1. Miejsce logistyki w zarządzaniu firmą

Etymologia pojęcia

Z greckiego:

• logistika = praktyczna sztuka rachowania (kalkulacji)

• logistikos = obliczalny, logicznie myślący

Z łaciny:

• logistas = rozdzielający środki do życia, rewizor finansowy

Z francuskiego:

• loger = tworzyć kwaterę

• logis = schronienie, kwatera

Definicja sformułowana przez międzynarodową Radę Zarządzania Logistycznego (CLM - Council of Logistics Management):

Logistyka to proces planowania, realizacji i kontrolowania sprawności i ekonomicznej efektywności przepływu surowców, produkcji nie zakończonej i wyrobów gotowych oraz związanych z tym informacji od miejsca pochodzenia do miejsc konsumpcji w celu zaspokojenia wymagań klientów.

W klasycznym rozumieniu wyróżnia się:

Logistykę produkcji

Logistykę dystrybucji

logistykę zaopatrzenia.

Logistyka procesów zwrotu i utylizacji

Aspekty koordynacyjne logistyki przedstawia następujące ujęcie logistyki:

Logistyka obejmuje planowanie, koordynację i sterowanie przebiegiem, zarówno w aspekcie czasu jak i przestrzeni, realnych procesów, w których realizacji organizacja jest uczestnikiem, w celu efektywnego osiągania celów organizacji.

W szczególności dotyczy to koordynacji i sterowania przestrzennego i czasowego

• rozmieszczenia (gdzie?),

• stanu (ile czego?) i

• przepływu (skąd dokąd?)

dóbr będących składowymi tych procesów, a więc ludzi, dóbr materialnych, informacji i środków finansowych.

W naszych rozważaniach będziemy się odwoływać do schematu przytoczonego na rys. 2.

Wyróżnimy następujące procesy:

1. Pozyskiwania klienta, w którym przez ofertę rynkową i promocję produktów kierowaną do klientów znanych producentowi ( hurtownie, sieci sklepów) oraz anonimowych następuje zachęcenie potencjalnych klientów do zakupu.

2. Gromadzenia informacji o popycie zarówno przez akwizycję zamówień jak i prognozy popytu.

3. Planowania produkcji, w tym określania zapotrzebowania na dobra, które powinny być zakupione u dostawców.

4. Zakupów, w tym wyszukiwania i wyboru dostawców, składania zamówień i samej transakcji zakupu.

5. Dostaw obejmujący organizację łańcuchów dostaw, w tym samego transportu i przyjmowania dostaw wraz z magazynowaniem.

6. Produkcji i dystrybucji wewnętrznej do własnych centrów dystrybucji.

7. Dystrybucji do klientów.

Na schemacie nie przedstawiamy zwrotów.

Typy procesów produkcji

Wyróżnia się następujące podstawowe typy procesów produkcji ze względu tryb pozyskiwania informacji o popycie na produkt i wynikający z niego czas obsługi zamówienia:

1. Projektowanie i wykonanie na zamówienie

Zdarzeniem inicjującym jest złożenie przez klienta zamówienia na produkt wymagający wykonania projektu lub daleko idących indywidualnych adaptacji produktu wytwarzanego. Dopiero po akceptacji projektu są dokonywane zakupy surowców i materiałów, a wytwarzanie produktu rozpoczyna się po ich dostawach. Po wykonaniu produktu następuje dostawa do klienta i przekazanie do użytkowania. Wymienioną sekwencję podprocesów przedstawia schemat na rysunku. Linią pionową jest zaznaczony moment rozpoczęcia działań procesowych.

2. Wykonanie produktu na zamówienie

Producent jest przygotowany koncepcyjnie i technicznie do wytwarzania określonej grupy produktów. Można umownie powiedzieć, że ma przygotowaną ofertę katalogową, którą znają potencjalni klienci. Formalnie, zdarzeniem inicjującym proces jest złożenie przez klienta zamówienia na produkt, który jest wytwarzany ze standardowych podzespołów i elementów, z ewentualnymi indywidualnymi adaptacjami nie wymagającymi istotnych zmian w technologii produkcji i specjalnych zakupów surowców czy materiałów. Istotną różnicą wobec produkcji wymagającej projektowania jest potencjalna możliwość dokonania zakupu surowców przed otrzymaniem zamówienia od klienta. Proces wykonania produktu na zamówienie może zatem być rozpatrywany jako złożenie dwóch procesów, które wymagają koordynacji. Są nimi proces zakupów surowców, którego inspiracje mogą wynikać z prognoz zamówień oraz procesu wytwarzania i dostawy produktu inicjowanego przez zamówienie klienta. Na schemacie przedstawionym na rysunku, linią pionową jest zaznaczony podział na wyróżnione dwa segmenty procesowe.

Proces wykonania produktu na zamówienie, podobnie jak proces wykonania wymagającego projektowania, jest określany mianem „pull”, czyli „ciągnięcia” lub „ssania”, co ma akcentować rolę klienta inicjującego proces i narzucającego wymagania wobec produktu.

3. Składanie produktu na zamówienie

Produkcja, w ramach której końcową wersję produktu tworzy się na życzenie klienta, nabiera coraz większego znaczenia, co znajduje swój wyraz w określaniu jej mianem customizacji produktu. Formalnie, można ją traktować jako specjalny przypadek produkcji wykonywanej na zamówienie. W praktyce, jest to opcja o głębokich konsekwencjach procesowych. Nie wnikając tutaj w szczegóły, wskażemy jedynie dwa aspekty tej wersji procesu produkcji. Pierwszy wiąże się zasadami określania celowości wyniku pierwszego z podprocesów, w tym wyznaczania jakie i w jakich ilościach mają być wytwarzane moduły, z których będzie składany nieznany przecież produkt końcowy. Drugi odnosi się do miejsca wykonania operacji składania, którym coraz częściej jest lokalizacja wskazana przez użytkownika a nie standardowa linia produkcyjna.

Proces wykonania produktu polegający na składaniu produktu końcowego z wcześniej przygotowanych modułów jest określany mianem „push - pull”, czyli „pchanie - ciągnienie”, co ma wskazywać na mieszaną koncepcję wytwarzania. W pierwszej części procesu wytwarzania producent przygotowuje moduły kierując się własnym rozpoznaniem oczekiwanych potrzeb klientów. Inicjatorem tego podprocesu jest producent. Druga część procesu wytwarzania jest inicjowana przez klienta, którego zamówienie pociąga za sobą rozpoczęcie montażu ostatecznej wersji produktu. Brak zamówienia oznacza, że wytworzone w pierwszej części moduły są w zasadzie bezużyteczne.

4. Wykonanie na magazyn

Proces wytwarzania produktów, które są kierowane do magazynów i oferowane jako produkty gotowe na warunkach rynkowych, jest powszechnie znanym przypadkiem standardowej produkcji. Zamówienie klienta jest realizowane z zapasów produktów gotowych. Klient może zaakceptować interesującą go wersję produktu lub nie. Klient nie ma wpływu na postać produktu.

Podstawową rolę w planowaniu produkcji na magazyn odgrywają prognozy lub ich substytut w postaci założeń planistycznych. Jest to opcja nazywana mianem „push”, czyli „pchania”. Producent przygotowuje produkty, a następnie oferuje je potencjalnym klientom, co nadaje procesowi charakterystykę „wypychania” produktów do klientów. Zamówienia stają się elementem weryfikującym trafność prognoz i założeń produkcyjnych.

2. Procesy logistyczne

Działaniem nazywa się czynność (lub operację) wykonywaną przez człowieka (lub maszynę), w wyniku której przez oddziaływanie na pewien obiekt uzyskuje się zamierzony materialny lub niematerialny wynik.

Wynikiem może być zmieniony stan obiektu wejściowego, nowy obiekt materialny lub niematerialny lub zmieniony stan innych obiektów.

Relacje między działaniami

Interesujące są relacje czasowe, przestrzenne i logiczne między działaniami.

