Organizacja i zarządzanie w administracji publicznej

1. Administracja publiczna - pojęcie, znaczenia (podmiotowe, przedmiotowe, formalne).

Według H. Izdebskiego i M. Kuleszy administracja publiczna to:

„ zespół działań, czynności i przedsięwzięć organizatorskich i wykonawczych prowadzonych na rzecz realizacji interesu publicznego przez różne podmioty, organy i instytucje na podstawie ustawy i w określonych prawem formach”

Znaczenia:

• znaczenie podmiotowe - w ujęciu organizacyjnym administracja publiczna stanowi ogół podmiotów administracji, a więc organy administracji i inne podmioty wykonujące określone funkcje z zakresu administracji publicznej. suma organów administracyjnych;

• znaczenie przedmiotowe - w ujęciu materialnym administracja publiczna to działalność państwa, której przedmiotem są sprawy administracyjne albo inaczej zadania i kompetencje w zakresie władzy wykonawczej. suma spraw organizacyjnych

• znaczenie formalne - to cała działalność wykonywana przez podmioty administracyjne bez względu na to, czy ma ona charakter administracyjny czy też nie ma tego charakteru.

Administracja publiczna nie oznacza jedynie wykonywania ustaw, lecz wykonuje i realizuje ponadto zadania, które nie są wyraźnie i szczegółowo określone w drodze ustaw a wynikają z ogólnych sformułowań dotyczących zadań stojących przed administracją.

2. Władztwo administracyjne (imperium).

Organy administracji prowadza do swoją działalność jedynie wówczas, kiedy istnieje określona norma prawna, która nakazuje traktować określoną działalność jako działalność państwa. Aktom prawnym wydawanym przez państwa przysługujące moc powszechnie obowiązująca. Organy administracji realizując swoje zadania mają możliwość wymuszania realizacji swoich zadań w drodze stosując przymus państwowy. Organy administracji mogą stosować przymus państwowy w oparciu o tym mówi się ze organy te dysponują władztwem administracyjnym. Administracja, więc stosuje środki, które nie przysługują innym rodzajom administracji. Możliwość stosowania przymusu państwowego jest domeną jedynie administracji publicznej.
Władztwo pochodzi od państwa, to państwo udziela tego władztwa określonym podmiotem wykonującym ta administracje publiczną, we władztwo wyposażone są organy nie tylko organy administracji publicznej, ale także jednostki samorządu terytorialnego wykonujące administracje publiczną, dokładniej organy tych jednostek.
Władztwo, które stosowane jest przez organy administracji nazywane jest władztwem administracyjnym. Przez to władztwo administracyjne należy rozumieć prawo użycia przymusu bezpośredniego przez organy administracji dla zrealizowania jednostronnych rozstrzygnięć czy też zarządzeń organów administracji.

3. Sfera wewnętrzna i zewnętrzna działania administracji.

• Sfera zewnętrzna działalność administracji obejmuje działania w stosunku do podmiotów niepodporządkowanych organizacyjną, służbową podległością danemu organowi administracji. Jest to sfera stosunków z obywatelami, organizacjami społecznymi, samorządowymi itp., a także z jednostkami państwowymi i niepaństwowymi nie podlegającymi danemu organowi.

• Sfera wewnętrzna działalności administracji to stosunki prawne z organami, jednostkami, organizacjami jak również z pracownikami bezpośrednio służbowo podporządkowanymi danemu organowi.

- zewnętrzna - podmiot w stosunku do którego działa ni9e podlega jej, niezbędny jest przepis prawa powszechnie obowiązującego

- wewnętrzna - podmiot podlega, wystarczy żeby działał w granicach prawa, nie musi powoływać się na przepisy

4. Organ administracji publicznej.

Organ administracji publicznej to zasadnicza jednostka składowa administracji w sensie podmiotowym.

Organ administracji publicznej to człowiek lub grupa ludzi - organ kolegialny:

• znajdujący się w strukturze organizacyjnej państwa lub samorządu terytorialnego,

• powołany w celu realizacji norm prawa administracyjnego,

• działający w granicach przyznanych mu przez prawo kompetencji.

Organ administracji publicznej- osoba lub grupa osób znajdująca się w strukturze organizacyjnej władzy publicznej powołana do realizacji norm prawa administracyjnego w granicach przyznanych przez prawo kompetencji, wyposażona w odpowiednie środki materialne i ludzkie.
Kodeks postępowania administracyjnego (KPA) przez pojecie organu administracji publicznej rozumie: Premiera, ministrów, szefów centralnych organów administracji rządowej oraz wojewodów, a także działające w ich imieniu lub we własnym imieniu inne terenowe organy administracji rządowej (zespolonych i niezespolonych), organy jednostek samorządu terytorialnego oraz podmioty powołane z mocy prawa do załatwiania indywidualnych spraw w drodze decyzji administracyjnych.

5. Urząd administracji publicznej.
Urząd - w prawie administracyjnym występuje w trzech znaczeniach:
· jako zwyczajowa nazwa zespołu kompetencji (np. urząd prezydenta, urząd wojewody, urząd burmistrza),
· jako element nazwy organu administracji publicznej (np. Prezes Urzędu Patentowego, Naczelnik Urzędu Skarbowego),
· jako aparat pomocniczy organu administracji publicznej (np. Urząd Gminy, Urząd Miasta i Gminy, Urząd Stanu Cywilnego, Urząd Celny, Urząd Skarbowy).
Pojęcia urzędu nie należy utożsamiać z organem, czyli wyodrębnioną jednostką organizacyjną aparatu państwowego, pełniącą określone funkcje w dziedzinie życia społecznego.

6. Podstawowe założenia idealnego typu biurokracji w/g M.Webera.

M. Weber sformułował neutralną definicję biurokracji - to system administracyjny, w którym występują łącznie cechy:

• zawodowy charakter administracji. Oznaczający pełnienie funkcji w sposób profesjonalny (fachowy), związany ze stałym wynagrodzeniem; to służba cywilna - urzędnicy posiadają kompetencje, są związani z państwem stosunkiem publiczno-prawnym,

• podział pracy i specjalizacja w wykonywaniu zadań adm.; poziomy (podział pracy między urzędnikami tego samego szczebla) i pionowy (podział pracy między urzędników różnych szczebli) podział pracy. Celem tego jest dążenie do precyzyjności i sprawności adm.,

• hierarchiczna struktura organów i urzędników adm. pod względem osobowym i służbowym; organy podzielone na wyższe i niższe, a urzędnicy na kierowników i podwładnych,

• generalne, jednolite reguły postępowania urzędników i organów adm.

• Kontrola - podległość sądownictwu administracyjnemu.

• Legalność - zgodność z prawem.

Najlepszy rodzaj aparatu wykonawczego dla władzy legalnej

-bezosobowy porządek prawny - układ funkcji bez względu na to, kto te funkcje będzie wykonywał, czyli nie tworzy się tu stanowisk dla osoby:

*wyłączność kompetencyjna

*przejrzystość kompetencyjna

*ograniczone kompetencje

-podział kompetencji:

*pionowy

*poziomy

istnieją stanowiska uporządkowane wg znaczenia i określonego sposobu rekrutacji

-hierarchia

-oddzielenie własności interesów

urzędnik wykonuje funkcję posługując się przedmiotami należącymi do organizacji;

konflikt interesów indywidualnych: nie może być konfliktów

np. małżonkowie nie powinni być zatrudniani w 1 firmie, aby nie było konfliktu interesów

-zawodowy charakter zatrudnienia tzn. praca nie jest dorywcza

-wynagrodzenie

-dokumentacja pisemna - sprawdzenie tego, co robią

Wg Webera władza ma być legalna, gdy ona istnieje pojawia się mechanizm biurokracji.

7. Problem racjonalności zewnętrznej i racjonalności wewnętrznej organizacji w/g M. Webera.

Racjonalność wewnętrzna organizacji biurokratycznych jest mierzona stopniem przestrzegania wewnętrznych przepisów, wewnętrzne reguły są kryterium racjonalności.

Racjonalność zewnętrzna tzw. substantywna, osoba z zewnątrz według własnych kryteriów ocenia racjonalność przepisów wewnętrznych.

