pojęcie decyzji (34 str), Zarządzanie(1)


1. Przedstaw definicję decyzji.

Decyzja - dokonanie świadomego i nieprzypadkowego wyboru jednego wariantu z wielu wariantów możliwych w danym momencie w oparciu o zgromadzone informacje i postawione cele (tzw. Analiza decyzyjna). Decyzją jest również świadome powstrzymanie się od wyboru.

I. Decyzja jest aktem będącym wolnym wyborem jednego z możliwych przyszłych zachowań. Decyzją nazywamy wybór jednego działania z pewnej ilości działań możliwych w danym momencie lub świadome powstrzymanie się od wyboru - co jest także decyzją.

II. Decyzja jest wolnym nielosowym i świadomym wyborem, popartym analizą decyzyjną jednego z przygotowanych wariantów.

III. Decyzja nazywamy wybór jednego działania z pewnej ilości możliwych w danym momencie.

Decyzja - postanowienie, rozstrzyganie, ustalanie,

Decydowanie - dokonywanie nielosowego wyboru w działaniu

Decyzja - to poczucie, że proces decydowania został zakończony - wiemy jak należy działać i co chcemy osiągnąć.

Decyzja - świadomy wybór z wielu możliwości w oparciu o zgromadzone informacje i postawione cele

2. Omów systematykę decyzji.

Wszystkie decyzje możemy podzielić na typy i rodzaje, czyli dokonać ich systematyki dla potrzeb organizacji procesu decyzyjnego.

Systematyka decyzji umożliwia scharakteryzowanie decyzji z różnego punktu widzenia oraz pozwala na zastosowanie odpowiednich metod decyzyjnych. Typ decyzji- ukierunkowanie, rodzaje - sposób podjęcia.

W typach decyzji wyróżniamy 6 podstawowych, najbardziej ogólny podział na decyzje kierownicze i nie kierownicze - ukierunkowanie może być różne. Typ decyzji dotyczy ukierunkowania, rodzaju i sposobu podejmowania decyzji.

Możemy tez wyróżnić 6 rodzajów decyzji. Ze względu na możliwość wyboru decyzje: wariantowe, alternatywne, substytucyjne, komplementarne, swobodne i wymuszone, ze względu na stopień dyrektywności, decyzje: nakazu, zakazu, zalecenia, przyzwolenia, koordynacji. Pozostałe dotyczą miejsca w hierarchii, utechnicznienia, stopnia akceptacji, ryzyka i niepewności, koncentracji, integracji i stopnia racjonalności. Podziały te wywierają istotny wpływ na strukturę i czas potrzebny do przygotowania i podjęcia decyzji.

3. Typy i rodzaje decyzji

Rodzaje decyzji -zależą od:

Wszystkie decyzje można podzielić na typy i rodzaje, czyli dokonać ich systematyki.

Typy decyzji.

Z punktu widzenia czasu rozróżniamy:

Z punktu widzenia struktury problemu (wg.Griffina) rozróżniamy:

Z punktu widzenia racjonalności podjęcia decyzji wyróżniamy:

Rodzaje decyzji.

Każdy z wymienionych wyżej typów możemy podzielić dodatkowo na rodzaje. Zależą one od:

Stopnia złożoności

Innowacyjne

Standardowe

Decyzje proste

Podmiotu (funkcji spełnianej)

Gospodarcze

Polityczne

Społeczne

Naukowe

Techniczne

Organizacyjne

Stopnia oddziaływania na otoczenia

Kierownicze

Doradcze

Wykonawcze

Przedmiotu (tematyka)

Prognostyczne

Planistyczne

Rozwojowe

Realistyczne

Struktury

Kształtujące bazę materiałowo-techniczną

Kształtujące sytuację kadrową

Kształtujące funkcjonowanie układu

Związane z pozycją hierarchiczną

Strategiczne (najwyższe kierownictwo)

Taktyczne (kierownictwo średniego szczebla)

Operacyjne (majster, kierownik)

Realizacyjne (robotnik wyspecjalizowany)

Ze względu na formę

Decyzje z własnej inicjatywy kierownika

Aprobujące

Kolektywne

Indywidualne

Ze względu na udział w realizacji funkcji zarządzania

Decyzje kierownicze-związane z realizacją f..kierowniczych, skierowane na działanie innych pracowników

Decyzje niekierownicze -nie dotyczą realizacji f.zarządzania

Ze wzgłedu na możliwość wyboru

Wariantowe

Alternatywne

Substytucyjne

Ze względu na sposób podejmowania decyzji

Kalkulacyjne (kalkulowanie kosztów i zysków związanych z każdym możliwym wariantem działania)

Negocjacyjne

Proceduralne (do rozwiązania problemu dochodzi się poprzez zastosowanie znanej procedury-trybu postępowania)

3. TYPY I RODZAJE DECYZJI:

typy decyzji ze względu na:

- obszar (wyróżniamy decyzje strategiczne, taktyczne, operacyjne),

- stopień złożoności(w. d. innowacyjne, standardowe, proste),

- na przedmiot (w. d. gospodarcze, polityczne, naukowe, techniczne, organizacyjne),

- stopień oddziaływania na otoczenie (kierownicze, doradcze, wykonawcze), podmiot(prognostyczne, planistyczne, rozwojowe, realizacji),

- strukturę kształtującą bazę materialno-techniczną, sytuację kadrową, funkcjonowanie układu.

rodzaje decyzji ze względu na:

- możliwość wyboru (w. d. wielowariantowe, alternatywne, substytucyjne, komplementarne, swobodne, wymuszone,

- stopień dyrektywności (nakazu, zakazu, zalecenia, przyzwolenia 'koordynacji'),

- preparację (scentralizowane i zdecentralizowane),

- stopień utechnicznienia (decyzje podejmowane przez osoby i automaty),

- stopien akceptacji (aprobujące, uchylające),

- stopień ryzyka i niepewności (propabilistyczne i zdeterminowane),

- stopień koncentracji (szeregowe, równoległe, zagregowane, jednostkowe),

- stopień integracji (zbieżne, rozbieżne, neutralne),

- stopień racjonalności (optymalne, dopuszczalne, konieczne.

4. Omów matematyczną i psychologiczną teorię decyzji.

Psychologiczna teoria decyzji (wg J.Kozieleckiego) - polega na uwzględnianiu przy podejmowaniu decyzji przez decydenta ograniczeń wynikających z jego predyspozycji, umiejętność rozróżnienia stopnia złożoności i nowości problemu decyzyjnego i cech osobowościowych takich jak: percepcja, pamięć, intuicja, temperament, orientacja na władzę i ideologię, emocjonalność, kreatywność, aspiracje, poziom lęku oraz cech pozaosobowościowych, np.: wykształcenie, kwalifikacje, staż pracy, płeć. Te wszystkie cechy powinny być determinantą wyboru decydenta.

Matematyczne podejście w teorii decyzji polega na poszukiwaniu „optymalnej decyzji”, a więc odpowiadającej rzeczywistym warunkom. W oparciu o nią decydent stara się podjąć taką decyzję, która prowadzi go do minimalizacji straty. Rozwiązywane za jej pomocą problemy decyzyjne mają charakter wymierny m.in. wielkość zapasów, profil produkcji, efekty finansowe. Badane są związki pomiędzy prawdopodobieństwem konkretnych zdarzeń a próbami losowymi.

5. Na czym polega naukowa koncepcja ustalania decyzji.

Naukowa metoda ustalania decyzji polega na ustalaniu możliwości rozwiązań problemów decyzyjnych na drodze przechodzenia „od szczegółu do ogółu” oraz indukcji „od ogółu do szczegółu” w ramach ściśle określonej procedury:

6. Scharakteryzuj indywidualne i grupowe podejmowanie decyzji

Kryterium różniącym te dwa rodzaje decyzji jest osoba decydenta dokonującego wyboru i akceptacji oraz ogólna liczba uczestników całego procesu.