1. Relacje czasowe określają zależności między momentami rozpoczynania, zakończenia, okresami realizacji działań.

2. Relacje przestrzenne określają zależności między miejscami realizacji działań.

3. Relacje logiczne określają uwarunkowania między działaniami, których spełnienie jest podstawą uzyskania prawidłowego wyniku.

Powiązania między działaniami

W analizie angażowania zasobów i przekazywania wyników interesujące są powiązania typu:

a) producent - konsument

Wynik wytworzony przez działanie A staje się obiektem na wejściu działania B i w działaniu B jest poddany transformacji.

b) wspólne zasoby na wejściu

Ograniczoność zasobów potrzebnych zarówno do realizacji działania A jak i działania B oznacza, że konieczny jest podział tych zasobów między oba działania.

c) udział w tworzeniu wspólnego wyniku

Standardowym przypadkiem jest operacja składania produktu z części i modułów, które są wynikami działań A i B. Bardzo interesującym jest tworzenie zestawu produktów rynkowych, które mogą być interesujące dla odbiorcy jedynie w przypadku, gdy występują w zestawie.

Powiązanie producent - konsument ilustruje rysunek

Proces tworzy zbiór logicznie powiązanych bezpośrednio lub pośrednio działań, realizowanych w określonych relacjach czasowych i przestrzennych w celu uzyskania określonego wyniku zgodnie z przyjętymi regułami wykonywania działań przy uwzględnieniu wewnętrznych i zewnętrznych czynników warunkujących lub ograniczających ich realizację.

Wynikiem procesu może być obiekt materialny lub niematerialny względnie zmieniony stan innych obiektów nie zaangażowanych w proces. Wynik procesu identyfikujemy jako produkt.

Z menedżerskiego punktu widzenia prawidłowe wyróżnienie procesu wymaga:

1. Wyróżnienia zarządzającego procesem.

2. Określenia celu procesu, w tym pożądanych lub oczekiwanych wyników końcowych.

3. Identyfikacji jednostek, które mają być odbiorcami wyników.

4. Identyfikacji podstawowych składowych środowiska, w którym proces ma być realizowany oraz identyfikacji infrastruktury niezbędnej do jego realizacji.

5. Wskazania, jakie zasoby materialne i niematerialne oraz jakie działania przygotowawcze są niezbędne do jego rozpoczęcia.

6. Określenia działań składających się na proces ze wskazaniem dla każdego z nich „dostawcy” wejścia i „odbiorcy” wyjścia oraz zasady przejmowania wyników.

7. Przyporządkowania niezbędnych wykonawców do działań wraz z określeniem kompetencji i uprawnień oraz środków do ich realizacji.

8. Przyporządkowania uprawnień do kontrolowania i sterowania przebiegiem procesu.

9. Identyfikacji czynników mogących stymulować względnie utrudniać realizację procesu.

10. Wyboru miar wykonania i zasad dokonywania pomiarów.

11. Przemyślenia ewentualnych działań umożliwiających odpowiednią reakcję na nieplanowane odchylenia.

12. Przyjęcia zasad oceny i analizy skutków ubocznych rozpatrywanego procesu, w szczególności niepożądanych efektów dla realizacji innych procesów, odpadów, zobowiązań będących następstwem procesu oraz wniosków na użytek przyszły.

Konfrontacja podejścia producenta i odbiorcy zewnętrznego do tworzenia wartości

O ile z punktu widzenia odbiorcy pierwszym elementem wartościowania jest uznanie produktu za potrzebny, o tyle dla producenta wartość produktu przedstawia cena, która powinna być odpowiednio wyższa od poniesionych kosztów. Punktem wyjścia wartościowania produktu przez producenta jest różnica między poniesionymi kosztami a przypisaną ceną. Wielkość tej różnicy określimy jako potencjalną wartość dodaną.

Ekonomiczną wartość dodaną określamy jako różnicę między ceną, którą jest gotów zapłacić odbiorca za produkt rozszerzony a kosztami wytworzenia i obsługi przekazania go do użytkowania.

Przejmowanie wyników z odwołaniem się do wartości ekonomicznych jest określane jako transakcja.

Transakcja angażuje co najmniej dwie osoby lub podmioty prawne. Dokonanie transakcji oznacza przede wszystkim działania zaangażowanych stron oraz innych podmiotów, związane z przekazaniem i przejęciem praw własności do określonych dóbr materialnych lub niematerialnych oraz z przejęciem fizycznym tych dóbr zgodnie z zaakceptowaną przez strony umową.

W ramach transakcji strona oferująca pewne dobro dąży do realizacji celu swojej firmy poprzez sprzedaż wytworzonego przez siebie, bądź uzyskanego z innych źródeł produktu o określonych cechach użytkowych, w zamian za cenę, tj. ekwiwalent pieniężny zawierający zysk. Kupujący natomiast nabywa produkt o określonych, pożądanych przez siebie cechach użytkowych i uiszcza cenę w zamian za przekazanie mu go wraz z prawem własności, zapewniającym ochronę prawną przewidzianą przepisami prawa cywilnego i karnego.

Wyodrębnienie lub zaprojektowanie procesu wymaga wprowadzenia zasad pomiaru poprawności jego przebiegu. Najogólniej wyróżnia się trzy podstawowe aspekty wykonania:

1. jakość wyniku

2. sprawność przebiegu i

3. efektywność uzyskania wyniku.

Prezentacja procesu

Analiza i omawianie procesu wymagają określonej konwencji prezentacji. Szczegółowość prezentacji zależy od celów, jakie ma spełniać. Tutaj ograniczymy się jedynie do prezentacji poznawczych, pozwalających identyfikować najważniejsze składowe procesu, zależności między działaniami, charakterystyczne cechy wybranych transformacji.

We wstępnym omawianiu procesu zalecenia wobec prezentacji zawęzimy do wskazówek, jakie składowe powinny być brane pod uwagę w każdej analizie. Będziemy wyróżniać cztery grupy składowych przedstawiających:

• wskazania identyfikujące proces,

• informacje o wejściu procesu,

• charakterystyki przebiegu procesu,

• zakończenie procesu.

Przykładowe zestawienie składowych procesu, które należy brać pod uwagę przedstawia tabela.

Grupa składowych		Specyfikacja składowych procesu
Wskazania identyfikujące proces	1	Nazwa procesu
		2	Cel procesu
		3	Główni uczestnicy i ich role
Informacje o wejściu procesu	4	Warunki wstępne rozpoczęcia procesu
		5	Zdarzenie inicjujące proces
		6	Inicjator procesu
		7	Miejsce rozpoczęcia procesu
		8	Obiekt na wejściu
		9	Postać obiektu wejściowego
Charakterystyki przebiegu procesu	10	Opis działań i reguły ich wykonywania
		11	Wymagana infrastruktura procesu
		12	Warunki realizacji i ograniczenia
		13	Wyjątki
		14	Obiekt monitorowania w trakcie realizacji
		15	Wynik procesu
		16	Postać wyniku
		17	Miejsce powstania wyniku
		18	Odbiorca wyniku
Zakończenie procesu	19	Sposób przekazania wyniku
		20	Dokumentacja zakończenia procesu

Podział procesów w przedsiębiorstwie

Na podstawie analizy znaczenia procesów w tworzeniu wartości wyników wyróżnia się procesy:

• kierowania biznesem,

• fundamentalne i podstawowe oraz

• wspomagające.

Przyjmiemy, że procesy kierowania biznesem stanowią specjalną kategorię, która w dalszych rozważaniach nie będzie podlegać dyskusji. W prezentowanym tutaj ujęciu zmodyfikujemy nieco podział pozostałych procesów, skupiając uwagę na uzyskiwanych w nich wynikach.

I. Procesy podstawowe grupujące działania powiązane technologicznie w procesy wytwarzania wyników (produktów) będących ofertą rynkową.

W przedsiębiorstwie produkcyjnym wyróżnimy trzy charakterystyczne obszary działalności podstawowej, które mają decydujące znaczenie dla tworzenia wartości. Są nimi:

• zakupy zasobów wejściowych,

• produkcja,

• sprzedaż wyników.