- wewnętrzna (formalna) - zgodność działań pracowników z wewnętrznymi przepisami organizacji

-zewnętrzna (substantywna, materialna)- objawia się, kompletnymi unormowaniami, realnym wyznaczaniem uprawnień i powinności, to co jest zauważalne z zewnątrz, oczami petenta

8. Teoria X i teoria Y w/g M.McGregora.

Teoria X - ludzie nie lubią pracować, ludzie pracują, dlatego, że potrzebują środków na utrzymanie, będą się od pracy uchylać kiedy tylko będą mogli, dlatego też trzeba ich sprawdzić, kontrolować wszędzie tam gdzie jest to możliwe.

Teoria Y - potrzeba pracy jest tak samo naturalna jak potrzeba zabawy lub wypoczynku, ludzie lubią pracować, chcą pracować, nie trzeba ich sprawdzać, nadzorować, wystarczy im dać coś do zrobienia, a oni to zrobią bo poszukują związków z innymi ludźmi, uznania, satysfakcji.

Teoria X czy Y jest zależna kto jest poddany naszej ocenie, na jakie potrzeby należy oddziaływać;

9. Orientacje kierowników.

autokratyczny - sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich osiągnięcia oraz sam dokonuje podziału pracy w zakresie ustalenia celów między uczestników grupy.

demokratyczny - zachęca grupę do podejmowania decyzji w zakresie ustalenia celów jej działania, zadań prowadzących do ich realizacji i podziału czynności. Jednocześnie sam bierze udział w pracy wykonywanej przez grupę.

nieingerujący - personel wspólnie wyznacza cele i je realizuje, nikt nie ingeruje w tą działalność; pozostawia członkom grupy maksimum swobody w ramach realizacji zadań. Sam nie podejmuje żadnych decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy, nie ocenia też pracy podwładnych.

10. Pojęcie organizacji (znaczenie rzeczowe, czynnościowe, atrybutowe).

• Organizacja w znaczeniu atrybutowym jest cechą określonych przedmiotów złożonych, których elementy (części) współprzyczyniają się do powodzenia całości; organizacja jest rozumiana jako układ współzależności i współdziałania elementów złożonej całości.

• Organizacja w znaczeniu rzeczowym odnosi się do określonego, złożonego, zorganizowanego obiektu, np. instytucji, organizacji społecznej, klubu sportowego, spółdzielni, urzędu administracyjnego.

• Organizacja w znaczeniu czynnościowym (inaczej mówiąc, organizowanie) odnosi się do złożonych przedsięwzięć i polega na wiązaniu elementów (lub nie) w sensowną całość, np. w postaci organizowania kursu, wycieczki, konferencji.

a) czynnościowe: organizacja to czynność organizacyjna, organizowanie - ukierunkowanie na instytucjonalizację, zbiera się środki, prowadzi środki, które mają uporządkować fragmenty rzeczywistości o charakterze krótkotrwałym np. wycieczka

- ukierunkowanie na utrwalenie np. tworzenie fundacji, szkół wyższych

b) przedmiotowe (rzeczowe): organizacja to obiekt który można odróżnić od innych ze względu na jego cechy charakterystyczne, to rzeczowo zorganizowana (rzeczywiście uporządkowana - cel ,zasady materialne, zatrudnianie ludzi) już to jest sposób jej działania np. instytucja

Podział na elementy:

I -społeczne: ludzie, ich cele, zamiary

-techniczne

II Składniki:

-cele: ma każda organizacja są one tworzone w różny sposób

-personel: mogą mieć różne związki z organizacją

-składniki majątkowe (zasoby)służą do realizacji celów

-sposób funkcjonowania (procedury, technologia) np. reguły

c) atrybutowe - organizacja jest cechą przedmiotów złożonych nazywaną zorganizowaniem, zależność między częściami, a całościami. Opisywane jest przez dodatkowe słowo znajdujące się przy słowie „organizacja” np. org.polityczna, org.przestępcza

*ustrój albo układ powiązanych ze sobą elementów składających się na określoną całość

11. Efekt organizacyjny.

Efekt organizacyjny - efekt działania zorganizowanego - efekt synergiczny - efekt „2+2=5” - to przeciętna nadwyżka korzyści przypadająca na jednego zatrudnionego współdziałającego z innymi w porównaniu z korzyścią możliwą do osiągnięcia w działaniu indywidualnym.

Występowanie efektu organizacji jest warunkiem koniecznym funkcjonowania i rozwoju organizacji.

Przyczyny efektu organizacyjnego:

• ciągłość pracy,

• możliwość przysługiwania się wyspecjalizowanymi narzędziami,

• w możliwościch zharmonizowania sił w czasie i przestrzeni,

• przyczyny tkwią we wzajemnym motywowaniu się ludzi do pracy,

• możliwość szybkiego nabywania wprawy w działaniu.

12. Rodzaje (sektory) organizacji.

Wyróżniamy sektory organizacji:

1. organizacje wchodzące w skład aparatu państwowego:

• organy

• urzędy

• sądy

2. organizacje gospodarcze (przedsiębiorstwa); cel gospodarczy

3. organizacje pozarządowe, publiczne, niepaństwowe:

• stowarzyszenia, szkoły, kościoły szpitale, biblioteki uniwersytety, partie polityczne

Ich pierwszorzędny cel nie jest celem gospodarczym tylko tzw. Statutowym

Podziała na sektory jest łamany przez przekazywanie funkcji np. zlecanie przez państwo czegoś przedsiębiorcom np. porządku w mieście (prywatyzacja zadań publicznych).

13. Podstawy instytucjonalizacji.

Instytucja jest to coś utrwalonego, wyraża cechę trwałości. Instytucja prawna - ważna część stosunków społecznych uregulowana prawnie. Organizacja nabywa cech instytucji, gdy się utrwala, jej istnienie jest unormowane. Te normy to:

1. O charakterze formalnym - gdy wynikają z przepisu prawnego:

- przepisy powszechnie obowiązujące - wynikają z Konstytucji, Kodeksu Cywilnego, Kodeksu Handlowego,

- przepisy wewnętrzne - obowiązują w pewnym układzie organizacyjnym, np. w spółce, przedsiębiorstwie: statut, umowa spółki, regulamin

2. O charakterze nieformalnym:

41. moralne

42. obyczajowe

43. zwyczajowe

44. religijne

45. sytuacja(kryzys, euforia).

14. Więzi organizacyjne.

Więzi organizacyjne to stosunki zachodzące pomiędzy poszczególnymi elementami struktury organizacyjnej, a mające wpływ na jej powodzenie. Składają się na nie:

• Więzi hierarchiczne (służbowe) - są odbiciem formalnej struktury organizacyjnej instytucji i w związku z tym obejmują zależności organizacyjne i służbowe wynikające z tzw. władztwa organizacyjnego i wynikających z niego stosunków nadrzędności i podporządkowani. Więzi te są podstawą podziału pracy, kierowania instytucją i uprawnień decyzyjnych.

• Więzi funkcjonalne - wynikają z realizacji wspólnych celów lub celów cząstkowych składających się na cele wyższego rzędu przez dwa lub więcej elementów lub podsystemów instytucji. Polegają one na obowiązku współpracy, kooperacji lub uzgadniania działań.

• Więzi społeczne - wynikają z faktu, że każda instytucja jest większym lub mniejszym zespołem ludzkim, w którym funkcjonują różne grupy formalne i nieformalne realizujące różne cele. Pomiędzy tymi grupami i ich członkami, a także pomiędzy nimi a elementami organizacji formalnej instytucji (np. kierownictwem) wytwarzają się ze względu na cele formalne instytucji różne stosunki międzyludzkie o charakterze dodatnim, ujemnym lub obojętnym. Stosunki międzyludzkie mogą wpływać korzystnie lub ujemnie na realizację celów formalnych instytucji.

15. Tradycyjna klasyfikacja więzi organizacyjnych.

1. więź służbowa lub hierarchiczna - cechą jej uprawnienie przełożonego do decydowania jakie zadanie powinien wykonywać podwładny,

2. więź funkcjonalna - na wyższych szczeblach specjalistów w danej dziedzinie (sprzedaż, marketing) powierza się do odpowiedzialności za wykonanie obowiązków. Podwładny może być podległy kilku przełożonym,

3. więź techniczna - związana z techniką wykonywania czynności.