Zalety jednoosobowego decydowania polegają na jednoznaczności, szybkości, niskich kosztach oraz konkretyzacji odpowiedzialności. Do wad zaliczamy przede wszystkim subiektywizm w ocenie informacji i warunków oraz ograniczenie siły wykonawców. Bardzo cennym walorem tego rodzaju decyzji jest szybkość.

Szybkość w decydowaniu grupowym - gdy zawodza inne metody rozwiązania problemów decyzyjnych - pracownicy zbieraja się i podejmuja decyzje wspólne, dochodząc do zamierzonego celu (rozwiązanie powstałej sytuacji). Zgodnie z zasadą trzej tworzą zespół, najmniejsza grupę stanowic mogą 3 osoby.

Typowym przykładem decyzji grupowych jest forma parlamentu, wszelkiego rodzaju komitetów, organizacji spółdzielczych. W decydowaniu grupowym poza korzyściami dotyczącymi większego obiektywizmu wyboru wartości poznawczych motywacji opartej na współudziale, występuje pracochłonność, wydłużenie cyklu, groźba kompromisowości wyboru, możliwość dominacji jednostki nad reszta grupy, a przede wszystkim trudności skonkretyzowania odpowiedzialności za skutki podjętej decyzji. Grupowe decydowanie wymaga umiaru i harmonijnego współdziałania dotyczącego sprawności organizacyjnej, dążności do kompromisu. Decyzje grupowe powstaja w trakcie wymiany poglądów.

6. Scharakteryzuj indywidualne i grupowe podejmowanie decyzji.

Indywidualne - decyzja podejmowana jest przez jedną osobę czasem przy pomocy doradcy, odpowiedzialność za podjętą decyzję w pełni ponosi decydent. Są to przeważnie decyzje krótkoterminowe, podejmowane na niższych szczeblach organizacji.

Grupowe - dotyczy podejmowania decyzji ważnych, strategicznych, kryzysowych, np. przez kierownika i podwładnych, zarząd lub inną grupę decydentów. Do podjęcia takich decyzji potrzeba więcej informacji, odpowiedzialność rozkłada się na wiele osób. Są to przeważnie decyzje długotrwałe. Nie zawsze jest to dobre podjęcie decyzji, ponieważ grupa może podjąć decyzję skrajną lub może być narzucona decyzja lidera grupy.

7. Omów metody podejmowania decyzji.

Metoda receptywna - dana człowiekowi przez naturę lub wykształcona w procesie uczenia się np. instynkt, zwyczaj, rutyna, doświadczenie osobiste, wiedza.

Metoda asocjacyjna - jej istotą jest intuicja człowieka lub grupy np. „burza mózgów”, fikcje, eksperymenty myślowe.

Metoda zbierania i porządkowania - informacje przedstawia się w formie uporządkowanej przez systematyzację struktur lub pojęć, np. drzewo decyzyjne, klasyfikacja, trening grupowy.

Metoda kombinowana - zawiera elementy metod poprzednich, umożliwia rozwiązywanie złożonych problemów decyzyjnych. Są to: psychodrama, projekcja, teza-antyteza-synteza.

Metoda dedukcyjna - dążenie do logicznego uporządkowania struktur lub pojęć: definicja, analiza, abstrakcja lub formuła.

Metoda indukcyjna - nawiązuje do rzeczywistości, informacje o stanie lub zmianach w formie hipotez, np. macierz hipotez, metody sieciowe, eksperyment.

Metoda integratywna - łączy w sobie elementy powyższych metod, są to: analiza wartości, zintegrowany system informacji kierownictwa, analiza koszt - wynik.

Metody różnicowane wg kryterium podejmowania decyzji:

7. Omów metody podejmowania decyzji

Metody podejmowania decyzji: (W. Hurlimann): 8 grup według rodzaju

- Dobrze ustrukturyzowane - problemy sformułowane ilościowo, w których istotne zależności wyjaśniane są na tyle dobrze, że mogą być wyrażone w liczbach - rozwiązywane metodą badań operacyjnych.

- Nieustrukturyzowane - problemy jakościowe, w których brak jakościowych zależności między elementami; rozwiązywane są metodami heurystycznymi polegającymi na zbieraniu maksimum informacji o problemie, zaprojektowaniu rozwiązania na podstawie danych doświadczenia, intuicji i logicznego rozumowania.

- Słabo ustrukturyzowane - problemy mieszane, zawierają zarówno elementy jakościowe jak i ilościowe, przy czym dominują nieokreślone jakościowo elementy problemu. Większość problemów ekonomicznych, technicznych i wojskowych rozwiązywanych jest metodami analizy systemowej lub mieszanymi technikami heurystycznymi i matematycznymi, nacechowanymi dużym stopniem niepewności.

8. Co rozumiesz przez proces podejmowania decyzji.

Podejmowanie decyzji jest działaniem ciągłym polegającym na właściwym rozpoznaniu sytuacji decyzyjnej poprzez zebranie istotnych informacji i ich przekształceniu w określone warianty, które mogą się stać podstawą do ustalenia przyszłej decyzji.

Podejmowanie decyzji jest procesem, zbiorem stanu rzeczy lub zdarzeń następujących po sobie w określonej kolejności co skłania decydenta do doboru i zastosowania właściwych metod podejmowania decyzji.

Podejmowanie decyzji jest procesem, który ma doprowadzic do wyboru wariantu rozwiązujacego problem decyzyjny.

Podejmowanie decyzji = proces rowiązywania problemu.

Każdy proces podejmowania decyzji to proces rozwiązywania zaistniałego problemu (niebezpieczeństwa lub szansy), aby rozwiązać problem decyzyjny należy go przede wszystkim zdefiniować, wykryć przyczyny i źródła istniejącego stanu oraz zebrać istotne informacje o faktach. W oparciu o te informacje tworzy się kilka wariantów decyzyjnych, z których po analizie i ocenie wybiera się optymalny ze względu na określony wcześniej cel. Po podjęciu decyzji decydent powinien nadal kontrolowac skutki swojej decyzji, aby mieć możliwość ewentualnej korekty.

9. Wymień etapy procesu podejmowania decyzji.

  1. Sytuacja decyzyjna

  2. Opracowanie wariantów

  3. Ocena wariantów

  4. Wybór wariantu najlepszego w danych warunkach i przy określonym kryterium

  5. Realizacja wybranego wariantu

Procedura procesu podejmowania decyzji składa się z pięciu zasadniczych etapów:

1.Pierwszym etapem procesu decyzyjnego jest pojawienie się problemu wymagającego rozwiązania (sytuacja decyzyjna - zdefiniuj problem, określ cele decyzji, przeprowadź diagnozę przyczyn).

Na tym etapie przede wszystkim należy zdefiniować problem decyzyjny, uświadomić sobie końcowy cel działania, zebrać istotne informacje, dokonać diagnozy sytuacji decyzyjnej.

2.Następnym etapem jest opracowanie wariantów.

Powinien on zmierzać do opracowania prostych i oczywistych, jak i bardziej innowacyjnych wariantów rozwiązań danej sytuacji - szukaj twórczych wariantów, jeszcze ich nie oceniaj.

3. Trzecim etapem jest etap analizy i oceny wariantów decyzyjnych.

4. Następny etap to wybór najlepszego wariantu w danych warunkach i przy określonym kryterium.

5.Ostatnim etapem jest etap realizacji wybranego wariantu.

10. Przedstaw poglądy różnych autorów na cykle decyzyjne

K. Doktor, proces decyzyjny; faza preparacji: 1. powstanie problemu decyzyjnego 2. sformuowanie i analiza problemu, faza wyboru: 1. znalezienie rozwiązania - decyzja. 2. antycypacja skutków decyzji., faza kontroli:

W. Menzel, proces decyzyjny; faza preparacji: 1. planowanie decyzji 2. sformuowanie i analiza problemu, faza wyboru: 1. podjęcie decyzji, faza kontroli: 1. sterowanie jej realizacją 2. kotrola wyników.