Zakup i sprzedaż są aktami biznesowymi, w których punkt ciężkości spoczywa na umiejętności dokonania korzystnej transakcji. Są ściśle powiązane z produkcją, której efektem jest wytworzenie wyniku oferowanego znanemu lub rynkowemu odbiorcy. Zakup, produkcja i sprzedaż muszą być postrzegane jako triada stanowiąca podstawę funkcjonowania przedsiębiorstwa.

II. Procesy wspomagające grupujące działania zapewniające bezpośrednią obsługę działań wchodzących w skład procesów wytwarzania wyników rynkowych, realizowane przez personel i wykorzystujące zasoby rzeczowe firmy.

Do tej grupy zaliczymy procesy, których wyniki są przejmowane przez działania wchodzące w skład procesów podstawowych wytwarzania wyników rynkowych. Będziemy przyjmować, że procesy tej grupy są realizowane przez personel przedsiębiorstwa za pomocą środków rzeczowych znajdujący się w jego dyspozycji. Innymi słowy, są to procesy wewnętrzne, w których uczestnicy oraz zarządzający należą do przedsiębiorstwa. Jest to istotne, gdyż zarządzanie tą grupą procesów jest sprawą wewnętrzną i podlega regułom obowiązującym w przedsiębiorstwie. Procesy tej grupy będziemy nazywać wewnętrznymi procesami wspomagającymi.

Obszarami, w których będziemy rozpatrywać procesy tej grupy są:

• transport wewnętrzny

• składowanie półproduktów między stanowiskami

• naprawy urządzeń

• ładowanie akumulatorów pojazdów transportu wewnętrznego

• usuwanie odpadów produkcyjnych

III. Procesy wspomagające wejście i wyjście procesów podstawowych lub wspomagających drugiej grupy.

Procesy tej grupy będziemy nazywać zewnętrznymi procesami wspomagającymi.

Obszarami, w których będziemy rozpatrywać procesy tej grupy są:

• wyszukiwanie potencjalnych dostawców

• planowanie dostaw

• obsługa dostaw materiałowych

• konsolidacja dostaw

• kontrola ilościowa i jakościowa przyjmowanych materiałów

• magazynowanie

• planowanie zapasów dystrybucyjnych

• konfekcjonowanie wysyłek

• etykietowanie

• pakowanie

• monitoring dostaw i wysyłek

• obsługa przemieszczeń opakowań zwrotnych

IV. Procesy scalające funkcjonowanie firmy

Obszarami procesów tej grupy są:

• administracja

• obsługa zatrudnienia

• komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna

• księgowość i rachunkowość

• archiwizacja danych

• obsługa socjalna

V. Procesy pomocnicze

Obszarami procesów tej grupy są:

• ochrona budynków

• obsługa żywienia

• utrzymanie czystości

Definicja logistyki

Logistyka obejmuje projektowanie i tworzenie:

• technicznych,

• organizacyjnych i

• informacyjnych systemów

składających się na infrastrukturę procesów wspomagających podstawową działalność organizacji

oraz

planowanie, sprawną realizację i wzajemną koordynację tych procesów w ramach określonej infrastruktury tak, aby ich wyniki służyły osiąganiu zamierzonych celów organizacji.

Gdy podstawowa działalność organizacji może być rozpatrywana w ujęciu procesowym, realizowane w jej obszarze procesy są określane jako fundamentalne, a więc takie, których wyniki wyznaczają znaczenie organizacji.

Procesy wspomagające powinny być skoordynowane z procesami fundamentalnymi tak, aby przyczyniać się do podwyższania wartości wyników procesów podstawowych.

Wspomaganie może występować w fazie planowania względnie na wejściu, w trakcie realizacji i/lub na wyjściu procesów fundamentalnych.

3. Zarządzanie infrastrukturą procesów logistycznych

Zarządzanie logistyczne jest działalnością kreującą całościową koncepcję przedsięwzięć logistycznych, uwzględniającą ich przebieg zarówno w przedsiębiorstwie jak i u partnerów, oraz koordynację realizacji ( w szerokim znaczeniu) tej koncepcji przez odpowiednio przyporządkowane jednostki organizacyjne z wykorzystaniem właściwych instrumentów kierowania i kontroli.

Zarządzanie logistyczne ma na celu koordynowanie przepływów strumieni dóbr materialnych, informacji i płatności.

W ogólnej infrastrukturze systemu logistycznego będziemy wyróżniać składowe:

• personalno - organizacyjną,

• materialno - techniczną,

• komunikacyjno - informacyjną,

• finansowo - bankową.

W ramach logistyki będziemy rozpatrywać dwie podstawowe kategorie zadań związanych z infrastrukturą:

1. Zadania tworzenia infrastruktury.

2. Efektywne wykorzystanie istniejącej infrastruktury.

Tworzenie infrastruktury dotyczy przede wszystkim:

• systemu magazynów

• transportu

• systemu informatycznego

Systemy magazynowe

Pojęcie magazyn charakteryzuje pięć zasadniczych elementów:

1. Dobra materialne

2. Wyodrębniona przestrzeń

3. Wyposażenie magazynów.

• Urządzenia do składowania - urządzenia służące do umiejscawiania dóbr materialnych w przestrzeni magazynowej w sposób racjonalny i usystematyzowany oraz do zabezpieczenia jakości składowanych dóbr (np. regały),

• Środki przewozowe i przeładunkowe - są to środki transportu wewnętrznego o ruchu ciągłym lub przerywanym, wykorzystywane do przemieszczania dóbr materialnych w przestrzeni magazynowej (np. podnośniki, wózki),

• Urządzenia pomocnicze do transportu - są uzupełnieniem środków transportowych, niezbędne do racjonalnego przebiegu prac przewozowych i przeładunkowych (np. palety),

• Pomocnicze urządzenia magazynowe - to środki techniczne stanowiące dodatkowe wyposażenie magazynu potrzebne dla zapewnienia sprawnego przebiegu prac magazynowych i zabezpieczenia jakości składowanych dóbr materialnych (np. urządzenia pomiarowe, środki łączności).

4. Organizacja magazynów

Organizację pracy magazynu można podzielić na:

• Technologię ruchu zapasów

• Organizację obsługi zapasów

5. System komunikacji - odzwierciedlenie przepływu i stanu zasobów rzeczowych. Sprawność zależy od infrastruktury, na którą składają się:

• Systemy kodowania i identyfikacji dóbr rzeczowych

• Dokumentacja przepływu: dowody przyjęcia, wydania, faktury itp.,

• Systemy kodowania dokumentów, stanowisk pracy, komórek organizacyjnych

• System obiegu dokumentów, instrukcje ich wypełniania

• Przetwarzanie informacji oraz ich grupowanie i agregowanie w różnych przekrojach

• Techniczne środki emisji, przetwarzania, gromadzenia i upowszechniania informacji ( komputery, środki łączności).

System magazynów sterujących dostawami do producenta

W standardowych opcjach rozpatruje się jedynie magazyn zlokalizowany w pobliżu miejsca produkcji, który gromadzi surowce i materiały, przechowuje je i wydaje na produkcję. W praktyce droga surowców i materiałów z miejsca wytworzenia do miejsca, gdzie są wykorzystane w produkcji bywa znacznie dłuższa. Po drodze są tworzone i wykorzystywane magazyny konsolidujące dostawy. Przykład takiego systemu magazynów przedstawia rys.8.

System magazynów w przepływach produktów od producenta do konsumenta.

Wytworzone produkty nie zawsze są od razu przekazywane odbiorcom jako obiekty transakcji. Często dokonuje się przemieszczania produktów bez zmiany prawa własności do magazynów własnych.

Centralny magazyn dystrybucyjny przejmuje cały asortyment produktów wytwarzanych w jednym lub wielu miejscach produkcji. Jest on miejscem, w którym zaczyna się fizyczna dystrybucja produktów.

Magazyny regionalne są związane z centrami dystrybucji w określonym regionie. Na ogół przejmują jedynie część asortymentu produkcji odpowiadającą popytowi na danym terenie. Specjalną kategorią magazynów regionalnych są magazyny tworzone ze względu na strefy handlu rozdzielone barierami celnymi.