4. Więź informacyjna - która dotyczy obiegu informacji.

16. Klasyfikacja więzi organizacyjnych z uwagi na kryterium prawne.

1. Więzi administracyjne - podporządkowane są administracyjno-prawnej metodzie regulacji. Jeden podmiot jest nadrzędny w stosunku do drugiego podmiotu. Ma więcej kompetencji do określania sytuacji prawnej drugiej strony. Przełożony w organizacji ma prawo wydawać polecenie jeżeli mieści się ono w jego kompetencji.

2. Więzi zobowiązaniowe - jest więzią uprawnień i obowiązków podmiotów związanych stosunkiem cywilno-prawnym. Opiera się na równorzędności podmiotów, co oznacza, że w odniesieniu do spraw określonych treścią stosunku zobowiązaniowego, żaden z tych podmiotów nie występuje z pozycji nadrzędnych, innymi słowy nie ma możliwości jednostronnego kształtowania treści zachowania się drugiego podmiotu, tylko na podstawie przysługujących mu kompetencji. Określonym więc uprawnieniom, towarzyszą odpowiednie obowiązki i odwrotnie. Więź prawna powstaje, gdy zaistnieje faktyczna sytuacja uregulowana normą prawno-zobowiązaniową, tzn. samo wyodrębnienie stanowiska pracy w strukturze organizacji i określenie obowiązków i uprawnień osób na nim zatrudnionych, nie powoduje powstania węzła typu zobowiązaniowego. Dopiero zatrudnienie na nim konkretnej osoby i podpisanie z nią umowy o pracę.

17. Pojęcie struktury organizacyjnej.

Jest to ogół ustalonych zależności funkcyjnych i hierarchicznych między elementami organizacji zgrupowanymi w komórki i jednostki organizacyjne, w sposób umożliwiający osiąganie celów całości. Określa stosowany przez nią podział pracy i pokazuje powiązanie między różnymi funkcjami i czynnościami. W pewnym sensie wskazuje też na stopień specjalizacji pracy. Zapewnia trwałość i ciągłość umożliwiającą organizacji przetrwanie mimo przychodzenia i odchodzenia poszczególnych osób, oraz koordynuje jej stosunki z otoczeniem.

18. Schemat organizacyjny.

Utożsamia się tzw. schemat organizacyjny ze strukturą organizacyjną. Ze schematu możemy wyczytać:

• ile jest komórek organizacyjnych i ich nazwy,

• ile jest szczebli zarządzania,

• jaka jest liczba personelu w poszczególnych komórkach organizacyjnych.

Jest jedną z części regulaminu organizacyjnego. Przedstawia w formie graficznej model struktury organizacyjnej, a zwłaszcza podział organizacji na piony, komórki organizacyjne i stanowiska oraz łączące je więzi organizacyjne.

19. Jednostki, komórki organizacyjne, stanowiska pracy.

• Jednostka organizacyjna - odnosi się do jednostki wyodrębnionej organizacyjnie, np. urząd wojewódzki, przedsiębiorstwo, szpital, uczelnia.

• Komórka organizacyjna - jest ogniwem organizacyjnym, grupującym kilka lub kilkanaście stanowisk pracy o podobnych lub zbliżonych funkcjach albo zakresach zadań - względnie wyodrębnionym spośród innych ogniw organizacyjnych instytucji. Działalnością komórki organizacyjnej kieruje kierownik.

• Stanowisko pracy (stanowisko robocze) - jest najniższym hierarchicznie elementarnym ogniwem organizacyjnym. W podziale pracy w instytucji na cele pośrednie, stanowisko pracy jest tym ogniwem organizacyjnym, na którym podział ten się kończy; cele i wynikające z nich zadania nie ulegają dalszemu podziałowi ze względu na ich niepodzielny, elementarny charakter. Nie oznacza to, że liczba zadań nie limituje konieczności dalszego podziału jednakowych lub podobnych prac. W takich przypadkach tworzy się większą liczbę stanowisk pracy równorzędnych, spełniających takie same funkcje czy zadania, lub odpowiednio rozszerza się obsadę osobową stanowiska pracy. Wynika stąd podział na stanowiska pracy jednoosobowe i wieloosobowe.

20. Determinanty struktury organizacyjnej.

Kierownicy organizują całą jednostkę, aby była zgodna z celami, zasobami oraz środowiskiem zewnętrznym i wewnętrznym biorąc pod uwagę:

1. Strategia - określa, w jaki sposób przebiegać będą linię podporządkowania i kanały komunikacji między poszczególnymi kierownikami i komórkami organizacyjnymi (działami). Wpływa na informacje przepływające wzdłuż tych linii, a także na mechanizmy planowania i podejmowania decyzji.

2. Technologia - stosowana do wytwarzania wyrobów (lub metody świadczenia jej usług), wpływa również na sposób ukształtowania organizacji. Technologia wpływa na mechanizmy koordynacji, na poziom, na którym podejmuje się decyzje i na wielkość jednostek organizacyjnych. Technologie powinny się szybko dostosować do zmieniających się wymagać, upodobań klientów.

3. Ludzie (personel) - związani z działalnością organizacji, wpływają na jej strukturę. Przy podejmowaniu decyzji kierownicy są pod wpływem własnych potrzeb, oraz upodobań, co do środowiska pracy. Przy ustanawianiu jednostek i przydzielaniu zadań muszą także wziąć pod uwagę uzdolnienia i postawy podwładnych. Struktura musi też uwzględniać regularne współdziałanie z klientami, lub odbiorcami, dostawcami i innymi osobami z otoczenia.

4. Wielkość organizacji i wiek - na strukturę organizacji wpływa wielkość całej organizacji jak i poszczególnych komórek organizacyjnych; większe organizacje i wyższa specjalizacja czynności.

21. Struktura organizacyjna w ujęciu H.Minzberga.




1. Jednostka strategiczna gdzie opracowuje się strategie,

2. Oznacza wszystkie pośrednie szczeble kierowania,

3. Dział operacyjny - część, w której dokonuje się czynności, które są treścią działania, czynności np. miejsce pracy, stanowisko pracy,

4. Techno-struktura - infrastruktura i wyposażenie techniczne, np. transport, hale,

5. Wsparcie, obsługa ogólno-organizacyjna, np. marketing, biuro prawne, ochrona.

Niezależnie od tego, co organizacja zamierza robić to struktura musi zawierać punkty 1, 2, 3. Celem zawężenia może być oszczędność.

22. Wymiary struktury organizacyjnej.

1. Specjalizacja - odnosi się do specyfikacji indywidualnych i grupowych zadań w całej organizacji (podział pracy) i łączenie tych zadań w jednostki robocze (departamentalizacja).

2. Normalizacja - dotyczy procedur stosowanych przez organizacje dla zwiększenia możliwości przewidywania jej funkcjonowania. Normalizować to znaczy doprowadzić do jednorodności zwartości. Stosuje się do tego zakresy działań, instrukcje robocze, reguły oraz regulaminy.

3. Koordynacja czynności -odnosi się do procedur integrujących funkcje działów w organizacji.

4. Centralizacja i decentralizacja podejmowania decyzji - odnosi się do lokalizacji i uprawnień decyzyjnych. W scentralizowanych strukturach decyzje podejmowane są na wysokim szczeblu przez naczelne kierownictwo, lub nawet przez jedną osobę. W strukturach zdecentralizowanych uprawnienia te są podzielone między większą liczbę osób na średnim i niższym szczeblu kierownictwa. Mintzberg wyróżnia decentralizację pionową - przekazanie oficjalnych uprawnień w dół po szczeblach hierarchii, decentralizację poziomą - zakres, w jakim nie-kierownicy sprawują kontrolę nad procesami decyzyjnymi.