J. Targalski, proces decyzyjny; faza preparacji: 1. zbieranie informacji wyjściowej 2. rozpoznanie problemu 3. określenie wariantów rozwiązania 4. przywidywanie i ocena wyników, faza wyboru: 1. wybór wariantu najdogodniejszego, faza kontroli:

J. Dewey, proces decyzyjny; faza preparacji: 1. bezpośrednie naciski wywierane na decydenta, 2.analiza rodzaju problemu i jego podstawowych wymiarów, 3. szukanie alternatywnych rozwiazań, 4. rozważenie konsekwencji tych rozwiązań, faza wyboru i faza kontroli

P. Drucker, proces decyzyjny; faza preparacji; 1. zaliczenie problemu do określonej klasy zagadnień, 2. postawienie problemu. 3. określenie warunków, które muszą byc spelnione(warunki brzegowe), faza wyboru: 1. właściwa decyzja, 2. określenie działań, które trzeba podjąć, faza kontroli

J. Diebold, proces decyzyjny; faza preparacji: 1. rozpoznanie problemu, 2. analiza problemu, 3. określenie wariantów, faza wyboru: 1. wybór wariantu, faza kontroli: 1. wprowadzenie w życie, 2. kontrola.

Różne cykle decyzyjne różnią się sposobem podejścia do problemu decyzji. Wszystkie koncepcje kładą nacisk na fazę przeddecyzyjną fazę preparacji. Z punktu widzenia sprawności przez oddziaływanie na skuteczność, korzystność i ekonomiczność działania kotarbiński podkreśla znaczenie preparacji, uznając ją za jeden z ważnych sposobów ekonomizacji działań i w ogóle ich usprawnienia. Cykle różnią się liczbą etapów w każdej fazie ale generalnie działania decyzyjne rozpoczynają się z chwilą rozeznania sytuacji.

Faza podstawowa związana jest z wyborem wariantu najlepszego. Cykle kończą się na dokonaniu ostatecznego wyboru. Jedynie w cyklu dieboldo i menzela kończą się wprowadzeniem w życie decyzji i kontrolą skutków decyzji.

Wawrzyniak w oparciu o cykl simona wprowadza sprzężenie zwrotne między skutkami decyzji a celem funkcjonowania systemu. Wielu autorów uważa, że faza realizacji decyzji i potwierdzenie w praktyce słuszności dokonanego wyboru powinna być potraktowana jako faza podecyzyjna.

11. Co rozumiesz przez sytuację decyzyjną?

Sytuacja decyzyjna to zachwianie równowagi między daną organizacją a jej otoczeniem bądź istniejącym układem stosunków wewnątrz danej organizacji.Sytuacja decyzyjna w wielu przypadkach składa się z wielu wzajemnie powiązanych problemów. Podjęta decyzja ma się przyczynić do przywrócenia zachwianej równowagi związanej z istniejącą rzeczywistością i przyszłością.

Jest to zachwianie równowagi między stanem rzeczywistym, a pożądanym, powstałe wskutek pojawienia sie trudności i zagrożeń (problem niebezpieczeństwa) albo też okazji (problem szansy) wskazujących na potrzebę decyzji.

12. Kiedy powstaje sytuacja decyzyjna?

Sytuacja decyzyjna ma miejsce wtedy, gdy występuje zachwianie równowagi między daną organizacją, a jej otoczeniem, bądź istniejącym układem stosunków wewnętrznych danej organizacji.

13. Na czym polega opracowywanie wariantów.

Etap projektowania wariantów decyzji powinien zmierzać do opracowania prostych i oczywistych, jak i bardziej innowacyjnych wariantów rozwiązań. Ważne jest, aby na początku było co najmniej kilka, by można było uzyskać możliwie pełen przegląd wszystkich możliwości.

Im ważniejsza i bardziej strategiczna decyzja tym więcej uwagi należy przykładać do projektowania wariantów rozwiązań. Cenne są wówczas rady wielu specjalistów i ekspertów oraz liczne dyskusje i konsultacje wymagające czasu i dłuższego zastanowienia.

Opracowanie wielu wariantów rozwiązań zwiększa prawdopodobieństwo wyboru właściwej decyzji. Opracowanie skutecznych wariantów rozwiązania prowadzi do sprawnego i efektywnego funkcjonowania. Każdy wariant jest przetworzeniem informacji dostępnych analitykowi lub znanych z wcześniejszych sytuacji decyzyjnych lub specjalnie wyszukanych dla danego procesu decyzyjnego bądź pewnego rodzaju procesu twórczego opartego na tych informacjach. Ponieważ skutki decyzji pojawią się w przyszłości, ważną sprawą w projektowaniu wariantów decyzji jest przewidywanie.

W procesie projektowania wariantów decyzyjnych należy posługiwać się wypróbowanymi metodami podejmowania decyzji (patrz punkt 7). Należą do nich zarówno narzędzia o charakterze ilościowym (statyczne, ekonometryczne), jak i o charakterze jakościowym (techniki heurystyczne, scenariusze).

W fazie projektowania procesu decyzyjnego wykorzystuje się przede wszystkim techniki heurystyczne.

Opracowywanie wielu wariantów rozwiązań zwiększa prawdopodobieństwo wyboru właściwej decyzji, twórcze myslenie tworzy lepsze warunki realizacji procesów pracy, a także nowe rozwiązania konstrukcyjno-technologiczne. W obecnej naszej sytuacji w okresie transformacji do gospodarki rynkowej, pojawiaja sie takie problemy, jak: konkurencja, ograniczone zasoby, wysokie koszty pracy, środków pracy i przedmiotów pracy. Opracowanie skutecznych wariantów rozwiązania prowadzi do sprawnego i efektywnego funkcjonowania, zwieksza szanse na przetrwanie. Twórczość może powodowac wyprzedzenie zmian. Dla konkretnej sytuacji decyzyjnej powinno byc kilka wariantów rozwiązań. Zespół analityków i menedżerów opracowuje taki wariant, który najlepiej spełnia oczekiwania.

Ponieważ skutki decyzji pojawia sie w przyszłości ważna sprawą w projektowaniu wariantów decyzji staje sie przewidywanie. Istnieja różne typy przewidywań:przewidywanie niezmienności, trwałej tendencji, cykliczności, na podstawie analogii, ocen ekspertów, intuicyjne. Wszystkie typy przewidywań moga miec w zależności od cech osobowościowych oraz innych czynników sytuacyjnych charakter optymistyczny, pesymistyczny, najbardziej prawdopodobny lub niespodziankowy wykorzystuje się metody heurystyczne, najczęściej burza mózgówi jej dwie odmiany: metoda 635, dyskusja 66; drzewo ricqueta.

Jednym z etapów w procesie podejmowania decyzji jest ustalenie wariantów. Tak więc należy przejść do etapu projektowania czyli opracowania wariantów decyzji.

Opracowanie wariantów polega na wybraniu odpowiedniej metody w oparciu o dostępne informacje i określone kryteria.

Warianty powinny być proste, oczywiste i innowacyjne. Ważne jest aby w opracowaniu wariantów decyzji brać pod uwagę czynnik przewidywania oraz stosować wypróbowane już liczne metody podejmowania decyzji

Np.:

14. Co wnoszą drzewa decyzyjne?

Drzewo decyzyjne jest jedną z form prezentacji problemu decyzyjnego. Drzewa decyzyjne pozwalają na rozpoznanie wariantów decyzyjnych i ich skutków. Rozważane są różne aspekty sytuacji decyzyjnej. Pierwszy poziom to zależne od nas warianty decyzji, poziom drugi to warianty, które od decydenta nie zależą. Bardziej złożone drzewa decyzyjne mogą zawierać dalsze poziomy.

Każda droga bierze swój początek od wierzchołka drzewa, przedstawiając określony przebieg wydarzeń i jego skutek. Ułatwia ono rozważanie wszystkich, uznanych przez nas za istotne wariantów wydarzeń i ich skutków oraz podjęcie właściwej decyzji.

