczej
Kluczowe kompetencje głównych specjalistów, specjalistów - koordynatorów i specjalistów
Zarządzanie czasem (Time management) - inicjatorzy, najważniejsze zasady
Gospodarka oparta na wiedzy (GOW) i symboliczni analitycy według Reicha
Decydowanie i proces decyzyjny w ujęciu P.F. Druckera
Największe wyzwania zarządzania w dobie globalizacji i konkurencji
Liniowe i liniowo-sztabowe struktury organizacyjne
Macierzowe i elastyczne struktury organizacyjne
Metody Kanban / Just in time, Kaizen, Ringi
Najważniejsze kwestie etyczne w biznesie i zarządzaniu
Etapy zarządzania zmianą wg Likerta
Zasada Pareta i jej znaczenie w zarządzaniu
Efektywność i konkurencyjność - wyjaśnienie pojęć
Etapy rozwiniętego procesu decyzyjnego
1. ORGANIZACJA - to celowa grupa społeczna, która funkcjonuje według pewnych reguł i zasad, współpracująca ze sobą - by osiągnąć określony cel. Istotą organizacji jest świadomość zasad, reguł, misji, celów oraz synergia (dopasowanie, wspomaganie działań innych).
TYPY:
_ Komercyjne (biznesowe) - oferowane dobra prywatne-indywidualny charakter zaspokajania potrzeb społecznych
_ Publiczne - oferowane dobra publiczne - zbiorowe zaspokajanie potrzeb społecznych
_ Społeczne - zaspokajanie potrzeb wyższego rzędu - możliwość uczestnictwa wszystkich interesariuszy w sprawowaniu władzy. Partycypacja wpływa na wzrost zaufania i tolerancji wewnątrz organizacji, jak i jej kontaktach wewnętrznych
2. Misja określa kierunek działania całej organizacji, jej koncepcję biznesu firmy, jej rolę i sens istnienia. Określa pośrednio dziedziny, którymi firma jest w stanie się zająć i chce się zajmować. Wizja jest opisem wizerunku przedsiębiorstwa w odległej przyszłości, przy optymistycznym założeniu wystąpienia korzystnych uwarunkowań. Jest to, często idealna, koncepcja organizacji w przyszłości. To aspiracje i marzenia właściciela, zarządu o jej przyszłym kształcie, wielkości i sukcesach. I to, że jest to najczęściej idealne marzenie to bardzo dobrze, bo właśnie marzenia, cele na pierwszy rzut oka nierealne inspirują nas do działania. Motywują do podejmowania wyzwań.
4. Głównym celem organizacji z sektora przedsiębiorstw jest najczęściej utrzymanie stanu równowagi i rozwój, ale występują także cele szczegółowe, które dostosowane są do założeń organizacji oraz zewnętrznej sytuacji, w jakiej ona się znajduje, a dotyczącej takich obszarów funkcjonowania jak prawo, rynek, zasoby ludzkie, lokalizacji itd. Cele strategiczne wskazują obszary konkretnych działań i przedsięwzięć oraz są wypadkową wyników gry interesów, możliwości i ograniczeń. Cele mogą być określone w sposób przedmiotowy i czynnościowy. Pierwszy z nich odnosi się do osiągnięcia jakiegoś pożądanego stanu rzeczy, na przykład stanu ekonomiczno-technicznego przedsiębiorstwa. Natomiast drugi sposób polega na prowadzeniu określonego rodzaju działalności, na przykład działalności przemysłowej, gospodarczej, administracyjnej i innej. Przedsiębiorstwo to miejsce, w którym koncentrują się różne interesy:
właścicieli,
menedżerów,
pracowników,
klientów,
dostawców,
kooperantów,
wierzycieli,
społeczności lokalnej.
Wzajemna koordynacja tych interesów powoduje konieczność określenia wiązki celów, która zależy od konkretnych warunków działania.
Przedsiębiorstwa w praktyce realizują właśnie wiązkę wzajemnie ze sobą powiązanych celów, przy czym ich hierarchia zmienia się zarówno w długim jak i krótkim okresie. Hierarchia celów jest inna w przedsiębiorstwach na różnych etapach rozwoju oraz w zależności od sytuacji rynkowej.
Przykładem wiązki celów, może być następujący układ celów firmy: wzrost poziomu sprzedaży, zdobycie wysokiego udziału w rynku, zapewnienie właściwego poziomu zaopatrzenia, maksymalizacja zysku, wysoka stopa zwrotu z kapitału, zadowalająca płynność finansowa.
5. Organizacja non-profit - organizacja, która prowadząc swoją działalność skupia się na wspieraniu prywatnego lub publicznego dobra, nie kierując się osiągnięciem zysku. Najczęściej jest to stowarzyszenie - dobrowolne, trwałe i samorządne zrzeszenie o celach niezarobkowych, które samodzielnie określa swoje cele, programy działania i struktury organizacyjne oraz uchwala akty wewnętrzne dotyczące działalności, której podstawą jest praca społeczna członków. Oznacza to, że wszystkie środki finansowe organizacji są przeznaczane na realizację celów statutowych.
POLSKA: Polski Czerwony Krzyż, Polska Akcja Humanitarna, Katolickie Stowarzyszenie Młodzieży, Caritas Polska, Fundacja Mam Marzenie.
Cechy organizacji non-profit:
organizacje non-profit skupiają uwagę na tzw. wartościach wyższego rzędu, jak np.: dobro człowieka, rozwój kultury, ochrona zdrowia, ochrona środowiska naturalnego;
świadczą usługi dla najuboższych i zmarginalizowanych grup społecznych;
umożliwiają artykułowanie potrzeb różnym grupom społecznym, promują zaangażowanie społeczności lokalnych;
tworzą strategie innowacyjne i niestandardowe sposoby rozwiązywania problemów społecznych;
uznają zysk tylko za narzędzie realizacji swojej misji i celów statutowych;
realizują zadania wynikające z polityki państwa;
są szczególnie efektywne w procesie zmian społecznych poprzez monitorowanie, kontrolę i mediacje;
prowadzona przez nie działalność gospodarcza nastawiona jest na maksymalny zwrot z inwestycji, a nie na minimalizację kosztów;
mają prostą i wyrazistą strukturę organizacyjną, niezależną od władz publicznych;
funkcjonują zazwyczaj przed długi okres czasu, co pozwala im realizować dalekosiężne cele społeczne;
są samorządne i dobrowolne;
społeczne efekty ich działania są często trudne do zmierzenia.
7. Zarządzanie: Zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi, i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.
Funkcje: Planowanie
Określenie celów organizacji i działania podporządkowanego pewnej metodzie, planowi czy logice, a następnie decydowanie o wyborze najlepszego sposobu realizacji założonego celu. Planowanie pozostaje w ścisłym związku z procesem podejmowania decyzji z określonego zbioru dostępnych rozwiązań. Poznanie otoczenia, w którym działa przedsiębiorstwo pozwala skutecznie określić plan działania. Dodatkowo biorąc pod uwagę ustaloną misję (posłannictwo) firmy menedżerowie określają całą gałąź celów, które to stają się następnie podstawą przyjęcia odpowiednich strategii działania na wszystkich szczeblach. Ramy czasowe planowania obejmują: długi okres (plany strategiczne), średni okres (plany taktyczne) oraz krótki okres (plany operacyjne). Podczas ustalania siatki celów zalecana jest koncentracja na takich obszarach jak: tworzenie i dostarczanie wartości, pozycja na rynku, rentowność oraz jakość.
Organizowanie
Proces porządkowania, przydzielania, koordynowania działań i zasobów poszczególnym członkom organizacji, nawiązanie współpracy w ramach określonej struktury stosunków, wprowadzenie określonego ładu. Jest to takie zagospodarowanie, które w najlepszy sposób pozwoli zrealizować określony plan. W efekcie organizowanie powstają struktury systemów materialnych i społecznych, których świadome przyporządkowywanie uwzględniając przyjęte cele i kryteria doprowadza do wykluczenie działań mało intensywnych i efektywnych. </div> Nie mniej ważnym działaniem jest rekrutacja nowego personelu, który zostanie włączony do istniejącej struktury stosunków. Dobór nowej obsady jest poprzedzony projektowaniem stanowisk pracy tj. określeniem zakresu obowiązków pracownika na podstawie specjalizacji czy rozszerzenia zakresu pracy, rotacji między stanowiskami pracy oraz na wzbogaceniu i grupowaniu stanowisk pracy. Ważnym elementem będzie delegowanie, proces polegający na rozkładzie władzy, przekazywaniu części swoich obowiązków i uprawnień innym pracownikom. Współzależności między poszczególnymi wydziałami są koordynowane ze względu na stopień powiązania czynności różnych wydziałów.
Kierowanie ludźmi
Proces przewodzenia oraz motywowania kadry pracowniczej organizacji. Określa, w jaki sposób kierownik powinien kierować podwładnymi, a także jego stosunki z pracującymi dla niego ludźmi. Jego zadaniem jest zachęcanie do wspólnego wykonywania potrzebnych zadań i wspólnego osiągania celów wytyczonych w funkcjach planowania i organizowania. Odpowiednia atmosfera ułatwia pracownikom możliwie najefektywniejsze wykonywanie pracy. Problematyka kierowania opiera się na trzech głównych podejściach:
atrybutowym - zajmującym się identyfikacją cech charakterystycznych dla skutecznego kierownika,
behawioralnym - akceptującym określające zachowania kierowników oraz
sytuacyjnym - określającym model postępowania menedżerów ze względu na specyfikę określonej organizacji.