23. Rozpiętość kierowania.

liczba pracowników, która bezpośrednio podlega jednemu kierownikowi

- prosty układ kierowania

- podejścia do wyznaczania rozpiętości

Rozpiętość kierowania:

*formalna

*nieformalna

*optymalna

Czynniki określające rozpiętość kierowania:

*umiejętności przełożonych i podwładnych

*fizyczne rozproszenie podwładnych

*zakres pracy kierownika innej niż nadzór

*zakres pożądanej interakcji - ile kierownik i podwładny muszą ze sobą rozmawiać

*zakres standardowych procedur

*podobieństwo nadzorowanych zadań

*częstotliwość występowania nowych problemów

24. Klasyfikacje struktur organizacyjnych.

1) kształt

płaskie i wysmukłe struktury, decyduje o tym liczba hierarchicznych szczebli w strukturze

płaskie - mniej szczebli

wysmukłe - więcej szczebli

2) przewaga więzi organizacyjnych

jakie więzi przeważają:

-liniowe - struktura charakter liniowy

więzi liniowe przeważają w strukturze liniowej

zasady:

*dominują więzi liniowe

*zasada jednoosobowego kierownictwa, jednoosobowe rozkazodawstwo

*małe organizacje, nieskomplikowany i jednorodny przedmiot działalności

ma ogromny zakres zastosowanie - prosty przedmiot działalności

-funkcjonalne - struktura charakter funkcjonalny

struktura funkcjonalna - przewaga więzi funkcjonalnych

opiera się na wyodrębnieniu

funkcji z organizacji (stanowisk kierowniczych) na różnych szczeblach

Typy struktur funkcjonalnych:

*hierarchiczny:

^kierownik funkcjonalny jest też kierownikiem liniowym

^więzi liniowe przebiegają z więziami funkcjonalnymi

*doradztwa:

^kierownicy funkcjonalni w roli doradców

^więzi liniowe i funkcjonalne rozdzielone

-kombinowane - różne

struktura kombinowana:

*prosta kombinowana (ilościowe)

*złożona kombinowana (nowa jakość)

polega na zastosowaniu struktury liniowo - sztabowej, polega na tym, że:

Koncepcja Jermakowicza:

*liniowa: sztabowo - liniowa

wydziałowo - liniowa

quasi funkcjonalna

*funkcjonalna: priorytetowa

macierzowa

jednofunkcyjna, podzielona

*funkcyjna: zinterpretowana

krzyżowa

sztabowo - liniowa

Przejścia z funkcjonalnej do liniowej itd.

Łamane jest to poprzez sztaby.

Każda struktura istniejąca w realnej organizacji to wypadkowa między pierwiastkiem z L, J i F nie ma struktur czysto L, J lub F.

3)dominuje kryterium wyodrębnienia podstawowych układów organizacyjnych

25. Struktura administracyjna ministerstwa.

Ministerstwo - zorganizowana struktura urzędnicza powołana do bezpośredniej realizacji zadań należących do danego ministra. Kierownictwo ministerstwa poza samym ministerm to sekretarz stanu i podsekretarze stanu (wiceministrowie).

Struktura administracyjna ministerstwa obejmuje następujące komórki org:

1. Departamenty - merytoryczne zadania ministerstwa.

2. Sekretariaty - obsługują ministra oraz komitety, rady i zespoły.

3. Wydziały - komórki organizacyjne wewnątrz departamentów i sekretariatów.

26. Pojęcie kultury organizacyjnej.

MODEL SHEINA


Kultura organizacyjna to zbiór podstawowych wartości i norm postępowania, dominujący w danej organizacji, podbudowany założeniami i przejawiający się poprzez artefakty. Tożsamość organizacji.

Definicja ta nawiązuje do obrazowej koncepcji kultury organizacyjnej jako "góry lodowej", gdzie występują dwa poziomy - wystający z wody czubek (część widoczna, zewnętrzna) oraz część niewidoczna (ukryta, głęboka) znajdująca się pod wodą, o której wnioskujemy na podstawie zewnętrznej części.
Zjawisko kultury organizacyjnej zostało klarownie przedstawione w modelu E. Scheina.

1. Artefakty(zewnętrzne formy danej kultury - jej powierzchniowe odzwierciedlenie).
* artefakty językowe (język, opowiadania, mity),
* artefakty behawioralne (zwyczaje, wzorce zachowań, ceremonie, rytuały),
* artefakty fizyczne (technologie, organizacja biura, sposoby przygotowania dokumentów,
logo etc.)

Ważną rolę spełniają mity odwołujące się np. do historii firmy, jej sukcesów, początków. Mity mają za zadanie wzmocnienie pozytywnego obrazu firmy i wyjaśnianie konkretnych zjawisk czy zwyczajów. Równie ważne wydają się rytuały i ceremonie, dzięki którym zespół pracowniczy czuje się całością, a każdy z uczestników może poczuć swoją przynależność do zespołu.

Artefakty we wszystkich swoich formach - stylistyka wystroju pomieszczeń, styl bycia pracowników, powierzchowność, język, używane symbole - są dość łatwe do obserwacji. Trudniejszym wydaje się już odkrycie znaczeń, jakie nadają im uczestnicy - trudniejsza jest zatem ich interpretacja. Aby "dostać się" do głębszych poziomów nie można jednak poprzestać na obserwacji artefaktów. Trzeba zacząć rozmawiać z ludźmi, zadawać pytania - tak można zacząć odkrywać wartości i normy.

2. Wartości i normy.
Wartości określają sposób bycia i postępowania, który jest uznawany przez członków organizacji za dobry i pożądany. Są podstawa ocen wykorzystywanych przez członków organizacji do określenia sytuacji, działań, przedmiotów i ludzi. Wartości, to inaczej mówiąc punkty odniesienia pozwalające ocenić poglądy lub działania.
Normy, to modelowe sposoby rozwiązywania problemów. Określają akceptowalne role członków organizacji i standardy zachowań. Normy konkretyzują się w postaci reguł (prawa, regulaminy, zalecenia) dopuszczalnych granic zachowań. Normy zawsze obwarowane są sankcjami - pozytywnymi i negatywnymi oraz formalnymi i nieformalnymi.
Normy i wartości wyrażone są często w misji i filozofii działania organizacji np. wobec klientów czy personelu. Rzecz jasna nie wszystko co jest napisane, jest przestrzegane i na odwrót. Niektóre wartości cenione w firmie nie są nigdzie ujęte w formie pisanej. Są więc też normy i wartości, które nie są deklarowane, ale są realizowane w działaniu członków organizacji.
Ukonkretnieniem wartości i norm ich strzegących są cele i preferencje członków organizacji.

3. Założenia kulturowe (sam spód "góry lodowej").
Najgłębszy, a zarazem najtrwalszy i najtrudniejszy do uchwycenia poziom. Założenia odnoszą się do natury człowieka, relacji międzyludzkich, dobra i zła, pojmowania prawdy, samej organizacji, natury otoczenia i relacji organizacji z otoczeniem, charakteru i motywacji działań ludzkich itp. Odzwierciedleniem czy też pochodną założeń są w dużej części normy i wartości obowiązujące w firmie - poprzez poznanie ich można dotrzeć do założeń kulturowych. Inaczej mówiąc są one "wewnętrznymi" abstrakcyjnymi aksjomatami.
Warto też pamiętać, że na kształt kultury organizacyjnej wpływa wiele czynników. Przedstawia to poniższy schemat.
Kultura organizacyjna nie istnieje w próżni. Podobnie jak wszystko co dzieje się w organizacji, uzależniona jest od wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych. (rys.)

27. Czynniki wpływające na kulturę organizacyjną.

• Założenia- stosunek i pogląd ludzi do uniwersalnych problemów; środowisko, rzeczywistość i prawda, natura ludzka, działalność ludzi, stosunki międzyludzkie.

• Wartości

• Normy- wynikają z przyjętego systemu wartości. Określają one, do czego należy dążyć, a czego unikać i w jaki sposób należy to czynić.

• Postawy- dotyczą one stosunku człowieka do konkretnych przedmiotów i sytuacji i wynikają z przyjętych założeń, wartości i norm. Stanowią one swoiste kulturowe wzorce zachowań.

• Sposoby myślenia- procesy rozwiązywania problemów, sposoby rutynowe i sposoby twórcze.

