Zasoby w organizacjach
- ludzkie, - pieniezne, - rzeczowe, - informacyjne
Podstawowe funkcje kierownicze:
- planowanie i podejmowanie decyzji, -organizowanie, - przewodzenie i kierowanie ludzmi i motywowanie ich, - kontrolowanie
Zarządzanie: zestaw działań (obejmujacy: planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie i kierowanie oraz kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiagniecia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.
* Sprawny - wykorzystujacy zasoby madrze i bez zbędnego marnotrawstwa.
* Skuteczny - podejmujacy własciwe decyzje i z powodzeniem wprowadzajacy je w życie.
Planowanie - wytyczanie celów organizacji i okreslanie sposobu ich najlepszej realizacji.
Podejmowanie decyzji - czesc procesu planowania obejmujacego wybór trybu działania
sposród zestawu dostepnych moliwosci.
Organizowanie- Logiczne grupowanie działan i zasobów. Okreslenie rónych stanowisk, na których bedziemy realizowac zadania, zakres kompetencji i ich odpowiedzialnosci oraz relacje czy te powiazania miedzy nimi.
Przewodzenie - zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, aby członkowie
organizacji współpracowan w interesie organizacji.
Kontrolowanie - obserwowanie postepów w realizacji jej celu, wprowadzane poprzez
kontrole budetów, raportów, wizytacje oraz przeglady sytuacji obejmujacej
wykonywanie wydawanych polecen słubowych i osiaganych w wytyczonych wczesniej
celów.
Dziedziny (obszary) zarzadzania menederów mona podzielic na:
- marketingu, finansów, eksploatacji (operacji), zasobów ludzkich, administracyjnych i innych.
* Manager ds. marketingu: zwiazany z pozyskiwaniem konsumentów i klientów
do nabywania produktów i usług organizacji - obejmuje rozwój nowych produktów,
promocje i dystrybucje.
* Manager do spraw finansów - zajmuje sie zasobami finansowymi, rachunkowosc,
zarzadzanie zasobami pienienymi, inwestycjami
* Manager do spraw eksploatacji - konstruowanie systemów wytwarzajacym produkty i usługi oraz zarzadzanie tymi systemami, kontorla produkcji, zapasów i jakosci.
* Manager do spraw zasobów ludzkich - odpowiedzialnosc za zatrudnienie i
doskonalenie pracowników, dobór pracowników, szkolenia, doskonalenia, system
wynagrodzen i premii, ocena wyników, zwolnienia.
Otoczenie organizacji:
* Otoczenie zewnetrzne - wszystko po za granicami organizacji co moe na nia
oddziaływac.
1. ogólne obejmuje niezbyt wyrazne okreslone wymiary i siły, wsród których działa
organizacja i które moga wywierac wpływ na jej działania
2. zadaniowe - składa sie z konkretnych organizacji lub grup, które moga wpływac
na organizacje
* Otoczenie wewnetrzne - warunki, które panuja oraz siły, które oddziałuja wewnatrz
organizacji.
Zasadnicze znaczenie dla skutecznego zarzadzania organizacja ma ustalenie, jakie jest
idealne dopasowanie miedzy otoczeniem i organizacja.
Otoczenie ogólne:
* Wymiar ekonomiczny - ogólna kondycja i ywotnosc systemu gospodarczego, w
którym działa organizacja
• Wane czynniki ekonomiczne dla przedsiebiorstw:
- wzrost gospodarczy, - inflacja, - stopy procentowe, - bezrobocie
* Wymiar techniczny - odnosi sie do dostepnych metod, które pozwalaja przekształcic
zasoby w produkty lub usługi.
• Wane czynniki techniczne dla przedsiebiorstw:
- wspomaganie komputerowe CAx
- technika informacyjna
- urzadzenia techniczne
- systemy operacyjne
* Wymiar społeczno - kulturowy - obejmuje nawyki, obyczaje, wartosci i cechy
demograficzne społeczenstwa, w którym działa organizacja.
• Procesy społeczno - kulturowe okreslaja, jakie produkty usługi, normy,
postepowanie społeczenstwa bedzie ceniło najwyej.
* Wymiar polityczno - prawny - odnosza sie do panstwowej regulacji działalnosci
gospodarczej i do stosunków miedzy sferami gospodarczymi a panstwem
- system prawny czesciowo okresla, co organizacja moe zrobic a czego nie.
- stabilnosc polityczna - ma wpływ na planowanie działan
* Wymiar miedzynarodowy - zakres, w jakich organizacja uczestniczy w działalnosci
gospodarczej w innych krajach lub pozostaje pod jej wpływem.
- udział w miedzynarodowych warunkach i rynkach
- działanie na krajowym rynku konkurencji zagranicznej
*Wpływ otoczenia ogólnego jest czesto niejasny i długofalowy, - dlatego wieksza uwage
firmy koncentruja na otoczeniu zadaniowym. Chocia jest ono równie dosc złoone,
dostarcza wiecej uytecznych informacji ni otoczenie ogólne.
Otoczenie zadaniowe:
* Konkurencja- to inne organizacje, które konkuruja z nami o zasoby. Podstawowym
zasobem dla konkurencji sa pieniadze Klientów.
.Inne zasoby:
- patenty, wykwalifikowane zasoby ludzkie, rzadkie surowce, kredyty
- atrakcyjna lokalizacja
- pieniadze podatników
* Klienci - kady, kto płaci za nabycie dóbr i usług wytwarzanych przez organizacje.
.Klientami moga byc: osoby fizyczne, hurtownicy, szkoły, szpitale, agencje panstwowe, producenci.
* Dostawcy- inne organizacje, które dostarczają zasobów innym organizacjom.