Magazyny wysyłkowe są miejscami przekazywania produktów klientom producenta, którymi są hurtownie, jednostki detaliczne lub konsumenci czy użytkownicy. W magazynach wysyłkowych są gromadzone produkty przygotowane do wydawania w małych partiach wymaganych przez klientów.

Jedna z podstawowych decyzji z zakresu infrastruktury logistycznej jest związana z pytaniem, czy mieć magazyny własne i gdzie powinny być one zlokalizowane.

Określenie „magazyn własny” należy traktować w znaczeniu udziału w zarządzaniu, a nie jako posiadanie magazynu w sensie prawnym.

W przypadku pełnej własności, w magazynie jako jednostce w pełni podporządkowanej obowiązują wzorce wypracowane przez zarząd przedsiębiorstwa, w których mieszczą się również zasady koordynacji procesów przebiegających między produkcją a magazynem.

Alternatywą magazynów własnych mogą być magazyny ogólnodostępne lub wynajmowane w ramach kontraktu.

Systemy transportowe

Przyjmuje się, że transport to zespół czynności związanych z przemieszczaniem osób i dóbr materialnych przy użyciu odpowiednich środków, przy czym transport obejmuje zarówno samo przemieszczenie z miejsca na miejsce, jak i wszelkie czynności, jakie do tego celu mogą być konieczne, tj. czynności ładunkowe (załadunek, wyładunek względnie przeładunek) oraz czynności manipulacyjne.

Wyróżniana w ramach transportu spedycja obejmuje zorganizowanie przemieszczenia ładunków przy zastosowaniu odpowiednio dobranych środków transportu i sposobu przewozu, w wyniku czego następuje przesłanie ładunków od dostawcy do odbiorcy. Obejmuje ona wszystkie czynności potrzebne do bezpiecznego, terminowego i ekonomicznego przemieszczenia ładunku, z wyjątkiem samego przewozu odpowiednio dobranym środkiem transportu. Ale, według artykułu 800 k.c. „Spedytor może sam dokonać przewozu. W tym przypadku spedytor ma jednocześnie prawa i obowiązki przewoźnika”.

Spedycja zajmuje się zatem organizowaniem przemieszczania. Natomiast przewóz jest wobec niej odrębnym, aczkolwiek nierozłącznie z nią związanym procesem, w wyniku którego następuje fizyczne przemieszczenie ładunku.

Transport w procesach logistycznych zasadniczo można podzielić na dwie grupy:

1. transport wewnętrzny to transport w obrębie zakładu, zarówno między liniami produkcyjnymi, w magazynie, jak i pomiędzy magazynem a liniami produkcyjnymi.

2. transport zewnętrzny, czyli transport odbywający się od dostawców do nabywców, między różnymi zakładami lub magazynami tego samego przedsiębiorstwa, jak również między tymi zakładami i magazynami;

Transport wewnętrzny

W transporcie wewnętrznym wykorzystywane są głównie urządzenia służące do manipulacji, przemieszczania towarów wewnątrz przedsiębiorstwa. Środki stosowane do tych działań można podzielić na:

• urządzenia transportu ciągłego (przenośniki), które przemieszczają towar w kierunku poziomym, pionowym lub pochyłym, na ustalonych i zazwyczaj stałych odcinkach. Mogą one być połączone z podłożem lub ze stropem magazynu. Wyróżnia się przenośniki: taśmowe, wałkowe, łańcuchowe, ślimakowe, kubełkowe, ślizgowe itp.;

• urządzenia transportu przerywanego, które można podzielic na urządzenia do:

• przemieszczania pionowego (urządzenia podnoszące i dźwignice) - ruch pionowy jest podstawowym ruchem, lecz nie wyklucza ruchu poziomego. Są to np.: suwnice (pomostowe, półbramowe, bramowe; chwytakowe, magnesowe, hakowe, widłowe), dźwigi, żurawie, wciągarki przejezdne;

• przemieszczania poziomego - są to urządzenia przejezdne szynowe (kolejki) i bezszynowe (ciągniki i przyczepy, które nie posiadają urządzeń podnoszących oraz wózki jezdniowe wyposażone w urządzenia podnoszące);

• urządzenia do obsługi regałów:

• niezależne od regałów - urządzenia takie mogą się poruszać w obrębie regałów i poza korytarzami międzyregałowymi, można tu wyróżnić wózki podnośnikowe i kompletacyjne,

• związane z regałami (układnice) - nie mogą obsługiwać kilku korzytarzy, są zależna od regałów i pracuja zazwyczaj automatycznie.

Transport zewnętrzny

Infrastrukturę transportową tworzy pięć podstawowych gałęzi transportu:

• transport samochodowy

• transport kolejowy

• transport lotniczy

• transport rurociągowy

• transport wodny:

• śródlądowy

• morski

W infrastrukturze tansportowej można rozróżnić nastepujące grupy elementów:

• drogi wszystkich gałęzi transportu (tj. transportu kolejowego, samochodowego, lotniczego, wodnego i rurociągowego),

• punkty transportowe, takie jak: stacje przeładunkowe, wyładownie, dworce, porty morskie, porty lotnicze, terminale towarowe i inne,

• środki transportu,

• urządzenia pomocnicze służące do obsługi dróg i punktów transportowych.

System transportowy można rozpatrywać jako złożenie:

1. infrastruktury transportowej,

2. przepływów materiałowych, ludzi lub informacji,

3. operacji transportowych,

4. infrastruktury telekomunikacyjnej,

5. operacji informatycznych

Z punktu widzenia logistyka w przedsiębiorstwie o wyborze systemu transportowego decydują:

• natura przewożonych produktów,

• wolumen i częstotliwość potrzeb transportowych,

• czynniki logistyczne wynikające z koncepcji funkcjonowania przedsiębiorstwa na rynku.

Wyróżniając aspekt natury produktu, należy rozpatrzyć:

• zwartość objętościową produktu - wskaźnikiem jest relacja ciężaru do objętości i dopuszczalne odchylenia, np. produkty podatne na ściskanie (pianki), płyny, obiekty opakowane, obiekty o stałym kształcie,

• wartość jednostki wolumenu produktu - np. wartość jednostki luksusowego sprzętu AGD, wartość tony piasku,

• odporność na stłuczenia i psucie,

• kształt i rozmiar - możliwość wypełnienia pojemności środka transportu,

• stopień szkodliwości dla przewożącego i dla otoczenia,

• ważność dla odbiorcy - szybkość, niezawodność, precyzja, kompatybilność z urządzeniami wyładowczymi i identyfikacyjnymi.

Wolumen i częstotliwość potrzeb transportowych mają znaczenie dla decyzji, czy transport ma być wykonywany środkami własnymi czy też zlecony jako usługa logistyczna.

Spośród czynników logistycznych, które należy rozpatrzyć przy wyborze systemu transportowego wymieńmy:

• strukturę obsługiwanego systemu logistycznego - liczbę i lokalizację obsługiwanych jednostek produkcyjnych, magazynów, terminali przeładunkowych oraz wolumen dóbr podlegających operacjom transportowym,

• przewidywane trasy przewozów ( z uwzględnieniem powrotów bez ładunku),

• strategię wytwarzania produktów - wytwarzanie na zamówienie czy też na magazyn,

• politykę utrzymywania zapasów surowcowych i dystrybucyjnych - istotnym jest przyjęcie określonych zasad akceptacji powstających kosztów czy to po stronie utrzymywania zapasów czy transportu.

Systemy komunikacji

Informacja jest wiedzą dla określonego użytkownika w odniesieniu do określonych celów.

Komunikacja jest przekazywaniem informacji.

Komunikacja jest transferem informacji od jednej osoby do drugiej.

Można mówić o czterech funkcjach komunikacji:

• Funkcja informacyjna. Komunikacja dostarcza informację wykorzystywaną do podejmowania decyzji.

• Funkcja motywacyjna. Komunikacja stymuluje zaangażowanie w cele organizacyjne.