28. Funkcje kultury organizacyjnej (integracyjna, percepcyjna, adaptacyjna).

• integracyjne - wpaja personelowi jeden, spójny system wartości; zapewnia członkom organizacji poczucie tożsamości, ułatwia poszczególnym osobom angażowanie się w coś więcej niż tylko interes własny

• percepcyjna - wyznacza granice organizacji tzn. stwarza różnice pomiędzy poszczególnymi organizacjami, organizacja od razu może przejmować z zewnątrz to co jest zgodne z kul.org. i odrzucać to co jest niezgodne

• adaptacyjne - wpaja pewne odruchy, służy jako mechanizm wyjaśniający i kontrolny, kształtujący postawy oraz zachowania pracowników, a także jako mechanizm kierujący nimi

29. Typy kultury organizacyjnej.

Ze względu na cechy sytuacyjne; trwałość sprzężenia i wielkość ryzyka. Deal i Kennedy wyróżniają;

1. Kultura „wszystko albo nic” - Jest to świat indywidualistów, poszukiwani są gwiazdorzy z wielkimi ideami. W     odniesieniu do otoczenia obowiązuje motto: „pokaż mi górę, a zdobędę ją”. Wysoko cenione są działania bogate w tempo oraz wizja młodzieżowa, łatwo wyłamująca się z ram. Język jest niekonwencjonalny, pełen nowych tworów językowych, jak np. „dojne krowy” (cash cows) lub „yuppies”. Nowi dochodzący muszą być bojowi, jeśli mają uzyskać uznanie. Przyjazna powściągliwość czyni ich nieinteresującymi. Sukces wyznacza wszystko: poważanie, dochód, władzę. Odpowiednio do tego świętuje się też entuzjastycznie sukcesy. Niepowodzenia natomiast są bezlitośnie obnażane. Można szybko wspiąć się na wyżyny, ale równie szybko nisko upaść. Dozwolone jest okazywanie emocji, tylko nie wynikających z bólu. Mężczyźni i kobiety są równouprawnieni, gdyż obowiązuje motto „gwiazda jest gwiazdą”. Talizmany, horoskopy i inne przesądy odgrywają dużą rolę, mają one pomóc w redukcji dużego ryzyka.

2. Kultura „chleba i igrzysk” - Na pierwszym planie znajduje się orientacja na zewnątrz wg dewizy: „otoczenie jest pełne możliwości, ty musisz je tylko wykorzystać”. W komunikacji wewnętrznej eksponowana jest nieskomplikowana współpraca w zespole Ogólnie kładzie się nacisk na przyjazne i ujmujące zachowanie. Szczególna wartość to być aktywnym. Kto jest spokojny, jest
   podejrzany o to, że nic nie robi. Świętuje się wiele wesołych uroczystości, częste są odznaczenia i nagrody, jak np. sprzedawca roku lub najlepsza wystawa miesiąca Problemy stwarzają głównie  trudni klienci. Kto potrafi sprzedać chłodziarki Eskimosom, ten jest bohaterem. Język firmy jest zwięzły i pełen zagadkowych skrótów. Wzory są brane ze świata sportu: połowa (gry), czerwona kartka, falstart itd.

3. Kultura „analityczna” - Chybione decyzje stanowią duże zagrożenie dla wielu firm. Wszystko jest skoncentrowane na podjęciu właściwej decyzji. Otoczenie jest przeważnie traktowane jako zagrożenie. Poprzez analizy i długookresowe prognozowanie próbuje się w pewnej mierze nad nim zapanować Ufa się naukowo-technicznej racjonalności. Podstawowym rytuałem jest narada łączy ona najczęściej różne poziomy hierarchiczne, zachowując jednak ścisły porządek posiedzeń i przemówień. Perspektywa czasowa jest długoterminowa, wszystko
   ma być dobrze i starannie przemyślane i rozważone. Podniecenie i niepokój są niepożądane. Ideałem jest osobowość stateczna, dojrzała. Jeśli ktoś pracuje 3 lata w przedsiębiorstwie, uważany jest ciągle za nowego. Karierę robi się stopniowo, błyskawicznych nie ma. Starsi panowie mają z reguły podopiecznych, którym pomagają na drodze do awansu. Bohaterami są ludzie, którzy z niewzruszonym uporem podążali za wielką ideą - w razie potrzeby we własnym piwnicznym laboratorium - nawet wtedy, gdy kierownictwo firmy dawno z tego zrezygnowało. Ubiór jest porządny i dyskretny. Język i formy obejścia bardzo uprzejme. Okazywanie emocji jest bardzo naganne.

4. Kultura „procesu” - Wszystko koncentruje się na procesie, cel ogólny odgrywa rolę podrzędną. Perfekcyjna i dyskretna realizacja zadań stoi na czele wartości. Błędów popełniać nie wolno. Wszystko jest rejestrowane, każdy najdrobniejszy zabieg jest dokumentowany. Wzorce orientacji to nieufność i zabezpieczenie się. W każdej chwili trzeba się liczyć z tym, że ktoś z zewnątrz lub wewnątrz zechce wytknąć błąd i na taki wypadek trzeba być przygotowanym. Bohaterami są ludzie, którzy pracują bezbłędnie nawet wtedy, gdy okoliczności są nadzwyczaj przeciwne np. po ciosach losu lub niesprawiedliwym traktowaniu przez kierownictwo firmy Współżycie układa się wg porządku hierarchicznego. Określa on właściwie wszystko: ubiór, krąg partnerów, sposób bycia, płace itd. Każdy pracownik wie, jakie przywileje są związane  z awansem: własny telefon, wykładzina dywanowa, większe okna lub inne. Te symbole statusu są cenione wyżej niż dodatkowa korzyść finansowa Awanse stanowią ulubiony temat rozmów. Wokół nich permanentnie krążą plotki i knują się intrygi. Święta i imprezy nie odgrywają zbytniej roli. Ważne są jedynie jubileusze, np. 15-lecie pracy w zakładzie Język jest poprawny i drobiazgowy. Emocje odczuwane są jako zakłócenie.

Charl Handy wyróżnił cztery podstawowe typy kultur, jakie możemy wyróżnić w organizacji:

1. kulturę władzy - Firma taka oparta jest na silnym przywództwie. Taka kultura odpowiada raczej firmom rodzinnym, do 15 osób. Decyzje podejmowane są raczej szybko. Jednak wielu decyzji się nie podejmuje, gdy nie ma właściciela. Procedury sprowadzają się do słuchania i wykonywania poleceń szefa.

2. roli - W takiej firmie obowiązuje biurokratyczna struktura, oparta na precyzyjnym określeniu zadań poszczególnych jednostek. Każdy pracownik wypełnia w niej określoną rolę, zgodnie z ustalonymi regułami.

3. celu (zwaną też zadaniową) - W firmie o takiej kulturze zespoły formowane są w określonym celu. Pracownicy czerpią satysfakcję z osobistego udziału w przedsięwzięciach oraz z możliwości rozwoju i współpracy. Zespoły powstają jako związki osób chcących realizować określony pomysł. Ludzi spaja wspólna idea. Pomiędzy współpracownikami panuje zaufanie. Organizacje o takiej kulturze mają często charakter rozproszony. Tylko niewielka część osób jest zatrudniona na pełnych etatach. W takich zespołach liderzy dojrzewają powoli. Muszą mieć czas i miejsce by dowieść swojej wartości. Po zrealizowaniu zadania pracownicy się rozchodzą. Liczni liderzy mają duży zakres swobody i ponoszą odpowiedzialność za pracę zespołów.

4. indywidualności (osobową) - W takiej organizacji większość ludzi działa indywidualnie. Są to na przykład zespoły adwokackie lub firmy medyczne.

Biorąc pod uwagę zależności przełożony - podwładny

1. władczy - ostatnie zdanie należy do przełożonego, on ma zawsze rację, dominuje, z nikim się nie liczy

2. ról - przełożony i podwładny ma rolę do odegrania, jest ona zapisana w przepisach prawnych

3. zadań - najważniejsza wartość to wykonanie zadania osiągnięcie efektu bez względu, czy przestrzega się dyscypliny, przepisów itd.

4. zorientowana na jednostkę - w małych organizacjach, które są utworzone by promować indywidualny sukces założyciela

30. Pojęcie zmiany organizacyjnej.

• W.R. Bennis - określona reakcja organizacji w celu przekształcenia przekonań, stanowisk, wartości i struktury organizacji, tak, aby mogła lepiej przystosować się do nowych technologii, rynków i wyzwań oraz do własnego oszałamiającego tempa.

• W.W. Burke - wywodząc z założeń behawioralnych definiuje jako planowy proces kulturowych przekształceń organizacji, który przechodzi w zasadzie przez 2 fazy; diagnozy i interwencji.

• D. Mc Gregor - dostrzega w zmianie organizacyjnej przede wszystkim, przekształcenie wszelkiego rodzaju struktury organizacyjnej.

• W.L. French - akceptuje efekt zmian w postaci, wzrostu efektywności grupowych procesów decyzyjnych.

