T: Zarządzanie 02.10.2007

POJĘCIE ZARZĄDZANIA:

1. decydowanie o celach działań i dysponowanie przez organ władzy jednostki organizacyjnej pracą ludzi i zasobami rzeczywistymi

2. podmiot zarządzania - organ władzy

3. przedmiot - systemy społeczne, instytucje społeczne, przedsiębiorstwa

4. cechy przedsiębiorstwa

KRYTERIA OCENY ZARZĄDZANIA

1. wzorce do oceny stopnia racjonalności zarządzania

2. racjonalne zarządzanie

1. wiedza prawdziwa

2. kierowanie przez myślenie

3. zgodne z logicznym myśleniem

3. zasada racjonalności (ekonomiczności) min nakładów max korzyści

4. wiedza a racjonalność

1. wiedza prawdziwa - wiedza wytwarzana w wyspecjalizowanych jednostkach

2. wiedza reprezentatywna

3. wiedza sytuacyjna - wiedza o sytuacji decyzyjnej

4. logiczne myślenie

5. wiedza potoczna

5. twierdzenia ogólne (werbalne) - zasady gospodarowania

1. zasada Pareta

2. zasada koncentracji prac

3. podziału pracy złożonej

6. wskaźniki - kryteria liczbowe

METODY BADAŃ NAD ZARZĄDZANIEM I ETAPY.

Etapy:

1. gromadzenie informacji faktualnych

2. logiczne i matematyczne opracowanie informacji faktualnych

3. redagowanie tekstu

Metody badań:

1. metody obserwacji - indywidualna, grupowa, uczestnicząca, nieuczestnicząca

2. metoda dokumentacyjna

3. metoda eksperymentalna

4. metody kwestionariuszowe (ankietowa, wywiadu standaryzowanego)

5. metody testów

Użyteczność wiedzy o zarządzaniu.

Funkcje nauk:

1. wyjaśniająca - zrozumienie zjawisk

2. diagnostyczna - klasyfikacja, rozpoznanie

3. prognostyczna

4. praktyczna - dobór celów, struktury organizacyjne, zachowanie ludzi, racjonalny dobór zasobów i nakładów

Kwalifikacje i zadania kierownicze

Cechy pracy kierowniczej:

1. praca umysłowa (informacje, decyzje, trafne rozumowanie)

2. przedmiotem - inni ludzie

3. odpowiedzialność

4. zróżnicowanie i zmienność

NAUKOWE BADANIA NAD ZARZĄDZANIEM:

1. Frederick Winslow Taylor

2. Henri Fayol

3. Elton Mayo

Frederick Winslow Taylor:

1. zastosowanie metod analitycznych

2. zasady naukowego organizowania pracy

1. pracę należy organizować metodami naukowymi

- podział prac

- dobór ludzi

- normy wydajności

- płace akordowe

- standaryzacja metod, narzędzi i warunków pracy

b) najlepsza metoda wykonania pracy

c) współpraca kierownik - robotnicy

d) struktura funkcjonalna

Henri Fayol:

1. problemy zarządzania są wspólne dla gospodarki i innych dziedzin życia społecznego

2. działania organizacyjne wykonują wszyscy ludzie

3. piramida uzdolnień kierowniczych

4. autor funkcji kierowania

Elton Mayo:

1. stosunek przeciętnego robotnika do pracy zależy od postawy członków grupy koleżeńskiej

2. wydajność pracy zależy od psychicznego klimatu pracy

3. ograniczanie samodzielności zmniejsza wydajność pracy

4. zmiany czynności wyspecjalizowanych zwiększają zadowolenie z pracy

T: ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE - POJĘCIE.

Zarządzanie strategiczne - jest kompleksowym ciągłym procesem zarządzania nastawionym na formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii i sprzyjających wyższemu stopniowi zgodności organizacji i jej otoczenia oraz osiągnięciu celów strategicznych.

Zarządzanie strategiczne - jest procesem ukierunkowanym przez naczelne kierownictwo na określenie zamierzeń lub celów w danej organizacji oraz ustalanie hierarchii decyzji pozwalających na osiągnięcie tych zamierzeń lub celów, łącznie z dostarczeniem wskazań dla decyzji o krótszym horyzoncie czasowym.

Zarządzanie strategiczne - jest działalnością kierowniczą polegającą na ustalaniu celów i zadań, określaniu sposobów ich realizacji z uwzględnieniem optymalnego (?) wykonania zasobów finansowych, rzeczowych i ludzkich.

Zarządzanie strategiczne - jest zintegrowanym, uzgodnionym i powiązanym sprzężeniami zwrotnymi procesem, w którym można wyróżnić dwa wydzielone kompleksy zadań związane ze sformułowaniem strategii i jej wdrożeniem.

WARUNKI	RESPEKTOWANE ZASADY
1. Otwartość	- świat wspólnym źródłem zaopatrzenia - najważniejsze są kontakty bezpośrednie - wzajemne zaufanie zamiast najlepszych systemów organizacyjnych
2. Kompleksowość	- rozwiązywanie problemów = zarządzanie -organizacja jest częścią otoczenia, które jest zbiorem szans i zagrożeń, determinuje sukces - rozwój ludzi jest tak samo ważny jak ekonomia
3. Kreatywność	- wiedza jest ważniejsza niż zasoby - zasada poznawania nowych rzeczy (zawsze i wszędzie) - chęć sprawdzania się w pracy
4. Orientacja na wyniki	- wypracowanie bogactwa - ważny jest wynik nieczynności, dyplom czy cechy osobnicze - nacisk na działanie zrób to, wypróbuj to
5. Współdziałanie	- szukamy partnerów - negocjacje, kompromisy - orientowanie form, procedur, metod pracy na współdziałanie

Rozwój zarządzania strategicznego:

1. lata 50 - planowanie krótkookresowe (rynek producenta, produkcja masowa, rozbudowa potencjału produkcyjnego firm, planowanie finansowe, rachunek kosztów, budżet krótkoterminowy)

2. lata 60 - planowanie długookresowe, prognozowanie, zdobywanie nowych rynków, zaspokajanie potrzeb klientów. Problemy: cele firm, tworzenie budżetów, kontrola realizacji

3. lata 70 - planowanie strategiczne - sformalizowany proces długofalowego planowania stosowanego do określania i realizacji celów organizacji. Uwzględniono niestabilność i zmienność otoczenia, otoczenie konkurencyjne, firma, plan musi być elastyczny

4. lata 80 - zarządzanie strategiczne (misja firmy, słabe i mocne strony, ryzyko, kultura przedsiębiorstwa, wizerunek firmy, wartość firmy organizacja ucząca się)

5. lata 90 - globalne zarządzanie strategiczne (globalizacja, firmy wirtualne, telepraca, zdalne nauczanie, firmy ponadnarodowe, horyzont czasowy, organizacja oparta na wiedzy).

