Zarządzanie zasobami ludzkimi

Ocenianie w procesie pracy

SPIS TREŚCI

1. Pojęcie oceniania.

Ocenianie jest we współczesnym świecie wszechobecne i mamy z nimi do czynienia codziennie zarówno w życiu prywatnym jak i zawodowym. Oceniamy i jesteśmy oceniani. W życiu codziennym podlegamy ocenie społecznej, gdzie oceniane jest nasze postępowanie jak i poglądy. Na płaszczyźnie zawodowej oceniana jest skuteczność naszego działania, czy też przydatność zawodowa dla danej organizacji [1].

Ocenianie jest jednym z najbardziej rozpowszechnionych działań w praktyce funkcjonowania organizacji.

Mówiąc o ocenianiu osób wykonujących prace, mamy na myśli wyrażony w formie ustnej lub pisemnej pogląd wartościujący ich cechy osobowe, zachowania, kwalifikacje i efekty pracy w odniesieniu do innych pracowników bądź też do ustalonego wzorca (standardu).

Ocena pracownika jest ściśle powiązana z wykonywaniem funkcji kierowniczych.

Kierownicy stają ciągle przed problemem jak dokonywać ocen, aby stały się efektywnym elementem zarządzania zasobami ludzkimi, a ocena występuje we wszystkich etapach zarządzania, takich jak:

• Rekrutacja pracowników

• Pracownicy zatrudnieni w stosunku do których planujemy decyzje personalne:

• Zmiana stanowiska pracy

• Włączenie w procesy szkolenia i rozwoju

• Wprowadzenie instrumentów motywowania

• Zwolnienie[2]

2. Formy ocen pracowników.

Można wyróżnić dwie formy ocen pracowników ze względu na czas przeprowadzania:

• Ocena bieżąca - dokonywana przez bezpośredniego przełożonego lub kierownictwo firmy.

- Ma charakter sytuacyjny i ciągły

- Dokonywana w ramach zarządzania operatywnego

- Potrzeby oceny na ogół nie podlegają planowaniu

- Niesformalizowany charakter

- Opiera się na wybranych kryteriach oceny

• Ocena okresowa - dokonywana, co pewien czas w sposób kompleksowy.

- Wykorzystuje określone utrwalone i powtarzalne zasady, narzędzia i procedury

- Obejmuje całokształt efektów pracy ocenianego pracownika (umiejętności i postawy wobec pracy)[2].

W praktyce ocenianie pracy zatrudnionych osób jest dokonywane zarówno na bieżąco, w codziennym działaniu przez różne podmioty, w tym: przełożonych, klientów, współpracowników, jak i okresowo - za pomocą wcześniej przygotowanych, często sformalizowanych systemów ocen okresowych pracowników.

Ocena bieżąca jest jednym z głównych narzędzi regulacyjnych w procesie pracy i służy do instruowania oraz korygowania zachowań ludzi w procesie pracy przez dostarczanie im informacji zwrotnej o sposobie i wynikach wykonywanej przez nich pracy. W przypadku systemu ocen okresowych następuje bardziej kompleksowe ocenianie pracowników, które może służyć nie tylko celom operacyjnym, ale także strategicznym, chociażby przez identyfikacje potencjału rozwoju ocenianych osób[3].

3. Cele oceniania.

Ocenianie może służyć wielu celom szczegółowym, które można ujmować w różnej formie i odpowiednio je klasyfikować w zależności od potrzeb konkretnej firmy. Jedną z najbardziej utrwalonych typologii zaproponowaną wiele lat temu przez D. Mc Gregora jest wyodrębnienie trzech kategorii celów oceniania:

• Cele administracyjne, tj. wykorzystywanie wyników oceniania do kształtowania polityki personalnej w zakresie przyjęć, przemieszczeń i wynagrodzeń pracowników,

• Cele informacyjne, tj. dostarczanie menadżerom danych o tym, jak pracują ich podwładni, a pracownikom danych o ich mocnych i słabych stronach,

• Cele motywacyjne, tj. dostarczanie pracownikom informacji zwrotnej, która powinna ich motywować odo rozwoju osobistego i doskonalenia efektowności ich pracy[3].