Kontrolowanie
Końcowa faza zarządzania, proces zmierzający do zapewniania, aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi. Jest to obserwacja i systematyczne wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów. W sytuacji, gdy jakaś część organizacji nie działa zgodnie z założeniami, zadaniem kierownika jest identyfikacja przyczyny takiej sytuacji oraz natychmiastowe wszczęcie postępowania naprawczego mającego na celu poprawę stanu organizacji (więcej na ten temat w artykule działania korygujące). Kontrola niezbędna jest w sytuacjach zmiany otoczenia przedsiębiorstwa, złożoności organizacji, nieuchronności błędów. Spełnia wiele ważnych funkcji:
porównuje rzeczywiste wyniki z planowanymi,
koryguje błędy,
wpływa na kształt przyszłych działań.
Ważnym elementem jest ustalenie zakresu kontrolowanego obszaru (produkcja, finanse, logistyka, marketing, zasoby ludzkie) w celu usprawnienia funkcjonowania organizacji. Wyniki kontroli stanowią istotne dane wejściowe do kolejnego przebiegu procesu planowania.
8. Kompetencje kierownicze wg Katza:
1.Kompetencje techniczne, tzn. znajomość rzeczy i zdolności wykorzystania wiedzy i
metod teoretycznych w praktycznej działalności.
2. Kompetencje społeczne, tzn. zdolność efektywnej współpracy z innymi ludźmi,
zarówno jako człowiek, jak i jako kierownik grupy. Zasięg społecznych czynności kierownika-menedżera jest duży, stąd kompetencje społ. wymagane są na szczeblu: kolegów, podległych pracowników, przełożonych i grup z otoczenia.
3. Kompetencje koncepcyjne, tzn. zdolność rozpoznawania problemów i szans oraz ich związków. Wymagają też umiejętności rozpatrywania problemu z różnych punktów widzenia oraz umiejętności zapewnienia koordynacji działań w ramach i miedzy komórkami organizacyjnymi.
Role kierownicze wg Mintzberga:
-Role międzyludzkie: reprezentacyjna-są dyplomatami, symbolami, przywódcza(przełożeni)-są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność, łączniki(organizator)-doprowadzają do równowagi między konkurencyjnymi celami.
-Role informacyjne: monitor(odbiornik)-myślą analitycznie i syntetycznie, zbierają i przetwarzają informacje, upowszechniające (nadajniki)-przekazuje dalej informacje, rzecznik-są rozjemcami. -Role decyzyjne: przedsiębiorca(innowator)-opracowywanie nowych pomysłów, przeciwdziałająca zakłóceniom(rozwiązujący problem)-reagują na trudne sytuacje, rozdzielająca zasoby-podejmują trudne decyzje, negocjator(prowadzący rokowania)-zawierają umowy.
10. Frederic Winslow TAYLOR (1856 - 1915). Amerykański inżynier - wynalazca, jeden z twórców kierunku Naukowe Zarządzanie. Autor 42 patentów, m.in. wynalazcą stali szybkotnącej. Praktyk i teoretyk, wynalazca, menedżer, badacz, konsultant, autor publikacji z zakresu zarządzania i ergonomii. Studiował prawo na Uniwersytecie Harvarda, podjął pracę w biurze Midvale Steel Company. Przeszedł na stanowisko robotnicze, był: ładowaczem, pomocnikiem tokarza, tokarzem, narzędziowcem, brygadzistą, majstrem, kierownikiem ekipy naprawczej, głównym projektantem, kierownikiem biura studiów, głównym inżynierem. Jeszcze będąc robotnikiem podjął wieczorowe studia inżynierskie. Tytuł inżyniera mechanika uzyskał w roku 1883 w Instytucie Stevensa. W latach 1890 - 1893 był dyrektorem generalnym wielkiego przedsiębiorstwa Manufacturig Investment Company w przemyśle papierniczym. Wprowadził metodykę naukową do organizowania procesów pracy, kształtowania treści i podziału pracy oraz motywowania. przeprowadzał m.in. badania dotyczące ładowania materiałów za pomocą łopat doprowadził do 3,8 krotnego zwiększenia wydajności pracy ładowaczy. Rozwijał zespołową organizację pracy.
11. Henry Ford (1863-1947) - przemysłowiec amerykański, który założył w 1903 spółkę Ford Motor Company. Zwany genialnym twórcą metod przemysłowych, zrewolucjonizował rynek motoryzacji poprzez realizację swojego pomysłu na samochód dla wszystkich. Powszechna dostępność aut Forda zrewolucjonizowała układy społeczne w USA, umożliwiając zasiedlanie przedmieść wielkich miast jak Nowy Jork czy Detroit, jak też zasiedlanie zapomnianych terenów jak Floryda. Ford wpłynął też na układy ekonomiczne USA (kredyty na auta). Ford założył fabrykę ciężarówek w Kolonii w Niemczech, która jako jedyna fabryka posiadana przez kapitał zagraniczny nie została przejęta przez państwo podczas II wojny światowej. Mówi się, że na sukces Forda składają się trzy zasady:
- produkcja masowa jest oparta na daleko idącym podziale pracy. System Forda pozwalał na zatrudnienie inwalidów wojennych, czy też niewidomych
-wysokie płace. Był zdania, ze płacąc dużo wzbogaca się nie tylko własnych pracowników lecz również dostawców i twórców półproduktów
-brak hierarchii. Kierował się prostotą i minimalizacją. Systematycznie upraszczał już istniejące działy.
12. PETER F. DRUCKER (1909 - 2005). Największy, jak dotąd, teoretyk zarządzania na świecie. Zdobył wyższe wykształcenie na uniwersytetach w Austrii i Anglii. W 1929 roku podjął pracę w międzynarodowym banku w Anglii. Karierę zrobił jako nauczyciel akademicki i autor najgłośniejszych (nie tylko w USA) książek na temat zarządzania. Pomagała mu dobra znajomość praktyki. Najpierw był profesorem politologii i filozofii w Bennigton College, a później (przez 20 lat) w New York University. Od 1971 roku był profesorem w Claremont Graduate School w Kalifornii. Opracował cechy dobrego zarządzania, napisał wiele książek. Opracował metodę zarządzania przez cele oraz metodę zarządzania przez wyniki.
13. William Henry Gates III (ur. 28 października 1955[1]) - amerykański przedsiębiorca, filantrop oraz współzałożyciel, główny architekt oprogramowania i były prezes zarządu korporacji Microsoft. W roku 2000 Gates i jego żona założyli Bill & Melinda Gates Foundation. Od założenia Microsoftu w 1975 roku do 2006, Gates miał decydujący głos w strategii biznesowej firmy. Agresywnie dążył do poszerzenia zestawu produktów Microsoftu, a gdy Microsoft zyskiwał dominującą pozycję Gates zaciekle jej bronił. Jako dyrektor, Gates regularnie spotykał się z wysokimi rangą kierownikami. 15 czerwca 2006 Gates ogłosił, że przez najbliższe 2 lata będzie stopniowo wycofywał się z pełnionej przez siebie funkcji, by móc poświęcać więcej czasu na działalność dobroczynną. Jedną z ostatnich inicjatyw Gatesa przed ogłoszeniem swojego odejścia było stworzenie w Microsofcie grupy zajmującej się oprogramowaniem dla robotów. Gates był pierwszym na liście 400 najbogatszych amerykanów Forbesa od 1993 do 2007 roku i pierwszym na liście miliarderów od 1995 do 2007 roku. W 1989 założył firmę Corbis zajmującą się grafiką. W 2004 został dyrektorem Berkshire Hathaway. Gates jest doktorem causa na wielu uczelniach światowych.
14. S. Jobs i jego wkład do światowego biznesu i zarządzania
Współzałożyciel firmy Apple, odnosił sukcesy w branży filmów animowanych komputerowo. Zakłada firmę Next. Wywarł wielki i bardzo pozytywny wpływ na rynek IT, uratował rynek muzyczny dzięku Ipod i iTunes. Odniósł wielki sukces ekonomiczny. Otrzymał Narodowy Medal za osiągnięcia w technologii. Wartość giełdowa jego firmy jest obecnie większa niż Microsoftu.
15. John Francis Welch, Jr. (ur. 19 listopada 1935) - przewodniczący (chairman) i dyrektor generalny (CEO) amerykańskiego koncernu General Electric w latach 1981-2001. Uważany jest za najsłynniejszego menedżera na świecie. Sławę i rozgłos zyskał dzięki niekonwencjonalnemu stylowi zarządzania i biznesowej intuicji, dzięki którym, w ciągu 20 lat rządów Welcha wartość rynkowa General Electric wzrosła o ponad 400 miliardów dolarów.Modele analizy konkurencji w branŜy
MODEL PIĘCIU PYTAŃ GENERAL ELECTRIC według J. Welch`a
1. Jakie są obecne trendy na rynku i w jakim kierunku się zmieniają?
2. Jakie działania podjęli w ciągu dwóchostatnich lat Twoi konkurenci, aby zmienić lub wykorzystać trendy rynkowe na swoją korzyść?
3. Co Ty zrobiłeś w ciągu dwóch ostatnich lat, aby zmienićlub wykorzystać trendy rynkowe
na swoją korzyść?
4. Co mogą zrobić Twoi konkurenci, aby zmienić dynamikę rynku w sposób najbardziej niekorzystny
dla Ciebie?
5. Co moŜesz zrobić, aby dynamikę rynku kształtować jak najkorzystniej dla siebie?
16. W 1992 roku Jorma Ollila, ówczesny prezes Nokia Mobile Phones, został mianowany szefem całej Grupy Nokia. firma Nokia staje się światowym liderem w produkcji telefonów komórkowych. Nokia wprowadziła pierwszy telefon z zastosowaniem technologii WAPZaledwie przez trzy miesiące drugiego kwartału 2008 (kwiecień, maj i czerwiec) Nokia sprzedała aż 122 miliony telefonów komórkowych na całym świecie. Firma z 40% wkładem w rynek w tym okresie utrzymała się na pierwszym miejscu, jako lider rynku komórkowego. Jorma ollila to wspaniały przedsiębiorca poafiący tak zmodernizować telefony aby były sprzedawane na całym śiecie i cały czas je udoskonalać
17. Historia firmy TOYOTA MOTOR CORPORATION
Geneza firmy to - narodziny dwóch ludzi: Sakichi Toyoda, ojca i założyciela spółki i jego syna Kiichira Toyoda. Sakichi Toyoda był wynalazcą pierwszego w Japonii automatycznego krosna.