Schemat planowania strategicznego:

1. formułowanie celów organizacji

2. identyfikacja obecnych zadań i strategii

3. analiza otoczenia

4. analiza zasobów

5. identyfikacja strategicznych okazji i zagrożeń

6. ustalenie potrzebnych zmian strategii

7. podejmowanie decyzji strategicznych

8. wdrożenie strategii

9. kontrola realizacji strategii

Szczeble zarządzania:

1. operacyjny - prowadzi się w konkretny produkt

2. taktyczny - pomocniczy

3. strategiczny - odpowiedzi z opracowaną strategią planowania, skrócił się horyzont czasu z 30 do 5 lat

T : ANALIZA STRATEGICZNA PRZEDSIĘBIORSTWA 16.10.07

- zbiór wszystkich warunków funkcjonowania firmy w danym miejscu i czasie.

Otoczenie firmy:

1. przedsiębiorstwa konkurujące

2. przedsiębiorstwa kooperujące

3. mikrootoczenie

1. ekonomiczne

2. technologiczne

3. społeczne

4. demograficzne

5. polityczne

6. prawne

7. międzynarodowe

Skuteczność zarządzania strategicznego zależy od:

1. pełnej wymiany informacji

2. współdziałania wszystkich szczebli (kooperacja)

3. wzajemnego zaufania

4. wspólne poszukiwanie dróg dojścia do założonego celu

5. ustalanie środków do realizacji założonego celu

6. zaangażowania w realizację

Elementy zarządzania strategicznego:

1. misja firmy

2. cele działania firmy

3. analiza otoczenia

4. analiza wewnętrzna

5. alternatywy strategiczne

6. wybór strategiczny

7. realizacja strategii

8. kontrola strategiczna

Normatywny model strategii = programowanie rozwoju:

1. prognozowanie

2. badania operacyjne

3. rozwój jest problemem technicznym

4. brak zabezpieczeń

5. negatywna weryfikacja tego modelu

Przedsiębiorstwo totalne cechy:

1. jest wewnętrznie spójne

2. jest całkowicie podporządkowane klientowi

3. jest elastyczne

4. ma zdolność do samoreorganizacji

5. wymaga całościowego spojrzenia na proces zarządzania

System założeń zarządzania strategicznego

1) Konstrukcja tożsamości oparta na koncepcji biznesu ;

2) Zdarzeniowy model czasu, kształt przyszłości nie jest nie jest obiektywnie przesądzany, zależy od siły ;sprawczej zdarzeń ;

3) Możliwość realnego przewidywania przyszłości jest bardzo ograniczona, zamiast identyfikacja problemów rozwojowych ;

4) Kierunek rozwoju firmy zależy od zdolności adaptacyjnych, cel przetrwanie ;

5) Kontrola strategiczna oparta na zasadzie sprzężenia nadążnego = weryfikacja założeń na podstawie nowych informacji. ;

6) Firma współistnieje w otoczeniu, kreuje nowe zdarzenia ;

7) Wysoka tolerancja niepewności. ;

8) Różnorodność działania. ;

9) Samodzielność pracownika. ;

10) Indywidualizacja i twórcze podejście do problemów. ;

11) Wiedza jako podstawa ugruntowania poznawczego zarządzania. ;

12) Usprawnianie procesów informacyjnych ;

13) Zmiana struktur zarządzania (decentralizacja, dekoncentracja) ;

14) Wprowadzenie struktur sieciowych ;

15) Zarządzanie wiedzą ;

16) Wirtualizacja zarządzania

17) unikanie strukturyzacji ex ante

18) dążenie do skrócenia okresu między decyzją a działaniem, co pozwala na ograniczenie błędnych decyzji

19) dezintegracja struktur wewnątrz organizacji i integracja z podmiotami zewnętrznymi

T: STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTWA 23,10,07

Strategia - to wykorzystanie walki w celach wojennych. Elementami strategii są odwaga, wytrwałość, przewaga liczebna, zaskoczenie, postęp, ześrodkowanie sił, sojusze, rezerw strategiczna, napięcie i spokój.

Strategia służy do - określania długofalowych celów i zadań przedsiębiorstwa, wybór kierunków działania oraz alokację środków niezbędnych do działania.

Elementy strategii:

1. misja (koncepcja biznesu)

2. system wartości

3. stabilność przedsiębiorstwa

4. otoczenie

Analiza otoczenia konkurencyjnego zawiera

1.Otoczenie konkurencyjne:

1. dostawcy

2. klienci

3. konkurenci

4. stowarzyszenia branżowe

5. instytuty naukowe

2. Relacje między elementami otoczenia:

1. konkurencja

2. kooperacja

3. Poziom analizy - sektor

Sektor - to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu, sprzedawane na tym samym geograficznie rynku.

* Kryterium wydzielania sektora - Korzystanie przez jego uczestników z tych samych źródeł zaopatrzenia i zaspokajanie tych samych potrzeb klientów.

*Granice sektora

- zakres geograficzny.

- segmentacja klientów (instytucje, indywidualni, wg branż, wg siły nabywczej).

*Definiowanie sektorów - metoda segmentacji strategicznej.

Segmentacja strategiczna jest to struktura przychodów firmy uwzględniająca 2 kryteria:

1. rodzajów przychodów

2. rynków geograficznych

Segmentacja strategiczna pozwala na wyodrębnienie:

1. branż

2. sektorów (grupa towarów o jednorodnym przeznaczeniu)

Duża dywersyfikacja branżowa - uzyskiwanie przychodów z wielu produktów i rynków jest istotnym utrudnieniem w przeprowadzaniu analizy strategicznej (duża liczba analiz).

4.Celem analizy sektorowej jest:

1. badanie atrakcyjności sektora dla firm, które w nim działają i nowych inwestorów

2. które sektory dają lepsze, a które gorsze perspektywy rozwojowe, jakie mogą wystąpić zagrożenia

3. jakie nowe sektory mogą być atrakcyjne i jakie są koszty wejścia do nich

Rodzaje Analizy otoczenia konkurencyjnego:

*Metody analizy sektora - analiza 5 sił konkurencji Portera

Wg Portera różnice w atrakcyjności sektorów wynikają z różnego kształtowania się 5 sił konkurencji:

1. Groźba pojawienia się nowych producentów

2. Siła przetargowa dostawców

3. Rywalizacja między firmami sektora

4. Siła przetargowa nabywców

5. Groźba pojawienia się substytutów

Etapy metody Portera:

1. Określenie parametrów ekonomicznych sektora (rozmiary i rentowność)

2. określenie fazy życia badanego sektora.

3. Określenia struktury i charakteru konkurencji

4. Groźba pojawienia się nowych konkurentów

5. Określenie obecnych i przyszłych substytutów

6. Określenie siły dostawców i nabywców

Ad. 2) Określenie fazy życia badanego sektora:

1. narodziny

2. rozwój

3. dojrzałość

4. starzenie się

Kryteria: stopa wzrostu, liczba konkurentów, struktura konkurencji, technologie, dostęp do sektora.

Ad. 3) Określenie struktury i charakteru konkurencji - lista firm, które na tym samym terenie sprzedają ten sam rodzaj towarów i usług, udziały w rynku i stopień koncentracji sektora.

Analiza udziałów rynkowych nie pozwala na określenie strategii działania na rynku oraz siły konkurencji wewnątrz sektora - mapa grup strategicznych.