• Funkcja kontrolna. Komunikacja pozwala przekazać obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność.

• Funkcja emocjonalna. Komunikacja umożliwia wyrażenie uczuć i satysfakcji w zakresie potrzeb społecznych.

Podstawowe cechy komunikacji.

• Komunikacja musi mieć swój określony cel.

W ramach firmy odnosi się ona do procesów decyzyjnych, poszukiwania i prezentacji alternatyw, ich wartościowania, ustalania postanowień, realizacji i kontroli.

• W systemie komunikacji wyróżnia się co najmniej nadawcę i odbiorcę.

Nadawca wysyła określoną sekwencję znaków, które są nośnikiem informacji. Przekazane znaki są przyjmowane przez odbiorcę. W trakcie przekazywania znaki mogą podlegać pewnym przekształceniom. Ważne jest, aby interpretacja znaków przez nadawcę i odbiorcę była taka sama. Warto zwrócić uwagę, że o ile nadawca jest zawsze określony, o tyle odbiorcy mogą istnieć tylko potencjalnie.

• Komunikacja wymaga istnienia kanału przenoszenia.

Na ogół są to kanały dwukierunkowe, pozwalające obu stronom wykorzystywać kanał do przekazu informacji. Ponieważ w praktyce kanały przekazu są wykorzystywane przez wielu użytkowników, należy przewidzieć reguły korzystania z nich przez poszczególnych użytkowników.

• Kanały komunikacyjne mają zawsze ograniczoną pojemność i można nimi przesyłać jedynie określoną porcję informacji w jednostce czasu. Ilość tej informacji musi być zsynchronizowana ze zdolnościami nadawania, przesyłania i odbioru. O funkcjonowaniu systemu komunikacji decyduje najsłabsze ogniwo.

• Komunikacja wymaga czasu.

Pociąga to za sobą wymóg odpowiedniego wyboru pojemności poszczególnych elementów kanału, a więc ilości znaków, jaką w jednostce czasu może przyjąć i obsłużyć dana jednostka.

• Komunikacja podlega zakłóceniom.

Mogą mieć one charakter techniczny ale również semantyczny. Z tym drugim charakterem zakłóceń mamy do czynienia, gdy nadawca i odbiorca nie operują tym samym zakresem interpretacji nadawanych i odbieranych znaków.

Na wybór struktury systemu komunikacji musi istotnie wpływać klasa zadań realizowanych przez grupę. Do podstawowych kryteriów, które należy rozważyć z pewnością trzeba zaliczyć:

• szybkość przekazu

• dokładność przekazu

• koszty utrzymania systemu i samej komunikacji

• stabilność systemu

• elastyczność struktury systemu.

Koncepcja łańcuchów logistycznych

Łańcuch logistyczny tworzą:

• producent,

• jego dostawcy,

• sprzedawcy i

• klienci

to znaczy wszyscy, których można włączyć do przedsiębiorstwa w rozszerzonym sensie - współpracujący razem w procesie wytworzenia i dostarczenia wspólnego produktu i usługi do miejsca, gdzie klient jest gotów zapłacić za niego.

Łańcuch logistyczny (dostaw) jest wykraczającym poza przedsiębiorstwo systemem tworzenia wartości, który ma strukturę sieci.

Z perspektywy instytucjonalnej, uczestniczące w łańcuchu instytucje są elementami systemu tworzenia wartości, między którymi zachodzą prawne i informacyjne relacje (związki transakcyjne).

Z perspektywy procesowej i zasobów elementy systemu są zadane przez lokalizację miejsc, w których są do dyspozycji zasoby do realizacji (stacjonarnych) procesów tworzenia wartości.

Przepływy dóbr materialnych, finansów i informacji reprezentują związki (związki transformacyjne) między tymi elementami systemu.

Zarządzanie łańcuchem logistycznym (dostaw) - SCM - jest systemową, strategiczną koordynacją tradycyjnych funkcji biznesowych oraz zadań operatywnych wynikających z tych funkcji wewnątrz określonej organizacji oraz w ramach działalności biznesowej wewnątrz łańcucha z zamiarem poprawy długoterminowych wyników poszczególnych uczestników oraz łańcucha jako całości.

W zarządzaniu łańcuchem logistycznym musimy uwzględnić, że uczestnicy są niezależnymi podmiotami, mającymi własne cele i własne zasady zarządzania. Podstawowym problemem jest zatem osiągnięcie porozumienia co do wspólnych celów i współdziałania w ich osiąganiu.

Organizacja łańcuchów dostaw zaopatrzeniowych

Po stronie dostaw:

1. Dostawcy całych systemów (supplier of whole systems)

2. Dostawcy komponentów/ części ( supplier of components)

3. Dostawcy elementów ( supplier of preliminary products)

Po stronie odbioru:

1. Pośrednicy dystrybucji

2. Końcowy odbiorca

Zadania zaopatrzenia są wykonywane najczęściej pod pewną presją czasu wynikającą z planowanych i nadzwyczajnych terminów gotowości surowców dla potrzeb produkcji. Celami, jakie są wiodące w realizacji tych zadań są:

• wysoka jakość dostarczonych dóbr,

• gwarancje terminowości dostaw,

• możliwie najniższy koszt nabycia,

• jak najmniejsze stany zapasów.

Realizacja zadań zaopatrzenia zależy od odpowiedniego przepływu informacji.

System informacji zaopatrzenia

Wewnętrzne przepływy informacji do zaopatrzenia

1. Planowanie. Ten obszar dostarcza informacji istotnych dla zapewnienia realizacji długoterminowych zapotrzebowań firmy na urządzenia, materiały i usługi obce.

2. Prognozowanie sprzedaży. Są jedną z głównych przesłanek planowania zaopatrzenia materiałowego i harmonogramów dostaw.

3. Budżetowanie i kontrola finansowa. Zwracają uwagę na ograniczenia wynikające z celów i możliwości finansowych firmy.

4. Księgowość. Źródło informacji dotyczących płatności na rzecz dostawców, kalkulacji kosztów oraz porównań rzeczywistych wydatków z budżetem

5. Dział prawny. Informacje o obowiązujących przepisach i procedurach.

6. Dział konstrukcyjny i technologiczny. Specyfikacja i wymagania odnośnie nabywanych materiałów i usług.

7. Produkcja i sterowanie produkcją. Wymagania jakościowe, harmonogramy potrzeb.

8. Gospodarka zapasami. Co powinno być zamówione, ile i terminy dostaw.

9. Odbiór dostaw i kontrola jakości. Zgodność ze złożonym zamówieniem, jakość dostarczonych materiałów.

Informacje z otoczenia do działu zaopatrzenia

1. Sytuacja na rynku. Ogólna sytuacja gospodarcza, informacje o cenach, warunkach podaży i popytu, działania konkurentów.

2. Źródła zaopatrzenia. Dostawcy są źródłem informacji, przekazują materiały reklamowe, inicjują promocje.

3. Możliwości produkcyjne dostawców, wielkość produkcji w ich zakładach oraz panujące tam warunki pracy.

4. Ceny, upusty, cła i podatki

5. Dostępność i ceny transportu.

6. Informacja o produktach i nowościach na rynku.

Informacje z działu zaopatrzenia do innych działów

1. Zarządzanie. Pracownicy zaopatrzenia mają codzienny kontakt z rynkiem i mogą dostarczać zarządowi informacji o bieżących warunkach gospodarczych.

2. Technologia. Zmiany technologiczne w produkcji u dostawców.

3. Nowe konstrukcje - zmiany list materiałowych, nowi dostawcy.

4. Marketing. Informacje o nowych technikach promocji, tendencjach marketingowych u dostawców.

5. Produkcja. Informacje o substytutach, źródłach dostaw wyposażenia produkcyjnego i części zamiennych.

6. Dział prawny. Informacje o zmianach w przygotowaniu kontraktów, umów.

7. Finanse i księgowość. Informacje o parametrach ekonomicznych niezbędne do planowania, tworzenia budżetów i określania zapotrzebowania na środki pieniężne.