Według innego kryterium można wyróżnić:

• Cele korekcyjne - gdzie ocena jest korektorem działań i ma służyć poprawianiu błędów i eliminowaniu

• Cele stabilizujące - gdzie ocena utwierdza ocenianego w słuszności działań realizowanych poprawnie i zachęca do ich kontynuowania

• Cele rozwojowe - gdzie znaczenie oceny sprowadza się do określania przyszłych celów czy standardów do osiągnięcia przez ocenianego[1].

Kolejnym ujęciem jest sprowadzenie szczegółowych celów oceniania do dwóch zasadniczych kategorii:

• Celów organizacyjnych

Sprowadzają się do uzyskania informacji niezbędnych do podejmowania decyzji personalnych dotyczących:

- zatrudniania pracowników

- przemieszczania pracowników wewnątrz organizacji

- planowania działalności szkoleniowej

- planowania karier zawodowych

- przyznania premii, nagród lub innych wynagrodzeń

- nałożenia kar

- zwolnienia pracowników

• Celów psychospołecznych

Istota celu psychospołecznego polega na kształtowaniu postaw i zachowań pracowników przez regularne dostarczenie im informacji o ich osiągnięciach i niepowodzeniach oraz o szansach ich rozwoju zawodowego. Pracownicy oczekują, że będą dostrzegani przez menedżera oraz, że ich zaangażowanie w sprawy firmy zostanie docenione. Jest to sposób na utrzymywanie wysokiego poziomu osiągnięć personelu, na przeciąganie do firmy dobrych pracowników i pozbywanie się słabych.

Jeszcze innym popularnym w literaturze fachowej ujęciem celów oceniania jest koncepcja zaproponowana przez Cummingsa i Schwaba polegająca na rozpatrywaniu ich w perspektywie dwóch głównych funkcji:

• Ewaluacyjnej (retrospektywnej), zorientowanej na ocene uzyskiwanych efektów pracy w relacji do oczekiwanych w tym względzie standardów,

• Rozwojowej (prospektywnej), ukierunkowanej na identyfikację i rozwój potencjału pracy zatrudnionego personelu w celu poprawy w ten sposób efektywności pracy w przyszłości.

Cele organizacyjne	Wyniki pracy Przydatność pracownika Przeniesienia Nagrody i kary Zwolnienia	Obiektywny wymiar kariery Sukcesja Awansowanie Szkolenia
Cele psychospołeczne	Informacja zwrotna o wynikach pracownika Uznanie Poczucie własnej wartości Modyfikacja zachowań	Informacja zwrotna o potencjale zwrotnym pracownika Subiektywny wymiar kariery Rozwój zawodowy Poprawa klimatu społecznego
	Funkcja retrospektywna	Funkcja prospektywna

rys1. Układ celów i funkcji oceniania [3].

W powyższej tabeli przedstawiono układ ważniejszych celów oceniania, który uwzględnia aspekt organizacyjny oraz aspekt psychospołeczny oceniania, a ponadto ujmuje go w przeszłości oraz w perspektywie przyszłości[3].

Podsumowując ocenianiem jest zainteresowany zarówno menedżer jak i pracownik. Celem tych ocen jest stwierdzenie przydatności pracownika na zajmowanym stanowisku a więc jest instrumentem motywacji pozytywnej i rozwoju pracowników. Może być też podstawą do eliminowania pracowników nienadających się do zatrudnienia na wyższym stanowisku lub takich, z którymi stosunek pracy należy rozwiązać ze względu na ich nieprzydatność.

4. Systemy ocen.

Ocenianie może skutecznie spełniać wymienione wcześniej cele, jeżeli nie będzie odbywać się przypadkowo, lecz będzie istnieć system oceniania.

System oceniania czyli spójny zbiór wzajemnie ze sobą powiązanych elementów, które tworzą: cele oceniania, zasady oceniania, kryteria oceniania, podmioty oceniania, przedmiot oceniania, techniki oceniania, częstotliwość oceniania, procedury oceniania.

Chcąc więc wprowadzić w firmie praktykę oceniania pracowników, należy odpowiedzieć na następujące pytania:

- Dlaczego oceniamy?

- Kogo oceniamy?

- Kto będzie oceniał?

- Jak oceniamy?

- Jak często i kiedy oceniamy?

Pytanie "Dlaczego oceniamy" jest pytaniem o cele oceniania. Jest to podstawowe pytanie, od odpowiedzi na które będą zależały odpowiedzi na następne pytania. Możliwe cele oceniania zostały już wcześniej przedstawione[3].