Fascynacją Kiichiro Toyota były maszyny i urządzenia mechaniczne. Japoński rynek samochodowy był bardzo niewielki. W czasie przygotowywania produkcji zaczęła kształtować się strategia Kiichiro Toyody. Dobre samochody, jak uważał, nie będą wiele warte, jeżeli ich cena będzie przekraczać możliwości finansowe nabywców. Wiedział, że musza być tańsze od aut z importu. Celem Toyody było stworzenie pojazdu, który mógłby kupić masowy odbiorca, konkurencyjne wobec i Forda czy Chevroleta. We wrześniu 1933r. w Zakładach Tkackich Toyoda otworzono wydział samochodów. Wtedy też zmieniono nazwę firmy z hasłowego nazwiska Toyoda na Toyota. Wydział samochodowy stale się rozwijał i zdecydowano o rozbudowie fabryki nastawionej na masowa produkcje aut .
Następne lata były ciężką próbą. Rynek opanowała inflacja, firma popadała w coraz większe długi. Niezbędne były nakłady na inwestycje. Jednocześnie Toyota trwała przy polityce niezwalniania personelu. Szczyt kryzysu finansowego nastąpił w roku 1950 r. Wtedy to Taizo Ishida objął stanowisko prezesa stojącej na krawędzi bankructwa firmy. Podniesienie poziomu produkcji zaowocowało zwiększonymi inwestycjami w rozbudowę fabryk. Zwiększanie i zmniejszanie wysokości produkcji w zależności od koniunktury na rynku.
(Toyota Production System - TPS). Jego zasady głoszą :
1. Należy zmniejszać wielkość produkcji, dążyć do jej elastyczności,
2. Należy stale kontrolować miejsce i czas zastosowania części wymaganych w produkcji,
3. Ustawienie maszyn powinno zostać podporządkowane zasadzie ułatwiania pracy ludziom, nie należy kierować się ich pokrewnymi funkcjami.
Obecnie TPS znany jest w całym przemyśle motoryzacyjnym i używany przez firmy nie tylko z tej branży. Zawiera wiele koncepcji znajdujących powszechne uznanie - koncepcji, których podwaliny położyli założyciele koncernu Toyoty.
Europa, kolebka przemysłu motoryzacyjnego, stała się dla Toyoty poważnym wyzwaniem. Najwięcej Toyot sprzedawało się w Ameryce Północnej. Toyota jako pierwsza wprowadziła zasadę płatności za swoje produkty w lokalnej walucie.
W roku 1982 powstała Toyota Motor Corporation z połączenia się Toyoty Motor Company i Toyota Motor Sales. Zjednoczenie pozwoliło na szybsze podejmowanie decyzji i efektywniejsze działanie na rynku Toyota mogła się już poszczycić opanowaniem 40% japońskiego rynku motoryzacyjnego.
Konkurencja cenowa spowodowała, ze większy nacisk położono na rozwiązanie problemów bezpieczeństwa jazdy i zabezpieczeń antykorozyjnych. Wprowadzenie nowych modeli, wzmożone działania marketingowe oraz wsparcie finansowa dla najsłabszych rynków zaprocentowały szybko. Po dziś dzień ambicją Toyoty jest odgrywać kluczową rolę na rynku europejskim.
Historia Toyoty to pasmo innowacji i wprowadzania różnorakich zmian. Począwszy od zakładów tkackich Toyody do osiągnięcia pozycji światowego producenta samochodów. Działalność współczesnej Toyota Group odzwierciedla starania o stałe podnoszenie standardów- produkcji, trendu zapoczątkowanego już przez Kiichiro Toyodę, który dostrzegł potrzebę podniesienia jakości produktów niezbędnych w procesie produkcji. Od jego czasów datuje się dążenie firmy do samowystarczalności w tym względzie.
Ryzyko wprowadzenia KANBAN jest duże, ale jak dowodzi to przykład Toyoty, może być ono bardzo opłacalne. Po trzech latach od wprowadzenia metody KANBAN, osiągnięto tam następujące wyniki:
30% wzrost produkcji
60% redukcja wszelkich zapasów
90% redukcja braków
15% redukcja przestrzeni produkcyjnej
15% redukcja operatorów i personelu administracyjno-technicznego
18. Przywódca to osoba, która opanowała sztukę tworzenia wizji, w której jak w soczewce skupia się uwaga i zainteresowanie pracowników; wizja inspiruje i prowadzi do zjednoczenia przywódców z ich podwładnymi
Przywódca charyzmatyczny: istotą przywództwa charyzmatycznego jest stworzenie i wykreowanie nowej - naruszającej status quo i dającej firmie szansę przetrwania i rozwoju - wizji. Charyzmatyk wykorzystuje zaistniały bieg zdarzeń (kryzys), czasem może go i prowokuje, skupiając wokół siebie - dzięki posiadanym cechom osobowości i przejawianym zachowaniom - podobnie myślących i stając na ich czele.
Duża pewność siebie (wysoka i lekko zawyżona samoocena);
Nasilony motyw dominowania;
Wysoka motywacja wywierania wpływu na innych (zmieniania ich wartości i postaw);
Silne przekonanie o moralnej słuszności uznawanych wartości i podejmowanych działań.
Przywódca transakcyjny: Przywództwo transakcyjne opiera się na regule wymiany, to znaczy jest w pewnym sensie wytargowane. Stąd zarządzający wzmacnia motywację podwładnych poprzez transakcje - odwołuje się do tego, co się podwładnym opłaca i w zamian za wysiłek oferuje im cenne nagrody, takie jak pieniądze czy status. Przywódca transakcyjny dąży do osiągnięcia jak najwyższej sprawności operatywnej i taktycznej w obszarze jego oddziaływania, poprzez stosowanie kombinacji władzy formalnej i nieformalnego wpływu rozpoznaje, modyfikuje i spełnia potrzeby podwładnych oraz reaguje na zmieniające się sytuacje.(narcystyczny, zaborczy, uwodzicielski, roztropny)
19.Charakterystyka stylów kierowania Blake'a-Mouton
Ta koncepcja stylów kierowania nawiązuje do stwierdzenia Likerta o dwóch podstawowych stylach kierowania - nastawienia kierownika na zadania lub na ludzi.
Robert Blake i Jane Mouton zbudowali siatkę kierowniczą, w której jedna z osi obrazuje stopień zainteresowania kierownika ludźmi, druga zaś - zadaniami. Badania empiryczne oraz analizy teoretyczne pozwoliły autorom siatki kierowniczej wyróżnić w niej 5 obszarów (pól), dotyczących 5 podstawowych stylów kierowania:
styl zadaniowy - w którym kierownik przejawia wyłączne i duże zainteresowanie zadaniami;
styl osobowy - wyłączne i duże zainteresowanie ludźmi;
styl unikowy - brak zainteresowania ludźmi i zadaniami;
styl zachowawczy - średnie zainteresowanie zadaniami i ludźmi;
styl optymalny - duże zainteresowanie zadaniami i ludźmi
20.Charakterystyka stylów kierowania Reddina
Kompleksowy (zintegrowany) - kierownik koncentruje się zarówno na aktualnie wykonywanych zadaniach, jak i docenia znaczenie indywidualizacji pracowników. Narady grupowe są dla niego formą ustalania zadań, a ludzi ocenia ze względu na ich przydatność. Jest dalekowzroczny i kieruje ludźmi przez wskazywanie im ideałów i stawianie ambitnych zadań.
Wyizolowany (separujący się) - w niewielkim stopniu nastawiony i na zadania, i na ludzi. Stosuje kary w postaci cofania uprawnień decyzyjnych. Unika innowacji, preferuje metody znane i wypróbowane. Ma trudności z nawiązaniem kontaktów i współdziałaniem z ludźmi. Ceni racjonalność, a za zgubne uważa uleganie emocjom.
Gorliwy (poświęcający się) - skoncentrowany na zadaniach, chce uzyskać dominację nad innymi, udzielając podwładnym instrukcji i wskazówek. Działa w krótkiej perspektywie, a podwładnych ocenia z punktu widzenia ich przydatności do wykonywania zadań. Nagrody i kary uważa za najlepsze narzędzia kierowania.
Wśród nich wyróżnił style mniej i bardziej efektywne.
Style mniej efektywne
Misjonarz - wkłada wiele wysiłku przede wszystkim w zapewnienie jak najlepszych stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie jest odbierany jako człowiek miły, ale nieskuteczny, nie umiejący stawiać zadań a bardziej jeszcze egzekwować ich wykonanie.
Kompromista (ugodowy) - bardzo podatny na wpływ otoczenia. Lubi zgadzać się ze wszystkimi i zawsze. Koncentruje się przede wszystkim na rozwiązywaniu zagadnień bieżących, pomijając te o dłuższym horyzoncie czasu.
Dezerter - ucieka od kierowania. Wiele problemów, które powinien rozwiązywać, bądź nie rozwiązuje ich wcale, bądź przekazuje do rozwiązania innym. Przez otoczenie jest oceniany jako niezaangażowany w pracę.
Autokrata - dążący za wszelką cenę do wykonania zadań. Przez otoczenie oceniany jest jako nie mający zaufania do ludzi, apodyktyczny, nieżyczliwy, co sprawia, że trudno mu uzyskiwać dobre rezultaty, nie mówiąc już o klimacie wewnątrz kierowanego zespołu.
Styl bardziej efektywny:
Rozwojowiec (otwarty) - uważany za człowieka ufnego, delegującego uprawnienia na podwładnych, dbającego zarazem o ich rozwój. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy, tym większe, im bardziej zintegrowany jest zespół.