- korzystanie z dostaw od wielu dostawców:
*konkurencyjne stosunki między dostawcami- utrzymywanie niskiego poziomu kosztów
- utrzymywanie powiązań tylko z jednym lub dwoma dostawcami:
*wzajemnie korzystna współpraca
* Regulatorzy - jednostki, które moga kontrolowac i regulowac na drodze prawnej
polityke i stosunki działania organizacji lub wpływac na nia w inny sposób
- agencja regulacyjna - powoływane przez rzad w celu regulacji działalnosci
gospodarczej w celu ochrony społeczenstwa lub innych organizacji
- komisja papierów wartosciowych
- sojusznicy strategiczni - osoby, które zarzadzaja organizacja.
Otoczenie wewnętrzne:
Własciciele - osoby dysponujace prawem własnosci w stosunku do organizacji:
• osoby, -wspólnicy, -indywidualni inwestorzy, -inne organizacje
Pracownicy - osoby zatrudnione w firmie:
• pracownicy stali (zwiazki zawodowe)
• pracownicy okresowi
Zarzad - organ, który sprawuje władze w firmie, wybrany przez akcjonariuszy w
powołany do nadzoru nad ogólnym zarzadzaniem firmy, aby zapewnic prowadzenie
firmy w sposób, który najlepiej słuy interesom akcjonariuszy.
Otoczenie fizyczne - miejsce realizacji zadan przez firmę.
- siedziba, - open space, - plant
Stosunki pomiedzy organizacjami i jej otoczeniem
* Organizacje sa systemami otwartymi na wiele rónych sposobów wchodza w interakcje z rónymi wymiarami otoczenia organizacji.
• Do opisu sposobu oddziaływania otoczenia na organizacje można użyc trzech charakterystyk:
A). Zmiennosc i złożonosc otoczenia:
Otoczenie organizacji mona opisac dwoma wymiarami:
-stopien zmiennosci, stopien jednorodnosci.
B). Siły konkurencji
5 sił konkurencyjnych:
- zagrożenie ze strony nowych firm
•zależne od typu organizacji
- rywalizacja ze strony konkurentów
• istota konkurencyjnych stosunków miedzy firmami
- zagroenie substytutami
- siła nabywców
• zakres w jakim nabywcy wywieraja wpływ na dostawców
- siła dostawców
C). Zakłócenia otoczenia:
- wypadki, - katastrofy, - akty sabotażu
Sposoby przystosowania sie organizacji do swojego otoczenia
- Model mechanistyczny - hierarchia, struktura, kierowania
- Model adaptacyjno-organiczny charakteryzuje sie słabo sformalizowana, elastyczna i
zmieniajaca sie wraz ze zmiennoscia realizowanych zadan struktura organizacyjna
Skutecznosc i organizacja a otoczenie:
Sprawnosc oznacza madre zastosowanie zasobów bez niepotrzebnego marnotrawstwa.
Skutecznosc oznacza robienie własciwych rzeczy, jeeli rozpatrujemy to w kontekscie
wzajemnego oddziaływania organizacji i otoczenia, okazuje sie e skutecznosc jest
zwiazana z tym na ile dobre organizacje rozumie, reaguje i wpływa na swoje otoczenie.
Modele skutecznosci organizacji
- podejscie systemowo - zasobowe
• skutecznosc koncentruje sie na zakresie w jakim jest w stanie zapewnic sobie potrzebne zasoby
- podejscie od strony procesów wewnetrznych
• bezkonfliktowe i sprawne wykonywanie operacji
- podejscie celowe
• koncentracja na stopniu osiagania celów
- uwzgledniajace strategie zwolenników
• zaspokajanie potrzeb grup zainteresowanych sukcesem firmy
Organizacja:
W znaczeniu rzeczowym:
• Obiekt który mona odrónic od innych ze wzgledu na jego cechy charakterystyczne
W znaczeniu atrybutowym:
• Jest cecha przedmiotów złoonych, nazywana zorganizowaniem
a) grupa ludzi, którzy współpracuja ze soba w sposób uporzadkowany i skoordynowany,
aby osiagnac pewien zestaw celów
b) Całosc, której składniki współprzyczyniaja sie do powodzenia całosci
c) ustrukturalizowany, czyli uporzadkowany w pewien sposób system społecznotechniczny
System- zbiór wzajemnie powiązanych elemektów, wyodrębnionych z otoczenia ze względu na te otoczenia.
Podstawowe podsystemy organizacji
a) Podsystem celów i wartosci
• Okreslajacy misje, jaka organizacja spełnia „na zewnatrz”, czyli w otoczeniu, w którym
działa i „do wewnatrz” czyli wobec swych uczestników
b) Podsystem psychospołeczny
• Zawiera uczestników organizacji, ich motywacje, postawy, wartosci, kulture oraz wiezi
społeczne wystepujace pomiedzy nimi
c) Podsystem struktury
• Obejmuje formalne zasady podziału zadan, uprawnien informacji oraz władzy i
odpowiedzialnosci w organizacji
d) Podsystem techniczny
• Stosowane w organizacji technologie, umiejetnosci techniczne (know-how), maszyny,
urzadzenia, budynki i ich wyposaenie
e) Podsystem zarzadzania
• Obejmuje mechanizmy koordynacji i uzgodnienia pozostałych podsystemów w
procesach podejmowania decyzji
Cele organizacji spełniaja cztery wane funkcje
• Stanowia wskazówke i nadaja jednolity kierunek działaniom ludzi pracujacych w
organizacji
• Praktyka ustalania celów wpływa na planowanie. Skuteczne wytyczenie celów sprzyja
dobremu planowaniu, a ono z kolei ułatwia ustalanie celów w przyszłosci
• Cele moga byc zródłem motywacji dla pracowników organizacji
• Cele daja wreszcie skuteczny mechanizm oceny i kontroli
Organizacje ustalaja wiele rónych celów
• Cele te rónia sie szczeblem, dziedzina i ramami czasowymi
a) Misja
• Deklaracja ukazujaca podstawowy cel organizacji - wyróniajacy ja wsród innych firm i
wskazujacy zakres działalnosci w kategoriach produktu i rynku
b) Cele strategiczne
• Ustalone na najwyszym szczeblu i dla najwyszego kierownictwa - koncentruja sie na
szerokich ogólnych problemach
c) Cele taktyczne
• Ustalone na srednim szczeblu i dla menederów sredniego szczebla - koncentruja sie na
sposobie realizacji działan niezbednych do osiagniecia celów strategicznych
d) Cele operacyjne
• Ustalone na najniszym szczeblu i dla menederów najniszego szczebla - dotycza
krótkookresowych problemów zwiazanych z celami taktycznymi
Misja- prowadzenie sieci lokali, które będą przygotowywać i serwować wysokiej jakości posiłki szybko i po rozsądnych cenach.