Odpowiedź na pytanie "Kogo oceniamy?" dobieramy w taki sposób, aby wynikały z celów, którym oceny mają służyć. Ocenie mogą podlegać wszystkie osoby zatrudnione w firmie.

Kto będzie oceniał?

Wybór osoby oceniającej to podstawowa kwestia proceduralna. Jest tu możliwych kilka opcji. Najczęściej uwzględniani są: bieżący przełożony, sam pracownik, współpracownicy, podwładni, czasem także klienci. Każda z tych osób wnosi inną perspektywę i obarczona jest nieco innego rodzaju błędami. Nie wszystkie opcje oceny możliwe są do zastosowania w każdym z przedsiębiorstw. Ocena pracownika przez bezpośredniego przełożonego to najczęściej stosowana opcja oceny. System ocen najczęściej traktowany jest jako narzędzie doskonalenia procesu kierowania, stąd dla wielu osób kierownik jest jedyną kompetentną do przeprowadzenia oceny osobą [4].

rys2. Podmioty oceniania[3].

Pytanie "Jak oceniamy?" jest pytaniem o metody i techniki oceniania.

Można wyróżnić wiele metod i technik oceniania, począwszy od najprostszych, możliwych do zastosowania praktycznie przez każdego, aż po skomplikowane systemy oceniania, których zastosowanie wymaga od osoby oceniającej wiedzy specjalistycznej. Najczęściej stosowane metody i techniki oceniania zostały omówione w dalszej części tej pracy[3].

Jak często i kiedy?

Najczęściej spotykane rozwiązania dotyczące odstępu czasowego pomiędzy ocenami to pół roku lub rok. Dłuższe przerwy w ocenie pracownika niż rok nie są polecane. Oczywiście im krótszy czas tym lepiej, ale z kolei musi on być ustalony realnie, tak aby kierownicy byli w stanie przeprowadzić rzetelną ocenę, a także aby dział personalny miał możliwość na bieżąco opracowywać wyniki oceny. Wybór częstotliwości oceny zależy w dużym stopniu od celu, któremu ta ocena ma służyć. W przypadku, gdy jest to przede wszystkim ocena nastawiona na rozwój (wspieranie systemu szkoleń) często jest to termin roczny, gdyż w takiej perspektywie czasowej działy personalne tworzą plany szkoleń, a wyniki rozmów oceniających są jednym z elementów ułatwiających analizę potrzeb szkoleniowych. Gdy łączymy system ocen z płacami należy dostosować cykliczność oceny do zasad funkcjonowania systemu wynagradzania. W przypadku, gdy mamy premię półroczną, również rozmowa oceniająca powinna odbywać się co pół roku[4].

Skuteczny system oceniania powinien się odznaczać następującymi cechami:

• Powinien mieć jasno sformułowany cel tzn. przed przystąpieniem do oceniania należy rozstrzygnąć do czego zostaną wykorzystane wyniki oceniania.

• Kryteria i techniki oceniania powinny być starannie dobrane pod kątem osiągnięcia ustalonych wcześniej celów oraz prostoty posługiwania się nimi.

• Powinien obejmować wszystkich pracowników zatrudnionych w firmie, zależnie od celu,

• Powinien być znany i akceptowany w środowisku pracowniczym.

• System oceniania powinien uwzględnić specyfikę danej firmy, którą tworzą takie cechy, jak wielkość danej instytucji czy rodzaj prowadzonej działalności[3].

W ostatnich latach system oceniania, stał się ważnym narzędziem w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Oceny umożliwiają przedstawienie pracownikom, jakie postawy, zachowania i działania są aprobowane przez firmę. Z kolei kierownicy, przełożeni zyskują wiedzę o potencjale zawodowym pracowników, czyli o kwalifikacjach, możliwości rozwoju, zdolności do podejmowania decyzji. Dostarczane są im informacje o osiąganych przez podwładnych efektach pracy - stopniu, jakości i terminowości realizacji wyznaczonych zadań, umiejętności organizacji pracy i samodzielności. System ocen pracy jest istotnym źródłem informacji, które wykorzystywane są w różnych obszarach zarządzania przedsiębiorstwem i wpływającym na dalsze funkcjonowanie całej firmy[4].