Analiza map grup strategicznych - grupa strategiczna to firmy z tego samego sektora, które mają podobne strategie konkurencji i najsilniej ze sobą konkurują - walczą o te same segmenty klientów, mają podobny poziom technologii i ofertę, podobną politykę cenową.

Zasady sporządzania mapy grup strategicznych:

1. wymiary strategii winny być oparte na kluczowych czynnikach sukcesu i powinny pokazywać prawdziwe zróżnicowanie

2. należy wybierać pary wymiarów strategii silnie różnicujące zachowania firm w sektorze

3. kryteria winny być mierzalne

4. należy budować kilka map grup strategicznych dla każdego sektora (pewność klasyfikacji)

1. groźba pojawienia się nowych konkurentów

2. bariery wejścia

3. efekt doświadczenia

4. bariery wyjścia

Ad. 5) Określenie obecnych i przyszłych substytutów oraz ich wpływu na rentowność i rozwój sektora.

Substytuty są to produkty i usługi, które pochodzą z innego sektora, a w odczuciu klienta mogą zastąpić wyroby analizowanego sektora.

Ad. 6) Określenie siły oddziaływania dostawców i nabywców na sektor - maksymalizacja marży przez tanie zakupy i wysoką marżę.

Ocena punktowa atrakcyjności sektora. Metoda wykorzystuje wyniki analizy Portera i wprowadza ocenę atrakcyjności sektora.

*Kryteria oceny punktowej:

1. wielkość rynku

2. stopa wzrostu

3. stopień koncentracji sektora

4. ostrość walki konkurencyjnej

5. wysokość barier wejścia

6. wysokość barier wyjścia

7. groźba pojawienia się substytutów

8. groźba pojawienia się nowych konkurentów

9. pewność zaopatrzenia

10. stabilność technologiczna

11. możliwość różnicowania produktów

12. możliwość dywersyfikacji działalności

13. sezonowość

14. zagrożenie środowiska naturalnego

Ogólny model strategii

- Strategia naczelnego kierownictwa - strategia globalna ;

- Strategia domeny (strategicznej jednostki biznesu) - strategia biznesu

Kryteria wyodrębniania domen

- Ma własnych klientów ;

- Ma własnych konkurentów ;

- Ma samodzielność decyzyjną ;

- Jest wyodrębniona ewidencyjnie i księgowo (centrum zysków, centrum kosztów) ;

- Może mieć samodzielność inwestycyjną

Koncepcje strategii

1.Programowania strategicznego (planistyczna) ;

2. Ewolucyjno-rynkowa ;

Koncepcje strategii - ewolucyjno-rynkowa

- Istotą strategii jest osiąganie przewagi konkurencyjnej ;

- Punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie ;

- Istotą strategii jest konkurencja

Istota podejścia ewolucyjno-rynkowego

- Sukces strategiczny = osiągnięcie odpowiednio zdefiniowanej przewagi konkurencyjnej ;

- Kierunki rozwoju są wyznaczane po konfrontacji zidentyfikowanych szans i zagrożeń oraz na podstawie analizy słabych i mocnych stron ;

- Struktura domen - strategie konkurowania

Wirtualność

- Nie ma jednej luki strategicznej, lecz jest ich wiele;

- Luki kreowane są przez decydentów ;

- Luki tworzone są przez firmy i otoczenie.

3.Zasobowa koncepcja strategii

Założenia:

- aby zrozumieć źródła sukcesu należy zrozumieć konfigurację jej unikatowych zasobów i umiejętności

- Przedsiębiorstwo może sprawić, że zasoby i umiejętności staną się cenne. ;

- Między zasobami a zamierzeniami firmy istnieje dynamiczne napięcie

Rdzenne kompetencje - Ograniczone zasoby, trudne do naśladowania i zastąpienia

Cechy szczególne rdzennych kompetencji :

- Cykl życia rdzennych kompetencji ciągle znajduje się na krzywej wznoszącej się ;

- Rdzenne kompetencje tworzone są w ramach całego przedsiębiorstwa - produkty kluczowe

Cechy rdzennych kompetencji

- Bazują na wiedzy,

- Mają ograniczoną możliwość zakupu

- Są specyficzne dla firmy ,

- Są trudne do imitacji ,

- Są trudno substytucyjne ,

- Odkrywają nowe produkty i rynki ,

- Klient kupując produkt ma korzyści dodatkowe

Luka zasobowa - Różnica pomiędzy zasobami posiadanymi a zasobami niezbędnymi

Narzędziowe wymiary zarządzania strategicznego

1. Odchudzanie przedsiębiorstwa,

- odchudzanie produkcji ;

- Odchudzanie z nadmiernych zasobów ludzkich (outplacement) ;

- outsourcing

Etapy odchudzania produkcji

- Ustalenie wartości ,

- Identyfikacja strumienia wartości ,

- Kształtowanie „płynącego potoku” ,

- Wyciąganie ,

- Doskonalenie

Odchudzanie przedsiębiorstwa outplacement - Wspólne działania firmy oraz innych podmiotów, które zmierzają do uczynienia ze zwalnianych pracowników poszukiwanych na rynku pracy zasobów

Etapy outplacementu

- Analiza dotycząca redukcji i przesunięć pracowników ,

- Ocena przydatności pracowników do nowych rozwiązań ,

- Poinformowanie pracowników ,

- Plan rozmieszczenia pracowników ,

- Monitoring ,

- Rozmieszczanie pracowników

2. Modularyzacja

Modularyzacja firmy - Proces polegający na restrukturyzacji organizacyjnej na podstawie zintegrowanych, zorientowanych na klienta procesów w relatywnie małe przezroczyste jednostki,

Cechy modularyzacji firmy

- Restrukturyzacja wewnątrzorganizacyjna - forma sieci ;

- Orientacja procesowa - wykonywanie czynności stanowiących wartość dla klienta ;

- Orientacja na klienta ;

- Integracja zadań ;

- Tworzenie małych jednostek (rdzenne kompetencje)

- Decentralizacja uprawnień i odpowiedzialności

- Rynkowe mechanizmy koordynacji

3. Wirtualizacja

4, Zarządzanie zorientowano procesowo ,

5. Zarządzanie wiedzą

Strategia przedsiębiorstwa jako system

1. Strategia jako narzędzie przetrwania

• Istnienie przedsiębiorstwa - podstawą istnienia przedsiębiorstwa jest określona koncepcja biznesu, która uwzględnia potrzeby rynku oraz technologie spełniania tej funkcji. Syntetyczne ujęcie tej koncepcji nazywamy MISJĄ PRZEDSIĘBIORSTWA.

• Przetrwanie przedsiębiorstwa - przedsiębiorstwo musi wygenerować określone sposoby przetrwania - świadome działanie - stworzenie takiej struktury, która umożliwia przetrwanie w konkurencyjnym otoczeniu.