Cele strategiczne: Prezes i dyrekror naczelny. -zapewnić inwestorom 14% zysku przez przynajmniej 10 lat.
Nurty i kierunki w teorii zarzadzania
I. Zarzadzanie w staroytnosci
• Egipcjanie - budowa piramid
- planowanie, organizowanie, kontrolowanie
• Aleksander Wielki - kampanie wojenne
- organizacja sztabowa
• Platon (350r p.n.e) - specjalizacja pracy
II. Pionierzy zarzadzania
• Robert Owen (1771-1858), brytyjski przemysłowiec i reformator
- znaczenie zasobów ludzkich w organizacji - robotnicy maja prawo do poszanowania i
godnosci
- wieksza troska o robotnika zaowocuje zwiekszona produkcja
• Charles Babbage (1792-1871), angielski matematyk
- koncentrował uwage na efektywnosci produkcji
- był orędownikiem zastosowania matematyki do takich problemów jak efektywne wykorzystanie pomieszczen i materiałów
- harmonijne stosunki pomiedzy kierownictwem i siła robocza moga przynosic korzysci obu stronom.
Klasyczne podejscie do zarzadzania
• Obejmuje dwa róne podejscia „naukowe zarzadzanie” Taylor) i „zarzadzanie
administracyjne” (Fayol - klasyczna teoria organizacji)
- naukowe zarzadzanie - podejscie do zarzadzania zajmujace sie poprawa wyników
osiaganych przez poszczególnych robotników. (Taylor - pozorowanie pracy, miary
wydajnosci, system akordowy), (Henry Gantta)
- zarzadzanie administracyjne - koncentruje sie na zarzadzaniu cała organizacja (Henri
Fayol - wyodrebnił funkcje kierownicze: planowania, organizowania, przewodzenia
i kontrolowania).
• jest zwałem struktury pojęciowej, która była podstawą późniejszych teorii- jest do dziś aktualna.
• Spojrzenie klasyczne obejmowało dwa główne kierunki. Naukowe zarzadzanie koncentrowało sie na pracownikach organizacji i na sposobach podniesienia ich
wydajnosci. Kierunek administracyjny koncentrował sie na całej organizacji i na
sposobach uczynienia jej bardziej sprawna i skuteczna.
• Okres najwiekszego zainteresowania. Od 1895r do połowy lat 30-tych XX wieku,
ponowne zainteresowanie tym podejsciem w ostatnich latach, jako narzedziem
obniki kosztów i zwiekszenia wydajnosci
• Osiagniecia. Stworzyło podstawy do dalszego rozwoj teorii zarzadzania. Wskazało
kluczowe procesy, funkcje i umiejetnosci kierownicze, które i dzis sa uznawane za
istotne.
• Ograniczenia. Bardziej odpowiednie dla stabilnych i prostych organizacji ni dla
organizacji współczesnych, dynamicznych i złoonych. Czesto zalecało uniwersalne
procedury, nieodpowiednie w pewnych sytuacjach.
Kierunek BEHAWIORYSTYCZNY:
• Zwolennicy kierunku klasycznego patrzyli na organizacje i stanowiska pracy z
mechanicznego punktu widzenia, organizacja była dla nich maszyna a robotnicy jej
trybami.
• Wiekszosc teoretyków kierunku klasycznego uznawała role jednostek,
koncentrowali sie oni jednak na kontrolowaniu i standaryzacji zachowania tych
jednostek
• Spojrzenie behawioralne kładło znacznie wiekszy nacisk na indywidualne postawy i
zachowania oraz procesy grupowe, dostrzegajac znaczenie procesów
behawioralnych w miejscu pracy.
* Stosunki miedzyludzkie
• Teoria Masłowa (motywowanie)
• Teoria X, Teoria Y (Douglas McGregor)
• Zachowania organizacyjne
Eksperymenty w Hawthorne:
- akceptacja społeczna ważniejsza niż różnice płacowe. (naganiaczki <>dłubaczki).
-obiekt uwagi i przychylnego zainteresowania.
Teoria X
1. Ludzie nie lubią pracować i starają się unikać pracy.
2. Ponieważ ludzie nie lubią pracować, menadżerowie, by ich skłonić do pracy na rzecz realizacji celów organizacji, muszą ich kontrolować, zmuszać, kierować nimi i grozić im karami.
3. Ludzie wolą, by nimi kierowano, pragną unikać odpowiedzialności, pragną też bezpieczeństwa. Ich ambicje są niewielkie.
Teoria Y
1. Ludzie nie wykazują przyrodzonej niechęci do pracy: praca jest naturalną częścią ich życia.
2. Ludzie są wewnętrznie motywowani do osiągania celów, do których są przywiązani.
3. Ludzie są przywiązani do celów w stopniu odpowiadającym osobistym nagrodom, jakie otrzymują za osiągnięcie tych celów.