Administrator (dyrektorski) - umie stawiać i stawia wysokie wymagania sobie i podwładnym. Kładzie nacisk na pracę zespołową, potrafi skutecznie dobierać ludzi, co zapewnia mu skuteczność działania.
Biurokrata - przywiązuje wagę do formalnych procedur i kontroli podlegającego mu personelu. Przez otoczenie ceniony jest jako sumienny i skrupulatny. Może osiągnąć niezły wyniki działania.
Życzliwy autokrata - stara się realizować zadania bez zrażania sobie ludzi. Tych ostatnich traktuje co prawda instrumentalnie, ale w miarę im ufa i pozostawia samodzielność działania. Dzięki temu może mieć dobre wyniki nawet przy ambitnych zadaniach.
21.Charakterystyka stylów kierowania Fiedlera
Fred Fiedler wprowadził tzw. zależnościowy model przywództwa. Jego teoria była pierwszą, która nie skupiała się na osobie przywódcy, ale na czynnikach sytuacyjnych, które wpływają na model kierowania. Według Fiedlera wybór stylu kierowania zależy od takich czynników jak:
struktura zadania (jego jasność, możliwość osiągnięcia celu)
Należy określić, czy sytuacja opisana w tych trzech wymiarach jest zła, czy też dobra. Na podstawie tego dobieramy sposób kierowania. Jeśli sytuacja jest skrajnie dobra bądź skrajnie zła, wtedy odpowiedni będzie autokratyczny styl kierowania, jeśli natomiast sytuacja jest umiarkowania dobra, bądź umiarkowanie zła (np. relacje między członkami grupy a przywódcą są dobre, ale zadanie jest przedstawione niejasno), wtedy odpowiedni jest styl demokratyczny.
Nie jest trudno określić, czy przywódca ma nastawienie autokratyczne, czy demokratyczne. Jeśli najmniej lubianego współpracownika ocenia negatywnie (niski wskaźnik NLW), znaczy to, że jego orientacja jest autokratyczna. Jeśli zaś wskaźnik NLW jest wysoki, wtedy mamy do czynienia z orientacją demokratyczną. Gdy jest skrajnie niski bądź skrajnie wysoki wskaźnik NLW, wtedy odpowiedni jest styl autokratyczny.
22. menedżer a lider co ich łączy i co różni
Lider - osoba lub organizacja przewodząca, stojąca na czele danej grupy. Cechą charakterystyczną lidera jest to, że ludzie lub organizacje same chcą go naśladować oraz łatwo poddają się jego przywództwu. Liderem może być osoba, która: posiada osobisty autorytet lub prestiż, jest wpływowa i z tego tytułu spełnia określone funkcje społeczne. Zajmuje eksponowane stanowisko w liczących się, publicznych lub prywatnych organizacjach, funkcjonujących w danym społeczeństwie i z tego tytułu cieszy się w nim instytucjonalnym, czyli urzędowym autorytetem lub prestiżem.
Cechy: uczciwość, samodyscyplina, lojalność, odpowiedzialność za siebie i otoczenie, chęć do uczenia się, niezawodność, wytrwałość, sumienność i hołdowanie etyce pracy. Pewność siebie, umiejętność pozytywnego myślenia, umiejętność przekonywania innych do własnych racji, posiadanie umiejętności skutecznego porozumiewania się, niezadowolenie ze status quo.
Manager jest to osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania - podejmowanie decyzji, planowanie i organizowanie. umiejętności: trafnego doboru współpracowników i budowy zespołu, skutecznego integrowania i motywowania pracowników rozdzielania (delegowania) zadań i uprawnień, pracy z zespołem, współpracy z ludźmi, koordynowania i nadzoru grupy, organizowania własnej pracy i koordynowania własnych działań, radzenia sobie w sytuacjach stresowych, zarządzania czasem, szybkiego podejmowania decyzji. Oraz cechy: Kreatywność, intuicyjność, posiadanie wiedzy, wytrwałość, wszechstronność, silna osobowość, asertywność, lojalność wobec współpracowników.
23. Siedem cech autentycznego zespołu
Dotyczy przede wszystkim ludzi; jest głęboko osadzone w kulturze; wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów, działania i zadań, jednoczących uczestników organizacji; powinno prowadzić do „uczącej się organizacji”; wymaga komunikowania się; wymaga rozbudowanego systemu wskaźników; najważniejszy w nim jest zadowolony klient.
24. Zarządzanie przez cele (ZPC, ang. Management by Objectives - MbO) Jest to najsłynniejsza na świecie i najszerzej stosowana metoda / technika zarządzania, stosowana we wszystkich krajach na wszystkich kontynentach, autorstwa P.F. Druckera. U jej podstaw leży założenie, że do najcenniejszych zasobów przedsiębiorstwa decydujących o jego wynikach należy motywacja, inicjatywa i aktywność załogi. Idea przewodnia ZPC skoncentrowana jest na wspólnym (przełożeni i podwładni) określeniu i negocjowaniu celów, wspólnym ustalaniu mierników pożądanych wyników końcowych oraz na wspólnych okresowych przeglądach i ocenie uzyskanych rezultatów.
Poniżej są opisane ogólne etapy zarządzania przez cele:
1) Określenie celów,
2) Określenie środków,
3) Pomiar skuteczności.
4) Planowanie strategiczne (misja, cele długo i krótkookresowe),
5) Rozdzielenie celów głównych,
6) Przydzielenie celów dla poszczególnych komórek organizacji,
7) Zatwierdzenie i zestawienie głównych obszarów kluczowych wyników.
W trakcie realizowania kolejnych etapów należy uwzględnić: Rentowność, Koszty, Wydajność, Jakość.
25. Zarządzanie przez wyniki zdaniem Petera Druckera odbywa się, wtedy gdy przedsiębiorstwa tworzą koszty a zyski leżą poza nim. Jest to metoda doraźnego skoncentrowania się na działaniach w kierunku wyróżnionych punktach/usługach, które są źródłami największych zysków dla przedsiębiorstwa. Najczęściej stosuje się metodę w dużych firmach, które zajmują się produkcją różnego rodzaju produktów.
Za centra kosztów najczęściej przyjmuje się dowolne komórki przedsiębiorstwa, lecz pod warunkiem, że istnieje możliwość bezpośredniego naliczenie kosztów. Centrum zysku może być dowolną komórką organizacji mającą kontakt z rynkiem oraz mogącą sprzedawać. Występuje możliwość rozliczania kosztów. Centrum zysku (kosztów) tworzy się na bazie komórek organizacji. Są to ośrodki odpowiedzialne za koszty i zyski.
Powołuje się je w celach:
poprawy poziomu gospodarowania,
wzrostu efektywności i elastyczności,
podniesienia konkurencyjności danej firmy.
26. Zarządzanie przez jakość (ang. Total Quality Management, inaczej: kompleksowe zarządzanie jakością, totalne zarządzanie jakością) - podejście do zarządzania organizacją, w którym każdy aspekt działalności jest realizowany z uwzględnieniem spojrzenia projakościowego. Uczestniczą w nim wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe podnoszenie kwalifikacji. Celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu, którego źródłem są zadowolenie klienta oraz korzyści dla organizacji i jej członków oraz dla społeczeństwa.
Zarządzanie przez jakość opiera się na kilku założeniach:
Zaangażowanie każdego pracownika w przedsiębiorstwie w doskonalenie najdrobniejszych aspektów jego działalności. Doskonalenie to odbywa się poprzez częste drobne usprawnienia, a nie wielkie inwestycje. Przyczyną takiego podejścia jest rachunek efektywności - inwestycja wiąże się z nakładami, a zatem wyższa jakość, większa produkcja czy niższe koszty okupione są wcześniejszymi wydatkami. Prawdziwy wzrost efektywności występuje, gdy ten efekt powodują setki drobnych, tanich zmian.
Optymalizowanie procesów. Wykorzystanie prostych i uniwersalnych narzędzi oraz maszyn, które można łatwo i szybko przezbroić, maksymalizuje czas, kiedy można produkować. Synchronizacja pracy poszczególnych stanowisk pozwala minimalizować koszty zapasów. Wykonanie zadań dobrze za pierwszym razem sprawia, że praca nie jest destabilizowana przez ciągłe poprawki.
Sukces stosowania zarządzania przez jakość jest oddalony w czasie, ponieważ dopiero długotrwałe stosowanie metod powoduje uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Sukces musi przekładać się jednak nie tylko na działalność organizacji, ale także na korzyści dla społeczeństwa, środowiska naturalnego, itp., ponieważ przedsiębiorstwo musi brać na siebie społeczną odpowiedzialność.
8 Zasad TQM
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie pracowników
Podejście procesowe
Systemowe podejście do zarządzania
Ciągłe doskonalenie
Podjęcie decyzji w oparciu o fakty
Obustronne korzystne relacje z dostawcami
Twórcy (prekursorzy) Philip Crosby - William Edwards Deming - Armand Feigenbaum - Kaoru Ishikawa - Joseph Juran - Walter Shewhart - Genichi Taguchi
27. Reinżynieria - to koncepcja biznesowa polegająca na wprowadzaniu radykalnych zmian w procesach biznesowych. Celem zmian jest osiągnięcie maksymalnej efektywności organizacji oraz redukcja kosztów. Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do drastycznej (przełomowej) poprawy osiąganych wyników (np. koszty obsługi, obsługa klientów, szybkość)[].
Koncepcja reengineeringu została opublikowana przez Michaela M. Hammera w 1990 r. w Harvard Business Review. Wspólnie z Jamesem A. Champy w 1993 r. napisali książkę "Re-engineering the corporation: A manifesto for business revolution", która sprzedała się w ponad 2,5 mln egzemplarzy i była ponad rok na liście bestsellerów New York Times. Reengineering nie podaje gotowych recept postępowania. Jest to metoda kosztowna, więc zmian należy dokonywać tylko wtedy, gdy wskazuje na to rachunek ekonomiczny.