Model prognostyczny i model funkcjonowania przedsiębiorstwa

• Model prognostyczny

• Model funkcjonowania jest modelem objaśniającym zdarzenia obecne i przeszłe

2. Podstawowe funkcje strategii

Ograniczanie nieokreśloności - istota strategii sprowadza się tworzenia metodycznych podstaw do strukturalizacji otoczenia i selekcji kierunków działania, które ukierunkowują organizację w jej dążeniu do opanowania niepewności.

• Wynika ze złożoności otoczenia i koniecznością redukcji tej złożoności.

• Sprowadza się do wyboru i analizy tych sfer otoczenia, które uznaje się za ważne dla firmy.

• Poziom pozyskiwania zasobów i rozmieszczania zasobów

-Strategia centrali przedsiębiorstwa (wizja i cele),

-Operacjonalizacja celów (poziom konkurencyjności)

• Poziom wykorzystywania zasobów

- Dobór metod działania i Strategia konkurencji (domeny)

Ograniczanie wieloznaczności - Polega na wyborze kierunków działania

Swoboda manewrów strategicznych

3. Konkurencyjność i system przewagi konkurencyjnej

Konkurencyjność - zdolność do znajdowania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej.

Przewaga konkurencyjna (strategiczna) polega na korzystnym usytuowaniu firmy względem jej konkurentów w procesie obsługi rynków i pozyskiwania klientów.

4. współczesne implikacje konkurencyjności

5. systemowe ujęcie strategii

Składa się z czynników sukcesu

- Wachlarz oferty ,

- Usługi dostawcze ,

- Obsługa klientów,

- Gęstość sieci dystrybucji ,

- Cena ,

- Kredyt dostawcy ,

- Reklama,

- Promocja sprzedaży ,

- Kompetencja sprzedawców,

- Jakość wyrobów,

- Potencjał rozwojowy ,

- Elastyczność

Istota strategii - Osiąganie korzystniejszej pozycji na rynku, co oznacza wypracowanie określonej przewagi bądź systemu przewagi konkurencyjnej

Rodzaje przewagi konkurencyjnej

- Przywództwo kosztowe ;

- Wyróżnianie produktów i/lub obsługi klienta ;

- Koncentracja na określonych rynkach (Porter) ;

- Szybkość reakcji

Hiperkonkurencja - Ciągłe, przemienne tracenia i pozyskiwanie przewagi konkurencyjnej

Rynek dojrzewający - rynek, na którym występuje duża zmienność wyrobów, a ich kolejne wersje wprowadzają bardziej rozwinięte funkcje użytkowe (produkty niedojrzałe użytkowe, systemy dystrybucji nie są jednoznacznie określone.

Rynek dojrzały - przedmiotem obrotu są wyroby standardowe, ukształtowany sposób organizacji rynku.

Rodzaje przewagi konkurencyjnej

- Klasyfikacja wg rodzajów rynku i poziomu konkurencji ;

- Przewaga kosztowa

• Polega na wygraniu konkurencji przez oferowanie produktu po najniższej cenie bądź realizację po najniższej cenie dowolnej fazy procesu obsługi klienta (zaopatrzenie, produkcja, dystrybucja, obsługa posprzedażna).

• Stosowanie: przy produkcji wyrobów standardowych, wytwarzanych w warunkach nienasyconego rynku i słabej konkurencji (skala produkcji, krzywa doświadczeń).

- Przewaga sytuacyjna

- Lokalizacja w pobliżu rynków zaopatrzenia, zbytu, siły roboczej. ;

- Dostęp do zasobów (wiedza). ;

- Uregulowania prawne

- Przewaga ograniczonego dostępu do sektora ;

- Przewaga dostarczanych korzyści

- Jest wypadkową cech produktu i charakterystyki potrzeb klienta

- Klient kupuje produkt, który dostarcza najwięcej oczekiwanych przez niego korzyści

Czynniki:

• Dynamika zmian i jakościowa zmienność potrzeb.

• Wysoki poziom konkurencji sprawia, że produkty odpowiadają możliwie szerokiej gamie potrzeb.

• Tendencja do scalania różnych potrzeb, co powoduje, że na poziomie produktu przewaga konkurencyjna jest wielowymiarowa.

• Postęp techniczny (B+R)

• Klient kupuje nie to, czego potrzebuje, ale to, czego chce

Przewaga dostarczanych korzyści -Występuje na rynkach rozwijających się, na których funkcje użytkowe dopiero dojrzewają, a sposób obsługi i dystrybucji nie jest ostatecznie ukształtowany.

Osiągnięcie przewagi dostarczanych korzyści wymaga:

- Określonego zasobu rozwiązań technicznych, technologicznych i organizacyjnych. ;

- Szybkości działania. ;

- Skali sprzedaży.

Przewaga ograniczonego dostępu do sektora

• Bariery wejścia:

• Strukturalne (Zapotrzebowanie na kapitał; Korzyści skali i optymalna wielkość firmy)

• Strategiczne (Koszty zmiany produkcji; Dostęp do sieci dystrybucji; Lojalność odbiorców)

Koszty zmiany produkcji - Są to koszty, które musi ponieść odbiorca, gdy zmienia dostawcę.

Są to:

- Koszty zakupu nowej technologii ;

- Koszty szkolenia pracowników ;

- Koszty odszkodowań za zerwanie umowy.

Zapobieganie: podwyższanie tych kosztów przez dostarczanie produktów silnie zindywidualizowanych.

Dostęp do sieci dystrybucji -

Spełnienie kryteriów:

- Ilościowych ;

- Jakościowych ;

- Technicznych ;

- Czasowych ;

- Opłaty za dopuszczenie do rynku

Charakter przewagi

-Przewaga ofensywna (kosztowa, dostarczanych korzyści)

-Przewaga defensywna (uprzywilejowana pozycja konkurenta, zamykanie konkurentom dostępu do rynku nowym oferentom)

Formułowanie i implementacja strategii

• Formułowanie strategii:

• Sformułowanie strategicznego problemu firmy, jej misji, wizji i głównych celów strategicznych.

• Wybór strategii i sposobów ich realizacji.

• Weryfikacja ustaleń strategicznych.

• Fazy implementacji:

• Instrumentalizacja procesu realizacji strategii (gromadzenie informacji, budowa struktur organizacyjnych, zespoły robocze do opracowania strategii)

• Przygotowanie rzeczowego potencjału strategicznego firmy

• Przygotowanie i realizacja programów produkcyjnych

• Formułowanie strategii

• WIEDZIEĆ:, Po co? Co? Jak? Czym? Kiedy?

• Implementacja strategii

• ZREALIZOWAĆ (WYKONAĆ): Chcieć! Móc! Potrafić! Zdążyć! Uprzedzić!

Opracowanie strategii - pojęcia

• Filozofia przedsiębiorstwa - system podstawowych wartości firmy.:normy moralne (etyka biznesu), stosunek do otoczenia; postawa społeczno-psychologiczna właściciela

• MISJA - dotyczy sensu działalności przedsiębiorstwa

• WIZJA - docelowy obraz firmy w określonej przyszłości

• TOŻSAMOŚĆ - przedstawianie pożądanego obrazu firmy dla otoczenia

• Analiza strategiczna identyfikuje firmę w otoczeniu przez określenie: szans i zagrożeń płynących z otoczenia; słabych i mocnych stron firmy

• Problem opracowania strategii pojawia się wtedy, gdy pozycja firmy nie odpowiada wyobrażeniom kierownictwa.