15. Do czego służą tabele decyzyjne.

Tabela decyzyjna jest jedną z form prezentacji problemu decyzyjnego.

Przedstawia w przejrzysty sposób wszystkie podstawowe reguły podejmowania określonych decyzji.

Ttabele decyzyjne są doskonałym pomocniczym środkiem organizatorskim, służącym do kompleksowego opisu techniką skrótową sytuacji wymagającej podjęcia decyzji. Tabele decyzyjne - przedstawiają w przejrzysty sposób wszystkie podstawowe reguły podejmowania określonych decyzji.

Warunki: reguły decyzji oraz informacje o spełnieniu określonych warunków.

Czynności: możliwość lub niemożliwość realizacji danej czynności w określonych warunkach.

Bazując na tabelach można doskonale przedstawic wielostronne powiązania elementów wpływających na decyzję, gdyż przejrzystość zestawionych sytuacji ułatwia kontrolę. Tabele decyzyjne ułatwiają znacznie współracę między organizatorami a innymi specjalistami.

17. Co rozumiesz przez pojęcie racjonalności metodologicznej i rzeczowej.

Racjonalność metodologiczna - pozwala formułować postulaty podnoszące efektywność. Określana inaczej jako postępowanie decydenta zgodne z posiadaną przez niego wiedzą oraz wypracowaną przez niego procedurą postępowania w sytuacjach o podobnych cechach.

Racjonalność rzeczowa (idealna) - określana jako „ex post", umożliwia dostosowanie działania do całokształtu istniejącej wiedzy w zakresie bada­nego problemu. Jest stanem bardzo trudnym do osiągnięcia - „ideał podej­mowania decyzji w praktyce".

Podstawowym wyznacznikiem racjonalności podejmowanej decyzji jest sam decydent i otoczenie w której decyzja jest podejmowana. Prof. Kotarbiński stwierdza, że „warunkiem racjonalności decyzji” są:

- uzyskane informacje,

- umiejętność decydenta polegająca na przyswajaniu zgromadzonych informacji i przekształcaniu ich w decyzje,

- dążenie do podjęcia racjonalnej decyzji, zasada maksymalizacji efektu.

18. Omów czynniki wpływające na racjonalność i ograniczające racjonalność procesów decyzyjnych

  1. Co powinien zrobić menedżer by jego decyzje były efektywne?

  2. Co mu pomaga a co przeszkadza w procesie decydowania?

W świetle badań nad skutecznością menedżerowi pomagają następujące czynniki:

Co przeszkadza w racjonalnym decydowaniu?

Przeszkód podejmowania decyzji jest wiele. Są one natury obiektywnej, jak i subiektywnej, wewnętrzne i zewnętrzne. Te ostatnie są niekiedy trudne do pokonania, a nawet złagodzenia przez kompromis.

Dla lepszego zrozumienia występujących przeszkód w podejmowa­niu decyzji podajemy za J. Pencem „Strukturę barier podejmowania racjo­nalnych (skutecznych) decyzji". Chcąc wyeliminować przeszkody, mene­dżer powinien opracować własną taktykę decydowania, wykorzystując zdo­bytą wiedzę z zakresu zarządzania i podejmowania decyzji, własne do­świadczenie i własną intuicję.

Na kanwie tych uwarunkowań powinien przyjąć cztery etapy realizacji:

18. OMÓW CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA RACJONALNOŚĆ i OGRANICZAJĄCE RACJONALNOŚĆ PROCESÓW DECYZYJNYCH.

czynniki wplywające na racjonalnośc decyzji:

według J. Kurnala;

1. bariera informacyjna,

2. bariera zasobowa,

3. bariera społeczna,

- czynniki związane z oczekiwaniami osób w stosunku do decydenta,

- konflikty w sferze międzyludzkiej

4. bariera biurokratyczna.

według G.Gierszewskiej i W. Kozak,

I. faza projektowania:

- niechęć kadry do projektowania wariantów,

- niechęc do poszukiwania wariantu optymalnego,

- nieumiejętność wdrażania decyzji,

- asekuranctwo w formułowaniu wariantów, aby stworzyć pole manewru,

II. faza wyboru:

- partykularyzm przedsięb.

- umiejętność uwzględnieniania wahan koniunktury,

- podejmowanie decyzji zadawalających na najniższym poziomie

III. faza kontroli:

1. zły proces wdrażania

2. brak krytycyzmu w ocenie skutków

według G. Gierszewskiej,

1. informacje

2. tryby i formy decydowania

3. lokalizacja uprawnień decyzyjnych

4. przepisy organizacyjne

5. oczekiwania pod adresem organizacji.

według W. Kozak,

1. trudności realizacji

2. bariera surowcowa

3. bariera aparatu

4. bariera siły roboczej

5. bariera handlu zagranicznego

6. bariera organizacyjna

7. bariera motywacyjna

8. ograniczenia poznawcze.

według J Kozieleckiego,

1. środowisko zewnetrzne

- struktura zadania decyzyjnego,

- czynniki pozazadaniowe, np. układ hierarchiczny, przepisy prawne,

2. osobowość decydenta

- motywacja sukcesu,

- motywacja unikania niepowodzenia,

- potrzeba agresji i dominacji,

- zdolności intelektualne

3. grupa społeczna w jakiej działa decydent (środowisko).

czynniki ograniczające racjonalność procesów decyzyjnych (zależne od danej organizacji):

- funkcjonowanie wewnętrznego systemu informacyjnego,

- lokalizacja uprawnień decyzyjnych,

- stopien sformalizowania działań,

- przestrzeganie podstawowych zasad organizacji,

- organizacja pracy własnej kierownika,

- organizacja procesu decyzyjnego,

- organizacja przekazywania decyzji do wykonania i procesu wdrażania decyzji,

- sposób i forma decydowania,

- funkcjonowanie wewnętrznego systemu motywacyjnego,

- kwalifikacje i umiejętności decydenta.

19. Na czym polegają ograniczenia decyzyjne?

Podstawowym problemem w procesie podejmowania decyzji jest jakość efektu tego procesu, czyli jakość decyzji. Często w dosyć swobodny sposób mówi się o optymalnej decyzji. Optymalizacje wyboru należy rozumieć jako poszukiwanie rozwiązań problemu decyzyjnego w sposób najlepszy z możliwych w danej sytuacji.

Wybór optymalny nie jest prosty, ponieważ musimy znać kryterium pozwalające porównać wszystkie warianty decyzyjne oraz musimy stwierdzić. że dany wariant ze względu na to kryterium jest lepszy niż pozostałe. Tak rozumiana decyzja optymalna może być utożsamiana z decyzją racjonalną rzeczową.

Opierając się na rozróżnieniu przez T. Kotarbińskiego racjonalności rzeczowej i metodologicznej działania, możemy określić decyzję racjonalną rzeczowo i decyzję racjonalną metodologicznie .

Rozpatrywanie procesu decyzyjnego posiada walory praktyczne z punktu widzenia racjonalności metodologicznej, która pozwala na formułowanie po­stulatów podnoszących racjonalność decydowania.

T. Kotarbiński tak formułuje ten problem: „(...) sens metodologiczny mamy na myśli ilekroć uznajemy za rozumne, czyli racjonalne postępowanie danego osobnika, skoro postępuje on wedle wskazań posiadanej wiedzy, a przez posiadaną wiedzę rozumiemy tutaj ogół tych posiadanych informacji, którymi, zważywszy na sposób ich uzasadnienia, ów osobnik winien przypi­sywać prawdopodobieństwo dostateczne do tego, aby postępować tak jak gdyby było prawdziwe".

Warunkiem racjonalności decydowania są informacje, które docierają do decydenta, umiejętność decydenta w zakresie przyswojenia tych informacji i przekształcenia ich w decyzje oraz chęć decydenta, aby podjąć decyzję racjonalną.