• R.E. Miles - uważa, że kluczowym elementem do zrozumienia zmian organizacyjnych jest uznanie ciągłych przekształceń zachodzących w otoczeniu, prowadzących do zwiększenia jej kompleksowości. Tradycyjne, biurokratyczna struktury organizacyjne stają się w związku z tym coraz bardziej nieefektywne. Zmiany organizacyjne prowadzące do powstania wysoce adoptowanych struktur i procesów prowadzących do tworzenia w obrębie organizacji nowych jakościowo mechanizmów współpracy i umiejętności, oraz nowych stosunków międzyludzkich.

31. Modele procesu zmian organizacyjnych.

32. Model procesu zmian organizacyjnych wg L.E. Greinera.

L.E. Greiner zakładał, że procesy zmian organizacyjnych są uzależnione przede wszystkim od zjawisk zachodzących wewnątrz organizacji. Pomija on natomiast wpływ otoczenia. Zdaniem Greinera w rozwoju każdej organizacji można wyraźnie wyodrębnić pewne fazy - stadia ewolucji oraz następujące po każdym z nich kryzysy i stadia rewolucji (nowe stadium ewolucji o założeniach korygujących przyczyny kryzysu, tkwiące w stadium poprzednim).

Typowe stadium ewolucyjne trwa od4 do 8 lat i może być charakteryzowane przez koncepcje zarządzania dominującą w danym czasie w organizacji. Każde ze stadiów kryzysowych charakteryzuje się natomiast występowaniem problemów typowych dla poprzedzającej je koncepcji zarządzania.

Greiner wyodrębnia 5 faz rozwoju organizacji. Każda z nich składa się z okresu ewolucyjnego rozwoju i następującego po nim kryzysu, który prowadzi do rewolucji.

1. Stadium kreatywności i następujący po nim kryzys przywództwa

Organizacja koncentruje się przede wszystkim na rozwoju działalności, wejściu na rynek i utrzymaniu się na nim. Organizacja w tym stadium ma niesformalizowany i niebiurokratyczny charakter. Rozwija się szybko - zwiększa produkcje, sprzedaż, zatrudnia nowych pracowników.

Konsekwencją tak szybkiego wzrostu jest kryzys przywództwa, spowodowany brakiem odpowiednich zdolności organizacyjnych u kierownictwa organizacji lub też zaniedbanie organizowania ze względu na preferowanie innych sfer działalności (produkcja, sprzedaż).

2. Stadium kierownictwa i kryzys autonomii.

Kolejna faza rozwoju charakteryzuje się stopniowym i skutecznym określaniem kierunku rozwoju organizacji i precyzyjnym formułowaniem jej celów. Organizacja staje się coraz bardziej uporządkowana i sformalizowana. Wykształca się podział pracy i hierarchiczna struktura.. Z czasem dochodzi do sytuacji gdy pracownicy niższych szczebli są coraz bardziej ograniczeni w możliwościach swobodnego działania przez ścisłe, formalne reguły i procedury oraz przez silną pozycje naczelnego kierownictwa. Prowadzi to do powstania kryzysu autonomii. Polega on na zaburzeniach w sprawnym funkcjonowaniu organizacji, spowodowanych centralizacją kompetencji decyzyjnych na najwyższych szczeblach hierarchii organizacyjnej oraz na niedostatecznej autonomii jednostek niższego szczebla. Przezwyciężenie tego kryzysu polega na decentralizacji kompetencji decyzyjnych oraz delegowaniu uprawnień na niższe szczeble.

3. Stadium delegowania uprawnień i kryzys sterowania.

Istotnym elementem tego stadium jest decentralizacja w obrębie struktury organizacyjnej - przenoszenie znacznej części kompetencji decyzyjnych z gestii naczelnego kierownictwa do dyspozycji personelu niższego szczebla zarządzania. Zdecentralizowane jednostki niższego szczebla, realizujące pojedyncze, cząstkowe zadania, nie zawsze zdają sobie sprawę z istnienia jednego celu, wspólnego wszystkim częściom organizacji. Działania organizacji rozpraszają się na szereg niezależnych przedsięwzięć , zmierzających do tych cząstkowych celów. Naczelne kierownictwo traci wówczas możliwość podejmowania strategicznych decyzji i dochodzi do kryzysu sterowania. Wyjście z niego odbywa się poprzez ograniczenie autonomii jednostek niższego szczebla i wprowadzenie mechanizmów koordynujących ich funkcjonowanie.

4. Stadium koordynacji i kryzys złożoności (red tape).

W tym stadium rozwijają się mechanizmy i komórki powołane do konsolidacji organizacji - w szczególności poprzez koordynowanie czynności i przedsięwzięć podejmowanych przez jej części składowe. Organizacja próbuje w ten sposób zaakcentować i uwypuklić znaczenie celów ogólnoorganizacyjnych istotnych przy prognozowaniu i planowaniu dalszego jej rozwoju. Następuje więc etap ponownej centralizacji i biurokratyzacji. Struktura organizacji przyjmuje postać sztabowo-liniową. Wydaje się kolejne regulacje wewnątrzorganizacyjne o charakterze formalnym, organizacja usztywnia się, zanika innowacyjność. Dochodzi do kryzysu złożoności, któremu można zapobiec poprzez budowę systemu współdziałania oraz przez nadawanie nowych treści pojęciom wewnątrzorganizacyjnej współpracy i kooperacji.

5. Stadium współpracy i nieopisany kryzys.

Organizacja podejmuje próby wpojenia wszystkim pracownikom organizacji poczucia współodpowiedzialności za powodzenie jej misji. Struktura organizacji przyjmuje postać zorientowanej na współpracę struktury macierzowej. Szczególnym jej przejawem jest tworzenie czasowych zespołów pracowników powoływanych do rozwiązywania określonych zadań. Organizacja demokratyzuje się, traci swój dotychczasowy formalny i biurokratyczny charakter. Kładzie się w niej teraz naciska na udział pracowników w zarządzaniu oraz na budowę naturalnych, nieformalnych więzi między pracownikami i kanałów informacyjnych między poszczególnymi częściami organizacji. Wzrasta innowacyjność i efektywność osiągania założonych celów.

33. Modele procesu decyzyjnego.

1) Klasyczny model decyzyjny - określa sposób jaki menedżerowie powinni stosować przy podejmowaniu decyzji. Zakłada logiczną i racjonalną naturę menedżerów oraz przyjmuje, że ich decyzje najlepiej służą interesom organizacji.

2) Administracyjny model podejmowania decyzji - proces przetwarzania informacji, w informacjach docierających do kierownika zawarte są symptomy wskazujące na potrzebę podjęcia decyzji. Generowanie alternatyw decyzyjnych również wymaga przetwarzania informacji, ocenianie tych alternatyw to także przetwarzanie informacji - stąd dla sprawnej realizacji procesów decyzyjnych w organizacji niezbędne jest zapewnienie sprawnego przekazywania informacji.

3) Grupowe podejmowanie decyzji - jest jednym ze sposobów motywowania pracowników, zapewnia im współudziały, odciążenia kierowników oraz podniesienie jakości decyzji. W praktyce mogą być różne formy grupowego podejmowania decyzji:

• grupa interaktywna - członkowie otwarcie dyskutują, spierają się i uzasadniają najlepsze rozwiązania postawionego przed nimi problemu czy zadania,

• grupa delficka - dąży się do zgodnej opinii ekspertów dotyczącej problemu zadanego im przez organizatora grupy,

• grupa nominalna - jest swoistym połączeniem cech grup interaktywnej i delfickiej, która jest stosowana do uzyskania twórczych lub nowatorskich rozwiązań albo pomysłów.

34. Pojęcie planowania.

Zanim kierownicy przystąpią do organizowania, przewodzenia i kontroli muszą opracować plany wyznaczające cele i kierunki działania organizacji, ustalając, co trzeba zrobić, kiedy i jak należy to zrobić, oraz kto ma to zrobić. Planowanie jest procesem, który nie kończy się z chwilą uzgodnienia planu, musi on być urzeczywistniany przez cały okres realizacji i kontroli, aby nie stał się nieprzydatny lub nawet szkodliwy.

Etapy planowania;

1.Ustalanie celu lub zbioru celów - punktem wyjścia jest decyzja o tym czego organizacja lub jej część chce czy potrzebuje.

2.Określenie istniejącej sytuacji - jak odległe są cele organizacji lub jej części, jakie są zasoby do realizacji celów.

3.Ustalenie, co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji celów, jakie czynniki środowiska wewnętrznego i otoczenia mogą ułatwić organizacji osiągnięcie celów, jakie czynniki mogą stwarzać problemy.