8. Magazyny. Informacje o czasach realizacji dostaw, dostępności materiałów, trendów zmian cen, występowania materiałów substytucyjnych

Klasyfikacja materiałów zaopatrzeniowych

Podział dóbr ze względu na ich ważność dla wyniku końcowego i ze względu na ryzyko nabycia.

Kryteria odnoszące się do produktów

Produkty zamawiane rutynowo

Są to produkty, które mogą być wykorzystywane bez specjalnego przygotowania i szkolenia, nie występują problemy techniczne (często zamawiane i wykorzystywane).

1. Niezawodność dostawy

2. Cena

3. Elastyczność wobec zmian zamówień

4. Wiarygodność dostawcy

Produkty wymagające procedur wdrożeniowych

Są to produkty nie sprawiające problemów technicznych, ale wymagające odpowiednich postępowań w czasie wdrażania.

1. Obsługa techniczna

2. Łatwość korzystania

3. Oferta szkoleniowa

4. Niezawodność dostawy

Produkty wymagające podejmowania decyzji o zakupie

Są to produkty wymagające zaangażowania dużego kapitału, angażujące wiele osób w proces decyzyjny.

1. Cena

2. Wiarygodność dostawcy

3. Pewność i wiarygodność danych wymaganych do zakupu

4. Niezawodność dostawy

„wąskie gardło” niepewność planowanie zgodne z potrzebami świadome zapasy bezpieczeństwa	strategiczne - partnerstwo -planowanie zgodne z potrzebami uzupełnianie zgodnie ze zużyciem
standardowe sprawne dostawy planowanie zgodne ze zużyciem racjonalne procedury zamawiania	kluczowe - optymalizacja dopływów planowanie zgodne z potrzebami uzupełnianie zgodnie ze zużyciem niskie poziomy zapasów

Zakupy standardowych materiałów powinny:

• bazować na jak najprostszych procedurach,

• nie można pozwolić, aby procedury administracyjne i operacje logistyczne zajmowały zbyt wiele czasu i były uciążliwe,

• ile to możliwe, należy odwoływać się do zakupów bazujących na katalogach produktów.

• coraz częściej w tym segmencie zakupy są realizowane drogą internetową. Wskazówką jest unikanie zbędnych kosztów transakcyjnych, które niepotrzebnie obciążają koszty nabycia.

Zakupy kluczowych materiałów, które mają duże znaczenie dla wyniku działalności, wymagają starannej analizy rynku dostawców tak, aby wykorzystać w nich swoją pozycję wobec dostawców.

Analiza powinna rozpatrywać szerokie spektrum geograficzne potencjalnych dostawców.

Ważne jest zabezpieczenie niezawodności dostaw, nawet jeżeli jest to okupione podwyższonymi kosztami operacyjnymi, o ile jest to uzasadnione wielkością zakupów.

W przypadku materiałów krytycznych („wąskie gardła”) istotne stają się relacje z dostawcami.

Koszty nabycia muszą uwzględniać koszty zapasów zabezpieczających okresy, w których mogłyby wystąpić problemy z realizacją dostaw.

Szczególną wagę należy rozpatrzyć w przypadku nabywania materiałów strategicznych.

Ze względu na ich rolę w wytwarzaniu produktu, wysoki stopień przetworzenia, określenie „strategiczne” przenosi się na relacje z dostawcami. Kontakt z nimi musi mieć charakter partnerski, zapewniający stabilność i niezawodność. Obie strony powinny zdawać sobie sprawę z roli, jaką odgrywają w tworzeniu wartości wytwarzanego produktu.

W przypadku materiałów strategicznych zaleca się przeprowadzenie starannej analizy wyboru dostawcy.

Koncepcje dostaw zaopatrzeniowych

W praktyce możemy dostrzec następujące rodzaje organizacji dostaw zaopatrzeniowych

Konwencjonalny system dostaw

Dostawy na magazyn

Wysyłka na linię produkcyjną - zgodna z harmonogramem produkcji

Synchronizacja produkcji dostawcy z produkcją odbiorcy

Tworzenie buforów zapasów w jednostkach pośrednich

Objaśnienia:

P - produkcja

M - magazyn

K - kontrola

MD - magazyn dostawcy

CL - centrum logistyczne

Wybór i doskonalenie systemu dystrybucji

Dystrybucją z pozycji producenta jest kształtowanie łańcuchów logistycznych mających zaopatrzyć użytkownika w wytworzone produkty.

Fizyczna dystrybucja obejmuje przemieszczenia gotowych produktów po zakończeniu procesu ich wytwarzania do użytkownika.

Podstawowymi decyzjami dystrybucyjnymi są:

• wybór między dystrybucją bezpośrednią i pośrednią

• wybór kanałów dystrybucji

• wybór pośredników dystrybucji

• określenie systemu logistycznego dystrybucji

Dystrybucja bezpośrednia do użytkownika

Dystrybucja bezpośrednia oznacza formalnie, że producent jest zainteresowany w utrzymaniu kontaktu z indywidualnymi konsumentami lub użytkownikami oraz organizuje i zachowuje odpowiedzialność za dostarczenie produktu do miejsca zapotrzebowania. Istotnym aspektem dystrybucji bezpośredniej jest zachowanie przez producenta prawa własności produktu aż do momentu przekazania go użytkownikowi.

W przypadku dystrybucji bezpośredniej fizyczna dystrybucja musi być rozpatrywana jako nierozłączna część transakcji sprzedaży. Z tego względu w omówieniach dystrybucji bezpośredniej akcentuje się nie samo fizyczne przemieszczenie produktów, lecz formę nawiązania kontaktu klienta z producentem lub jego produktami.

Dystrybucja pośrednia przez jednostki handlowe

Dystrybucja pośrednia oznacza, że na drodze do odbiorcy końcowego występują jednostki handlowe kupujące produkty od producenta w celu ich odsprzedania albo innym jednostkom handlowym albo odbiorcy końcowemu. Przejęcie prawa własności wiąże się z przejęciem odpowiedzialności za przemieszczenia i składowania produktów.

Rozpatrując kształtowanie sieci dystrybucji musimy wyraźnie rozróżnić dwie strategiczne opcje producenta kierowania produktów na rynek. Jedną z nich jest opcja „pchania - push”, drugą zaś opcja „ssania - pull”.

Opcję „push” można uznać jako „antycypację” czyli przewidywanie, zaś opcję „pull” za „reakcję” na popyt rynkowy.

W opcji „push” producent na podstawie badań rynkowych i tworzonych przez marketing prognoz wytwarza produkty dla anonimowych użytkowników i następnie poszukuje najkorzystniejszych kanałów ich przemieszczania do miejsc, w których mogą być oferowane potencjalnym użytkownikom.

Opcję „push” można scharakteryzować hasłem “Sell what you buy” - “Sprzedaj, co kupiłeś”.

W opcji „pull” przyjmuje się, że wytworzenie produktów jest reakcją na zgłoszone zapotrzebowanie. Symbolicznie będziemy przyjmować, że jest to bezpośrednio składane zamówienie na dostawę produktów.

W praktyce jest to raczej szczególny przypadek. Na ogół użytkownika reprezentuje detalista, który na własną odpowiedzialność zamawia produkty i doprowadza do transakcji z użytkownikiem. Detalista jako samodzielny podmiot prawny ma własną politykę składania zamówień.

Opcję „pull” można scharakteryzować hasłem "Buy what you sell" - “Kupuj, co możesz sprzedać”.

W praktyce wyróżnia się następujące systemy dystrybucji:

1. Składowanie w magazynach producenta i bezpośrednia dostawa do klienta

Zamówienia są przyjmowane przez przedstawiciela producenta i kierowane przez niego do odpowiedniego działu u producenta, który odpowiada za dystrybucję produktów.

Każde zamówienie jest obsługiwane indywidualnie.

Dostawa do zamawiającego następuje bezpośrednio z magazynu producenta, którym może być magazyn centralny, regionalny lub wysyłkowy.

System jest dobry w dystrybucji produktów o dużej wartości i małym wolumenie sprzedaży z trudnym do prognozowania popytem.