Zatem wyznacznikiem racjonalności metodologicznej decydowania jest otoczenie i sam decydent.

Sformułowaną racjonalność rzeczową i metodologiczną decyzji można odnosić do wyników, czyli decyzji oraz do procesu podejmowania decyzji.

Decyzja racjonalna rzeczowo jest ideałem w praktyce podejmowania decyzji, jest stanem bardzo złożonym, trudnym do -osiągnięcia. Podobnie trudną do osiągnięcia jest racjonalność rzeczowa procesu podejmowania decyzji (czynnościowe spojrzenie na problem decyzyjny).

Racjonalność rzeczowa zarówno decyzji jako wyniku, jak i procesu decydowania jest stanem pożądanym, do którego należy dążyć. Podstawowym problemem w zakresie racjonalizacji procesu decydowania jest odpowiedź na pytanie: Jakie działania leżą w zakresie możliwości systemu (firmy), które mogłyby usprawnić proces podejmowania decyzji?

Czynniki ograniczające racjonalność podejmowania decyzji kierowni­czych w organizacjach gospodarczych można podzielić na dwie grupy: subie­ktywne, tzn. związane z osobami decydentów i obiektywne - wynikające z warunków funkcjonowania organizacji, którymi kierują.

Podstawowa grupa ograniczeń subiektywnych jest związana ze znajomo­ścią odpowiednich metod osiągania postawionych celów. Metody te, oparte na wiedzy decydenta, powinny umożliwiać pełną ocenę następstw ich wyko­rzystania. Umożliwia to wybór takich metod, które w danych warunkach są spośród dostępnych najsprawniejsze. Wybór metody powinien być uzasadnio­ny - możliwie w sposób naukowy. Weryfikatorem sprawności może tutaj być również praktyka, a więc doświadczenie, które decydent nabył poprzez podej­mowanie decyzji tego samego typu. Ograniczenia subiektywne są nastę­pstwem braku kwalifikacji, umiejętności i doświadczenia oraz negatywnych cech osobowości decydntów. Można im przeciwdziałać poprzez odpowiedni dobór, szkolenie i doskonalenie kadry kierowniczej.

Trudniejsze do wyeliminowania są ograniczenia obiektywne, wśród któ­rych wymienia się, ograniczenia poznawcze, strukturalne, kompetencyjne i motywacyjne.

Ograniczenia poznawcze rodzą wadliwy, nie odpowiadający faktycznym potrzebom prawidłowego systemu podejmowania decyzji, obieg informacji. W okresie coraz szerszego wykorzystania elektronicznej techniki obliczenio­wej w zarządzaniu występowanie tych ograniczeń jest szczególnie groźne, gdyż może podważyć korzyści wynikające ze stosowania komputerów.

Ograniczenia strukturalne wynikają z utrwalonego w postaci przepisów prawnych stanu w sferze zarządzania, który nie zawsze odpowiada rzeczywi­stemu przebiegowi procesów zachodzących w organizacjach.

Ograniczenia kompetencyjne są pochodną sytuacji, polegającej na tym, że uprawnienia do decydowania nie zawsze umieszczane są w strukturze organizacji tam, gdzie decyzje mogą być podjęte najszybciej i z należytym znawstwem.

Ograniczenia motywacyjne wpływają w zasadniczy sposób na inwencję i przedsiębiorczość. Jeżeli je ograniczamy, ograniczamy również motywację do wydanej i efektywnej pracy.

Panuje powszechne przekonanie, że usprawnienia procesów decyzyjnych należy odnosić do otoczenia przedsiębiorstwa. Chociaż warunki funkcjonowa­nia w znacznym stopniu wpływają na działania decyzyjne w przedsiębior­stwie, to istnieje wiele czynników wewnętrznych, zależnych od samego przedsiębiorstwa, które również wpływają na sprawność procesów decyzyj­nych. Należy uświadomić sobie rolę tych czynników sprawności decyzji. Oddziaływanie na te czynniki, w celu właściwego ich kształtowania, leży w zakresie możliwości przedsiębiorstwa i wydatnie może wpłynąć na wzrost sprawności procesów decyzyjnych, a tym samym na sprawność zarządzania.

Podstawowe znaczenie wśród czynników zależnych od przedsiębiorstwa, a mających wpływ na jego funkcjonowanie, ma zewnętrzny system informa­cyjny. Szczegółowa rola systemu informacyjnego została omówiona w po­przednich rozdziałach.

Obecnie przeanalizujemy wpływ funkcjonowania wewnętrznego systemu informacyjnego na sprawność decyzji.

Kadra kierownicza w przedsiębiorstwach ma zróżnicowane potrzeby infor­macyjne, w zależności od stopnia odpowiedzialności oraz od rodzaju zagadnień, jakimi się zajmuje. Podstawą dobrego systemu informacyjnego jest znajomość i rozumienie potrzeb w tym zakresie. Słusznie zatem zauważa J. Gościński, że każdy szczebel zarządzania wymaga dopływu określonych informacji w określo­nym czasie, a częstotliwość powstawania i przesyłania informacji decyduje o sprawnym działaniu. Poszukiwanie zatem racjonalnego rozwiązania polega prze­de wszystkim na znalezieniu formuły pozwalającej określić minimum informacji niezbędnych do kierowania na każdym szczeblu zarządzania.

Można stwierdzić, że dla danego stanowiska kierowniczego informacja dla decydowania jest funkcją :

Ponadto zapotrzebowanie na informacje zależne jest od stopnia centrali­zacji zarządzania. Zależność ta jest następująca: w miarę zwiększania autono­mii ośrodków decyzyjnych mogą powstawać potrzeby dodatkowych sprzężeń informacyjnych, ale również sprawność systemu informacyjnego bezwzględ­nie ma wpływ na wybór szczebla, na którym ma miejsce podejmowanie decyzji.

Właściwa informacja może zmniejszyć obszar niepewności i ryzyka w podejmowaniu decyzji. Oczywiście jakość decyzji zależy nie tylko od infor­macji, ale również, na przykład, od trafności przewidywania i oceny ryzyka i wielu innych czynników. Istnieje jednak ścisły związek między jakością decyzji(a stanem, poziomem informacji.

Podejmowanie decyzji w sytuacji braku rozeznania w problemie decyzyj­nym, na podstawie intuicji, musi prowadzić do obniżenia sprawności podej­mowanych decyzji, ale również nadmierna pogoń za informacją, związaną często z niezdecydowaniem decydenta i postawą wyczekującą w stosunku do problemu decyzyjnego, jest powodem niskiej sprawności decydowania.

Na podstawie badań empirycznych kadry kierowniczej stwierdzono, że podstawowym mankamentem w funkcjonujących systemach informacyjnych by! nie tyle brak informacji, co nieścisłość", brak pewności, częste zmiany. Te elementy stawiały decydentów w sytuacji niedoinformowania, a to zmuszało ich do działań przypadkowych, opartych na intuicji.

W badaniach zwracał uwagę, fakt. że kierownicy komórek, którzy zgła­szali potrzeby informacyjne w stosunku do innych komórek, sami byli również powodem niedoinformowania współpracujących z nimi komórek. Cala energia badanej kadry kierowniczej koncentrowała się. na roli odbiorcy informacji, , zaniedbując prawie zupełnie rolę nadawcy informacji.

Jak już wspomniano, główne przyczyny braku informacji w racjonalnym funkcjonowaniu komórek w przedsiębiorstwach często wynikały z otrzymy­wania informacji niepełnej, niepewnej i zbyt późno. Wiązało się to z ogólnym stylem pracy, charakteryzującym się przyjmowaniem krótkich, nierealnych terminów realizacji, a następnie niedotrzymywaniem tych terminów oraz brakiem solidności prac wykonywanych na wcześniejszych etapach cyklu przygotowania produkcji.