4.Ustalenie działania lub zbioru działań prowadzących do osiągnięcia celów.

Proces wyboru celów i odpowiednich działań, aby je osiągnąć. Kierownicy z góry ustalają pewne cele zaś działania zmierzające do ich osiągnięcia oparte są na pewnym planie, logice. Ponadto plan zawiera wytyczne, co do podziału i pozyskiwaniu zasobów, wytyczaniu celów poszczególnym jednostkom, pozwala na pomiar postępów w realizacji celu i podjecie działań korygujących. Pierwszym krokiem w planowaniu jest wybór celów, podział zadań na jednostki, opracowanie programu pozwalającego na systematyczne realizowanie celu ważną role odgrywa czas i stos. m ludźmi.

Aktywność która dotyczy przyszłości, nie ma charakteru abstrakcyjnego, tylko związana z przyszłym działaniem, dokonywana w oparciu o ocenę posiadanych zasobów.

35. Rodzaje planów organizacyjnych.

-ze względu na zakres rzeczowy

• Całościowe - dotyczące całości działania

• Kompleksowe - dotycz. kompleksu spraw

• Dziedzinowe - dot. Ściśle określonej dziedziny

- zakres czasowy

• Długoterminowe (więcej niż rok)

• Średnioterminowe (od kwartału do roku)

• Krótkoterminowe (na mniej niż kwartał)

- zakres rzeczowo-czasowy

• Strategiczne - charakter kompleksowy, na dłuższy okres czasu, stawia na nową jakość

• Operacyjne -szczegółowe, dotyczące najczęściej nowych dziedzin, na krótszy okres czasu, charakter ilościowy - konkretne wielkości, konkretne osoby które mają go realizować, wskazane muszą być zasoby na których będą się opierać

• Jednorazowe plany operacyjne (programy, projekty)

• Trwale obowiązujące - wytyczne polityki, procedury, reguły działania

-w oparciu o formę planu

• Opisane - forma tekstu

• Numeryczne - ciąg liczb

• Graficzne

36. Różnice pomiędzy planami operacyjnymi i strategicznymi.

Plany strategiczne i plany operacyjne różnią się pod trzema głównymi względami:

1. Horyzont czasu - plany strategiczne dotyczą wielu lat, a nawet dziesięcioleci. Plany operacyjne często obejmują jeden rok. Plan strategiczny firmy, dotyczący nowych rodzajów usług może obejmować np. pięć lat. Przykładem plany operacyjnego sieci handlowej jest planem uzupełniania zapasów, zajmujący się tym jaki ma być poziom zapasów, dzisiaj, jutro i w następnym tygodniu.

2. Zakres - plany strategiczne wywierają wpływ na działalność organizacji w szerokim zakresie. W palach organizacyjnych zakres ten jest węższy i bardziej ograniczony. Głównie różnica polega na liczbie wzajemnych stosunków, których dotyczą. W Federal Express plan strategiczny zajmuje się obecnością firmy na wybranych rynkach światowych, jej celami finansowymi i niezbędną wielkością zatrudnienia. W małej pizzerii plan operacyjny może obejmować rodzaje i ilość składników do każdej pizzy.

3. Stopień szczegółowości - często plany strategiczne są formułowane w taki sposób, że sprawiają wrażenie uproszczonych, ogólnikowych stwierdzeń. Jednakże takie uogólnienie jest konieczny, aby skłonić ludzi w organizacji do myślenia o całości jej operacji. Natomiast plany operacyjne, pochodne planów strategicznych, są formułowane w sposób bardziej szczegółowy. Różnica ta jest wyraźna w przypadku firmy Federal Express . „Dostarczanie informacji” jest takim poziomem uogólnienia, jakiego możemy się spodziewać w planie strategicznym. „Przesyłanie x pakunków na godzinę” jest takim stopniem szczegółowości, jakiego możemy oczekiwać w planie operacyjnym.

37. Motywacja - pojęcie, rodzaje.

Uogólniając, przez motywację należy rozumieć proces, który wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi spośród innych, alternatywnych form zachowania, w celu osiągnięcia określonych celów. Proces ten zachodzi, gdy spełnione są dwa warunki:

1. Osiągnięcie celu musi być postrzegane przez człowieka jako użyteczne.

2. Prawdopodobieństwo realizacji celu przez jednostkę musi być wyższe od zera.

Rodzaje motywacji:

• wewnętrzna - aktywizacja następuje gdy człowiek dąży do zaspokojenia swoich potrzeb,

• zewnętrzna - polega na wzbudzeniu potrzeb przez stosowanie kar i nagród, informowaniu o możliwościach zawartych w różnego rodzaju sytuacjach i manipulowaniu tymi możliwościami,

• motywacja negatywna - zwana ujemną, to mechanizm oparty na różnego rodzaju karach związany z zachowanie typu „dążenie od”, który opiera się na unikaniu. Im bliższa jest kara, tym bardziej widoczny jest unik. Powoduje ona u pracownika lęk przed utratą m.in. stanowiska, wysokości dotychczasowej pensji bądź nawet pracy, a tym samym mobilizuje do efektywniejszych działań, głównie w celu uniknięcia kary.

• Motywacja pozytywna - zwana dodatnią, oparta jest na dodatnich wzmocnieniach. Związane z zachowaniem „dążenia do”, które to zachowanie jest silniejsze im bliższa jest droga do zapowiedzianej nagrody. Motywacja pozytywna ma umożliwić człowiekowi osiągnięcie lepszego niż dotychczas poziomu zaspokojenia potrzeb.

38. Proces kadrowy w organizacjach.

Jest to systematyczny sposób postępowania, służący zapewnieniu org. właściwych ludzi na właściwych stanowiskach, we właściwym czasie.

Etapy:

1. planowanie zasobów ludzkich,

2. nabór kandydatów,

3. dobór - związany z oceną i wyborem spośród kandydatów,

4. wprowadzenie do pracy, ułatwienie przyjętym kandydatom dostosowanie do org.,

5. szkolenie i doskonalenie - zmierza się do zwiększenia umiejętności poszczególnych osób i grup oraz do wzmocnienia skuteczności org.,

6. ocena efektywności - porównuje się wyniki osiągane przez danego pracownika z normami lub celami określonymi dla zajmowanego przez niego stanowiska,

7. przenoszenie lub przesunięcie pracownika do innej pracy, szczebla, stanowiska - awans, ruchy poziome, degradacje,

8. odejście pracownika - rezygnacje z pracy, redukcja, zwolnienie, emerytura.

39. Sieciowe metody planowania.

Metody i techniki sieciowe mają zastosowanie w planowaniu, koordynacji i kontroli skomplikowanych przedsięwzięć organizacyjnych, wymagających skoordynowania w czasie licznych wzajemnie uwarunkowanych elementów. Za pomocą omawianych metod planuje się, organizuje, koordynuje i kontroluje np. różne przedsięwzięcia organizacyjne, inwestycyjne, masowe imprezy, akcje.

Ideą przewodnią metod sieciowych jest podział każdego zadania na zdarzenia i czynności, ustalenie ich logicznej kolejności oraz wzajemnych powiązań i zależności z punktu widzenia czasu wykonywania. Wzajemne powiązania i zależności z punktu widzenia czasu wykonywania. Wzajemne powiązania i zależności poszczególnych czynności i zdarzeń przedstawia się graficznie w postaci tzw. siatki zależności (stąd nazwa tej grupy metod), w której wszystkie zdarzenia są powiązane liniami odpowiadającymi kolejności ich zastępowania i czasu trwania. Metody sieciowe są zbiorem wielu technik. Do najbardziej znanych i popularnych w Polsce należą:

• PERT - Program Evaluation Research Task lub Program Evaluation and Reviev Technique (zadania badawcze oceny programu lub metoda oceny i analizy programu;

• CPM - Critical Path Method (metoda ścieżki krytycznej).