Jest on dobry również w przypadkach produktów:

• adaptowanych na życzenie klienta,

• przygotowywanych do instalacji u klienta wymagającej zaangażowania specjalnie przeszkolonych pracowników,

• kompletowanych na życzenie klienta lub

• wymagających bezpośredniego, specjalistycznego transportu do miejsca użytkowania.

Dostawy bezpośrednie są kosztowo efektywne dla produktów, które są zamawiane w ilościach pozwalających na formowanie pełnych ładunków przewozowych od jednego dostawcy.

Dostawy bezpośrednie są zasadne, gdy zachodzi krytyczna potrzeba jak najszybszej dostawy do klienta i dostawa nie jest uwarunkowana kompletowaniem z innymi produktami.

Poważne problemy powstają w przypadkach nieregularnych kumulacji zamówień.

2. Magazyn centralny pośrednika dystrybucji lub jednostki handlowej i dostawy w ramach usługi logistycznej

Ze względu na koszty utrzymania zapasów składowanie w centrum ma sens dla produktów o wysokim popycie i dużej rotacji, dla których odbiorca oczekuje szybkiej dostawy i w ilościach, które nie zawsze odpowiadałyby producentowi.

Nie ma natomiast uzasadnienia dla produktów wolno rotujących.

3. Magazyny lokalne pośrednika dystrybucji lub jednostki handlowej

1. rozwożenie w ramach usługi (tworzenie tras przewozów)

2. odbiór własny produktów przez klientów

4. Rozszerzenia infrastruktury logistycznej o węzły łączenia i rozdzielania dostaw bez magazynowania

• Węzły konsolidacji - scalanie dostaw w tranzycie (merge - in - transit)

Scalanie dostaw w tranzycie może być zdefiniowane jako koordynacja dostaw na czas kompletnych zestawów produktów od wielu producentów do klienta dokonywana w określonym punkcie konsolidacji przez połączenie pojedynczych dostaw bez utrzymywania zapasów.

• Węzły kompletacji - cross - docking

Idea cross - dockingu polega na organizacji przewozów, w której określone partie produktów docierają w tym samym czasie do wyznaczonego punktu kompletacji, gdzie są natychmiast przeładowywane na inne środki transportu i bez zatrzymania na okres składowania wysyłane w kierunku oczekujących je jednostek handlowych.

Cross - docking różni się od scalania dostaw w tranzycie istnieniem jednoznacznie określonego miejsca dokonywania kompletowania ładunków, które jest wyposażone w odpowiednią infrastrukturę techniczną i informatyczną, pozwalającą płynnie sterować operacjami przeładunku bez zatrzymywania produktów w postaci zapasów.

Wyróżnia się cross - docking :

• jednostopniowy i

• dwustopniowy.

W cross - dockingu jednostopniowym producent przygotowuje ładunek skompletowany zgodnie z zamówieniem klienta i wysyła go do CDP (cross - docking point) , gdzie następuje jedynie dołączenie go do innych ładunków przeznaczonych dla tego samego klienta i wysyłka połączonego ładunku do miejsca odbioru.

W cross - dockingu dwustopniowym producent wysyła do CDP odrębne ładunki każdego produktu lub grup produktów. W węźle kompletacji następuje tworzenie zbiorowego ładunku obejmującego produkty różnych producentów zgodnie z zamówieniem klienta i wysyłka utworzonego ładunku do miejsca odbioru. W literaturze angielskojęzycznej ten typ cross - dockingu nosi nazwę "transshipment”.

System cross - dockingu jest odpowiedni dla dystrybucji produktów łatwo psujących się i szybko rotujących, na które istnieje duży, dający się prognozować popyt.

Produkty powinny mieć standardowe jednostki opakowania ułatwiające dokonywanie operacji manipulacyjnych w trakcie przeładunków.

What It's All About, Council of Logistics Management, Oak Broak 1992, s. 3, cyt. za F. Beier, K. Rutkowski, Logistyka, SGH, Warszawa 1993.

Krawczyk S., Logistyka w zarządzaniu marketingiem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1998.

Arnold J. R. T., Introduction to Materials Management, Prentice - Hall International, Upper Sadle River 1998.

Schwickert A. C., Fischer K., Der Geschäftsprozeß als formaler Prozeß - Definition, Eigenschaften, Arten, in: Arbeitspapiere WI Nr. 4/1996, Hrsg.: Lehrstuhl für Allg. BWL und Wirtschaftsinformatik, Johannes Gutenberg - Universität Mainz 1996.

Crowston, K., A Coordination Theory Approach to Organizational Process Design, Organization Science (8:2), 1994, pp. 157-175.

Krawczyk S., Logistyka w zarządzaniu marketingiem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1998.

Osterloh, M./ Frost, J. (1998): Prozeßmanagement als Kernkompetenz: Wie Sie Business Reengineering strategisch nutzen können, Gabler, Wiesbaden 1998., Wittlage, H. (1998): Moderne Organisationskonzeptionen: Grundlagen und Gestaltungsprozeß, Vieweg Verlagsgesellschaft, Braunschweig u. a. 1998

Dudziński Z., Organizacja gospodarki materiałowej , PTE Katowice 1986.

Leksykon Naukowo-Techniczny, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa 1984.

Szczepaniak T., Transport międzynarodowy, PWE, Warszawa 1996.

H.C. Pfohl: Systemy logistyczne. Podstawy organizacji i zarządzania. Biblioteka Logistyka, Poznań 2001, s.150.

H.C. Pfohl: Systemy logistyczne. Podstawy organizacji i zarządzania. Biblioteka Logistyka, Poznań 2001, s.134.

E. Gołembska . (red.): Kompendium wiedzy o logistyce, PWN, Warszawa 2002, s. 107.

Wandel, S. and Ruijgrok, C., Innovation and structural changes in logistics: a theoretical framework, in Giannopoulos, G. and Gillespie, A. (eds.): Transport and communications innovation in Europe. Belhaven Press, London, 1993, 233-258

Eric Sucky, Grundlagen des Supply Chain Management, Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt, Frankfurt am Main, 2003.

CLM (2001), Mentzer, J.T., DeWitt, W., Keebler, J.S., Min, S. Nix N.W., Smith, C.D., Zacharia, Z.G. Defining Supply Chain Management. Journal of Business Logistics 2001, 22(2), 1-25.

Leenders M. , Fearon H., England W., Purchasing and Materials Management, IRWIN, Homewood 1989

Ullmann W., Beschaffungslogistik (Teil a) - TFH Berlin 2002

Clausen U., Gestaltung von logistischen Netzwerken, 2001.

Klaas T., Push- vs. Pull - Concepts in Logistics Chains, CEMS Academic Conference, Louvain - la - Neuve, May 7 - 9, 1998.

Geologistics (2002), Summary of a research report “Merge in transit - from theory to practice”,: www.geo-logistics.com/pdfs/internet_mit.pdf (5.08.2003).

Swoboda B., Morschett D., Cross Docking in der Konsumgüterdistribution, WiSt (Wirtschaft & Studium), Juni 2000, S.331-334.

Prof. dr hab. Stanisław Krawczyk 45

Nowoczesne koncepcje zarządzania logistycznego

Copyright: Stanisław Krawczyk

Rys.1. Podstawowy schemat procesu logistycznego

Źródło: opracowanie własne.