Utworzenie zespołu odpowiedzialnego za przeprowadzenie zmian
Zrozumienie procesu
Rekonstrukcja procesu
Wdrożenie doskonałego procesu
28. marketing- kompleksowa działalność przedsiębiorstwa na drodze: producent-konsument. Zbiór działań przedsiębiorstwa związany z promocją i sprzedażą wytwarzanych produktów; marketing jest sposobem działania firmy na rynku, opartym na wykorzystaniu zespołu zintegrowanych instrumentów i czynności, mających na celu poznanie oraz celowe kształtowanie potrzeb odbiorców towarów i usług. W marketingu najważniejsza jest świadomość, że klient i jego oczekiwania to najważniejszy element biznesu (jeśli nie ma klientów, przedsiębiorstwo w sensie ekonomicznym traci rację bytu) oraz wynikający z tej świadomości proces identyfikowania i zaspokajania potrzeb klienta - przy równoczesnym zapewnieniu zysku przedsiębiorstwa i ciągłości jego funkcjonowania. W osiągnięciu celu służą techniki wspomagające ten proces: badania rynku, kształtowania produktu, oddziaływania na rynek, ustalania ceny, sprzedaży. Działania marketingowe dzielone są na cztery podstawowe typy tzw. marketing mix. Są to: cena, produkt, dystrybucja i promocja. Współcześnie zdarza się, iż specjaliści do spraw marketingu wyróżniają kolejne elementy - ludzie (people), świadectwo materialne (physical evidence), zestaw - opakowanie (package), proces, przyzwolenie (permission), rekomendację (pass-along), pozycjonowanie (plasowanie), nagłośnienie (publicity), czynnik wyróżniający (fioletowa krowa - purple cow).
29. F. W.Taylor kierunek naukowego zarzadzania..Wykorzystywal on zasade racjonalnej i systematycznej organizacji pracy oraz naukowe metody jej badania.Okazalo się ze nie jest wystarczajace zarzadzanie firma tylko dzieki zdrowemu rozsadkowi.Niska wydajnosc prowadzila do hamowania rozwoju gospodarczego.Taylor zidentyfikowal na podstawie badan czynniki odpowiedzialne za niska wydajnosc:
-wadliwy system wynagradzania
-brak zgodnosci pomiedzy cechami robotnikow a wymaganiami pracy
-przekonanie robotnikow, ze wzrost produkcji prowadzi do bezrobocia
Naukowe zarzadzanie powinno być oparte na zasadach:
(1) zaprojektowania każdego elementu procesu pracy, zamiast improwizacji;
(2) racjonalnego doboru i stałego szkolenia pracowników;
(3) współpracy kierownictwa i pracowników w celu realizacji „naukowych zasad”
(4) równego podziału pracy i odpowiedzialności kierowników i pracowników zamiast przeciążania pracowników wykonawczych.
Podstawa naukowej metody jest obserwacja, eksperyment i doświadczenie.. Taylor wprowadzil badanie sposobu pracy, ruchow robotnikow przy poslugiwaniu się maszynami .Badania te mialy sluzyc odmiezeniu czasu potrzebnego na wykonanie poszczegolnych zadan-pomiar czasu kolejnych mikroruchow.. To pomoglo wyznaczyc normy czasowe dla robotnikow, a tym samym pozwolilo wyznaczyc zadania dzienne:co, jak i w jakim czsie powinno być wykonane.. Aby podniesc wydajnosc zajal się doskonaleniem technologii(eksperymenty z lopatami).stworzyl także wzor dobrego robotnika, który aaby osiagal duza wydajnosc musial:doskonalic swoje nawyki operacyjne, musiano wprowadzic odpowiedni podzial pracy w organizacji, musial dostosowac rytm pracy od jej wymagan, musiano mu stworzyc doskonale warunki pracy...stwierdzil także, ze należy oddzielac odpowiedzialnosci kierownicze od pracowniczych.
30. Klasyczna Szkoła zarządzania:
- założyciel szkoły Henri Fayol (usystematyzował zachowania kierowników)
- szkoła narodziła się w USA,
- początek (koniec IXX w.),
- koniec (koniec lat 20-tych), funkcjonowała do wojny
- ten czas to eksplozja wynalazków i technologii, zasoby technologiczne na bardzo wysokim poziomie, duże zasoby finansowe możliwe do uruchomienia, okres akumulacji kapitału, zasoby kadrowe (niski poziom kwalifikacji, wykształcenia)
Charakterystyka/koncepcja pracownika:
- pracownik jest nieudanym dodatkiem do maszyny,
- każdego można kupić za pieniądze,
- pracownik jest istotą biologiczną i reaguje głównie na podstawowe rodzaje bodźców,
- pracownik powinien funkcjonować wyłącznie w formalnych grupach,
- przeciętny pracownik zaspokaja potrzeby poprzez pracę w firmie.
Charakterystyka/koncepcja kierownika:
- kierownik jest jedynym twórczym elementem organizacji,
- zadanie kierownika to rozpoznać pracę, opracować ją naukowo, dobrać pracowników, udzielić instruktażu, nadzorować wynik i przebieg procesu pracy,
- kierownik powinien zapewnić niezbędne techniczne i socjalne warunki pracy.
Koncepcja organizacji w Szkole Klasycznej:
Przeciętna organizacja jest układem zamkniętym względnie odosobnionym.
Przeciętna organizacja jest układem autarkicznym i kieruje swoją aktywność głównie do wewnątrz.
Przeciętna organizacja musi znaleźć najlepsze rozwiązania wewnętrzne w poszczególnych swojego funkcjonowania.
W organizacji obowiązywać powinny klasyczne zasady motywacji.
Dobór pracowników w organizacji powinien być oparty wyłącznie o kryteria merytoryczne.
W organizacji powinien występować wyraźny i jednoznaczny podział na kierujących i kierowanych.
W organizacji podstawowym stylem kierowania jest styl autorytarny.
W organizacji konieczna jest ścisła rygorystyczna kontrola.
W organizacji obowiązują zasady takie jak:
jedności i jednolitości kierownictwa
jednoosobowego kierowania
równoważności zada, uprawnień odpowiedzialności
droga służbowa - nie omijanie szczebli w strukturze organizacyjnej
KIERUNEK ADMINISTRACYJNY: podejście do zarządzania koncentrujące się na zarządzaniu całą organizacją. Henri Fayol, Max Weber, Lyndall Urcoick, Chester Barnard.
Zasady Fayola:
1. podział pracy;
2. autorytet;
3. dyscyplina;
4. jedność rozkazodawstwa;
5. jednolitość kierownictwa;
6. podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu;
7. wynagrodzenie;
8. centralizacja;
9. hierarchia - droga służbowa oraz skrót poprzez tzw. kładkę (most) Fayala;
10. ład;
11. ludzkie traktowanie pracowników;
12. stabilizacja personelu;
13. inicjatywa;
14. zgranie personelu.
31.Humanum relations - inna nazwa: szkoła behawioralna, termin oznaczający szkołę stosunków międzyludzkich. Ruch został zapoczątkowany przez Eltona Mayo i jego eksperyment nazwany efektem Hawthorne'a. Według tej szkoły organizację stanowią ludzie, którzy pozostają w przyjaznych stosunkach. Szkoła behawioralna wniosła do zarządzania element stosunków międzyludzkich i element humanizacji pracy.
Założenia szkoły behawioralnej:
współczesna technologia - daleko posunięty podział pracy dla specjalizacji utrudnia zaspokojenie tych potrzeb w sytuacji pracy dlatego ludzie poszukują możliwości ich zaspokojenia w stosunkach nieformalnych tworząc nieformalne grupy
wysokie morale i zadowolenie można uzyskać stosując metody i techniki zarządzania ukierunkowanego na ludzi, a nie tylko na zadania (metody partycypacyjne)
istotną pobudką organizacyjnego zachowania się pracownika są potrzeby społeczne (oprócz potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa)
Do głównych przedstawicieli tego kierunku należeli:
Hugo Münsterberg (1863- 1916)
Elton Mayo (1880- 1949)
Abraham Maslow (1908- 1970) - twórca teorii hierarchii potrzeb
Douglas Mac Gregor - twórca teorii X i teorii Y
Chester Barnard (1886 - 1961)
ZAPOCZĄTKOWANY W LATACH 1924 - 1932
PODCZAS PIERWSZYCH BADAŃ I EKSPERYMENTÓW
ZBADANIE ZACHOWAŃ LUDZKICH I STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH W RELACJI
PRACODAWCA - PRACOWNIK
PRZEŁOŻONY - PODWŁADNY
ROZWIĄZYWANE PROBLEMY
ZAUWAŻONO, ŻE TRADYCYJNE (KLASYCZNE) METODY PODNOSZENIA WYDAJNOŚCI PRACY ZAWODZĄ
WYDAJNOŚĆ PRACY NIE ZAWSZE BYŁA WPROST PROPORCJONALNA DO WYSOKOŚCI PŁAC
WYNAGRODZENIE JEST TYLKO JEDNYM Z WIELU BODŹCÓW ODDZIAŁUJĄCYCH NA PRACOWNIKÓW
ZBYT NISKI WZROST WYDAJNOŚCI PRACY A NAWET JEJ SPADEK
„PONADNORMALNY” WZROST ZACHOROWALNOŚCI
OPÓR PRACOWNIKÓW W STOSUNKU DO POLECEŃ ZWIERZCHNIKÓW I JAWNE KONFLIKTY
32. Podstawą Zarządzania systemowego jest „wyjście poza…”, spojrzenie z szerszej perspektywy, inne niż linearne wnioskowanie, planowanie długoterminowe, zdolność przewidywania uwzględniająca szerszy kontekst. Prowadzi to do głębszego zrozumienia złożonych procesów i rządzących nimi mechanizmów. Zarządzanie systemowe wspiera tworzenie sprawnych zespołów projektowych, efektywnie wykorzystuje istniejący we współpracownikach potencjał i stale go rozwija.