• Strategiczne problemy firmy - są to problemy określone w ramach analizy strategicznej, które warunkują przejście od stanu istniejącego do stanu pożądanego.

• Opcje kierunkowe są to przyjęte cele oraz prowadzące do nich kierunki rozwiązań problemów strategicznych.

• Opcje strategiczne są to strategie szczegółowe prowadzące do określonych zachowań strategicznych

• Plan strategiczny opracowuje się na podstawie ustaleń wynikających z opcji kierunkowych i strategicznych.

Model strategii naczelnego kierownictwa

• Strategie szczegółowe: Penetracji, Internacjonalizacji, Integracji, Przedsiębiorczości, Monopolizacji, Dywersyfikacji, Akwizycji, Globalizacji

Strategie szczegółowe:

1.Strategia penetracji -

Charakterystyka: jeden rynek, rozwój wewnętrzny, ograniczanie niepewności.

Jest podstawową strategią każdej firmy rozpoczynając działalność. Firmy o prostych strukturach, poziom strategii ogólnej pokrywa się z poziomem strategii konkurencji (domeny)

Opcje strategiczne:

- przejmowanie rynku - pozyskiwanie klientów do tej pory nieobsługiwanych przez konkurencję

- wypieranie z rynku - sprzedaż produktu klientowi do tej pory obsługiwanemu przez konkurencję

Zalecane: dla firm początkujących, które narażone są na retorsje konkurentów. W celu minimalizacji retorsji - szukanie nisz rynkowych.

2.Strategia internacjonalizacji - charakteryzuje się wieloma rynkami, przeciwdziałaniem niepewności.

Wyczerpanie możliwości rozwojowych w ramach strategii penetracji skłania do eksportu nadwyżek. Firma w sensie branżowym działa na tym samym rynku (różnice geograficzne, kulturowe).

Opcje strategiczne:

- Opcje eksportu pośredniego;

- Opcje eksportu kooperacyjnego;

- Opcji eksportu bezpośredniego

3. Strategia integracji - charakteryzuje się jednym rynkiem, rozwojem zewnętrznym, przeciwdziałaniem niepewności.

Możliwość ekspansji w ramach tzw. integracji wstecznej, poprzedniej fazy procesu technologicznego.

Istotnie zwiększa potencjał firmy, rynek pozostaje bez zmiany.

Ograniczenie niepewności działania jest zmniejszeniem ryzyka kooperacyjnego.

Opcje strategiczne:

- przejęcie jednej;

- przejęcie kilku poprzednich faz procesu technologicznego

4. Strategia przedsiębiorczości

Strategie szczegółowe: Być „najpierwszym i najsilniejszym” „Uderzać w nich tam, gdzie ich nie ma”; Wyszukać i zająć wyspecjalizowaną niszę technologiczną;Zmienić ekonomicznie właściwości wyrobu, rynku lub przemysłu.

• Pozbywanie się zasobów (odchudzanie i koncentracja na rdzennych dziedzinach działalności)

• Zapewnienie sobie elastycznego dostępu do zasobów, będących w dyspozycji u innych podmiotów (nawet konkurencji)

• Przenoszenie zasobów z dziedzin o niższej do dziedzin o wyższej efektywności

• Przejawy stosowania strategii przedsiębiorczości: Mobilność zasobów ; Elastyczność zasobów ; Adaptacyjność zasobów

Cechy te umożliwiają skuteczne wyprzedzenie

Opcje strategiczne:

- Konsolidacja działalności;

- Powiązania sieciowe;

- Wirtualizacja przedsiębiorstw

• Konsolidacja działalności - opcja ta jest odpowiedzią na rosnącą konkurencję i globalizację. W tej strategii mamy do czynienia ze wzmocnieniem potencjałów dwóch podmiotów bez formalnoprawnego połączenia. Jest to współpraca przy zachowaniu suwerenności w dysponowaniu zasobami. (ruchliwość zasobów, ich dyspozycyjność, szybkość reakcji).

• Powiązania sieciowe - od konsolidacji różnią się liczbą zaangażowanych podmiotów.

Przesłanki tworzenia sieci:

redukcja niepewności, zwiększenie elastyczności, możliwość pozyskania nowych zdolności rozwojowych, możliwość dostępu do deficytowych zasobów i umiejętności, szybkość działania, pozyskiwanie informacji

Wirtualizacja przedsiębiorstw - opcja zbliżona do dwóch poprzednich, z tą różnicą, że pojawiające się więzi między firmami nie mają trwałego charakteru.

5. Strategia monopolizacji:

Charakterystyka: Jeden rynek; Rozwój wewnętrzny;Ograniczenie skutków niepewności

Opcje strategii monopolizacji

- pełna (monopol klasyczny) lub częściową (duopol, oligopol) monopolizacja rynków zbytu

- częściowa lub całkowita monopolizacja rynku zaopatrzenia

6.Strategia dywersyfikacji charakteryzuje się wieloma rynkami, ograniczaniem skutków niepewności.

Strategia ta polega na włączaniu w obszar działania nowych rynków.

• Zróżnicowanie działalności powoduje wzrost niepewności, który jest kompensowany przez współistnienie różnych rynków.

• Opcje strategii dywersyfikacji:

-Dywersyfikacja pionowa, wynika z integracji postępowej, tzn. przejmowania następnych faz procesu technologicznego.

-Dywersyfikacja pozioma (horyzontalna) polega na wprowadzeniu nowych, technologicznie odmiennych wyrobów na dotychczasowe rynki, które zmieniają się.

-Dywersyfikacja lateralna (boczna) - polega na podjęciu działalności, w której przedsiębiorstwo zaczęło się specjalizować, prowadząc dotychczasową działalność.

7.Strategia akwizycji:

Charakteryzuje się: jednym rynkiem, rozwojem wewnętrznym, ograniczaniem skutków niepewności

Zakłada połączenie dwóch firm działających na tym samym rynku i powołanie nowej firmy (kupowanie wzrostu na rynku).

Opcje strategii akwizycji:

- fuzje,

- przejęcia.

8.Strategia globalizacja:

- Rynkiem docelowym jest rynek światowy,

- Duża niepewność działań,

- Zjawisko kompensacji,

- Korzyści skali,

- Lokalne rynki zaopatrzenia i zbytu,

- Brak opcji strategicznych

Modele szczegółowych strategii naczelnego kierownictwa

Ze strategicznych wyborów firmy z poziomu naczelnego kierownictwa nie wynikają jednoznaczne przesłanki dla poziomu domeny.

Strategia naczelnego kierownictwa ustala normy i zasady dla działalności domen.