4. We właściwych warunkach ludzie dążą do brania na siebie odpowiedzialności oraz ją podejmują.
5. Ludzie zdolni są do nowatorskiego podejścia rozwiązywania problemów organizacji.
6. Ludzie nie są głupi, ale w najczęstszych warunkach organizacyjnych ich możliwości intelektualne są wykorzystywane tylko częściowo.
Kierunek behawiorystyczny- spojrzenie współczesne:
• zachowanie organizacyjne współczesne behawioralne spojrzenie na zarządzanie.
• zachowanie jest czymś bardziej złożonym, niż sądzili zwolennicy ruchu na rzecz stosunków międzyludzkich. Dziedzina zachowania organizacyjnego czerpie z szerokiej, interdyscyplinarnej podstawy psychologii, socjologii, antropologii, ekonomii i medycyny.
• kierunek ten przyjmuje całościowe spojrzenie na zachowanie i odnosi się do prac indywidualnychm grupowych i organizacyjnych.
• ważnymi tematami np. zadowolenie z pracy, stres, motywacja, dowództwo, dynamika grupowa, polityka organizacyjna, konflikt międzyludzki oraz struktura i projekt organizacji.
Kierunek behawiorystyczny- podsumowanie:
• Spojrzenie behawioralne koncentruje sie na zachowaniu pracownika w kontekscie
organizacyjnym. Ruch na rzecz stosunków miedzyludzkich, pobudzony
narodzinami psychologii przemysłowej, zastapił kierunek naukowego zarzadzania
w roli dominujacego podejscia do zarzadzania w latach trzydziestych.
• Stosunki miedzyludzkie cieszyły sie szczytowym zainteresowaniem w okresie od
1931r do konca lat 40-tych. Kierunek zachowania organizacyjnego powstał w koncu
lat piecdziesiatych i jest obecnie przedmiotem wielkiego zainteresowania badaczy i
menederów.
• Osiagniecia. Podejscie to przyniosło wane wnioski badawcze w dziedzinie
motywacji, dynamiki grupowej i innych procesów interpersonalnych
interpersonalnych w organizacjach. Podwayło poglad, e pracownicy sa
narzedziem, i upowszechniło sie przekonanie, e sa oni raczej cennym zasobem.
• Ograniczenia. Złoonosc zachowania indywidualnego utrudnia jego trafne
przewidywanie.
Ilosciowe podejscie do zarzadzania
• Podejscie to zajmuje sie zastosowaniem metod ilosciowych w zarzadzaniu.
• Zarzadzanie ilosciowe koncentruje sie na podejmowaniu decyzji, efektywnosci
ekonomicznej, modelach matematycznych oraz wykorzystaniu komputerów.
• Podejscie ilosciowe ma dwie gałezie: ilosciowa teorie zarzadzania i zarzadzanie
operacyjne.
a) Ilosciowa teoria zarzadzania koncentruje sie zwłaszcza na opracowywaniu modeli
matematycznych.
Model matematyczny: system procesu lub relacji.
• W poczatkowych latach swego rozwoju ilosciowa teoria zarzadzania skupiała sie na modelach, równaniach podobnych formach odzwierciedlania rzeczywistosci.
• W ostatnich latach, wraz z upowszechnieniem sie komputerów osobistych, techniki
wywodzace sie z ilosciowej teorii zarzadzania stały sie bardziej wyrafinowane.
b) Zarzadzanie operacyjne:
• Mniej zmatematyzowane i mniej skomplikowane statystycznie ni ilosciowa teoria
zarzadzania
• Może byc zastosowane bezposrednio do sytuacji zwiazanych z zarzadzaniem
• Zarzadzanie operacyjne mona traktowac jako forme zastosowania ilosciowej teorii
zarzadzania
• Techniki zarzadzania operacyjnego zajmuja sie wspomaganiem organizacji w
bardziej efektywnym wytwarzaniu produktów lub usług i mona je zastosowac do
szerokiej gamy problemów.
Ilościowe podejście do zarządzania- podsumowanie:
• Spojrzenie ilosciowe koncentruje sie na zastosowaniu modeli i procesów
matematycznych do sytuacji kierowniczych. Ilosciowa teoria zarzadzania zajmuje
sie opracowywaniem modeli matematycznych jako pomocy w podejmowaniu i
rozwiazywaniu problemów. Zarzadzanie operacyjne koncentruje sie bardziej
bezposrednio na zastosowaniu ilosciowej teorii zarzadzania w organizacjach.
• Okres najwiekszego zainteresowania: od lat 40-tych do chwili obecnej
• Osiagniecia: opracowanie skomplikowanych technik ilosciowych słuacych pomoca
w podejmowaniu decyzji. Zastosowanie modeli zwiekszyło swiadomosc i
zrozumienie złoonych procesów i sytuacji organizacyjnych. Podejscie ilosciowe nie jest w stanie wyjasnic czy mona przewidziec ludzkie zachowania w
organizacjach. Modele moga wymagac nierealistycznych lub bezzasadnych założen.
Podejscie integrujace
• Klasyczne, behawioralne i ilosciowe podejscia do zarzadzania nie musza byc ze
soba sprzeczne - moga sie one wzajemnie uzupełniac.
• Własciwie całkowite zrozumienie zarzadzania wymaga docenienia wszystkich
trzech pojec
• Spojrzenia systemowe i sytuacyjne integruja opisane podejscia.
• Podejscie systemowe - system- wzajemnie powiazany zespół elementów funkcjonujacy jako całosc.
• Podsystemy
• Synergia
• Entropia
• Zarzadzanie przez cele
System organizacji: Nakłady (rzeczowe, ludzkie, finansowe, informacyjne) -> transformacja -> wyniki (produkt/usługa, zysk/strata) ->sprzężenie zwrotne-> nakłady.
Sprawne i skuteczne zarządzanie:
*Podejście behawiorystyczne
Poszukiwania działań motywujących; zrozumienie zachowania jednostek, grup i zespołów oraz przewodzenia.