PRZEDSTAWICIELENURTUSYSTEMOWEGO: Lange, Rapport, Ackoff,
Nurt systemowy traktuje organizację jako:
- jednorodny, celowy systemskładający
się ze wzajemnie powiązanych części
- jako otwarty i dynamiczny system
powiązany ze środowiskiem, zdolny do
osiągania stanówrównowagi
33. Szkoła gier organizacyjnych - podstawowe metody szkoleń
gry i symulacje - to metoda rozwijająca przede wszystkim umiejętności praktyczne. Mimo swej zabawnej formy z reguły przynosi lepsze rezultaty niż nużące i spokojne wykłady. Istnieje wiele rodzajów gier pozwalających uczestnikom poznać nową rzeczywistość, "pobawić się z nią". Są m.in. "gry w rynek", "gry w marketing", "zarządzanie zapasami?. Prawdopodobieństwo zaistnienia sytuacji, które są wykorzystywane w grach i symulacjach jest bardzo wysokie. Dlatego prowadzący kurs stara się uwrażliwić uczestników na prawidłowości, interesy różnych stron oraz strategie wygrywające. Metoda ta jest stosowana wyłącznie w odniesieniu do menadżerów różnych szczebli;
gry i trening psychologiczny - metoda ta rozwija umiejętności zachowań międzyludzkich, umiejętności człowieka oraz jego osobowość. Ważne jest, aby te gry były dokładnie dobrane pod indywidualne potrzeby pracownika. Mogą to być gry komputerowe czy symulacje zorientowane na wyrobienie konkretnych zdolności. Mogą to być również gry psychologiczne, psychospołeczne, takie jak na przykład psychodrama, gra ról, trening wrażliwości. Gry mają za zadanie kształcenie umiejętność słuchania, dyskutowania, a także takich postaw jak tolerancja, wrażliwość, udoskonalenie stylu kierowania. Jednakże tego typu metody rozwoju spotykane są praktycznie jedynie na kursach menedżerskich;
Pokrewna teorii sytuacyjnej jest analiza strategiczna. Ma ona swoje źródła w socjologicznej teorii ról społecznych i w teorii gier. Podstawowymi pojęciami są „aktor” i „gra”. „Aktorzy” gry społecznej to aktywni uczestnicy, którzy po ocenie sytuacji realizują określone, własne strategie. „Gra” natomiast jest to proces społeczny będący ścisłą i nieuniknioną dialektyczną jednością walki i kooperacji pozytywnej, jak również jest to proces przełamywania konfliktów i sprzeczności, czy też proces umożliwiający aktorom podejmowanie skoordynowanych działań zespołowych. Według określenia autorów analizy strategicznej posługuje się ona informacjami uzyskanymi za pomocą wywiadów z aktorami, w celu określenia strategii, jakie ci aktorzy stosują wobec siebie nawzajem, a następnie zrekonstruowania gier, w które te strategie są wpisane, i do których są dostosowane. Z kolei gry te i uwarunkowane przez nie rozwiązania organizacyjne są odbiciem struktury stosunków władzy łączących poszczególnych aktorów. Ujawnienie tej struktury jest niezbędnym warunkiem pełnego rozumienia procesów regulacji całego badanego systemu działań.
34. Motywacja a motywowanie
Motywacja: zestaw sił, które powoduję, że ludzie zachowują się w określony sposób. Zespół czynników natury psychicznej uruchamiający i organizujący zachowanie się człowieka skierowany na osiągnięcie określonego celu. Motywacja wewnętrzna-angażowanie się w jakieś działanie, ponieważ sprawia ono przyjemność, wzbudza zainteresowanie. Motywacja zewnętrzna-angażowanie się w jakieś działanie wskutek nacisków otoczenia lub dla zewnętrznych korzyści.
Motywowanie: to wpływanie kierowników na zachowanie ludzi tak, aby realizowali oni cele firmy i byli do tego przekonani. Proces świadomego i celowego oddziaływania na postępowanie ludzi przez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich potrzeb i wartości dla osiągnięcia celów organizacji. Stosować więcej nagród niż kar; więcej pochwał niż nagan.
35. KOMPETENCJE PRACOWNIKA
uzdolnienia i predyspozycje;
motywacje
wykształcenie i wiedza;
doświadczenie, umiejętności i sprawności;
postawy i zachowania;
cechy psychofizyczne, obiektywnie niezbędne dla dobrej pracy na danym stanowisku lub w danym zespole i dla wypełnienia danej roli organizacyjnej
formalne wyposażenie w prawo do wykonywania określonych czynności na rzecz firmy i w jej imieniu.
36. Składowe Kompetencje organizacji
Wiedza i pamięć zbiorowa
Kompetencje pracowników i współpracowników
Opanowane transfery z zewnątrz
Kompetencje społeczne (współpraca z otoczeniem, etyka)
Kompetencje zarządcze
Kształtowanie produktów i technologii
Kluczowe kompetencje - to, co dany podmiot (firma, jej oddział, pracownik, zespół, itd.) umie robić najlepiej. To umiejętności powszechne, ale niezbędne dla funkcjonowania w danym sektorze. Ich zawartość nie powinna być zatem zbliżona do zawartości kompetencji kluczowych innych firm z tego samego sektora. Powinny być dopasowane do aktualnej strategii działania firmy, ale głównie w oparciu o przyszłe cele organizacji. Kluczowymi kompetencjami nowoczesnych organizacji są kompetencje związane z zarządzaniem zmianami, organizacyjnym uczeniem się i zarządzaniem wiedzą, przedsiębiorczością, rozwojem kapitału społecznego, rozwojem innowacji w sferze działania i innowacji technologiczno-produktowych oraz globalna perspektywa związana z umiejętnym wykorzystywaniem szans wynikających z globalizacji.
Potencjalny dostęp do różnorodnych rynków
Jasne i zrozumiałe korzyści dla klienta
Trudność imitacji sposobu osiągnięcia sukcesu firmy przez konkurencję
37. kluczowe kompetencje top-menedżmentu
Przedstawiciel top-menedżmentu powinien wyróżniać się mocną osobowością i cechami przywódczymi. Opinia charyzmatycznego przywódcy z pewnością ułatwia zarządzanie na tym poziomie. Kluczowe kompetencje to strategiczne, skuteczne i etyczne postępowanie oraz umiejętność postępowania z ludźmi.
38. Specjaliści obecnie wykonują wiele czynności związanych z merytorycznym koordynowaniem prac, outsourcingiem i odbiorem prac wykonywanych przez zewnętrznych wykonawców i konsultantów, typowaniem partnerów do współpracy, kontrolą przebiegu procesów itd. Specjaliści powinni mieć użyteczne w pracy cechy psychiczne i uzdolnienia, takie jak: otwartość i ciekawość poznawcza, wyobraźnia, a jednocześnie rzeczowość i realizm, zdolności analityczne, wnikliwość, dociekliwość, odpowiedzialność i rzetelność oraz komunikatywność.
Specjaliści-koordynatorzy: przyjmowanie i zwalnianie ludzi, pilnowanie dyscypliny pracy, ocena pracy, nagradzanie i karanie, ewidencja, korespondencja itd. zmysł organizacyjny
i wiedza z zakresu organizacji i zarządzania, w tym z zakresu zarządzania projektami. Łatwość komunikacji interpersonalnej oraz umiejętność zjednywania ludzi, stawiania wysokich wymagań i rozwiązywania konfliktów.
Główni specjaliści: Jeśli wyróżniająca wiedza, umiejętności zawodowe i kreatywność wiążą się nie z jedną specjalnością, ale z grupą pokrewnych specjalności, uzasadnia to utworzenie stanowisk głównych specjalistów. Głównym specjalistą może być na przykład ekspert wewnętrzny odpowiedzialny w firmie za tzw. zintegrowany system zarządzaniaa więc system jakości, bhp i ochronę środowiska. Za głównego specjalistę można także uznać radcę prawnego, gdy zajmuje się jednocześnie sprawami z zakresu prawa pracy, prawa handlowego i prawa cywilnego.
39. Pierwszym był Stephen R. Covey. ego książka „Seven habits of highly effective people” (Siedem nawyków skutecznego działania) Zaproponowane przez Coveya zasady były bardzo proste: radził, by podzielić stojące przed nami zadania według priorytetu ważności i najpierw zabrać się za te najistotniejsze, a te trywialne zostawić na później. Jeśli nazwać Stevena Coveya guru nowej wiary w zarządzanie czasem, to młodszego o 12 lat Davida Allena trzeba określić jako najbardziej genialnego biznesmena wśród teoretyków time managementu.Jego wydaną w 2002 r. książkę „Sztuka efektywności. Skuteczna realizacja zadań” (w Polsce nakładem Onepress cztery lata później) z miejsca stała się nową biblią zarządzania czasem. Zarządzanie czasem nie oznacza, że należy pracować całą dobę, aby osiągnąć swoje cele. Oznacza to, że większość czasu spędza koncentrując się na celach, a nie na działaniach mniej wydajne. Zarządzanie czasem jest szerzej o wartość obecnie swój czas i wykorzystując je do poprawy jakości swojego życia. Kluczem do sukcesu jest zarządzanie czasem i planowanie realizacji samego planu. Zarządzanie czasem pomaga każdemu z nas, aby spojrzeć w górę i być bardziej wydajne i efektywne. Chodzi o znalezienie sposobów na to samo zadanie w krótszym czasie, przy jednoczesnym zachowaniu i / lub zwiększenie, normy jakości.
40. Gospodarka oparta na wiedzy (GOW) -jest to gospodarka oparta wprost na tworzeniu, traktowanym jako produkcja, oraz dalszym przekazywaniu, czyli dystrybucji oraz praktycznym wykorzystaniu wiedzy i informacji. Są więc trzy etapy będące podstawą rozwoju gospodarczego - produkcja, dystrybucja, wdrożenie. Wiedza jest określonym produktem (niezależnym bytem), który napędza rozwój.