Obowiązujący tryb opracowania i wdrażania nowego rozwiązania do produkcji, a co za tym idzie - obowiązujący tryb i kierunek przesyłania informacji zakładały szeregowe działania komórek. Poszczególne komórki miały wyznaczone miejsca w cyklu technicznego przygotowania produkcji. Wiązał się z tym przepływ informacji dla decyzji, który uwzględniał daną komórkę w ściśle określonym momencie, zwykle za późno, aby mogła ona w sposób zorganizowany realizować swoje zadania decyzyjne. Częste odchodze­nie od formalnego trybu postępowania powodowało dodatkowe trudności w koordynacji pracy poszczególnych komórek i powodowało działanie bez odpowiedniego przygotowania, analizy i pod presją czasu.

Wadą funkcjonującego systemu informacyjnego były braki w zakresie mechanizmu informacji zwrotnej. Od uznania uczestników procesu informa­cyjnego zależało informowanie o realizacji poleceń i zadań. Nawyk informowania, czy też odpowiedzi na informację, mógłby pozwolić na uchwycenie wielu sytuacji decyzyjnych we wczesnym etapie ich powstawania.

Następnym elementem, wpływającym negatywnie na funkcjonowanie wewnętrznego systemu informacyjnego, jest wspomniana już postawa uczest­ników tego systemu. Aktywność wzrastała na etapie zabiegania o informacje, a słabła, gdy należało przekazywać informację do innych komórek. Wiązało się to w dużym zakresie z oceną pracy komórek. Ocena dotyczyła funkcjono­wania danej komórki i realizowanych przez nią zadań". Nie uwzględniono skutków braku współpracy z innymi komórkami. Mała była zależność oceny pracy danej komórki w powiązaniu z działalnością całego zakładu. Ta zależność nie była uświadamiana przez poszczególnych pracowników, co powodowało ich niesolidność jako nadawców informacji.

Niepewność otrzymywanych informacji, częste zmiany warunków dzia­łania i terminów powodowały znaczne zapotrzebowanie na informację o wszystkich aspektach problemu, często nie związanych z problemem decyzyj­nym rozwiązywanym w danej komórce. Ponadto wytworzyła się taka sytuacja, że wielu decydentów stwierdziło, że nie odczuwa braku informacji, o ile dzięki swojej inwencji mogli te informację uzyskać. Zaangażowanie kierowników -decydentów w poszukiwanie informacji potrzebnej w rozwiązywaniu proble­mu decyzyjnego wpływa negatywnie na organizację procesów decyzyjnych, przyczyniając się do ograniczania analizy sytuacji decyzyjnej i poszukiwania możliwości rozwiązania problemu decyzyjnego.

Lokalizacja uprawnień decyzyjnych w strukturze organizacyjnej jest czynnikiem wpływającym na sprawność procesów decyzyjnych.

Podstawową zasadą organizacyjną jest równość zadań, uprawnień i odpowiedzialności. Przestrzeganie równości tych trzech kategorii ma wpływ na sprawność procesów decyzyjnych. W praktyce funkcjonowania przedsię­biorstw zjawiskiem częstym jest nieformalna centralizacja. Często przyczyną nieformalnej centralizacji jest asekuranctwo i uciekanie od odpowiedzialności podwładnych, mających uprawnienia decyzyjne w zakresie danego problemu decyzyjnego. Droga różnych „uzgodnień" doprowadzają do sytuacji, że decy­zję podejmuje szczebel wyższy. Z drugiej strony przyczyny tego zjawiska można wiązać z brakiem zaufania do podwładnych i z nieprawidłowym modelem kierownika - mistrza, manifestującego swoją fachowość i zapracowanie lub z niedokładnym podziałem kompetencji. {Nierówność zadań, uprawnień i odpowiedzialności jest nie tylko przyczyną formalnej centralizacji, może przyczyniać się do niewłaściwych postaw decydenta, do postaw konfonnistycznych i kunktatorskich.

L. Habuda badając kadrę dyrektorów poddawanych niezgodnym ze sobą naciskom stwierdził, że:

Takie postawy mogą przyczyniać się do decyzji nieracjonalnych.

W badanych przedsiębiorstwach brak równości tych trzech kategorii stwierdzono wśród niższej kadry kierowniczej. Odpowiedzialność była w nich większa niż uprawnienia. Nie wystąpiła prawidłowość, że pewne służby w przedsiębiorstwach bardziej niż inne odczuwały większą odpowiedzialność w stosunku do posiadanych uprawnień. Przyczyn tego stanu wielu spośród badanych kierowników upatrywało we wkraczaniu w przyznane im kompe­tencje przez kierowników wyższych szczebli. W razie niepowodzenia odpowie­dzialność za zadanie spoczywała na kierownikach niższych szczebli. Częstą praktyką było narzucanie kierownikom terminów, zadań przez wyższe kierow­nictwo, a następnie szczegółowe rozliczanie z narzuconych obowiązków. Częsta przyczyna nierówności, uprawnień i odpowiedzialności była koniecz­ność wykonywania zadań zlecanych innym komórkom, aby móc zrealizować zadania własnej komórki.

Uprawnienia rzeczywiste zależały w wielu przypadkach od stylu pracy przełożonego. Nadmierne angażowanie się przełożonego w sprawy komó­rek niższego szczebla, jak i zostawianie zbyt dużej swobody nie pozostawało bez wpływu na sprawność Funkcjonowania poszczególnych komórek. Występowały sytuacje nakładania się uprawnień decyzyjnych w komórkach na tym samym szczeblu hierarchicznym. Wynikało to głównie z niezbyt precy­zyjnego wydzielania kompetencji komórek ściśle współpracujących ze sobą. Nieprecyzyjny rozdział uprawnień decyzyjnych był powodem przerzucania odpowiedzialności, narzucania własnego zdania, czy też interesów własnej ko­mórki, cc wpływało negatywnie na sprawność podejmowanych decyzji.

Problemem, tego zakresu był zaobserwowany, nieprecyzyjny podział upra­wnień miedzy kierownikami niższych i wyższych szczebli hierarchicznych. Stanowiło to podstawę niewłaściwe: organizacji pracy w komórkach, wyrywkowość działań. Bardziej precyzyjny podział uprawnień, decyzyjnych pozwalałby na zapewnienie stabilnych warunków pracy niezależnie od osoby kierownika.

Organizacja pracy powinna zapewniać sprawny przebieg działań decyzyjnych. Błędy w zakresie organizacji pracy powodują skutki, polegające na nieosiąganiu zaplanowanego celu lub na osiąganiu go przy udziale większych kosztów.

Najczęściej popełnianym błędem w praktyce było podejmowanie działań decyzyjnych bez wszechstronnej analizy sytuacji decyzyjnej albo przyjmowa­nie założeń nie wynikających z rozpoznania problemu, a jedynie szacunku. Dotyczyło to szczególnie przyjmowania zbyt krótkich, nierealnych terminów, pomijania istotnych etapów przygotowania produkcji, braku rozeznania mo­żliwości poszczególnych komórek.

Wymieniając czynniki ograniczające racjonalność decyzji, należy zwrócić uwagę na funkcjonujące w przedsiębiorstwie zasady motywowania. Odgry­wają one istotną rolę w procesach informacyjnych, w organizacji procesów decyzyjnych, w organizacji pracy poszczególnych komórek, a także w doborze na stanowiska kierownicze, będąc tym samym czynnikiem wpływającym na racjonalność procesów decyzyjnych.

Funkcjonujące zasady motywacji powinny pozwalać na wybór przez zainteresowanego awansu pionowego czy poziomego. W badanych przed­siębiorstwach awans finansowy związany był z obejmowaniem kolejnych stanowisk kierowniczych (dla kadry z wyższym wykształceniem). Istniała co prawda możliwość osiągania przez kadrę techniczną specjalizacji pier­wszego i drugiego stopnia, co wiązało się z dodatkiem równym, a niekiedy przewyższającym dodatek funkcyjny, ale podział wszelkich innych środków docierających do komórki preferował kadrę kierowniczą. Zmiana w tym zakresie powodowałaby odejście ze stanowisk kierowniczych tych osób, które nie znajdowały satysfakcji w pracy kierowniczej i nadal bardziej interesowały się problemami technicznymi, niż problemami związanymi z funkcją kierowniczą.