5. Zasady i kryteria oceniania.

Ważną sprawą w budowaniu skutecznego i etycznego systemu oceniania jest przyjęcie odpowiednich zasad, które będą przestrzegane przy projektowaniu a następnie stosowaniu tego systemu w praktyce. Spośród wielu zasad można wskazać na kilka podstawowych o uniwersalnym znaczeniu, takich jak[3]:

• Zasada Systematyczności, zgodnie, z którą ocenianie powinno mieć stały i okresowy charakter

• Zasada Powszechności, oznaczającą, że ocenie podlegają wszyscy pracownicy

• Zasada Elastyczności zakładającą dostosowanie kryteriów i technik oceniania do konkretnej sytuacji.

• Zasada Jawności zgodnie, z którą pracownicy powinni być zaznajomieni z celami i kryteriami oceniania.

• Zasada Prostoty, w myśl, której system powinien być zrozumiały i łatwy w posługiwaniu się nim przez oceniającego.

Kryteria oceniania pracowników wynikają w pierwszej kolejności z celu, któremu ocenianie ma służyć oraz z momentu, w którym się ono odbywa.

Można przyjąć, że oceny dokonuje się najczęściej w trzech różnych momentach aktywności zawodowej: przy przyjmowaniu do pracy, w okresie zatrudnienia oraz przy ich odchodzeniu z firmy. W każdym z trzech przypadków inne będą cele, warunki i związane z nimi kryteria oceniania. Ponadto ważne jest, by kryteria oceniania były jasno i jednoznacznie określone, w celu ograniczenia subiektywizmu w ocenianiu. Ogół możliwych do zastosowania kryteriów oceniania można podzielić na cztery główne grupy[1]:

• Kryteria kwalifikacyjne - obejmujące ogół wiedzy i umiejętności nabytych w szkole, uczelni, na kursach oraz doświadczenie niezbędne do właściwego wykonywania zadań i wypełniania funkcji na zajmowanym stanowisku

Do umiejętności praktycznych zaliczamy tutaj m.in.

- umiejętność posługiwania się programami komputerowymi

- obsługa urządzeń i sprzętu

- znajomość języków obcych

- umiejętności negocjacyjne

• Kryteria efektywnościowe- obejmujące wyniki pracy w ujęciu rzeczowym i wartościowym osiągane przez indywidualnego pracownika lub zespół pracowniczy.

• Kryteria behawioralne - szeroko stosowane w odniesieniu do pracowników, których trudno określić za pomocą kryteriów efektywnościowych z uwagi na trudności w kwantyfikowaniu ich pracy, obejmują one określone cechy zachowań i postaw ocenianych pracowników. Sprzyjają efektywności danej pracy, cechy pożądane przez pracodawców to w tym kryterium to: wytrwałość, systematyczność w działaniu, uczciwość, lojalność, chęć do doskonalenia kwalifikacji zawodowych, profesjonalizm

• Kryteria osobowościowe - obejmujące względnie stałe cechy psychiki człowieka, które są istotne z punktu widzenia wymogów stanowisk pracy. Cechy podlegające temu kryterium to m.in.: Odpowiedzialność, rzetelność, kreatywność, asertywność, zrównoważenie emocjonalne, dynamizm działania, wyobraźnia, temperament, inteligencja, zdolności[2].

6. Metody i techniki oceniania.

Ocenianie pracowników może odbywać się w sposób bardziej lub mniej sformalizowany. Sposób, w jaki dokonujemy oceny pracowników, zgodnie z ustalonym wcześniej celem oceniania oraz w ramach przyjętych kryteriów, określa się metodą lub techniką oceniania. Decydują one m.in. o tym:

1. jak są zbierane informacje potrzebne do dokonania oceny,

2. w jakiej formie zebrane informacje zostaną przedstawione,

3. jak porównuje się otrzymane wyniki oceniania, oraz

4. jak należy interpretować te wyniki[3].

W praktyce spotyka się wiele różnych metod i technik oceniania, jak i wiele różnych podziałów tych metod i technik.

1. Podział metod i technik oceniania.

Jednym z możliwych podziałów, jest wyodrębnienie dwóch grup:

• metody i techniki subiektywne

• metody i techniki obiektywne

Metody i techniki subiektywne charakteryzują się oparciem przy ocenianiu na poglądach i osądach wartościujących podmiotów oceniających. Natomiast w przypadku technik obiektywnych podstawę oceniania stanowią w przeważającej mierze kryteria mierzalne.