R. Reich podzielił ogół pracujących w Stanach na 4 umowne kategorie. Trzecia to „symboliczni analitycy”, a więc ludzie, którzy zajmują się liczbami i ideami, problemami i słowami: menadżerowie, badacze, prawnicy, lekarze i wszyscy ci, których źródłem potęgi i wpływów jest inteligencja. Wzbogacają się prawie z każdą minutą, podczas gdy inni ubożeją.
41. Proces podejmowania decyzji (proces decyzyjny) obejmuje wszelkie działania w wyniku, których następuje podjęcie decyzji, tj. rozwiązanie jakiegoś problemu decyzyjnego. Polega on na opracowaniu i analizie pewnego zbioru wariantów rozwiązań (wariantów decyzji) oraz wyborze spośród nich wariantu najlepszego z przyjętego punktu widzenia.
Podjęcie decyzji wymaga znajomości przez decydenta algorytmu decyzyjnego. Algorytm ten jest pewnym zespołem reguł postępowania, jaki powinien być zastosowany do opracowania i analizy możliwych wariantów decyzji i wyboru właściwego wariantu. Proces podejmowania decyzji przebiega zwykle w kilku następujących po sobie etapach. Przebieg procesu podejmowania decyzji w rozumieniu P. Druckera. Etapy:
Określenia problemu;
Analizy problemu;
Wypracowania możliwych rozwiązań;
Wyboru najlepszego rozwiązania;
Przekształcenia wybranego rozwiązania w skuteczne działanie.
Zdaniem p. Druckera wyboru najlepszego rozwiązania, spośród wszystkich możliwych, można dokonać na podstawie czterech następujących kryteriów:
Ryzyko. Istotna jest relacja między oczekiwanymi korzyściami, a ryzykiem związanym z określonym wariantem wyboru.
Ekonomia wysiłku. Kryterium to nakazuje zastanowić się, który z możliwych kierunków działania przyniesie najlepszy rezultat przy najmniejszym wysiłku lub przy najmniejszym zakłóceniu funkcjonowania organizacji.
Rozkład w czasie. W sytuacji naglącej należy wybrać sposób działania, który dramatyzuje decyzję. Natomiast w sytuacji wymagającej stałego wysiłku trzeba zdecydować się raczej na powolny start i stopniowe nabierani prędkości.
Ograniczoność zasobów. Najważniejszym zasobem, którego brak należy rozpatrywać są niewątpliwie ludzie, bowiem żadna decyzja nie może przekraczać zakresu ich umiejętności.
P. Drucker utrzymuje, że z rzeczywistą decyzją mamy do czynienia dopiero wówczas, gdy wybrane rozwiązanie zamienia się w skuteczne działanie.
Największe wyzwania zarządzania w dobie globalizacji i konkurencji
Globalizacja jest bardzo szerokim i złożonym zjawiskiem dokonującym się w sferze ekonomicznej i społecznej. Otoczenie, w jakim funkcjonują współczesne organizacje, uległo dramatycznej zmianie w ciągu ostatnich kilku lat, a mianowicie :
Narasta konkurencja na rynkach światowych.
Mamy do czynienia ze zmianami w technologii, zachodzącymi w bardzo szybkim tempie.
Oczekuje się coraz to nowych produktów i usług.
Coraz bardziej asertywni klienci wymagają najwyższej jakości, nawet w przypadku tradycyjnych produktów i usług.
Konkurencyjne i stale zmieniające się otoczenie może stanowić wzbudzające grozę wyzwania dla menedżerów różnych firm. Nie można liczyć na to, że jest to chwilowa sytuacja. Wraz ze wzrostem oczekiwań klientów i globalną konkurencją, staje się oczywiste, że nie możemy liczyć na chwilę odpoczynku i stabilności. Jedyną niezmienną rzeczą będzie zmiana. Dla egzystencji i rozwoju przedsiębiorstwa ważne jest, aby współczesny menedżer posiadał wiedzę o różnych nowych i najnowszych koncepcjach zarządzania, ale także, by potrafił wybrać z nich te, które są możliwe do zastosowania w praktyce, uwzględniając specyfikę danej firmy. Aby proces wychwytywania i wdrażania zmian działał z powodzeniem, musi być on osadzony w kulturze i strukturze, która go wspiera. Warto pamiętać, że w czasach ciągłych przemian dawne sukcesy nie mają znaczenia. Przedsiębiorstwo powinno szczycić się swoimi osiągnięciami, ale musi pamiętać, że wyniki z przeszłości nie gwarantują przyszłych sukcesów. Zarządzanie w XXI wieku przyjęło nową orientację. W coraz większym stopniu jest ono oparte na zdolności radzenia sobie z ciągłą zmianą, a nie na stabilności, jest organizowane wokół sieci, a nie na hierarchii, budowane na zmiennych kooperantach, partnerach i aliansach, a nie na samowystarczalności, kreowane na przewadze technologicznej.
Podsumowując, główne wymiary globalizacji to przede wszystkim:
globalna konkurencja,
megakoncentracja własności i kapitału,
współpraca między przedsiębiorstwami w skali świata,
nowa polityka innowacyjna,
gospodarowanie opierające się na wiedzy i kapitale intelektualnym,
rozwój zaawansowanych technologii w zakresie informacji i telekomunikacji, w tym Internet.
43. Struktura liniowa dominują w niej więzi służbowe a wszystkie pozostałe są do ich dostosowane. Występuje jeden kierownik. Podwładni posiadają odrębnego kierownika, przednim odpowiadają i od niego otrzymują polecenia. W tej strukturze można również zauważyć doradców funkcjonalnych którzy spełniają swoje role doradcze wobec właściwym im przełożonych. Strukturę liniową charakteryzuje znaczny stopień centralizacji decyzji oraz sine powiązania pionowe.
W strukturze liniowej występują dwa rodzaje stanowisk: kierownicze oraz robotnicze. Kierownik może zarządzać określoną liczbą robotników. Na wyższych szczeblach, kierownik zarządza kierownikami niższego szczebla. Każdy pracownik w organizacji ma tylko jednego przełożonego, dzięki czemu ogranicza się możliwość występowania sprzecznych poleceń. W komunikacji pionowej (szef-pracownicy i odwrotnie) wykorzystuje się tzw. drogę służbową. Droga służbowa polega na przekazywaniu informacji za pośrednictwem wszystkich kolejnych szczebli zarządzania. Jeżeli zatem pracownik chce przekazać informację dyrektorowi firmy, to wcześniej informację tą otrzyma (i odczyta) bezpośredni przełożony pracownika.
Struktura liniowo-sztabowa jest jedną z prób rozwiązania problemu ograniczeń struktury liniowej. Inną próbą była struktura funkcjonalna w ujęciu F. W. Taylora. Kierownik posiadający zbyt dużo zróżnicowanych zadań nie był w stanie efektywnie zarządzać swoimi pracownikami. Dlatego wprowadzono sztab (różne konfiguracje prezentowane na rys. 1 - 5), który miał wyręczać go w niektórych zadaniach. Np. można było powołać eksperta ds. kadr, płac, przydzielania robót, itp. Całość władzy rozkazodawczej jest zachowywana przez kierownika, jednak otrzymuje on gotowe propozycje niektórych decyzji, które ma tylko zatwierdzić.
Struktura liniowo-sztabowa pozwala na zachowanie zasady jednoosobowego kierownictwa (każdy pracownik ma tylko jednego przełożonego), ale jednocześnie zapewnia większą elastyczność w dostosowaniu do zmiennych warunków działalności. Wprowadza również element motywowania do współpracy pomiędzy wszystkimi członkami organizacji. Jednak w przypadku rozwiniętej struktury liniowo-sztabowej mogą wystąpić konflikty pomiędzy kierownikami liniowymi a sztabowymi. Zagrożenie jest większe, gdy powstaje hierarchia sztabów. Kierownicy liniowi muszą posiadać co najmniej taki zakres wiedzy, który pozwoli im przekazać bez zniekształceń polecenia ekspertów pracownikom. Nie ma bowiem możliwości, aby ekspert przekazał je bezpośrednio.
44. Struktury macierzowe odpowiadają zapotrzebowaniu na podejmowanie takich
przedsięwzięć, w których istotne jest zaangaŜowanie kreatywne pracowników organizacji
związane z rozwojem technologii, odpowiedziami na potrzeby rynku, wymogami konkurencji itd. Z powodzeniem mogą być zatem wykorzystywane w centrach naukowobadawczych,
instytutach czy biurach projektowych. Schemat tej struktury ma postać macierzy (stąd nazwa). Składa się ona z kolumn przedstawiających piony funkcjonalne (np. zaopatrzenie, produkcja, sprzedaŜ) i wierszy - zadań, programów, produktów lub procesów. W tej strukturze następuje wzajemne przenikanie się programów i funkcji. W rezultacie występują tu dwa ośrodki władzy: kierownik funkcji i kierownik zadania (programu), których kompetencje krzyŜują się w pewnych fragmentach struktury, co moŜe rodzić konflikty.
Strukturę tę najczęściej stosuje się w tych przedsiębiorstwach, w których nie ma moŜliwości zbudowania struktury na podstawie jednego przewaŜającego kryterium. Są to przedsiębiorstwa przeznaczające takie same środki na realizację róŜnych misji, których nie
da się zhierarchizować i, co więcej, ich realizowanie wymaga kierowania się odmiennymi
prawidłowościami rozwojowymi. Są to organizacje duŜe, rozbudowane. Struktura macierzowa jest strukturą o budowie poziomej i pionowej (funkcjonalnej i operacyjnej). Często struktura ta jest stosowana przez pewien okres w celu wylansowania produktu lub projektu.