Każda domena jest odrębnym bytem ekonomicznym, którego przetrwanie wymaga określenia odrębnej strategii

MODEL STRATEGII DOMENY

Model Portera - klasyfikacji dokonano na podstawie 2 kryteriów:

• przyjętego celu strategicznego

• źródła przewagi konkurencyjnej

KRYTERIA SĄ ROZPATRYWANE Z 2 PUNKTÓW WIDZENIA:

• sektor i segment

• unikatowość i koszt

POZWALAJĄ NA WYRÓŻNIENIE 3 STRATEGII:

• wyróżniania

• wiodącej pozycji kosztowej

• koncentracji

WADY MODELU PORTERA:

• niejasne pojęcia

• niejasne kryteria klasyfikacji (dotyczą one przejawów istnienia firmy, a nie istoty działalności)

STRATEGIA DOMENY powinna wywodzić się z reguł transformacji, które określają przetrwanie domeny jako systemu. Są to:

• transformacja sprawnościowa przedsiębiorstwa

• koordynacja przedsięwzięć adaptacyjnych

• orientacja działań rynkowych

TRANSFORMACJA SPRAWNOŚCIOWA PRZEDSIĘBIORSTWA

• zawiera się pomiędzy klasyczną regułą transformacji, jaką jest ekonomia skali oraz ekonomią grupy wyrobów

• EKONOMIA GRUPY WYROBÓW jest regułą mówiącą, że firma może być konkurencyjna, produkując dwa lub więcej wyrobów równolegle.

KOORDYNACJA PRZEDSIĘWZIĘĆ ADAPTACYJNYCH zakłada dwie skrajności:

• koordynację produkcyjną

• koordynację rynkową

KOORDYNACJA PRODUKCYJNA polega na adaptacji firmy do otoczenia przez manewrowanie strukturami wytwórczymi (technologie, asortyment).

• ZDOLNOŚCI ADAPTACYJNE są ograniczone przez struktury wytwórcze.

• STOSOWANA jest w otoczeniu stabilnym o niskim poziomie konkurencji.

KOORDYNACJA RYNKOWA

• rynek, jego potrzeby i zmiany są punktem wyjścia do zorganizowania wszelkich struktur firmy

ORIENTACJA DZIAŁAŃ RYNKOWYCH - OPCJE

• orientacja na potrzeby

• orientacja na klienta (zaspakajanie całej funkcji potrzeb)

STRUKTURA MODELU STRATEGII DOMENY

1.STRATEGIA KOSZTOWA

Uwarunkowania strategii kosztowej

• globalizacja rynku - rozszerzenie rynku (zwiększenie skali produkcji), wykorzystanie lokalnych różnic cenowych (zaopatrzenie, siła robocza)

• szerokie wykorzystanie krzywej doświadczenia

• stosowanie współczesnych metod obniżania kosztów (just-in-time, standaryzacja części)

Zagrożenia

• skuteczna redukcja kosztów jest utrudniona ze względu na trudności ze znalezieniem rozległego rynku o standardowym produkcie

2.STRATEGIA NISZY TECHNOLOGICZNEJ

• cechą szczególną firm stosujących tą strategię jest wysoka elastyczność programów produkcyjnych, osiągana tradycyjnymi metodami (różnorodność i uniwersalność maszyn)

• duże koszty stałe utrzymania systemu wytwórczego

• problemy z utrzymaniem odpowiedniego poziomu rentowności kapitału

3.STRATEGIA KOMPUTEROWO ZINTEGROWANEGO WYTWARZANIA (CIM)

Podstawą jest integracja procesów informacyjnych w sferze zarządzana i w sferze procesów technicznych.

PODSYSTEMY KOMPUTEROWO ZINTEGROWANEGO WYTWARZANIA

• CAD - komputerowo wspierane projektowanie

• CAP - komputerowo wspierane planowanie procesów produkcyjnych

• CAM - komputerowo wspierane wytwarzanie

• CAQ - komputerowo wspierana kontrola jakości

• FMS - elastyczny system wytwarzania

CECHY:

• duża elastyczność

• duża zdolność do szybkiego reagowania na potrzeby rynku

• duże koszty

• zakłada elastyczne dostosowywanie się do rynku, tj. wytworzenie określonej wersji produktu dla klienta o zidentyfikowanych potrzebach

ŹRÓDŁA EFEKTYWNOŚCI W CIM:

• zmniejszenie czasów przestojów, przerw i przezbrajania dzięki zastosowaniu programów komputerowych

• optymalizacja przebiegów dzięki zastosowaniu programów symulacyjnych

• ułatwienie kooperacji między różnymi działami

• podniesienie jakości produkcji

• wprowadzenie komputerowo sterowanego elastycznego montażu

• włączenie poddostawców w system informacyjny firmy

4. STRATEGIA DYWERSYFIAKCJI PRODUKTU

Cechy:

• tworzy się wiele wersji produktu na bazie produktów standardowych, zakładając, że któraś z nich zainteresuje klienta

• koszty produkcji realizacji strategii są niższe

• koszty dystrybucji wyższe

5.STRATEGIA MASOWEGO MARKETINGU

• zakłada zróżnicowanie produkcji (różne modele produktu wymuszane przez rynek)

• kreowanie nowych kanałów dystrybucji

6.STRATEGIA NISZY RYNKOWEJ

• nisza rynkowa jest wąsko zdefiniowana grupą klientów, szukającą ściśle określonych korzyści, skłonnych zapłacić wyższą cenę

• strategia bezpieczna, - ponieważ jest dobre rozpoznanie potrzeb

• rynek jest niewielki i potencjalni konkurenci nie ryzykują agresywnej walki konkurencyjnej

• obsługa całego zestawu potrzeb

7.STRATEGIA WYRÓŻNIONEJ PRODUKCJI

• zakłada przygotowanie produktu pod kątem konkretnej potrzeby konkretnego klienta

• stosowanie strategii wyróżniania nie wymaga istotnych zmian w procesie produkcji (proporcje składników)

CZYNNIKI WYRÓŻNIAJĄCE PRODUKT:

• cechy

• parametry użytkowe

• zgodność ze standardami

• trwałość i niezawodność

• łatwość naprawy

• styl

• wzór użytkowy

WYRÓŻNIANIE USŁUG:

• dostawa

• instalacja

• szkolenie odbiorców

• naprawa

• serwis pogwarancyjny

WYRÓŻNIANIE ZE WZGLĘDU NA PERSONEL:

• kompetentny

• uprzejmy

• wiarygodny

Wyróżniane przez budowę image:

1. eksponowanie nazwy

2. logo

3. symboli

4. tworzenie opinii o firmie

Korzyści - lojalność klienta.

Wady:

1. bardzo dobre rozpoznanie potrzeb

2. wysoka sprawność działania

Czynniki sukcesu:

1. doskonałość operacyjna 9cena i wygoda przy zakupie)

2. zacieśnianie kontaktów z klientami

3. wyróżnianie wyrobów (najwyższy poziom techniki)

1. kreatywność techniczna

2. szybkie wdrożenia

3. poszukiwanie nowych rozwiązań

8.Strategia zindywidualizowanego marketingu:

1. klient nie reaguje na cechy produktów

2. formy

1. marketing katalogowy

2. poczta bezpośrednia

3. kurierzy

4. zakupy elektroniczne

5. zakupy z automatu

6. sprzedaż przez przedstawicieli

3. indywidualizacja masowa

4. komputerowe system wytwarzania

Fuzje i przejęcia oraz alianse strategiczne.