Logistyka dystrybucji

Logistyka produkcji

Logistyka

zaopatrzenia

Rynek użytkowników

Pośrednicy dystrybucji

Magazyn wyrobów

gotowych

Proces produkcji

Magazyn surowców

Pośrednicy dostawców

Rynek dostawców

CDP

Rys. 7. Producent jako uczestnik wymiany

rynkowej

Źródło: Opracowanie własne

Dobra materialne

Płatności

Płatności

Producent

Klienci

Dostawcy

Informacja

B

Informacja

Dobra materialne

A

B

A

Cross - docking dwustopniowy

Źródło: opracowanie własne

Klient 3

CDP

Cross - docking jednostopniowy

Źródło: opracowanie własne

Klient 3

Klient 2

Klient 1

B3

A3

B2

A2

P

Centra dystrybucji

producenta i pośredników

Detaliści

Konsumenci

Model zintegrowanego łańcucha dostaw

P

Dostawy na magazyn - brak zależności z bieżącym zapotrzebowaniem

K

M

P

P

B1

A1

B3

A3

B

A

M

P

M

K

K

M

P

Dostawy konwencjonalne - brak zależności czasowej

B2

A2

B1

A1

B3

B2

B1

A3

A2

A1

B3

B2

B1

A3

A2

A1

Producent 2

Producent 1

oferta

rynkowa

Producent

Pośrednik

handlowy

Konsument

prognoza

i plan

sprzedaży

zamówienie

handlowe

obsługa

zamówienia

produkt u pośrednika

produkt u konsumenta

Rys. 16. Proces dystrybucji w systemie „push”

Źródło: opracowanie własne

zamówienie

konsumenta

oferta

rynkowa

Producent

Pośrednik

handlowy

Konsument

zamówienie

handlowe

obsługa

zamówienia

produkt u pośrednika

produkt u konsumenta

Rys. 17. Proces dystrybucji w systemie „pull”

Źródło: opracowanie własne

zamówienie

konsumenta

Systemy push i pull w łańcuchach logistycznych

Źródło: Naylor J. B., Naim M. M., Berry D., Leagility: Integrating the lean and agile manufacturing paradigms in the total supply chain, International Journal of Production Economics 62 (1999), pp. 107-118.

push

push

push

push

pull

pull

pull

pull

pull

push

Przemieszczenie

do handlu

Wykonanie na skład

Składanie na zamówienie

Rys. 15. Rodzaje organizacji dostaw zaopatrzeniowych

M1

M2

M_k

M

D2

D1

D3

D4

D5

D6

Zakład

produkcyjny 1

Centralny magazyn dystrybucyjny

Magazyn regionalny

Zakład

produkcyjny 2

Zakład

produkcyjny 3

Rys.9. Hierarchiczna struktura systemu magazynowego producenta

Źródło: opracowanie własne

Magazyn

wysyłkowy

Magazyn regionalny

Magazyn

wysyłkowy

Magazyn

wysyłkowy

Magazyn

wysyłkowy

Konsument

Rys. 14. Schemat łańcucha dostaw i podaży

Sieć handlowa

Łańcuch

podaży

Konsument

Detalista 3

Konsument

Detalista 2

Detalista 1

Centrum

dystrybucyjne sieci

Konsument

Detalista 5

Konsument

Detalista 4

Hurtownia

Łańcuch

dostaw

Dostawca 4

Dostawca 3

Dostawca 2

Dostawca 1

Producent

Rys. 8. Magazyny konsolidacji dostaw

A

B

A

B

Hub

Hub

Hub

Nadawca/

odbiorca

Nadawca/

odbiorca

Nadawca/

odbiorca

Nadawca/

odbiorca

Nadawca/

odbiorca

Nadawca/

odbiorca

Nadawca/

odbiorca

Nadawca/

odbiorca

Nadawca/

odbiorca

Struktura systemu transportowego - koncepcja węzłów transportowych

M

K

Dostawy na produkcję - zgodnie z bieżącym zapotrzebowaniem

P

P

K

Synchronizacja produkcji zgodnie z bieżącym zapotrzebowaniem

Zależne od

zapotrzebowania

Brak zależności od zapotrzebowania

P

P

K

CL

MD

Klient 2

Klient 1

B3

A3

B2

A2

B1

A1

B3

A3

B2

A2

B1

A1

B3

B2

B1

A3

A2

A1

Producent 2

Producent 1

wysoka

Sytuacja

zaopatrzeniowa:

• techniczna

złożoność

• ryzyko nabycia

niska

Znaczenie biznesowe:

• wpływ zakupów na wynik

• siła dostawców

niska

wysoka

zamówienie

wysyłka

Składanie

Zakupy

Klient

czas

Rys. 3. Przebieg procesu obsługi zamówienia wymagającego projektowania

Źródło: opracowanie własne

odbiór

zamówienie

Produkcja i składanie

Zakupy

wysyłka

Wytwarzanie na zamówienie

Zakupy na zamówienie

Użytkownik

Handel

Produkcja/

Montaż

Dostawcy

surowców

Producent

Składowanie w magazynach producenta i bezpośrednia dostawa do klienta

Źródło: Opracowanie własne na podstawie S. Chopra, Designing the Distribution Network in a Supply Chain, Kellogg School of Management, Northwestern University 2001.

przepływ produktów

przepływ informacji

Klient 3

Klient 2

Klient 1

Przedstawiciel

producenta

Magazyn producenta

Centrum dystrybucyjne

Źródło: Opracowanie własne na podstawie S. Chopra, Designing the Distribution Network in a Supply Chain, Kellogg School of Management, Northwestern University 2001.

Centrum dystrybucyjne

Producent 2

przepływ produktów

przepływ informacji

Klient 3

Klient 2

Klient 1

Producent 1

przepływ produktów

przepływ informacji

K6

K5

K7

K4

K3

K1

K2

Magazyn pośrednika

Pośrednik handlowy

Producent 3

Producent 2

Producent 1

Magazyny lokalne pośrednika dystrybucji lub jednostki handlowej i rozwożenie w ramach usługi (tworzenie tras przewozów)

Źródło: Opracowanie własne

odbiór produktów przez klientów

przepływ produktów

przepływ informacji

Magazyny lokalne pośrednika dystrybucji lub jednostki handlowej i odbiór własny produktów przez klientów

Źródło: Opracowanie własne

K6

K5

K7

K4

K3

K1

K2

Magazyn pośrednika

Pośrednik handlowy

Producent 3

Producent 2

Producent 1

Producent 2

Producent 1

Scalanie dostaw w tranzycie

Źródło: Opracowanie własne na podstawie S. Chopra, Designing the Distribution Network in a Supply Chain, Kellogg School of Management, Northwestern University 2001.

Punkt scalania dostaw

Magazyn 2

przepływ produktów

przepływ informacji

Klient 3

Klient 2

Klient 1

Integrator

dystrybucji

Magazyn 1

Produkcja

C

Rys.2. Ogólny schemat procesu logistycznego z pozycji przedsiębiorstwa

Źródło: opracowanie własne

F

E

D

G

A

B

Rynek

dostawców

Rynek

odbiorców

Pośrednicy dystrybucji

Producent

Pośrednicy dostawców

Projektowanie

Klient

czas

Producent

Dostawca 1-szego poziomu

Przepływ informacji i płatności

Przepływ

produktów

Dostawca 2 -go

poziomu

Dostawca 3 -go

poziomu

Dostawca 1-szego poziomu

Dostawca 2 -go

poziomu

Dostawca 2 -go

poziomu

Dostawca 3 -go

poziomu

odbiór

Rys. 4. Przebieg procesu obsługi procesu wykonania produktu na zamówienie

Źródło: opracowanie własne

Produkcja

czas

Klient

Zakupy

Składanie

wysyłka

zamówienie

odbiór

Rys. 5. Przebieg procesu obsługi procesu wykonania produktu składanego na zamówienie

Źródło: opracowanie własne

Produkcja

czas

Klient

Zakupy

Składanie

wysyłka

zamówienie

odbiór

Rys. 6. Przebieg procesu obsługi procesu produkcji na magazyn

Źródło: opracowanie własne

Produkcja

Magazyn produktów

obiekt X₁

Działanie A

Transformacja

obiekt Y₁

obiekt Y₁

Działanie B

Transformacja

obiekt Y₂

Transfer

między

działaniami A i B

Wejście

działania B

Wyjście

działania A

Wyjście

działania B

Wejście

działania A

Wejście

działania A

Sprawdzenie wyniku

Producent

Transformacja

Wytworzenie produktu

Konsument

Transformacja

Wykorzystanie produktu

Transakcja

Transfer

Sprawdzanie poprawności

Związki między transformacjami, transferem i transakcją

---