Struktury macierzowe zalicza się do szerszej klasy nowoczesnych struktur elastycznych. Charakteryzuje je zmienność części i pozycji organizacyjnych. Ściśle określony jest czas istnienia grup zadaniowych. Możliwy jest udział pracowników w kilku zadaniach jednocześnie i pełnienie w każdym z nich odmiennej roli. Na ogół nowoczesne struktury są zdecentralizowane i demokratyczne. Większość decyzji dotyczących metod, przebiegu pracy, oceny ich poziomu jakościowego itd. Podejmowana jest przez zespół lub przy jego współudziale.
45. Kanban - opracowana w latach pięćdziesiątych w Japonii metoda sterowania produkcją. Metoda ta opiera się na poszczególnych kartach wyrobów ich cyrkulacji i analizie. Kanban rozwijał się i dziś oznacza także system informacyjny, system planowania, rozdziału oraz kontroli czynności i zadań produkcyjnych. Polega na takim organizowaniu procesu wytwórczego, aby każda komórka organizacyjna produkowała dokładnie tyle, ile w danej chwili jest potrzebne. W metodzie tej, za czynnik krytyczny zarządzania materiałami uznano sterowanie zapasami. Najkrócej ideę KANBAN oddaje hasło "7 x żadnych":
żadnych braków,
żadnych opóźnień,
żadnych zapasów,
żadnych kolejek - gdziekolwiek i po cokolwiek,
żadnych bezczynności,
żadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych,
żadnych przemieszczeń.
Sednem koncepcji kanban jest to, że dostawca lub magazyn powinien dostarczać komponenty potrzebne do wyprodukowania określonych wyrobów wtedy i tylko wtedy gdy są one akurat potrzebne w procesie produkcyjnym, co z kolei implikuje brak magazynów, tudzież znacznych powierzchni wydzielonych bezpośrednio na linii produkcyjnej, przeznaczonych pod składowanie wyrobów będących w fazach przejściowych pomiędzy poszczególnymi operacjami technologicznymi. Można z pewnym przybliżeniem stwierdzić, iż dostawca jest magazynem prefabrykatów. Obniża to w sposób znaczący koszty stałe przedsiębiorstwa.
Charakterystyczną cechą tej metody jest praktyczna likwidacja magazynów przedprodukcyjnych, międzyoperacyjnych i wyrobów gotowych. Materiały i półfabrykaty dostarczane są od dostawców z godzinową dokładnością, dzięki rezerwom zdolności produkcyjnych i elastyczności procesu produkcji możliwe jest wyprodukowanie niemal dowolnego elementu w każdej chwili, a zlecenia produkcyjne są ściśle zsynchronizowane z zamówieniami otrzymywanymi od klientów. Podstawą technik KANBAN są formularze
46. Etyka w biznesie.
Etyka w biznesie zajmuje się oceną oraz stworzeniem standardów moralnych, potrzebnych w konkretnej dziedzinie gospodarczej. Ma ona dosyć długą historię i jest specyficzną odmianą aspektu badawczego etyki. Koncentruje się na działaniu człowieka w sferze biznesowej, nie zajmując się pozostałymi sferami jego życia. Zasadnicze kwestie przedstawiane są w postaci pytań:
czy podjęliśmy słuszną decyzję postępując tak a nie inaczej
czy przyniesie ono korzyści, czy straty
czy postępowanie zgodnie z zasadami etyki jest w interesach opłacalne czy nie
Takie ujmowanie najważniejszych zagadnień jest bardzo praktyczne i służy racjonalizacji naszej postawy, aby dzięki temu działalność była jeszcze lepsza. Etyka w biznesie posługuje się następującymi pojęciami:
- sprawiedliwość
- uczciwość
- prawda
- słuszność
Dużą rolę w etyce ma do spełnienia menedżer. To właśnie od jego osoby oczekuje się przestrzegania ustalonych reguł, pełnego profesjonalizmu oraz posiadania wiedzy na temat etyki w biznesie. Menedżer jest odpowiedzialny nie tylko za techniczną stronę całego przedsięwzięcia (produkcja, finanse, sprawy administracyjne), ale jest również odpowiedzialny za swoich podwładnych, klientów, partnerów biznesowych. Menedżer jest zobowiązany do tego, aby dbać o finanse swoich wspólników, dobro podwładnych, o środowisko naturalne, o potrzeby klientów. Dlatego ma on prawo do zwracania uwagi na kwestie etyczne tak samo, jak inni.
47.Zarządzanie zmianą może mieć różny zakres, od stałych udoskonaleń, obejmujących niewielkie bieżące zmiany w trwających procesach, aż po radykalne i zasadnicze zmiany, włączając strategię organizacyjną. Zarządzanie zmiana może być reaktywne lub pro aktywne. Może zostać wywołane czynnikiem w zewnętrznym otoczeniu organizacji, na przykład w obszarze ekonomicznym, politycznym, legislacyjnym lub konkurencyjnym albo być reakcją na coś w ramach procesów, struktur, osób lub wydarzeń wewnątrz organizacji. Może być również wprowadzone jako środek zaradczy, na przykład w oczekiwaniu przyszłych niesprzyjających okoliczności ekonomicznych. W zarządzaniu zmianą zwykle wyróżnia się pięć kroków:
rozpoznanie przyczyny wskazującej na potrzebę zmian,
sprecyzowanie punktu końcowego lub "gdzie chcemy się znaleźć",
planowanie przeprowadzenia zmiany,
wdrożenie zmian,
zapewnienie, iż zmiany będą trwałe.
Skuteczne zarządzanie zmianą obejmuje zmiany na poziomie personalnym, na przykład zmiany w nastrojach lub procedurach; stąd do przeprowadzenia skutecznych zmian są potrzebne umiejętności zarządzania personelem jak na przykład motywowanie. Inne czynniki wywierające ważny wpływ na sukcesy w zarządzaniu zmianą to styl przywódczy, komunikacja oraz jednolite pozytywne nastawienie do zmian wśród pracowników. Restrukturyzacja procesu biznesowego jest jednym z rodzajów zarządzania zmianą. Obejmuje ono przetworzenie procesów wewnątrz organizacji w celu podniesienia skuteczności funkcjonowania. Promotorzy zmian to takie osoby w organizacji, które są przywódcami i mistrzami procesu zmian. Wraz z rosnącym tempem zmian e środowisku biznesowym w latach 90. XX wieku i początku XXI wieku stały się one akceptowane jako element życia biznesowego
Style kierowania wg Likerta opierają się na:
* kierownikach nastawionych na zadania
- styl opresyjno- autokratyczny
- styl autokratyczno-życzliwy
* kierownikach nastawionych na ludzi
- styl konsultatywny (kierownik pyta, zbiera opinie od pracowników)
- styl poztycypacyjny- demokratyczny (pracownicy uczestniczą przy podejmowaniu decyzji)
48. Zasada Pareto (Zasada 80/20 lub 80 na 20) - zasada opisująca wiele zjawisk, w których 20% badanych obiektów związanych jest z 80% pewnych zasobów. Zasada pozwala wybierać priorytety oraz ułatwia organizację czasu, przez co osiągamy maksymalne wyniki w minimalnym czasie. Ułatwia też organizację pracy w grupie, zależnie od użyteczności i umiejętności jej członków. Świadomość tej zasady może być naprawdę cenną wiedzą. Pamiętaj żaden człowiek nie jest w stanie zrobić wszystkiego. Dlatego właśnie dobrze jest wybierać te rzeczy, te czynności które przynoszą najwiecej efektów. Taki optymalny wybór pozwala na osiągnięcie znacznie większych efektów, bo robimy tylko to co rzeczywiście jest potrzebne.
49. Efektywność to rezultat podjętych działań, opisany relacją uzyskanych efektów do poniesionych nakładów. Oznacza najlepsze efekty produkcji, dystrybucji, sprzedaży, promocji. Efektywność jest przedmiotem wielu dyskusji i analiz. Możemy mówić o efektywności organizacji, kierownika itp.
Efektywność kierownika można rozpatrywać w dwóch aspektach:
sprawność - oznacza "robienie rzeczy we właściwy sposób". Umiejętność właściwego działania, która związana jest z nakładami i efektami. Osiągnięcie wyników współmiernie do nakładów(np. pracy, czasu, materiału) zużytych na ich realizację. Sprawne działanie to minimalizowanie kosztów nakładów zużytych do osiągniętych celów.
skuteczność - oznacza "robienie właściwych rzeczy". Umiejętność wyboru właściwych celów.
Konkurencyjność to potencjał, możliwości oraz umiejętność danego podmiotu rynkowego do sprostania konkurencji, czyli rywalizacji ze strony innych podmiotów działających w tej samej branży na rynku. Konkurencja jest procesem za pomocą którego uczestnicy rynku dążąc do realizacji swoich celów i maksymalizacji swojej satysfakcji próbują przedstawić oferty korzystniejsze od innych ofert swoich rywali. Konkurencja występuje zarówno między sprzedawcami jak i nabywcami dóbr i usług. Sprzedawcy konkurują o pozyskanie konsumentów podczas gdy nabywcy konkurują o ograniczone zasoby na rynku
50. Proces decyzyjny
Wyodrębniamy 4 etapy:
analiza sytuacji:
definiowanie problemu,
ustalenie przyczyn problemu,
określenie celów decyzji
wyszukiwanie możliwych rozwiązań:
formułowanie różnych wariantów rozwiązań danego problemu decyzyjnego
określenie kryteriów, za pomocą których, będzie się dokonywać oceny tych wariantów
ocenę każdego z wariantów rozwiązań
ocena możliwych rozwiązań i wybór najlepszego z nich:
czy rozpatrywane możliwości są realne, czy spełniają zasady prawne i zwyczajowe, czy posiadamy odpowiednie zasoby
Czy dana możliwość stanowi rozwiązanie zadowalające czy ma szansę powodzenia
Jakie są możliwe konsekwencje dla pozostałych sfer aktywności
wdrażanie decyzji i śledzenie jej skutków:
rynek
produkcja
finansowanie
18
Wyszukiwarka