1. Są jedną z podstawowych strategii wzrostu i rozwoju wszystkich firm.

2. Mogą być realizowane:

1. metodą wewnętrzną

2. metodą zewnętrzną (dobrowolnie lub nic)

Zewnętrza metoda realizacji strategii rozwoju firmy polega na:

1. połączeniach przedsiębiorstw

2. podziale przedsiębiorstw

3. sprzedaży przedsiębiorstw

Podział połączeń:

1. fuzje

2. przejęcia

Fuzje prowadzą do powstania zintegrowanego przedsiębiorstwa, realizującego efekty synergii technologicznej, produkcyjnej i rynkowej.

Przejęcia związane są ze strategiami finansowymi i opierają się na synergii finansowej.

Wśród fuzji wyróżniamy:

1. Konsolidację

2. Inkorporację

Rodzaje połączeń:

1. konsolidacja

2. inkorporacja

3. przejęcie

Konsolidacja - oznacza połączenie dwóch (dwóch więcej) przedsiębiorstw w wyniku, którego powstaje nowe zintegrowane przedsiębiorstwo.

1. za zgodą w interesie łączących się przedsiębiorstw

2. są to firmy podobne

Celem jest uzyskanie efektu synergii:

1. technologii

2. produkcji

3. rynkowej

Fuzja o charakterze inkorporacji występuje wówczas, gdy w wyniku połączenia dwóch firm jedna z nich zachowuje osobowość prawną, a druga traci.

Firma nabywana może być włączona jako oddział, filia lub jego aktywa mogą być rozproszone i wcielone do nabywcy.

Inkorporacja dotyczy różnych pod względem wielkości firmy i najczęściej większa firma inkorporuje mniejszą, ale nie zawsze (PZU).:

1. może być przyjazna ( za zgodą)

2. może być wroga (bez zgody)

1. pakiet akcji

2. z zadłużenia

3. emisja obligacji

Firma przejmująca dokonuje restrukturyzacji firmy przejmowanej (zatrudnienie, zbędne zdolności produkcyjne)

1. firma przejmowana nie traci osobowości prawnej

2. często jest restrukturyzowana i sprzedawana

Fuzje i przejęcia mogą być:

1. poziome (połączenie przedsiębiorstw w tym samym sektorze)

2. pionowe (firmy powiązane technologicznie)

3. dywersyfikacyjne pokrewne ( różne dziedziny działalności, ale te same umiejętności technologiczne i/ lub marketingowe)

4. dywersyfikacyjne konglomeratowe (firmy niepowiązane)

Fuzje i przejęcia mogą mieć charakter:

1. krajowy

2. międzynarodowy

Łączące się firmy mogą być:

1. równe

2. zróżnicowane

3. przejęcie naturalne (większy mniejszą)

4. przejęcie odwrotne (mniejsza większą)

Fuzje i przejęcia mogą być traktowane jako:

1. odrębna strategia rozwoju firmy

2. odrębna strategia prowadzenia biznesu

3. metoda realizacji określonej strategii rozwoju firmy

Zasadniczym warunkiem prowadzenia fuzji i przejęć jest:

1. określenie strategii korporacji

2. wybór metody realizacji określonej strategii (metody wewnętrznej lub metody zewnętrznej)

Metody wewnętrzne oraz zewnętrzne realizacji strategii rozwoju firmy rozpatrujemy w odniesieniu do strategii wzrostu.

Wewnętrzna metoda wzrostu polega na zwiększeniu potencjału produkcyjnego przez inwestycje rzeczowe.

Wzrost może następować:

1. w dotychczasowej dziedzinie (poziomy)

2. w kierunku pionowym ( metoda zewnętrzna)

3. dywersyfikacja (metoda zewnętrzna)

Wybór metody wzrostu (wewnętrznej/ zewnętrznej) zależy od:

1. strategii rozwoju firmy

2. wielkości i siły konkurencyjnej przedsiębiorstwa

3. działań konkurentów w obszarze fuzji przejęć i aliansów

4. możliwości pozyskania odpowiednich partnerów do realizacji metody zewnętrznej

5. pojawienie się okazji do istotnego wzmocnienia konkurencyjności zasobów przez metodę zewnętrzną

Alianse strategiczne - współdziałanie przedsiębiorstw na zasadzie łączenia zasobów i umiejętności określane jest jako sojusz lub alians.

Może dotyczyć firm powiązanych:

1. poziomo

2. pionowo

Współpraca pozioma może dotyczyć jednego wybranego ogniwa w łańcuchu tworzenia wartości, kilku ogniw bądź wszystkich.

Łańcuch tworzenia wartości:

1.badania i rozwój 2.projektowanie oraz realizacja projektów rozwojowych 3.zaopatrzenie

4.produkcja 5.marketing 6dystrybucja i sprzedaż 7.serwis

Współpraca pionowa obejmuje obszary:

1. wspólne finansowanie badań nad nowymi technologiami

2. realizacja badań przez wspólny zespół

3. wspólna produkcja podzespołów w wyodrębnionej wspólnej jednostce

4. współpraca w dystrybucji części i podzespołów

5. współpraca w finansowaniu działalności dostawcy przez wykup mniejszościowego pakietu akcji, pożyczki lub gwarancji kredytów

Alians strategiczny dotyczy:

1. badania i rozwój

2. wprowadzenia nowego produktu na rynek

3. wspólne projektowanie, realizacja i uruchomienie produkcji

4. modernizacja technologii

5. współdziałanie na zasadzie franszyzy

6. wspólne zaopatrzenie

7. wspólna produkcja

8. wzajemne udostępnianie własnych zdolności produkcyjnych lub usługowych

9. współpraca z dziedziny dystrybucji

10. wzajemne udostępnianie sieci dystrybucji

11. współpraca z dziedzinie opracowania i realizacji strategii marketingowych

12. współpraca w dziedzinie serwisu

13. przejście wybranego przedsiębiorstwa

Formy organizacyjno-prawne aliansów strategicznych:

1. umowa o współpracy

2. umowa licencyjna, patentowa, know- how lub o ich wymianie

3. umowa franszyzowa

4. umowa o zrzeszeniu

5. umowa o stowarzyszeniu

6. joint venture

Warunki sukcesu aliansu:

1. jednakowe nakłady i udziały w tworzonym aliansie

2. zbliżona siła konkurencyjna partnerów

3. posiadanie przez partnerów zasobów i umiejętności możliwych do połączenia oraz uzyskania efektów skali, komplementarności i synergii

4. niekonfliktowe cele strategiczne aliansów

5. etapowe podejmowanie aliansów

6. autonomiczność i elastyczność aliansu

7. lojalność wobec partnera

8. pełne zaangażowanie

UMIĘDZYNARODOWIENIE I GLOBALIZACJA PRZEDSIĘBIORSTWA.

Umiędzynarodowienie firmy oznacza każdą formę i zakres powiązań jego działalności z rynkami zagranicznymi.