Wszystkie techniki sieciowe koncentrują się na usunięciu słabych stron starych metod planowania przedsięwzięć. Techniki sieciowe są oparte na wspólnej koncepcji ścieżki krytycznej. Różnice polegają m.in. na tym, do jakich konkretnych zadań się je stosuje. Najważniejsze korzyści, jakie może przynieść stosowanie metod sieciowych przy planowaniu, organizacji, koordynacji i kontroli przedsięwzięć, to:

• sporządzenie planu organizacyjnego realizacji przedsięwzięcia, na który składają się przewidziane czynności i ich wzajemne związki;

• wstępne określenie czasu zakończenia przedsięwzięcia oraz stanu zaawansowania prac w trakcie jego realizacji;

• ustalenie czynności krytycznych dla całego przedsięwzięcia, tj. takich, których spowolnienie spowoduje opóźnienie zakończenia całego przedsięwzięcia;

• wskazanie na czynności, których wykonanie można przedłużyć o określony czas, bez wpływu na całość pracy;

• dostarczenie podstaw do podejmowania decyzji o opóźnieniu lub przyspieszeniu prac z uwzględnieniem kosztów realizacji przedsięwzięcia;

• umożliwienie w przypadku opóźnienia realizacji prac określenia takich czynności, których przyspieszenie wykonania może mieć wpływa na terminowe zakończenie przedsięwzięcia.

Dzięki wielu zaletom metod i technik sieciowych zakres ich stosowania jest szeroki i różnorodny. Można je wykorzystać np. w administracji, wojsku, gospodarce, do badań naukowych, przy organizowaniu różnych imprez, np. sportowych, kulturalnych, społecznych.

40. Komunikacja w organizacji.

Komunikacja - proces w którym ludzie dążą do dzielenia się znaczeniami za pośrednictwem symbolicznych komunikatów (przekazów).

Niejasne komunikowanie się w organizacji może spowodować, że złożona myśl czy proces stają się całkowicie nie zrozumiane.

4 czynniki wpływające na skuteczność komunikowania się, to:

• Oficjalne kanały informacji - wpływają na skuteczność komunikowania się dwoma sposobami: I obejmuje coraz większe odległości w miarę rozwijania się wzrostu organizacji.

• Struktura władzy - wywiera podobny wpływ na skuteczność komunikowania się.

• Specjalizacja zadań - ułatwia komunikowanie się wewnątrz zróżnicowanych grup.

• Posiadanie informacji na własność - oznacza, że poszczególne osoby mają jedną w swoim rodzaju informację: wiedzę o swojej pracy.

Pionowe komunikowanie się - obejmuje porozumienie się w górę i w dół wzdłuż linii podporządkowania w organizacji. Komunikowanie w dół rozpoczyna się u naczelnego kierownictwa i przechodzi przez poszczególne szczeble do robotników i personelu niekierowniczego. Cel to doradzanie, informowanie, kierowanie, pouczenie i ocena podwładnych oraz zapewnienie informacji o celach i zasadach postępowania.

Poziome komunikowanie się - związane jest zazwyczaj z tokiem pracy w organizacji i występuje między członkami grupy roboczej, różnymi grupami, członkami różnych działów oraz między linią a sztabem. Głównym celem jest stworzenie bezpośredniego kanału koordynacji w organizacji i rozwiązywania problemów.

Komunikowanie nieformalne - nie mająca oficjalnej sankcji, jest siecią pogłosek. Składa się ona z kilku nieformalnych sieci informacyjnych, które nakładają się na siebie i przecinają w wielu punktach. Punktami są dobrze poinformowane osoby, należące do więcej niż jednej sieci nieformalnej. Brak poszanowania pozycji czy autorytetu i łączą członków organizacji w dowolnych kombinacjach kierowników.

41. koncepcje motywacji (teorie treści motywacji, teorie procesu motywacji, teorie wzmocnienia).


a) TEORIE TREŚCI MOTYWACJI - głoszą, że głównym źródłem motywacji są przede wszystkim nieuświadomione (na skutek działania mechanizmów samo obronnych) impulsy wewnętrzne, głównie potrzeby, powodujące, że człowiek postępuje w określony sposób. Próbują odpowiedzieć na pytanie: „Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?". Znanymi podejściami do motywowania od strony treści jest teoria potrzeb.
Do najbardziej znanych koncepcji ustalania zestawów takich potrzeb, ich liczebności i struktury należy hierarchia potrzeb opracowana przez amerykańskiego psychologa Abrahama Masłowa (1954). Twierdzi on, że ludzie są motywowani przez hierarchiczny układ pięciu podstawowych potrzeb.
1. Potrzeby fizjologiczne

2. Potrzeby bezpieczeństwa (stabilnego środowiska psychicznego i emocjonalnego)

3. Potrzeby przynależności
4. Potrzeby uznania (szacunku, osiągnięć, prestiżu)
5. Potrzeby samorealizacji-

Teoria F. Herzberga (1966).
Twierdzi on, że u ludzi występują dwie grupy potrzeb. Pierwsze są wynikiem ,.zwierzęcej'' natury, np. unikanie bólu, głód, popędy, drugie zaś odnoszą się do unikatowej natury ludzkiej, na przykład zdolność do osiągnięć, rozwoju itp. W środowisku pracy występują:
1.czynniki motywujące,

2. czynniki higieny

Teoria ERG Claytona Alderfera powstała w reakcji na krytykę teorii Maslowa. Alderfer zaproponował ułożenie ludzkich potrzeb w trzy nakładające się kategorie:
E - existence (egzystencji) - odpowiednik potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa
R - relatedness (związku) - obejmują potrzeby kontaktów społecznych z ludźmi
G - growth (rozwoju) - potrzeby szacunku dla siebie i samorealizacji
W odróżnieniu do teorii Maslowa, teoria ERG dopuszcza możliwość równoczesnego motywowania przez więcej niż jedną kategorię czynników. Ponadto Clayton Alderfer wyróżnił element frustracji i regresji (jeśli dana potrzeba nie będzie zaspokojona, pojawia się frustracja i jednostka schodzi na niższy poziom, szukając zaspokojenia potrzeby niższego rzędu).


b) TEORIE PROCESU MOTYWACJI - starają się wyjaśnić, dlaczego ludzie wybierają pewne zachowania, by zaspokoić swoje potrzeby i jak oceniają ich zaspokojenie po osiągnięciu celów. Kładą więc nacisk na to, jak się motywuje. Z grupy tej na uwagę zasługują; teoria oczekiwań i teoria sprawiedliwości.
Teoria sprawiedliwości Adamsa
Teoria sprawiedliwości Adamsa jest zwana też teorią wymiany społecznej. Według niej, ludzie poszukują równowagi (sprawiedliwości społecznej) pomiędzy nagrodami, które otrzymują a nakładem pracy dla organizacji. Sprawiedliwość jest tu rozumiana jako indywidualnie postrzegane traktowanie danej osoby w porównaniu do innych.

Teoria oczekiwań

Mówi o tym, że ludzie wybierają określone zachowanie spośród różnych możliwości, aby uzyskać swoje cele. David Nadler i Edward Lawler opisują 4 założenia, na których oparto teorię oczekiwań, dotyczące zachowań ludzi w organizacji:
1. Zachowanie jest wyznaczone przez kombinację czynników występujących u danej osoby i w jej środowisku;
2. Ludzie podejmują świadome decyzje o swoich zachowaniach w organizacji;
3. Ludzie mają odmienne potrzeby, pragnienia i cele;
4. Ludzie dokonują wyboru spośród rozmaitych możliwych zachowań na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego wyniku;


c) TEORIE WZMOCNIENIA (modyfikacji zachowań) - zajmują się tym, w jaki sposób skutki poprzedniego działania ludzi wpłyną na ich zachowania w przyszłości.
Proces modyfikacji zachowań można przedstawić następująco:

BODZIEC => REAKCJA => KONSEKWENCJE => PRZYSZŁE REAKCJE.

Oznacza to, że zachowanie pracownika (reakcja) wobec konkretnej sytuacji (bodziec) powoduje określone konsekwencje. Jeżeli konsekwencje są pozytywne, Pracownik w przyszłości zareaguje podobnie, lecz jeśli są one nieprzyjemne, będzie on zmieniał swoje zachowania, aby ich uniknąć.

Teoria wzmocnień Skinera
Ludzkie zachowania są sterowane przez konsekwencje tych zachowań - brzmi podstawowa teza teorii. Według Skinnera, zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane. Z kolei mniejsze będzie prawdopodobieństwo powtórzenia zachowań, pociągających za sobą karę.
Nagrody są tu nazywane wzmocnieniem pozytywnym, kary - wzmocnieniem negatywnym. Wszelkie nauczanie odbywa się na podstawie wzmocnienia.
Krytycy zarzucali Skinnerowi zbytnie upraszczanie złożonych w rzeczywistości ludzkich zachowań.

13

---