*Podejście ilościowe. Metody ulepszania procesu, podejmowania decyzji, alokacji zasobów oraz sposobów działania.
* Podejście klasyczne
Metody zwiększania skuteczności oraz ułatwiania planowania, organizowania i kontrolowania.
Zarządzanie przez cele:
Podejscie sytuacyjne
• Klasyczne, behawioralne i ilosciowe mona nazwac podejsciami uniwersalnymi,
jako e próbowały one okreslic najlepsza metode zarzadzania organizacjami
• Spojrzenie sytuacyjne sugeruje natomiast, e uniwersalne teorie nie maja
zastosowania, poniewa kada organizacja jest jedyna w swoim rodzaju, a
zachowanie kierownicze w danej sytuacji jest uwarunkowane elementami
niepowtarzalnymi, własciwymi tylko tej sytuacji.
Podejście zintegrowane :spojrzenia klasyczne, behawioralne i ilościowe mogą się wzajemnie uzupełniać, a podejścia systemowe i sytuacyjne mogą pomóc w ich zintegrowaniu.
Metody i techniki zarządzania:
Metoda:
• Swiadomy i uporzadkowany sposób stosowany dla osiagniecia okreslonego celu.
• Systematycznie i konsekwentnie stosowany sposób postepowania dla osiagniecia
okreslonego celu
• Sposób naukowego badania rzeczy i zjawisk i przedstawiania wyników tych badan
• Systematyczny sposób postepowania, przy czym sposób oznacza umyslny tok
jakiegos działania, a wiec skład i układ jego stadiów
• Powtarzalny sposób działania zwiekszajacy jego sprawnosc. Sposób, który jest
wyznaczany za pomoca spójnego zbioru reguł
Technika
• Czesci składowe metody:
- metody analityczne (jak jest?)
- metody diagnostyczne (jest dobrze czy zle?)
- metody projektowe/ulepszajace/prognostyczne, (co naley zrobic)
• Metoda sumaryczna: ocenia subiektywnie (ekspert, kierownik, przedsiebiorca)
okreslone stanowisko pracy przy pomocy własnego doswiadczenia i intuicji
• Metoda analityczna: ocenia obiektywnie wartosc wykonywanej pracy poprzez
zapoznanie sie i opisem warunków wykonywanej pracy, ich punktowym
wartosciowaniu ze wzgledu na cały szereg wybranych kryteriów oceny.
• Metoda dynamiczna: Bierze pod uwage nie tylko obiektywnosc i wartosc
wykonywanej pracy na okreslonym stanowisku, ale równie ocenia indywidualne
predyspozycje, etos pracy, wykształcenie.
Rodzaje metod:
a) par excellence organisatioren:
-badanie metod pracy
*mierzenie pracy
*normowanie pracy
-koordynowanie met.pracy w czasie
-organizowanie procesów pracy w przestrzeni
-analiza wartości organizacji
b) wykorzystywane w organizowaniu:
-metody socjopsychologiczne, ergonomiczne, badania organizacyjne, metody sieciowe, ekonometryczne, informatyczne, heurystyczne.
Metody zarzadzania produkcją
• Techniki przestrzennego organizowania procesów pracy
-(CORELAP), -optymalizacja rozmieszczenia stanowisk roboczych metodą HC-66
• Japonskie metody zarzadzania produkcja (logistyka) - JIT (Just-In-time), KANKAN
• Metody sieciowe (optymalizacja projektowa, zadaniowa) - CPM, - PERT, -Harmonogramy Gantta
• Systemy informatyczne klasy MRP/MRPII
- IFS, -SAP, -Oracle
a) Metody sieciowe
CPM - W rozwaanej klasie metod sieciowych optymalizacja przedsiewziecia polega na:
• Wyodrebnieniu i zestawieniu wchodzacych w jego skład czynnosci zadan
czastkowych
• Ocenienie parametrów poszczególnych czynnosci i zdarzen (czasu, nakładów lub
innych parametrów addytywnych)
• Konstrukcji sieci zalenosci technologicznych
• Wyznaczaniu podstawowych charakterystyk sieci dotyczacych zarówno
poszczególnych czynnosci i zdarzen jak te całego projektu
• Wyznaczeniu, tzw. ścieki krytycznej
CPM: Metoda ścieżki krytycznej- do poszukiwania zestawu czynności w projekcie, które są najbardziej krytyczne.
Z i-j = (Tj - t i-j) - ti,
Li= Ti- ti.
gdzie: i- numer zadania, i= 1,2,3,... ; ti- najważnieszy możliwy moment zaistnienia zdarzenia i ; Ti- najpóźniejszy dopuszczalny moment zaistnienia zdarzenia i ; Li - zapas czasu dla zdarzenia i.
Założenia dla met. CPM:
-może istnieć tylko 1 zdarzenie początkowe i 1 zd.końcowe.
-pomiędzy dowolnymi dwoma zdarzeniami może istnieć tylko 1 czynność.
Algorytm postępowania met. CPM:
1. dla wszystkich czynności skonstruować sieć wg powyższych założeń,
2. przyporządkować numer dla wszystkich zdarzeń,
3. rozpoczynając od zdarzenia początkowego obliczyć najwcześniejszy możliwy moment zaistnienia zdarzenia (ti).
4. zaczynając od zdarzenia końcowego wyznaczyć najpóźniejszy dopuszczalny moment zaistnienia zdarzenia (Ti).
5. Wyznaczyć zapasy czasu dla czynności i dla zdarzeń.
Ścieżka krytyczna przebiega przez zdarzenia i czynności dla których zapas czasu = 0.