Globalizacja - to wysokozaawansowane kompleksowe umiędzynarodowienie polegające z jednej strony na ekspansji na światowe rynki zbytu, a z drugiej pełnym wykorzystaniu światowych czynników produkcji.

Powiązania firmy z zagranicznymi rynkami dotyczą różnych ogniw w łańcuchu tworzenia wartości:

1. badania rozwojowe i wdrożeniowe

2. projektowanie technologiczne i przemysłowe

3. zakupy maszyn i urządzeń oraz surowców i materiałów

4. produkcja

5. marketing

6. sprzedaż i dystrybucja

7. serwis

Umiędzynarodowienie dotyczy:

1. rynków zbytu

2. Powiązania z zagranicznymi rynkami czynników produkcji obejmują:

1. dostawy surowców, materiałów, części i podzespołów

2. dostawy maszyn i urządzeń

3. dostawy dokumentacji oraz know-how i licencji

4. zatrudnienie obcokrajowców

5. konsultacje, ekspertyzy, szkolenia, staże

6. wykorzystanie zagranicznych wyników badań

7. wykorzystanie zagranicznych źródeł finansowania i inwestycji portfelowych

Strategia wzrostu umiędzynarodowienia zawiera:

1. tempo i kierunki ekspansji określane przez docelowy zakres ekspansji

2. przejściowe w nich udziały (ilość krajów, segmenty ekspansji)

3. model działania firmy na rynkach zagranicznych (strategia międzynarodowa, wielonarodowa, globalna, transnarodowa)

4. metody wejścia na poszczególne rynki (eksport, licencje, franszyza, alianse strategiczne, joint venture, filie)

5. metody realizacji strategii (wewnętrzna - zewnętrzna)

6. tempo i sposób osiągnięcia docelowego zakresu i modelu działania

Model działania firmy na rynkach zagranicznych:

1. międzynarodowa

2. wielonarodowa

3. globalna

4. transnarodowa

Cechy	Wielonarodowa	Globalna
Uczestnictwo w rynku	1. O ograniczonym zakresie międzynarodowym 2. Nierównomierny rozkład udziałów w rynku	1. Światowy zakres i poziom 2. Równy rozkład udziałów w rynkach zagranicznych
Własność produktu oraz strategii marketingowej	1. Produkt i strategia marketingowa zróżnicowana	1. Produkt i promocja jednorodna
Zasady lokalizacji działalności	1. Lokalizacja produkcji i innych działalności we wszystkich krajach, w których sprzedajemy	1. Lokalizacja produkcji skoncentrowana 2. Skoncentrowana lokalizacja (B+R)
Zasady posunięć konkurencyjnych	1. Niezależne posunięcia konkurencyjne poszczególnych filii	1. Skoordynowane posunięcia konkurencyjne
Źródła zasobów i umiejętności	1. Transfer umiejętności z korporacji macierzystej z udziałem badań filii	1. Skoncentrowane w wybranym kraju
Rozkład kompetencji w systemie zarządzania	1. Zdecentralizowane decyzje operacyjne	1. Scentralizowane decyzje strategiczne i operacyjne

Strategia globalna - zapewnia przewagi konkurencyjne w takich czynnikach konkurencyjności jak:

1. cena

2. nowoczesność produktu

3. jakość produktu

4. jakość i intensywność promocji

5. skala obecności na rynku

6. marka produktu

7. renoma firmy

Źródła tych efektów są następujące:

1. wielka skala produkcji i specjalizacja i standaryzacja

2. efekty zakresu produkcji

3. optymalna lokalizacja produkcji

4. koncentracja działalności badawczej i rozwojowej

5. pozycja przetargowa (odbiorcy - dostawcy)

6. globalne uczestnictwo w rynku

7. skoordynowane posunięcia konkurencyjne

8. koncentracja działalności łańcucha wartości

9. internalizacja (obrót wewnętrzny pomiędzy poszczególnymi jednostkami)

Efekty strategii wielonarodowej to:

1. wysoki stopień dostosowania produktu oraz pozostałych działań marketingowych do lokalnych wymagań, szybki czas realizacji na zmiany popytu

2. redukcja opłat celnych

3. oszczędności na kosztach transportu produktów gotowych

4. traktowanie filii przez odbiorców jako firmy krajowej

5. wzbogacenie kultury organizacyjnej

Źródłami tych efektów są:

1. lokalizacja produkcji i innych działalności w każdym kraju sprzedaży

2. duża samodzielność filii

3. internalizacja obrotów

Sposoby implementacji strategii:

1. rozkazodawczy - dyrektor sam opracowuje strategię, a następnie nakazuje ją zrealizować. Musi mieć niepodważalną władzę, powinien być bardzo dobrze poinformowany, musi być odizolowany od poszczególnych grup interesów

2. reorganizacyjny - ustala strategię działania, ale również podejmuje konkretne działania w celu jej wdrożenia. Narzędzia: zmiana struktury organizacyjnej, zmiany kadrowe, zmiany różnych systemów stosowanych w przedsiębiorstwie (planowania, informacyjnego, motywacyjnego, itd.)

3. kolaboracyjny - w tym sposobie dyrektor naczelny bierze udział w proces formułowania i wdrażania strategii kluczowych kierowników organizacji

4. kulturowy - wykorzystuje zalety partycypacyjnego stylu zarządzania. W tym przypadku w proces zarządzania strategicznego są zaangażowani przedstawiciele średnich i niższych szczebli zarządzania

5. oddolny - zakłada się oddolna inicjatywę pracowników i kierowników. Strategia jest sumą indywidualnych działań pracowników. Rola naczelnego kierownictwa jest ograniczona do ustalania założeń dla podejmowanych działań strategicznych

Koncepcje i narzędzia implementacji strategii:

1. opracowanie planów krótkoterminowych

2. opracowanie planów średnioterminowych

3. informowanie o strategii

4. doskonalenie SI

5. szkolenie kadr kierowniczych

6. zmiany kadrowe

7. szkolenie pracowników

8. dostosowanie struktur organizacyjnych

9. plany taktyczne i operacyjne

10. dostosowanie zasobów kadrowych

Koncepcje implementacji:

1. strategiczne programy funkcjonalne - są tłumaczeniem strategii centrali i domeny na język poszczególnych obszarów funkcjonalnych (marketing, produkcja, badania i rozwój, zasoby ludzkie, finanse)

2. koncepcja dźwigni kierowania - ograniczenia w organizacji; naczelnie kierownictwo ma ograniczone zdolności kierowania (informacje) i musi współdziałać z innymi współpracownikami

Ograniczenie do planowanych strategii jest niewystarczające, należy uwzględniać również strategie oddolne.

Motywacja - twórczy klimat.

Koncepcja dźwigni kierowniczych Simonsa:

1. podsystem wartości - określa kierunek działań strategicznych (misja, wizja, credo)

2. podsystem rozgraniczający - oparty na ryzyku, którego należy unikać, ustalający granice zachowań pracowników w formie zakazów

3. podsystem diagnostyczny - monitoring celów strategicznych

4. podsystem interaktywny - oparty na strategicznych niewiadomych (adaptacja organizacji)

4

---