• Metody/Techniki subiektywne:

- skale liczbowe

- skale z wymuszonym wyborem

- skale cech osobowości

- skale graficzne

- technika wymuszonego rozkładu

- ranking

- porównywanie parami

• Metody/Techniki obiektywne:

- swobodny opis

- ustrukturyzowany opis

- technika wydarzeń krytycznych

- technika oceniania przez cele bądź obszary kluczowe,

- samoocena

- skale zachowań[3].

Innym podziałem technik i metod oceniania jest podział na te o charakterze absolutnym, czyli odnoszących ocenę osób do wcześniej przyjętych standardów, oraz o charakterze relatywnym, których istotą jest porównywanie pracowników między sobą.

Wśród technik relatywnych wyróżniamy:

• Ranking

• Technika porównywania parami

• technika wymuszonego rozkładu

Z kolei wśród technik absolutnych wyróżniamy:

• Assesment center

• Listy kontrolne

• Metoda 360 stopni

• Ocena opisowa

• Portfolio personalne

• Skale kwalifikacyjne

• Technika porównywania ze standardami

• Technika wydarzeń krytycznych

• Zarządzanie przez cele^[5]

Z kolei Aleksy Pocztowski w swojej książce pt. "Zarządzanie zasobami ludzkimi" wyróżnia podział metod i technik oceniania na:

• Techniki opisowe, należące do prostych narzędzi oceniania pracowników. Do tych technik zalicza się:

• technika swobodnego opisu

• technika wydarzeń krytycznych

• Techniki porównawcze, jak sama nazwa wskazuje, umożliwiają dokonywanie wzajemnych porównań między pracownikami danej grupy i w swej istocie są technikami relatywnymi. Wyróżniamy tutaj:

• ranking

• technika porównywania parami

• technika wymuszonego rozkładu

• Metody i techniki kompleksowe, obejmują one nie jedną, lecz kilka technik oceniania, stąd też należy je traktować jako odrębna grupę narzędzi oceniania. Do tej grupy zaliczamy:

• arkusze ocen

• metodę 360 stopni

• ocenianie przez określanie celów

• portfolio personalne

• assessment center[3].

1. Opis wybranych metod i technik.

Ocena opisowa :

Polega ona na udzieleniu przez przełożonego odpowiedzi na pytania: 
- jak pracuje podwładny?
- jakie są przyczyny osiągania przez niego zadowalających lub niezadowalających wyników?
- jakie są mocne i słabe strony osoby ocenianej?
- czy pracownik posiada wymagane kwalifikacje oraz czy i gdzie występują luki w jego potencjale? 

Pozytywną stroną tej techniki jest możliwość wszechstronnego ocenienia pracownika oraz uzasadnienia oceny. Negatywną zaś ograniczona możliwość dokonywania porównań oraz dowolność formy, co powoduje, że wyniki oceniania są trudne do porównania. Warunkiem prawidłowej oceny opisowej jest posiadanie przez osobę dokonującą oceny niezbędnej wiedzy na temat oceniania oraz wprawy w sporządzaniu opisów.

Zarządzanie przez cele:

W metodzie tej wyznacza się cele, które mają być osiągnięte w określonym czasie (najczęściej trzy miesiące), a następnie oceniany i oceniający na końcu wyznaczonego okresu dokonują podsumowania, na ile wyznaczone cele zostały osiągnięte. Oceny dokonuje w pierwszym rzędzie pracownik oceniany — jego samoocena jest przedmiotem dyskusji z osobą dokonującą oceny (przełożonym) i na jej podstawie obie zainteresowane strony wyznaczają nowe cele do osiągnięcia.

Metoda ta zapewnia możliwość partycypacji ocenianego, jednoznacznego sprecyzowania oczekiwanych wyników oraz możliwość samokontroli, co sprzyja podnoszeniu motywacji ocenianego i pozwala kierować rozwojem danego pracownika określając przyszłą przydatność pracownika dla przedsiębiorstwa. Podstawą oceny może być oczekiwany okres zatrudnienia w latach, faza kariery zawodowej, zdolność do świadczenia szczególnie wartościowych rodzajów usług dla firmy[5].




rys3. Proces oceniania przez określanie celów^[3]

• w etapie 1 następuje określenie celów lub ustalenie standardów wykonania danej pracy;

• w etapie 2 mierzy się i ocenia osiągnięte efekty;

• w etapie 3 przekazuje się wykonawcom pracy informacje zwrotne na temat osiągniętej efektywności oraz dyskutuje się o możliwoś­ciach doskonalenia efektywności;

• w etapie 4 następuje generowanie informacji dla poszczególnych obszarów decyzyjnych zarządzania zasobami ludzkimi (rekrutacja, rozwój, wynagradzanie).