Duży wpływ na sprawność procesów decyzyjnych miałoby zróżnico­wanie zatrudnionej kadry kierowniczej i wykonawców decyzji, w zależno­ści od spełniania przez nich założonych, jawnych i akceptowanych kryte­riów oceny.

Jak już wspomniano, kryteria oceny musiałyby uwzględniać pracę danej komórki w powiązaniu z pracą komórek współpracujących. Ocenianie pracy komórek w oderwaniu od skutków w funkcjonowaniu całego przedsiębiorstwa wpływało negatywnie na zachowanie się nadawców informacji i na koordy­nację prac w przedsiębiorstwie.

Nieprawidłowy był - odczuwany przez kadrę kierowniczą - zbyt mały zakres uprawnień w motywowaniu pracowników. Motywacja jest funkcją kierowniczą. Nie może być sprawnym działaniem komórki w sytuacji nad­miernych ograniczeń tej funkcji. Większa powinna być zależność sytuacji materialnej pracownika od oceny jego pracy przez kierownika. Ocena doko­nana na podstawie uznanych kryteriów nie powinna w zasadzie podlegać zmianom w innych instancjach. Kierownik, odpowiadający za działania na powierzonym odcinku, byłby pośrednio rozliczany za stosowaną politykę motywacyjną. Musiałoby to wiązać się z oceną za efekty pracy, co z kolei wyeliminowałoby następne negatywne zjawisko, a mianowicie małe zaintere­sowanie przedsiębiorstw w zatrzymaniu dobrych specjalistów.

Kierownik wyposażony w zadania do wykonania musiałby posiadać odpowiednie uprawnienia również w zakresie oddziaływania na sytuację materialną pracownika.

Skuteczność oddziaływania motywacyjnego zależy od spójności z zasa­dami naboru na stanowiska kierownicze i oceny kadry kierowniczej.

Wypowiadając się na temat czynników ograniczających sprawność pro­cesów decyzyjnych, dyrektorzy widzieli przede wszystkim zmienność warun­ków funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz brak jednoznacznych, stabilnych kryteriów oceny przedsiębiorstwa. Można to traktować jako wpływ otoczenia na sprawność podejmowanych w przedsiębiorstwie decyzji. Wpływ tych czynników związany jest z podkreślanym już w pracy nawykiem wśród kadry kierowniczej oceniania rozwiązania problemu decyzyjnego pod kątem skutków najbliższych i nierozpatrywania skutków decyzji, które mogłyby wystąpić w przyszłości.

Następnymi czynnikami, które zdaniem kadry dyrektorskiej wpływają na sprawność procesów decyzyjnych, są czynniki wynikające z jakości kadry kierowniczej w przedsiębiorstwie i z funkcjonującego systemu motywacyjne­go. Są to w przeciwieństwie do poprzednich czynniki, na które dyrektor może i powinien oddziaływać. Oddziaływanie negatywne tych ostatnich czynników na sprawność procesów decyzyjnych zostało podkreślone również przez na­stępne grupy badanej kadry kierowniczej.

Obok czynników związanych z funkcjonującym systemem motywacyj­nym i kadrowym, grupa głównych specjalistów podała wiele czynników natury organizacyjnej, które utrudniają sprawne decydowanie, a mianowi­cie:

Kierownicy działów do tych czynników dodają jeszcze:

Wymienione przez obie grupy kierowników czynniki należą do tych, które mogą być przez nich samych eliminowane. Często kierownik twier­dził, że na przykład przeszkadza mu w pracy brak przestrzegania podziału uprawnień, a jednocześnie sam wkraczał w uprawnienia swoich podwład­nych.

Samo uświadomienie przyczyn niesprawności procesów decyzyjnych nie stanowiło podstawy do przypuszczenia, że przedsiębiorstwo rozwiąże problemy, które w konsekwencji wpływają negatywnie na sprawność pro­cesów decyzyjnych. Można usprawnić procesy decyzyjne, eliminując przy­czyny ich niesprawności, jeżeli kierownictwo przedsiębiorstwa będzie świadomie, celowo i konsekwentnie prowadziło politykę kadrową i motywacyjną.

„Organizacja procesów decyzyjnych” Alfred Czermiński i kolega Str. 99-110

19. NA CZYM POLEGAJĄ OGRANICZENIA DECYZYJNE.

Ograniczenia decyzyjne można podzielić na dwie grupy: subiektywne - tzn. związane z osobami decydentów i obiektywne - wynikające z warunków funkcjonowania organizacji, którymi kierują. Podstawowa grupa ograniczeń subiektywnych jest związana ze znajomościa odpowiednich metod osiągania postawionych celów. Ograniczenia subiektywne sa nastepstwem braku kwalifikacji, umiejetności i doświadczenia oraz negatywnych cech osobowości decydentów. Można im przeciwdziałać poprzez odpowiedni dobór, szkolenie i doskonalenie kadry kierowniczej. Trudniejsze do wyeliminowania sa ograniczenia obiektywne, wśród których wymienia się:

- ograniczenia poznawcze - wadliwy, nie odpowiadający faktycznym potrzebom prawidłowego systemu podejmowania decyzji obieg informacji,

- ograniczenia strukturalne, wynikaja z utrwalonego w postaci przepisów prawnych stanu w sferze zarzadzania, który nie zawsze odpowiada rzeczywistemu przebiegowi procesów zachodzacych w organizacjach

- ograniczenia kompetencyjne, sa pochodna sytuacji, polegającej na tym, że uprawnienia do decydowania nie zawsze umieszczane są w strukturze organizacji tam, gdzie decyzje moga byc podjęte najszybciej i z należytym znawstwem,

- ograniczenia motywacyjne, wpływaja w zasadniczy sposób na inwencję i przedsiębiorczość. Jeżeli je ograniczamy, ograniczamy również motywację do wydajnej i efektywnej pracy.

20. Jak dokonać wyboru wariantu najlepszego?

Przy analizie jednego wariantu rozwiązanie może być utrudnione. Dlatego koniecznym byłoby opracowanie kilku wariantów, które można sporządzać w formie modeli matematycznych lub określonego algorytmu

Cena uzależniona jest od:

Warianty decyzyjne można rozpatrywać z punktu:

Po zdefiniowaniu systemu nader interesująca w problemie decyzyj­nym jest identyfikacja kryteriów albo celów. Ten proces jest łatwy do roz­poznania, gdy stawiamy generalne cele w działaniu: koszty, jakość, ela­styczność, zależność.

Koszt: Cel kosztowy jest ekstremalnie ważny w działaniu i to może być istotne przy wydajności, gdy koszty są oceniane przy podejmowaniu decyzji, wszystkie one muszą być włączane jako kryterium decyzyjne. Koncepcja kosztów może żądać zmiany wariantu decyzji. Koszty, które przyczyniają się do nieefektywnej decyzji są ignorowane. Przykłady jak wyłącza się wiązanie kosztów będzie omówione później.

Gatunek: Gatunek jako cel związany jest z produktem i usługami pro­dukowanymi w działaniu. Cel ten wpływa w obu przypadkach na wzory produktu i sposób wytwarzania. Gatunek w obrocie handlowym jest efek­tywny przy podejmowanych decyzjach, w których wiązana jest kwalifiko­wana praca i odpowiednie podejście do kontroli.

0x01 graphic

Rys. 8. Cele jako kryteria decyzyjne

Współzależność, jako cel wywołuje podaż produktu lub usług, w dzia­łaniu zależność może być mierzona procentowo ilością towaru w magazy­nach i dawania przyrzeczeń na terminy dostaw. Tak więc efektywność współ­zależności wiąże się z szeregiem decyzji podejmowanych w działalności przedsiębiorstw takich jak uszeregowania nowych rozwiązań w procesach decyzyjnych.