Struktury organizacyjne:
• Konkretna postac układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiazan
• Całokształt stosunków miedzy elementami: ludzmi i składnikami rzeczowymi
• Sposób uporzadkowania elementów składowych organizacji, relacje miedzy ich
cechami, a take struktura procesów zachodzacych w organizacji
• Układ i wzajemne zalenosci miedzy czesciami składowymi oraz stanowiskami
przedsiebiorstwa
• Zestaw elementów konstrukcyjnych, które moga byc uyte do ukształtowania
organizacji. Powstaje w wyniku wykorzystania konkretnego układu elementów
organizacji i ich wzajemnych powiazan
Organizowanie - polega na decydowaniu o tym, jak najlepiej zgrupowac działania i
zasoby organizacji.
Przy konstruowaniu organizacji menederowie maja do wykorzystania 6 podstawowych
elementów konstrukcyjnych:
• Projektowanie stanowisk pracy
• Grupowanie stanowisk pracy
• Ustalenie stosunków podległosci pomiedzy poszczególnymi stanowiskami
• Rozdzielenie uprawnien decyzyjnych
• Koordynacje czynnosci pomiedzy stanowiskami
• Rónicowanie stanowisk pracy
Projektowanie stanowisk pracy
• Polega ona na okresleniu zakresu obowiazków pracowników w zwiazku z wykonywana
przez niego praca
• Punktem wyjscia projektowania stanowiska pracy jest okreslenie poziomu poadanej
specjalizacji
Specjalizacja stanowisk pracy
• Zakres, mała czesc składowa pewnego ogólnego zadania organizacji, które zostało
podzielone. Specjalizacja zwieksza wydajnosc pracy - np. tasma montaowa
• Zalety przemawiajacych za specjalizacja stanowisk:
- krótszy czas przechodzenia z jednego miejsca roboczego w inne
- pracownicy osiagaja wieksza wprawe w tym co robia
- łatwosc opracowania nowoczesnego sprzetu, ze wzgledu na jego znajomosc przez
specjaliste
- łatwosc i szybkosc przyuczenia do wykonywanych zadan
• Wady: znużenie, monotonia, pogorszenie jakosci pracy
Alternatywy specjalizacji:
* Rotacja czynnosci zadan lub stanowisk pracy.
-Systematyczne przemieszczanie sie pracowników pomiedzy stanowiskami (zadaniami,
czynnosciami) pracy
• Zadania stosowane w tym modelu sa zazwyczaj standardowe, rutynowe
• Poczatkowe zadowolenie, które niestety szybko mija
• Najczesciej wykorzystywane w szkoleniu pracowników
* Rozszerzenie zakresu pracy
- Przydzielenie pracownikowi wiekszej liczby zadan do wykonania
• Powoduje wzrost kosztów szkolenia
• Pretekst do adania podwyżek płac
• Praca jest w dalszym ciagu nużąca i rutynowa
* Wzbogacenie stanowisk pracy:
-Zwiekszenie liczby zadan oraz rozszerzenie kontroli pracownika, powierzanie wiekszej
kompetencji decyzyjnych nad swoim stanowiskiem pracy.
• Wieksze kompetencje decyzyjne
• Zwiekszone poczucie odpowiedzialnosci
* Podejscie od strony stanowiska pracy:
- Potrzeba diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawa w 5-ciu podstawowych
wymiarach, uwzgledniajaca zarówno system pracy jak i preferencje pracownika:
• Różnorodnosc kwalifikacji - liczba czynnosci wykonywana na stanowisku
• Identycznosc zadan - zakres w jakim pracownik wykonuje czesc łacznej pracy
• Znaczenie zadania - odczuwana waga zadania
• Autonomia - zakres kontroli nad sposobem wykonywanej pracy
• Sprzężenie zwrotne - czyli zakres w jakim pracownik potrafi ocenic jakosc
wykonywanych zadan.
* Zespoły robocze:
• Pozwolenie całej grupie pracowników na zaprojektowanie systemu pracy, który bedzie
wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiazanych zadan.
Grupowanie stanowisk pracy
- Łączenie okreslonych stanowisk pracy w pewien logiczny układ
- Ma na celu nadzór nad rozrastajaca sie organizacja. Powołanie nowych kierowników nie
dokonuje sie przypadkowo, ale zgodne z pewnym planem.
- Stanowiska pracy sa grupowane wg nastepujacych kryteriów:
• Wyrobów, - Funkcji, -Klientów, - Lokalizacji
Grupowanie według wyrobów:
- Wykorzystują duże przedsiębiorstwa, polega ono na grupowaniu, działalność wokół produktów lub grup produktów.
• łatwość nadzoru nad całą działalnością
• szybkość i skuteczność w podejmowaniu decyzji
• tania i obiektywna ocena wyników sprzedaży produktu
• wzrastające koszty administracji
• koncentracja nad jednym produktem a nie całej organizacji
Grupowanie według funkcji:
Polega na grupowaniu stanowisk pracy wymagajacych tych samych lub podobnych
czynnosci. Wykorzystywane jest najczesciej w małych przedsiebiorstwach.
• Moliwosc obsadzenia działów ekspertami
• Łatwiejszy nadzór
• Łatwiejsza koordynacja
• Wolny i mocno zbiurokratyzowany proces decyzyjny
• Trudno obserwowac wyniki i je rozliczac
Grupowanie według Klientów
Polega na grupowaniu czynnosci z mysla o reagowaniu na potrzeby okreslonych klientów
lub ich grup
• Zatrudnia sie wykwalifikowanych specjalistów, zajmujacych sie klientami lub ich
grupami
• Wymaga duego personelu administracyjnego, który bedzie integrował czynnosci
rónych wydziałów
Grupowanie według lokalizacji
Polega na grupowaniu czynnosci na podstawie okreslonych miejsc lub obszarów
geograficznych
• Łatwiej reagowac na wymagania szczególnego klienta i srodowiskowe cechy rónych
regionów
• Rozbudowany personel administracyjny
Ustalenie relacji podporzadkowania miedzy rónymi stanowiskami:
- Hierarchia podporzadkowania:
• Jednosc rozkazodawstwa, jedna osoba podporzadkowana jednemu szefowi
(struktury drzewiaste)
• Zasada skalarna, od najniszego do najwyszego stanowiska powinna przebiegac
wyrazna linia władzy
- Rozpiętość kierowania:
•określenie liczby osób podlegających bezpośrednio jednemu menadżerowi (rozpiętość kierownictwa)
*odpowiedź na pytanie: czy organizacje powinny być wysmukłe czy spłaszczone?
- Rozpietosc kierownicza zalena jest od wielu warunków:
• Umiejetnosci przełoonych i podwładnych
• Rozproszenie podwładnych
• Zakres pracy innej ni nadzorcza
• Zakres wystepowania procedur
• Czestosc wystepowania nowych problemów
Podział uprawnien władczych w organizacji
a) Delegowanie uprawnien - przekazanie przez menederów swoim podwładnym czesci
swoich obowiazków i uprawnien
b) Podstawowa przyczyna delegowania uprawnien jest daenie do zwiekszenia ilosci
wykonywanej pracy
• Proces delegowania uprawnien: przydzielenie obowiazków, przyznanie
uprawnien, stworzenie odpowiedzialnosci za wyniki
c) Pracownik przyjmujacy od swego menedera pewne uprawnienia odpowiada za swoje
ewentualne, błedne decyzje, które podejmuje
• Przekazanie czesci uprawnien przyczynia sie do odciaenia menedera, który moe
zajac sie np. problemami firmy, z którymi tylko on sobie radzi
• Delegowanie uprawnien podnosi kwalifikacje pracowników uczestnicza oni w
podejmowaniu decyzji i rozwiazywaniu problemów, przez co rozszerzaja znajomosci
całej działalnosci organizacji
• Niechec przekazywania uprawnien podwładnym z obawy, i moga oni zbyt dobrze
spełniac swe obowiazki, przez co zagroa ich karierze zawodowej
• Niechetne przyjmowane uprawnienia z obawy, e nie wykonaja dobrze
powierzonego im zadania, przez co spadnie na nich odpowiedzialnosc
• Przyjecie dodatkowej odpowiedzialnosci nie zostanie wynagrodzone
Działania koordynujace
Działalnosc ta jest procesem integrowania działan rónych wydziałów organizacji. Dla jej
utrzymania przydatne moga okazac sie nastepujace narzedzia:
• Hierarchia organizacyjna
• Wystepowanie reguł i procedur
• Stanowiska menedera łacznika
• Tworzenie zespołów zadaniowych
• Tworzenie wydziałów integrujacych
a) Rozrónienia miedzy stanowiskami
• Stanowisko liniowe: stanowisko w łancuchu bezposredniego wydawania polecen
odpowiedzialne za osiaganie celów organizacji
• Stanowiska sztabowe: słuy doswiadczeniem, rada i wsparciem stanowiskom
liniowym
Schemat organizacyjny
Opis graficzny struktury organizacyjnej - poszczególne stanowiska oraz zalenosci
podporzadkowania hierarchiczno-funkcjonalnego naley przedstawic graficznie - schemat
organizacyjny.
Proces formalizacji
Okreslenie w formie pisemnej zakresu zadan i odpowiedzialnosci. Mona tego dokonac za
pomoca tzw. „karty opisu stanowiska”, która to powinna oprócz samego tytułu zawierac:
• Poziom płacy
• Wskazanie bezposrednich przełoonych
• Osoby współpracujace
• Bezposrednich podwładnych
• Zakres odpowiedzialnosci budetowej
• Okreslenie wskazników kontroli strategicznej
• Ogólny zakres odpowiedzialnosci
• Szczegółowe obowiazki
Układy graficzne schematów organizacyjnych
• Układ liniowy, -Układ poziomy, -Układ prostokatny, -Układ koncentryczny, -Układ kołowy, -Układ słoneczny
Rodzaje struktur organizacyjnych
- Ze wzgledu na liczbe szczebli w strukturze:
a) Struktura smukła
• Istnieje relatywnie wiele szczebli
• Komórki organizacyjne niewielkich rozmiarów
• Mała rozpietosc kierowania
22
b) Struktura płaska
• Dua rozpietosc kierowania
• Ograniczona moliwosc kontroli i nadzoru kierownika
• Wymagane wysokie umiejetnosci pracowników
• Samokontrola
- Ze wzgledu na przyjete zasady okreslajace relacje miedzy kierownikami rónych szczebli
oraz pracownikami.
a) Struktura liniowa
Podstawa jest fayołowska zasada jednosci rozkazodawstwa, w mysl której kady podwładny
moe miec tylko jednego przełoonego stanowiacego pierwszy element tzw. drogi słubowej
b) Struktura funkcjonalna
zerwanie z zasada jednosci: opiera sie na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji
kierowniczych, daje korzysci wynikajace ze specjalizacji na poziomie kierownictwa i
wykonawstwa. Podział organizacji nastepuje ze wzgledu na główne funkcje w niej
realizowane.
c) Struktura liniowo-sztabowa
Jednoczesnie okresla jednosc rozkazodawstwa jak te specjalistyczne wsparcie dla zarzadu -
tzw. komórki sztabowe
d) Struktura dywizjonalna
Day sie do podziału organizacji na wzglednie niezalene elementy, z reguły pokrywajace
sie z miejscami powstania kosztów i tworzenia zysku. Struktura dywizjonalna polega, wiec
na podziale organizacji na segmenty, kierowane przez samodzielnych kierowników.
e) struktura macierzowa
ma postac macierzy, kolumny przedstawiaja wydziały funkcjonalne, na które nakłada sie
zestaw grup wyodrebnionych wg wyrobu zadania projektu lub przedsiewziecia. Stosowane
tutaj jest podwójne przyporzadkowanie.
f) Struktura hybrydowa
Wykorzystanie struktury bedacej połaczeniem dwóch lub wiekszej liczby
rozpowszechnionych form struktury organizacyjnej.
Planowanie w organizacji
Proces polegajacy na swiadomym ustalaniu kierunków działania oraz podejmowaniu decyzji
opartych na celach, faktach i dobrze przemyslanych ocenach.
Proces planowania jest sekwencyjny i obejmuje:
• Prognozowanie - naukowe przewidywanie przyszłych zjawisk i procesów - jest to
informacja o najbardziej prawdopodobnym kształcie przyszłosci
• Programowanie - zespół czynnosci zmierzajacych do ustalenia sformalizowanego
opisu celów oraz okreslenia optymalnych srodków ich realizacji
• Tworzenie planu - zbiór decyzji tworzacych wybór przedmiotu, okresu.
Plany strategiczne, taktyczne i operacyjne
Plany strategiczne - to plany opracowywane dla realizacji celów strategicznych. Jest to
ogólny plan zawierajacy decyzje dotyczace alokacji zasobów, priorytetów i działan
niezbednych do osiagniecia celów strategicznych. Plany te ustalane sa przez zarzad i
najwysze kierownictwo, na ogół maja dłuszy horyzont czasowy i odnosza sie do kwestii
zasiegu, dystrybucji zasobów, przewagi konkurencyjnej i synergii.
Plany taktyczne - nastawiony na osiaganie celów taktycznych opracowywany dla realizacji
okreslonych czesci planu strategicznego. Plany taktyczne na ogół angauja wyszy i sredni
szczebel zarzadzania, maja horyzont czasowy nieco krótszy ni plany strategiczne i
koncentruja sie na konkretnych sprawach. Plany taktyczne zajmuja sie wiec bardziej
realizacja zadan ni ich stawianiem.
Plan operacyjny koncentruje się na realizacji planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Opracuje go kadra średniego i niższego szczebla kierowniczego. Plany operacyjne koncentrują się na krótkim okresie i mają stosunkowo wąski zasięg.
Podejmowanie decyzji
- wybór jednej z conajmniej dwóch moliwosci, dwóch rozwiazan, dróg czy kierunków
postepowania, poadanych z punktu widzenia interesu (potrzeb) systemu, w ramach którego
wybór ten jest dokonywany.
Proces podejmowania decyzji
a) rozpoznanie problemu.
b) ustalenie wariantów rozwiazania problemu oraz rozwiazan alternatywnych.
c) przewidywanie i ocene ewentulanych wyników kadego z wariantów.
d) wybór ostatecznej decyzji.
e) wydanie decyzji.
JAKOŚĆ:
- jakość produktu to zdolność do zaspokojenia a czasem przewyższenia potrzeb klienta.
- nadawanie się do użycia lub zaspokojenia celu. [Juran]
- całość właściwości i cech charakterystycznych wyboru lub usług zdolnych do zaspokojenia określonych lub wskazanych potrzeb [ISO 8402]
- całość złożónych cech charakterystycznych wyrobu lub usługi w odniesieniu do marketingu, konstrukcji, wytwarzania i pomocniczych procesów produkcyjnych, w których wyniku lub usługa spełni oczekiwania klienta [Feigenbaum].
Dwa TYPY JAKOŚCI:
-jakość produktu (projektowa)- odnosi się do określenia w jaki sposób projekt wyrobu lub usługi zaspokaja potrzeby i spełnia wymagania konsumenta.
-jakość osiągnięta (wykonana)- w jakim stopniu produkt osiąga wartość projektowana- stopień zgodności z projektem.
Specyfikacja parametrów:
-chropowatość, pasowanie, tolerancja, smak, punktualność...
Korzyści z wytwarzania produktów lub usług wysokiej jakości:
-zwiększenie konkurencyjności, -poprawa sprzedaży, -większa wydajność, -lepsza pozycja na rynku, -mniejsze koszty.
Podejście do jakości:
-tradycyjne- strategia WYKRYWANIA. Stosowanie kontroli jakości do wychwycenia produktów nie spełniających określonych wymagań; -inwestowanie czasu i pieniędzy w produkty wadliwe- bardzo nieekonomiczna, kosztowna i często zawodna kontrola.
-nowoczene- strategia ZAPOBIEGANIA. Stosowanie systemu zapewnienia jakości mającego za zadanie zapobieganie wytwarzaniu produktów nie spełniających wymagań; -wymagane jest opracowanie polityki utrzymania jakości obejmującej wszystkie poziomy organizacji.
KAIZEN:
- strategia ciągłej poprawy jakości leżąca u podstaw TQM KAIZEN w j.japońskim zaczy ciągłe doskonalenie ( KAI- zmiana, ZEN- na lepsze).
- metoda ciągłej poprawy jakości i wydajności pracy (5. zasada Deminga), przy pomocy małych kroków, która angażuje wszystkich pracowników i pozwala na szybką poprawę efektywności bez podnoszenia znacznych inwestycji.
a) Szczebel operacyjny i taktyczny to miejsce jej wdrażania
b) Genmba- miejsce pracy, warsztat, hala produkcjna.
c) Ważnym elementem KAIZEN jest standaryzacja i wspomaganie zachowania poziomu zmian.
KAIZEN- organizacja Gemba (5S):
-usprawnianie miejsca pracy (wyeliminowanie marnotrawstwa)- technika 5S
* Sein (sortowanie) -> Seiton (porządkowanie) ->Seiso (utrzymanie w czystości) ->Seiketsu (schludność, standaryzacja) -> Szitsuke (samodyscyplina).
-zdolność zrozumienia aktualnego statusu produkcji w ciągu kilku minut przez zwykłą obserwację bez użycia komputerów czy pytania kogokolwiek.