Otrzymane w ten sposób informacje są podstawą zarówno do oceny samego pracownika, jak i do podjęcia działań korekcyjnych, odnoszących się do sposobów wykonywania przez niego pracy. Stanowią one również punkt wyjścia do ewentualnej korekty celów działania.

Głównymi zaletami oceniania techniką zarządzania przez cele jest aktywizowanie pracowników w wyniku włączania ich w proces podej­mowania decyzji oraz stwarzania im określonych możliwości samodziel­nego wyboru sposobów realizowania zadań[3].

Portfolio personalne:

Jego istotą jest grupowanie ocenianych pra­cowników w charakterystyczne i istotne ze strategicznego punktu widze­nia kategorie. Podstawą tej klasyfikacji są osiągane przez pracowników efekty pracy oraz ich możliwości lub potencjał rozwoju. Zaletą portfolio personalnego jest uproszczenie oceniania przez skoncentrowanie się na dwóch zasadniczych kryteriach, których dobór powinien wynikać z celu oceniania oraz z możliwości równoczesnego uwzględnienia w ocenie aspektów dotychczasowej aktywności pracowników i ich możliwości rozwoju.

Efektywność pracy	Wysoka	Najlepsi pracownicy	Solidni pracownicy
		Niska	Pracownicy problematyczni	Pracownicy mało przydatni
		Wysoki	Niski
Potencjał Rozwoju

rys4. Portfolio personalne[3]

Do niewątpliwie pozytywnych stron tej techniki należy uproszczenie oceniania poprzez skoncentrowanie się na dwóch zasadniczych kryteriach, których dobór wynikać powinien z celu oceniania. Technika ta daje także możliwość równoczesnego uwzględniania w ocenie aspektów dotychczasowej aktywności pracowników jak również ich potencjalnych możliwości rozwoju, czyli określenie efektów jaki i potencjału pracy

Ranking:

Polega na szeregowaniu pracowników przez kierownika w określonym porządku — od najlepszego do najsłabszego — według wcześniej ustalonego kryterium np. wydajności pracy, jakości pracy, niezawodności czy też dyspozycyjności pracownika. Pozytywną stroną jest niewątpliwie fakt, że technika ta jest mało skomplikowana i może być stosowana bez specjalnego przygotowania, jak również nadaje się do oceniania w małych grupach pracowniczych. Ranga tej techniki maleje wraz ze wzrostem liczebności ocenianej grupy, ponieważ rośnie czasochłonność związana z tworzeniem list rankingowych.

Technika wymuszonego rozkładu:

Polega ona na ustawieniu ocenianych pracowników w sposób odpowiadający określonemu rozkładowi - rozkładowi normalnemu. Oceniający przyporządkowuje każdego z ocenianych pracowników do określonego przedziału rozkładu normalnego. Otrzymuje listę klasyfikacyjną pracowników, na której 10% spośród wszystkich ocenianych znajduje się w przedziale osób ocenianych najwyżej i 10% w przedziale osób ocenianych najniżej, po 20% klasyfikuje się w przedziałach pracowników ocenianych powyżej i poniżej średniej oceny uzyskanej w danej grupie, 40% wypełnia przedział osób, które uzyskały średnią ocenę.

Zaletą tej techniki jest to, że zmusza osobę dokonującą oceny do jej zróżnicowania oraz umożliwia identyfikację grup skrajnych w ogóle ocenianych pracowników, co ułatwia podejmowanie decyzji personalnych[5].




rys5. Krzywa rozkładu wymuszonego ukazująca wyniki oceny efektywności pracy badanej grupie pracowników^[3]

Metoda 360 stopni:

Jest to technika oceniająca wydajność pracownika. Polega na ocenieniu pracownika przez tych wszystkich, z którymi dany pracownik wchodzi w kontakt wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa. Osoby oceniające to: współpracownicy, przełożeni, podwładni, specjaliści do spraw personalnych, klienci wewnętrzni, klienci zewnętrzni, a także pracownik dokonujący samooceny.

Model 360° daje się adaptować do konkretnej sytuacji danej firmy. Liczba pracowników uczestniczących w ocenie może być bowiem różna oraz powinna uwzględniać liczbę powiązań i natężenie kontaktów ocenia­nej osoby z innymi osobami wewnątrz i na zewnątrz firmy. Ważną sprawą jest, by w grupie osób wypełniających formularze oceny byli reprezen­towani współpracownicy, przełożeni, podwładni, klienci wewnętrzni i ze­wnętrzni, specjaliści ds. personalnych oraz osoba oceniana. Oceniany pracownik otrzymuje ocenę syntetyczną, natomiast oceny cząstkowe, dokonane przez poszczególne osoby, pozostają poufne.

Pozytywną stroną tej metody jest zwiększenie poziomu obiektywizmu w ocenianiu oraz tworzenie korzystnych warunków do partycypacji pracowników w życiu organizacji. Promuje się także filozofię zarządzania w duchu marketingu personalnego, ale wymaga to zaangażowania ze strony uczestników oceny[3].




rys7. Wzór arkusza oceny w ramach modelu 360º[3].

Arkusze ocen.

Podstawowym narzędziem większości systemów oceniania są ar­kusze ocen, które służą zbieraniu informacji o kompetencjach, zachowa­niach i wynikach pracy. Zebrane w ten sposób informacje są następnie wartościowane za pomocą odpowiednio sporządzonych skal. Arkusz ocen może również zawierać techniki opisowe, listy kontrolne oraz dane liczbowe dotyczące np. wyników pracy. Arkusz ocen wraz z instrukcją jego stosowania, analizowania zebranych danych, dostarczania pracow­nikom informacji zwrotnej oraz przekładania wyników oceny na decyzje personalne staje się metodą oceniania[3].

W arkuszach ocen powszechnie stosuje się różne rodzaje skal, umożliwiających ustalenie stopnia natężenia poszczególnych kryteriów oceny. Wśród wielu możliwych odmian skal najczęściej spotyka się:

• skale punktowe lub alfabetyczne,

• skale przymiotnikowe uporządkowane i mieszane,

• skale graficzne,

• skale behawioralne (zachowań oczekiwanych lub obserwowanych),

• skale mieszane.




rys4. Portfolio personalne[3].

7. Błędy w procesie oceniania.






































rys4. Błędy w procesie oceniania: opracowanie własne

Ocenianie jest jednym z najważniejszych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi jednak nieumiejętnie przeprowadzone może wyrządzić więcej szkód niż przynieść korzyści. Stad też warto pamiętać o typowych ryzykach związanych z ocenianiem ludzi w organizacji. Pozwala to bowiem ograniczyć prawdopodobieństwo popełnienia błędów, które wpływają ujemnie na jakość dokonywanej oceny oraz na stan stosunków pracowniczych w firmie.

Do najczęstszych niedociągnięć występujących w procesie oceniania należy tzw. efekt halo, zwany również błędem oślepienia. Polega on na zasugerowaniu sie przez osobę oceniającą jedną cechą ocenianego pracownika, która może być zarówno cecha dodatnia, jak i cecha ujemna, a w efekcie tego uogólnieniu całej oceny na podstawie tej cechy. Innym możliwym do popełnienia błędem jest zbytnia pobłażliwość lub zbytnia surowość w ocenianiu pracowników, niezależnie od ich faktycznych osiągnięć i zachowań. Tendencja do uśredniania wydawanych ocen to następny błąd w ocenianiu pracowników. Jego skutkiem jest brak gotowości oceniającego do zróżnicowania ocen poszczególnych pracowników. Przy ocenach okresowych występuje ryzyko błędu ostatniego spostrzeżenia, który polega na tym, że w pamięci oceniającego lepiej utrwalone są fakty z ostatniego okresu przed ocenianiem. W związku z tym fakty, które wystąpiły na początku okresu oceniania, mogą ulec zatarciu lub zostać w mniejszym stopniu uwzględnione w ocenie. Kolejnym potencjalnym błędem w sztuce oceniania jest błąd projekcji, polegający na podświadomym przenoszeniu przez oceniającego własnych cech na osoby oceniane i w konsekwencji różnicowaniu z tego powodu wydawanych sądów wartościujących kompetencje, zachowania oraz efekty. Do błędów w praktyce oceniania pracowników zalicza się także tzw. efekt hierarchii. Polega on na zawyżaniu oceny w miarę wyższej pozycji osoby ocenianej w hierarchii stanowisk pracy. Inaczej mówiąc, sytuacja zajmowania wyższych miejsc w hierarchii wpływa na efekt oceniania. Innym błędem, który może wystąpić przy ocenianiu, jest nieznajomość celów, kryteriów i technik oceniania lub nieakceptowanie ich przez pracowników podlegających ocenie.

Niepoinformowanie pracowników o wynikach oceny to następny możliwy błąd, którego efektem jest nieosiągnięcie celu motywacyjnego oceniania.

Dodatkowo, ocenianie w przedsiębiorstwach międzynarodowych jest narażone na zniekształcenie uwarunkowane kulturowo. Różnice kulturowe wpływają bowiem na percepcję i atrybucję obserwowanych cech, zachowań oraz osiąganych wyników pracy. Mogą też być podłożem stereotypowych wyobrażeń, a nawet uprzędzeń wobec ocenianych osób.

Niekorzystny wpływ na jakość ocen będą miały błędy techniczne, czyli błędy związane z konstrukcją systemu ocen i niedostateczną spójnością miedzy poszczególnymi jego elementami oraz brak kontroli stosowanego systemu oceniania i modyfikowanie go w razie potrzeby.

Przytoczone przykłady nie wyczerpują listy możliwych błędów, które można popełnić w procesie oceniania pracowników. Ryzyko popełnienia tych błędów można ograniczyć przez fakt uświadomienia sobie możliwości ich wystąpienia, a następnie przestrzeganie omówionych wcześniej zasad oceniania oraz przez profesjonalne zarządzanie całym procesem oceniania[3].

8. Podsumowanie.

Właściwie przeprowadzona ocena wydajności i efektywności pracowników pełni rolę motywacyjną i komunikacyjną. Jest także źródłem wielu wartościowych informacji o pracownikach, stanowiskach pracy oraz ich wzajemnych relacjach. Z kolei kierownicy, przełożeni zyskują wiedzę o potencjale zawodowym pracowników, czyli o kwalifikacjach, możliwości rozwoju i zdolności do podejmowania decyzji. Otrzymują w ten sposób również informacje o osiąganych przez podwładnych efektach pracy - stopniu, jakości i terminowości realizacji wyznaczonych zadań, umiejętności organizacji pracy i samodzielności. Ocenie podlegać też mogą cechy osobowości.

Dokonywanie okresowej oceny pracowników ma istotne znaczenie organizacyjne. Pozwala na przegląd posiadanych zasobów ludzkich dzięki ocenie wiedzy, umiejętności i pracy każdej zatrudnionej osoby. Umożliwia tworzenie indywidualnych programów rozwoju pracowników - ścieżek kariery zawodowej, pozwala na kreowanie systemu awansowania i przygotowania pracowników do awansu oraz strategii karania, nagradzania, czy premiowania. Ocenianie pracowników jest bardzo istotne, a umiejętnie przeprowadzane przynosi spore korzyści zarówno dla pracodawców, jak również dla ich pracowników.

9. Literatura.

1. www.dlaczego.com.pl, dostęp dnia 16.04.2010r.

2. www.amarjanski.swspiz.pl, dostęp dnia 16.04.2010r.

3. Pocztowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003.

4. www.tuv.com, dostęp dnia 19.04.2010r.

5. www.przepisnabiznes.pl, dostęp dnia 19.04.2010r.

3

Oceniany (samoocena)

Przełożony wyższego szczebla

Bezpośredni przełożony

Inni kierownicy

Konsultant

Podwładny

Klient zewnętrzny

Klient wewnętrzny

Błędy w procesie oceniania

Efekt halo

Nieinformowanie pracowników o wynikach oceny

Zbytnia pobłażliwość lub surowość

Zniekształcenia uwarunkowane kulturowo

Uśrednianie wydawanych ocen

Błędy techniczne

Błąd ostatniego spojrzenia

Efekt hierarchii

Błąd projekcji

---