Elastyczność wywołuje w działalności możliwość zmian wzorów pro­duktów i ich ilości. Elastyczność może być mierzona ilością wyproduko­wanych w czasie jednostek produktu.

W ocenie wariantów ważną rolę odgrywa:

  1. koszt jako cel,

  2. gatunek jako cel, związany z produktami, usługami w danym działaniu, wpływa on w obu przypadkach, zarówno na wzory produktu jak i metody wytwarzania,

  3. współzależność jako cel - wywołuje podaż produktu i usług, w działaniu może być mierzona procentową ilością towaru w magazynach i przyrzeczeniami w zakresie terminów, kiedy będą w pełni realizowane.

  4. efektywność - wiąże się z szeregiem decyzji takich jak: uszeregowanie nowych rozwiązań; efektywność w działaniu wywołuje możliwość zmian wzorów produktów i ich ilości.

Wariant decyzji o wprowadzeniu nowych wyrobów i tym samym redukcji kosztów - równocześnie zmniejsza elastyczność operacji.

„Teoria i praktyka podejmowanie decyzji kierowniczych” Alfred Czermiński i koledzy

Po dokonaniu kompleksowej analizy, w wyniku której rozpatrujemy wszystkie „za i przeciw", na podstawie przyjętych kryteriów, możemy przy­stąpić do wyboru najlepszego wariantu. Decydenci po dokonaniu prezentacji mogą podejmować selekcję i preferować określony wariant. W trakcie wyboru powinni oni konfrontować warianty ze środowiskiem i zbiorami informacji. Często jednak wszystkie informacje, które są konieczne dla danego problemu, nie są możliwe do uzyskania. Wszystkie możliwe warianty powinny być dokładnie badane i kontrolowane z punktu widzenia racjonalności, granic dopuszczalności oraz poziomu aspiracji, związanego z uznaniem określonego poziomu wykonania za zadowalający. Przedstawiamy to na przykładzie kupna samochodu. Dokonujący wyboru analizuje przed tym różne cele, jakim ma służyć samochód; może on być narzędziem pracy, służyć poprawie jakości życia codziennego, uwalniając właściciela od niewygód komunikacji publicznej, może być środkiem do realizacji pasji turystycznych bądź symbolem pozycji i prestiżu. Przy wyborze najlepszego wariantu bardzo często zapominamy o celu. Jeśli np. chcemy wybrać się z rodziną na wycieczkę do Rzymu samochodem, koncentrujemy uwagę na wadach i zaletach różnych modeli samochodów, zapominając o cenie benzyny, o korkach ulicznych i parkowaniu w Rzymie, o nowych połączeniach autobusowych z tym miastem, co sprawia, że rozważany cel można zrealizować taniej i lepiej. Jeśli jednak z tych wszystkich wariantów wybieramy kupno samochodu, to wtedy wybór dotyczy marki samochodu, które są dostępne na rynku i których charakterystyki nie kolidują z naszym celem - odrzucamy samochody ciężarowe .

Jeśli przyjęliśmy wariant samochodu o niskim poziomie spalania benzyny na 100 km - 6 litrów - to wybierać będziemy zgodnie z regułą minimalizacji ceny. A więc wybieramy zakup najtańszego samochodu spośród tych, które spełniają nasze warunki.

Konkluzją naszych dociekań jest wybór kupna auta, ale w przypadku złożonych ekonomicznych problemów decyzyjnych cele osiąga się przez wybór, często wieloetapowej strategii działania.

W wyniku tych rozważań powstaje jedno kryterium, będące wypadkową możliwości i konieczności. Decydenci mogą akceptować satysfakcjonujące rozwiązania, w których uzyskuje się polepszenie istniejącej sytuacji, ale nie zawsze najlepszego rozwiązania.

„Organizacja procesów decyzyjnych” Alfred Czermiński i kolega

20. Jak dokonać wyboru wariantu najlepszego:

Warianty można sporządzać w formie modeli matematycznych lub określonego algorytmu.

Ocena wariantów uzależniona jest do:

W ocenie wariantów ważną rolę odgrywa:

Wariant decyzji o wprowadzeniu nowych wyrobów i tym samym redukcji kosztów - równocześnie zmniejsza elastyczność operacji.

Warianty rozpatrujemy z punktu:

W procesie wyboru optymalnego wariantu decyzji należy uwzględniać co najmniej kryterium:

- skuteczności czyli celowości - w jakim stopniu wariant gwarantuje osiągnięcie celu głównego;

- realności czyli wykonalności - technicznych, organizacyjnych, zasobowych możliwości realizacyjnych

- ekonomiczności - opłacalności, rentowności, kapitałochłonności, wydajności

- bezpieczeństwa i higieny pracy

- społeczne, etyczno-moralne

Po analizie „za i przeciw” i przyjętych kryteriów można przystąpić do wyboru najlepszego wariantu.

Warianty bada się z punktu widzenia:

21. Wymień i omów kryteria podejmowania decyzji.

Przy dokonywaniu wyboru ekonomicznie uzasadnionej decyzji, posługujemy się określonymi kryteriami, oto niektóre z nich:

22. Omów kryteria podejmowania decyzji w warunkach niepewności.

Niepewność - sytuacja gdy nie znane są czynniki wpływające na proces decyzyjny; decydent ma ograniczony zakres wiedzy związanej z przewidywaniem wszystkich skutków przyjęcia danego rozwiązania oraz określenia prawdopodobieństwa tych, które jest w stanie przewidzieć.

Stan niepewności - to sytuacja, w której decydent nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą możliwością konsekwencji ryzyka (gdy znana wszystkie czynniki procesu, ale nie wie kiedy wystąpią), skutków zastosowania poszczególnych wariantów, rozwiązania problemu mogą być prawdopodobne, które decydent może określić z góry.

Z podejmowaniem decyzji w warunkach niepewności mamy do czynienia, gdy nie znamy prawdopodobieństwa występowania poszczególnych stanów natury, wyboru dokonujemy wówczas na podstawie jednej z czterech klasyfikacji:

Charakterystyka każdego z kryteriów:

W praktyce działalności kierowniczej podejmowanie decyzji w wa­runkach niepewności występuje „tylko raz" i dotyczy niewielkiej ilości decyzji strategicznych. Poza tym decydenci unikają w praktyce podejmo­wania decyzji w warunkach niepewności, robią to drogą nie dostrzegania problemów lub odkładania decyzji aż do uzyskania pewnych informacji.

22. Wymień i omów kryteria podejmowania decyzji w warunkach niepewności:

Warunki niepewności - gdy nie znamy prawdopodobieństwa występowania poszczególnych stanów natury, wyboru dokonujemy wówczas na podstawie jednej z czterech klasyfikacji:

  1. kryterium pesymizmu inaczej maksymalnej użyteczności ( A. Walda): natura znajduje się w opozycji do decydenta, który jest pesymistycznie nastawiony do potencjalnych efektów swojego wyboru. Wg tego kryterium dokonuje się identyfikacji najgorszego wyniku związanego z każdą możliwą decyzją, a następnie wybór wariantu najkorzystniejszego (decyzji), który przyniesie najmniejszą stratę lub najwyższy z minimalnych zysków.

Obliczenia:

  1. kryterium optymizmu ( H. Hurwicza) : założenie natura nie jest złośliwa i decydent może mieć szczęście i uzyskać wynik wyższy od minimalnego. Hurwicz nie zaleca pełnego pełnego pesymizmu, zaleca elastyczne podejście do problemu ( wypośrodkowanie). Wg tego kryterium decydent uwzględnia średnią ważoną dwóch elementów: z każdego wariantu decyzji (strategii)dokonuje wyboru najwyższej wypłaty pomnożonej przez współczynnik optymizmu (najczęściej 0,6) oraz najniższej wypłaty pomnożonej przez współczynnik pesymizmu (1-wsp. optymizmu). Wybierana jest strategia z najwyższym wynikiem.

Obliczenia: