Wykład I 27.09.2007

Bibliografia „Stoner - Kierowanie” egzamin 01.02.2008

Ewolucja teorii organizacji i zarządzania

Teoria i zasady zarządzania ułatwiają człowiekowi podejmowanie zoptymalizowanych decyzji w roli kierownika. Każda decyzja obarczona jest ryzykiem.

Jeśli nie ma teorii zarządzania człowiek kierowałby organizacją spontanicznie. Każda organizacja działa w określonych warunkach. Działanie spontaniczne jest nie wystarczające.

Kierownik ma do dyspozycji wiele sposobów spojrzenia na organizację oraz na działanie, wyniki i satysfakcje ludzi organizacji. Każdy sposób może być przydatny w zależności od problemu.

Brak jednej powszechnie uznawanej teorii zarządzania wynika z faktu istnienia trzech głównych nurtów teorii zarządzania. W praktyce odrębność ta ulega zatarciu i można mówić o swoistej fuzji, wynikającej ze zintegrowania gromadzonej przez lata wiedzy.

SZKOŁY ZARZĄDZANIA

1. Szkoła klasyczna

- naukowa organizacja pracy

- klasyczna teoria organizacji

2. Szkoła Behawioralna (stosunki międzyludzkie - organizacja to ludzie)

3. Szkoła teorii decyzji

TEORETYCY SZKOŁY KLASYCZNEJ

Rewolucja przemysłowa w XVIII i XIX wieku wywołała potrzebę bardziej systematycznego podejścia do problemu zarządzania.

Robert Owen ( 1771-1858r.) prekursor szkoły klasycznej, kierownik kilku przędzalni w Szkocji uważał, ze rolą kierownika jest wdrożenie reform.

Główne zasługi:

 mieszkania zakładowe,

 sklepy dla pracowników,

 skrócenie czasu pracy do 10,5h,

 zakazanie zatrudniania dzieci poniżej 10 roku życia,

 wdrożenie zasady codziennej, jawnej oceny poszczególnych pracowników (współzawodnictwo), jawna ocena powoduje, iż nie ma spekulacji.

Ludzie mają tendencję do współzawodnictwa, ocena publiczna powoduje, iż chcemy konkurować.

„Co działo się za czasów Owena??” - przykładowe pytanie

Charles Babbage (1792 - 1871) brytyjski profesor matematyki, uważał, że każda operacja przemysłowa powinna być zorganizowana pod względem powierzenia jednemu pracownikowi tylko jednego zadania, którym się zajmie, a tym samym ograniczenie kosztownego procesu kształcenia pracowników (powtarzanie ciągle tej samej czynności przez jednego pracownika zwiększy wydajność).

Frederick Winslow Taylor (1856-1915r.) twórca naukowej organizacji pracy. Inspiracją do działania była chęć znalezienia odpowiedzi na pytanie związane z poprawą wydajności pracy.

 czy można wyeliminować niektóre elementy zadania lub połączyć niektóre fragmenty operacji ?

 czy można poprawić kolejność wykonania zadania ?

 czy istnieje jeden „najlepszy” sposób wykonania zadania ?

Główne zasługi:

• analizował i mierzył czas trwania ruchów pracowników podczas wykonywania zadań i na tej podstawie projektował najlepsze i najszybsze metody wykonywania części pracy (pomiar i analiza czasu pracy przy linii produkcyjnej)

• zapoczątkował system zróżnicowanych stawek akordowych - najbardziej efektywni pracownicy uzyskiwali najwyższe wynagrodzenia.

• zaczyna pojawiać się system akordowy oraz zróżnicowanie płac.

• obserwował najlepsze metody wykonywania określonych czynności., a następnie uczył innych pracowników jak najlepiej wykonywać owe czynności

Osiągnięcia naukowej organizacji pracy

• zespół ludzi pracujących razem, z których każdy realizuje jedno lub kilka zadań zrobi więcej, niż taka sama liczba ludzi wykonywałaby te zadania od początku do końca.

• możliwe jest racjonalizowanie, usprawnianie narzędzi i czynności związanych z określonym zadaniem, istotną role odgrywa wykorzystanie naturalnych uzdolnień pracowników i wiedzy ze szkoleń

Ograniczenia naukowej organizacji pracy

Rewolucja umysłowa miała ograniczony zakres. Nowe techniki prowadziły do wzrostu wydajności jednak również do zwolnienia pracowników o małej wydajności, a także wprowadzono nowe normy pracy utrzymując wynagrodzenie na tym samym poziomie.

- poprawa sytuacji robotników możliwa była jedynie dzięki wzrostowi liczby związków zawodowych,

- pracownicy nie dążą jedynie do zaspokajania potrzeb finansowych, są skłonni do strajków raczej w trosce o warunki pracy niż płacy

Plusy naukowej organizacji pracy

1. grupa wyspecjalizowanych pracowników wyprodukuje więcej niż cała grupa wykonując wszystkie czynności po trochu.

2. racjonalizacja i usprawnienie narzędzi czynności

3. podkreślenie roli uzdolnień i szkoleń

4. poszukiwanie najlepszych sposobów wykonywania zadań

5. profesjonalizacja pracowników

Wady naukowej organizacji pracy

1. zwiększenie norm pracy kosztem zwolnień pracowników

2. niedostrzeganie społecznych potrzeb pracowników

3. niedostrzeganie dążenia do zadowolenie pracowników z pracy

Henri Fayol (1841-1925r.) pierwszy prekursor naukowej organizacji pracy jako pierwszy usystematyzował postępowanie kierowników. Uważał, ze przy naukowym prognozowaniu i właściwych metodach zarządzania są wyniki. Ważnym wkładem w teorię była koncepcja, że kierowanie nie jest sprawa talentu lecz umiejętnością jak każda inna. Tym samym upadł mit, iż kierownikiem trzeba się urodzić.

Usystematyzował postępowanie kierownika, uważał, że dobra praktyka kierownicza układa się we wzorce, które można zidentyfikować i analizować. Opracował na tej podstawie zarys spójnej doktryny zarządzanie współcześnie aktualnej. Twierdził, iż sukces wynika, nie z osobistych ustaleń kierownika, a metod przez niego stosowanych.

Czynności przedsiębiorstwa i funkcje kierowania wg Floyda

Czynności przedsiębiorstwa

Techniczne Handlowe Finansowe Ochronne Rachunkowe Kierownicze

↓↓↓

Planowanie Organizowanie Rozkazywanie Koordynowanie Kontrolowanie

Planowanie - obmyślanie kierunku działania po to, by zrealizować cel.

Organizowanie - wprowadzanie planów w życie.

Rozkazywanie - wyznaczenie zadań dla pracowników

Koordynowanie - zapewnienie harmonijnego funkcjonowania zasobów pracy, kapitałów i działań organizacji dla osiągnięcia pożądanych celów.

Kontrola - sprawdzanie przebiegu realizacji planów dla zapewnienia ich właściwego wykonania.

Techniczne - wytwarzanie wyrobów

Handlowe - kupowanie surowców i sprzedawanie wyrobów

Finansowe - pozyskiwanie i użytkowanie kapitału

Ochronne - strzeżenie pracowników i własności

Rachunkowe - rejestrowanie kosztów

14 zasad zarządzania Henri Fayol:

1. Podział pracy - im bardziej specjalizują się ludzie, tym sprawniej wykonuję pracę.

2. Autorytet - kierownik musi wydawać polecenia, aby praca była wykonana

3. Dyscyplina - przestrzeganie przepisów i uzgodnień w organizacji.

4. Jedność rozkazodawstwa - każdy pracownik powinien otrzymać polecenia dotyczące danej operacji tylko od jednej osoby.

5. Jedność kierownictwa - to co musi być wykonane musi być w trosce 1 kierownika ( 1 kierownik - 1 plan)

6. Podporządkowanie interesu własnego interesowi ogółu - interes organizacji ponad prywatę.

7. Wynagrodzenie - sprawiedliwe dla pracowników i pracodawców.

8. Centralizacja - ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji. Kierownicy ostatecznie ponoszą odpowiedzialność ale są zobowiązani do delegowania uprawnień podległym pracownikom.

9. Hierarchie - tzw. Linie władzy w organizacji, okazujące zależności między naczelnym kierownictwa a niższego szczeblem w organizacji.

10. Ład - każda rzecz i osoba powinna być we właściwym miejscu i czasie w organizacji.

11. Należyte traktowanie pracowników - przychylne i sprawiedliwe traktowanie ludzi.

12. Stabilność personelu - duża fluktuacja (zmienność) pracowników może mieć zły wpływ na funkcjonowanie organizacji.

13. Inicjatywa - wszyscy podwładni powinni mieć możliwość tworzenia i realizacji swoich pomysłów, nawet jeśli będą z tego wynikały drobne pomyłki.

14. Esprit de Cors (fr. Duch koleżeństwa) - zgranie personelu zapewnia jedność w organizacji

Teorie przejściowe

W ramach szkoły klasycznej zaczęto wprowadzać wiele nowych elementów zwłaszcza w sferze stosunków międzyludzkich i struktury organizacji istotna rolę jako prekursorzy szkół zarządzania i behawioralnej odegrali:

• Mary Parker Follet

• Oliver Shaldon

• Chester Bernard

Szkoła Behawioralna

Główne motto to „Organizacja to ludzie” Koncepcja zarządzania wg szkoły powstała w wyniku braku możliwości maksymalizacji wydajności i harmonii stosunków w miejscu pracy. Pracownicy nie zawsze zachowywali się zgodnie z przewidywanymi i racjonalnymi wzorcami postępowania.

Hugo Münstberg (1863-1916)- zastosował narzędzie psychologii do uzyskania celów poprawy wydajności w pracy.

Wydajność można podnieść na 3 sposoby:

• znaleźć właściwego robotnika, którego cechy umysłowe wyróżniają go jako najlepszego wykonawcę

• dając najlepsza możliwość pracowania pracownikowi

• wywieranie wpływu psychologicznego (motywacja)

Elton Mayo (1880-1949r.)- Nie ma człowieka racjonalnego, jest człowiek społeczny, który dąży do więzi z innym człowiekiem, dąży do zadowolenia, jest bardziej wrażliwy na naciski swojej grupy społecznej niż kierownika. Odrzucił dawną koncepcję człowieka racjonalnego motywowanego potrzebami ekonomicznymi, zastąpił ją koncepcją, człowieka społecznego motywowanego potrzebami. Kierownicy zaczęli myśleć o satysfakcji grupy a nie jednostek.

Szkoła Teorii decyzji

Zaczęła się rozwijać w czasie II wojny światowej.

Powołuje się specjalistów, którzy wykonują następujące zadania.

- przeanalizowanie problemu

- budowa modelu matematycznego synchronizującego problem z uwzględnieniem czynników i wzajemnie zachodzących zależności

- wielowariantowe iteracje umożliwiające znalezienie optymalnego rozwiązania wraz z przewidywanymi skutkami.

- przedstawienie radykalnego rozwiązania

Teoria Organizacji i Zarządzania

1. Dominacja - dorobek jednej ze szkół okaże się najprzydatniejszy i każda inna koncepcja ulegnie zniszczeniu.

2. Rozbieżność - każda ze szkół „pójdzie” własną ścieżką bez wzajemnego dopełnienia innych koncepcji.

3. Zbieżność - szkoły będą się stopniowo upodabniać, a granice ulegną zatarciu. Efektem może być dominacja

4. Synteza - zbieżność koncepcji doprowadzi do integracji punktów widzenia istniejących szkół powodując nowy sposób podejścia do dziedziny zarządzania systemowe i sytuacyjne.

5. Rozdrobnione - powstaje powstanie drobnych szkółek zarządzania, rozdrobnienie, ale nie są to szkółki, tylko szkoły zarządzania, które kontynuują założenie innych szkół

Ujęcie systemowe - „Każda z części organizacji wpływa na działanie wszystkich pozostałych elementów” !!!

Podsystem części składa się na całość systemu

Synergia - efekt, zgodnie, z którym całość jest większa od sumy jej składników.

System otwarty - system współdziałający z zewnętrznym otoczeniem.

System zamknięty - system nie współdziałający z systemem

Granice systemu - oddzielające system od otoczenia. W systemie otwartym są one elastyczne, zaś w zamkniętym sztywne.

Przepływ informacji, materiałów, energii, które „wchodzą” do systemu ulegają przetworzeniu w operacjach i wychodzą z systemu.

Sprężenie zwrotne - istota kontroli systemu

Ujęcie sytuacyjne -

Zarządzanie Wykład 27.10

Kierowanie można określić jako sztukę realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi. Osiągnięciem celu przez kierownika dla dobra organizacji odbywa się przez wykonanie potrzebnych zadań przez innych ludzi, a nie przez wykonanie zadań przez nich samych.

Kierowanie jest to proces planowania, organizowania, przeprowadzania i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystanie wszystkich innych zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.

• planowanie - kierownicy z góry obmyślają cele i działanie oparte na metodzie, nie przeczuciu

• organizowanie - kierownicy koordynują ludzkie i materialne zasoby organizacji

• przewodzenie - w jaki sposób kierownicy kierują podwładnymi

• kontrolowanie - zapewnianie takich warunków, by organizacja zmierzała do swych celów

Proces jest to systematyczny sposób robienia czegoś, kierownik jest zatem procesem, gdyż wszyscy kierownicy bez względu na uzdolnienia i umiejętności podejmują wzajemnie powiązane działania dla osiągnięcia pożądanych celów organizacji.

Kierownicy w organizacji

7. są „ikonami” organizacji - uosobienia sukcesów ale również porażek.

6. są traktowani jako politycy, dyplomaci - nawiązują stosunki społeczne z innymi,

5. ponoszą działania rozjemcze

4. myślą analitycznie i syntetycznie

3. doprowadzają do równowagi między konkurencyjnymi celami i ustalają priorytety

2 .są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność

1. pracują z ludźmi, przez ludzi i dla ludzi -dla podwładnych, innych kierowników w organizacji oraz klientów i kontrahentów

Z książki

Zadania kierownika:

1. Praca z ludźmi i przez ludzi - z każdym, kto może się przyczynić do osiągnięcia celów organizacji.

2. Zapewnienie dobrej komunikacji w organizacji - kontakty z innymi kierownikami.

3. Dopilnowanie, by zadania były skutecznie wykonywane - ponoszenie odpowiedzialności, podejmowanie ryzyka.

4. Doprowadzanie do równowagi między konkurencyjnymi celami, ustalanie priorytetów, przydzielanie odpowiednich zadań członkom organizacji.

5. Zdolność ujmowania problemów analitycznie (szczegółowo) i syntetycznie (w całości, abstrakcyjnie).

6. Łagodzenie napięć, likwidacja nieporozumień, rozstrzyganie sporów - umiejętności rozjemcze.

7. Nawiązywanie stosunków, stosowanie perswazji i kompromisów dla osiągnięcia celów organizacji - umiejętności polityczne.

8. Reprezentowanie organizacji - funkcje dyplomatyczne i symboliczne.

9. Podejmowanie trudnych decyzji.

Klasyfikacja kierowników

Szczeble zarządzania:

1. Kierownicy pierwszej linii - nadzorują jedynie wykonawców (np. brygadzista).

2. Kierownicy średniego szczebla - równoważą wymagania przełożonych z możliwościami podwładnych (np. kierownicy zakładu).

3. Kierownicy najwyższego szczebla - odpowiadają za całość zarządzania organizacją, ustalają politykę i współdziałają z otoczeniem (np. dyrektor naczelny, pierwszy zastępca).

Kierownik funkcjonalny odpowiada za jeden rodzaj działalności firmy, np. produkcję, marketing, sprzedaż czy finanse.

Kierownik ogólny nadzoruje złożoną jednostkę, jak przedsiębiorstwo, filia czy samodzielny wydział.

Kierownik w organizacji

Efektywność kierownika i organizacji

W wielu przypadkach od tego jak kierownicy wypełniają swoje zadnia zależy skuteczność realizacji celów organizacji i zaspakajania potrzeb społecznych ludzi. Organizacje funkcjonują w makro skali organizacji jakość pracy kierowników (efektywność, a nie efektowność) jest przedmiotem wielu dyskusji i analiz.

Peter Drucker - kierownik powinien być skuteczny i sprawny:

• skuteczność kierownika - robienie właściwych rzeczy

• sprawność kierownika - robienie rzeczy we właściwy sposób

Skuteczność - to umiejętność wyboru właściwych celów dostępnych w danych warunkach.

Od kierowników wymaga się więc, aby ich działania były zarówno sprawne jak i skuteczne. Mimo, iż sprawność jest ważna podstawowe znaczenie ma jednak skuteczność, która jest kluczem do powodzenia organizacji. Sztuką jest znaleźć właściwy przedmiot działania.

Doskonałość organizacji

4. wydajność dzięki ludziom - uświadomienie załodze, że ich dobra praca oznacza korzyści dla organizacji i będą oni partycypować w uzyskiwanych coraz lepszych wynikach.

3. autonomia i przedsiębiorczość - rozbicie koncernu na wiele małych filialnych przedsiębiorstw oraz zachęcenie ich do samodzielności i konkurencyjności.

2. trzymanie się blisko klientów - poznawać potrzeby i dążyć do ich zaspokojenia

1. skłonność do działania - zrobić coś niż kolejny raz dyskutować.

1. jednoczesna dyscyplina i swoboda - tworzenie klimatu tolerancji wobec wszystkich pracowników oddającym się i wyznającym wartości organizacji.

2. prostota struktury - niewiele szczebli zarządzania i niewielu ludzi na wysokich szczeblach zarządzania.

3. trzymanie się swojej specjalności - pozostawanie w dziedzinie, na której organizacja zna się najlepiej.

4. bezpośrednie kontakty - naleganie, aby kierownicy trzymali się blisko podstawowej działalności organizacji

Umiejętności i role kierownicze

Na wszystkich szczeblach organizacji kierownicy musza planować, organizować, prowadzić oraz kontrolować. Występują jednak istotne różnice między ilością czasu poświeconego każdemu z tych działań przez poszczególnych kierowników. Różnice wynikać mogą z rodzaju organizacji, hierarchii, organizacji, specyfiki rynku, a także zadań oaz indywidualnych predyspozycji kierowniczych.

Szczeble zarządzania w organizacji

Szczeble organizacji, a umiejętności

Zdaniem Roberta Katz można wyróżnić 3 podstawowe rodzaje umiejętności, które są potrzebne wszystkim kierownikom:

1. Techniczne - zdolność posługiwania się narzędziami, metodami i technologią w określonej specjalności, aby skutecznie można było „poradzić” sobie z mechanika zadania, za które się odpowiada.

2. Społeczne - zdolność współpracowania z innymi ludźmi, rozumienie i motywowanie poszczególnych ludzi, jak i grup, aby możliwe było prowadzenie własnego zespołu roboczego i współpraca z innymi członkami całej organizacji.

3. Koncepcyjne - umysłowa zdolność koordynacji i integrowania wszystkich interesów i działalności organizacji. Zdolność postrzegania organizacji jako całości i współzależności jej części i rozumienie w jaki sposób zmiana w danej części wpłynie na całość. Dostrzegania wzajemnych związków między poszczególnymi elementami pomimo możliwości podejmowania decyzji i działań najlepiej służących interesom całej organizacji.

Struktura umiejętności kierowniczych

Nadzór dozór		Średnie kierownictwo		Naczelne kierownictwo
Koncepcja 3		Koncepcja 2		Koncepcja 1
Społeczna 2		Społeczna 1		Społeczna 2
Techniczna 1		Techniczna 3		Techniczna 3

Role kierowników

Istnieje duże podobieństwo o postępowaniu kierowników na wszystkich szczeblach. Maja oni formalna władzę nad jednostkami organizacyjnymi, a ich pozycja wynika z tej władzy.

Pozycja sprawia, iż wszyscy kierownicy wchodzą w stosunki międzyludzkie z podwładnymi oraz przełożonymi, którzy z kolei dostarczają kierownikom danych i informacji potrzebnych do podejmowania decyzji.

Henry Mintzberg - role kierownika:

1. Międzyludzkie - rola reprezentacyjna, przywódcy (zatrudnianie, szkolenie, motywowanie), łącznika między ludźmi.

2. Informacyjne - rola monitora (poszukiwanie informacji), upowszechniającego, rzecznika wobec osób spoza jednostki lub organizacji.

3. Decyzyjne - rola przedsiębiorcy (udoskonalanie jednostki), przeciwdziałającego zakłóceniom, rozdzielającego zasoby, negocjatora.

Cechy wrodzone skutecznych kierowników

Livingstone - Cechy skutecznych kierowników, których nie można sobie przyswoić w trakcie nauki

• Zdolność empatii - rozumienie emocji innych i właściwe reagowanie, gdy zostaną objawione.

• Potrzeba władzy - wywieranie wpływu na innych wynikać powinno nie z autorytetu formalnego, lecz wiedzy i umiejętności.

• Potrzeba kierowania - tylko człowiek, który chce wpływać na wyniki innych i który czerpie z tego zadowolenie ma szansę być skutecznym kierownikiem.

Planowanie działalności w organizacji

Planowanie i podejmowanie decyzji. Potrzeba planowania występuje na wszystkich szczeblach organizacji narasta na najwyższych szczeblach gdzie występują największe możliwości wywarcia wpływu na powodzenie organizacji.

Kierownicy najwyższych szczebli relatywnie największą ilość czasu na działania związane z dalszą przyszłością całej organizacji, a kierownicy niższych szczebli zajmują się działaniami bieżącymi.

Kierownicy, którzy opracowują plany, lecz nie angażują się w działania marnują swój czas. Pomysłom powinny towarzyszyć konkretne sposoby ich realizacji i wykorzystania w organizacji.

Planowanie to proces, który nie kończy się z chwilą wdrożenia planu, musi on być urzeczywistniony poprzez wdrożenie w organizacji.

Istotnym elementem planów jest podejmowanie decyzji czyli opracowanie i wybór sposobu działania dla rozwiązania określonego problemu, kierownicy przesądzają, które rozwiązanie jest najbardziej optymalne uwzględniając poziom ryzyka, które jest immanentnym czynnikiem procesu ryzyka.

Pewność ryzyko niepewność

Etapy planowania

Cel musi być mieszalny (jesteśmy w stanie go wykonać, dążyć do niego), osiągalny, ambitny (frustracja, pesymizm)

Struktura planów w organizacji

Plany w organizacji układają się w hierarchie odpowiadającą strukturze organizacyjnej.

Na każdym szczeblu plany odgrywają dwie role:

- wyznaczają cele, które mają być osiągnięte przez plany niższego szczebla,

- są instrumentem realizacji celów ustalonych przez kolejne wyższe szczeble,

HIERARCHIA PLANÓW

Preliminarze -wytyczne, założenia, plan

Planowanie strategiczne

To proces, za pomocą którego naczelne kierownictwo organizacji ustala jej cele i dobiera metody ich realizacji

Strategia świadome i racjonalne definiowanie programów oraz realizacja celów organizacji poprzez wypełniania jej misji - ujęcie czynne.

Strategia - oznacza reagowanie na zmiany otoczenia i dostosowania się do nich w miarę możliwości i potrzeb ujęcie bierne.

Cechy strategii

Horyzont czasowy - odległy czas zarówno w odniesieniu do wykonania czynności jak i wystąpienia efektów.

Efekty - ostatecznie osiągnięte są w dłuższej perspektywie ale są bardzo znaczące.

Skupienie wysiłków - skuteczność wymaga skupienia na bardzo wąskiej wiązce zamierzeń i powoduje ograniczenie zasobów do innych działań.

Układ decyzyjny - podejmowanie wielu decyzji określonego typu w czasie

Wszechobecność - dotyczy szerokiego pasma działań na wszystkich szczeblach organizacji.

Cechy planowania strategicznego

1. dotyczy zagadnień podstawowych

2. stworzenie określonej normy do planowania operacyjnego i bieżących działań

3. dotyczy dłuższej perspektywy

4. ułatwia koncentracje energii i zasobów organizacji na innych działaniach

5. dotyczy działań najwyższego szczebla mającego odpowiedni horyzont obserwacji rożnych aspektów działalności organizacji.

Etapy planowania strategicznego

- formułowanie celów

- identyfikacja obecnych zagadnień i strategii

- analiza otoczenia (szanse i zagrożenia)

- analiza zasobów (słabe i mocne strony)

- identyfikacja okazji i zagrożeń

- ustalenie zakresu potrzebnych zmian strategii

- podejmowanie strategicznych decyzji

- wdrożenie strategii

- pomiar i kontrola postępu

Plany operacyjne

Określają sposoby wcielenia w życie planów strategicznych. Plany operacyjne dzielą się na:

Plany jednorazowe - opracowane dla uzyskania konkretnych celów. Tracą swą ważność z chwilą ich osiągnięcia. Zwykle dotyczy działań, które nie będą powtarzane w tej samej postaci (sekwencji).

Rodzaje planów jednorazowych:

• Programy - obejmują względnie duży zbiór działań. Określają główne etapy osiągnięcia celu, jednostkę odpowiedzialną za każdy etap i termin wykonania każdego etapu.

• Projekty - są cząstkami programów, mają ograniczony zakres i zawierają wyraźne dyrektywy dotyczące zadań i czasu.

• Preliminarze finansowe - obejmują zestawienia środków finansowych zarezerwowanych na określone przedsięwzięcia w danym okresie, instrument kontroli działań w organizacji i kierunków jej rozwoju.

Plany trwale obowiązujące - dotyczą działań, które powtarzają się i można nimi pokierować za pomocą jednej decyzji lub ich zbioru. Plany trwale obowiązujące oszczędzają czas kierowników przeznaczony na planowanie, gdyż w podobnych sytuacjach postępuje się w sposób konsekwentny i z góry ustalony. Rodzaje planów trwale obowiązujących:

• Wytyczne polityki - są ogólną wskazówką przy podejmowaniu decyzji, wyznaczają ich granice, wykluczają decyzje zabronione. Są najczęściej formułowane przez naczelne kierownictwo by podnieść efektywność organizacji, wyklarować obraz firmy (np. unifikacja stroju pracowników) lub zażegnać konflikt na niższym szczeblu organizacji. Mogą również powstać wytyczne nieformalne, zwyczajowe.

• Procedury - zawierają zbiór szczegółowych instrukcji dotyczących sposobu wykonania serii czynności realizowanych często lub systematycznie.

• Reguły - stanowią o możliwości rozpoczęcia lub zaniechania działań w określonej trwalej sytuacji.

Zarządzanie przez cel (ZPC)

Koncepcja spopularyzowanego w1954 roku przez Petera Druckera jako jeden ze sposobów planowania, ZPC odnosi się do sformalizowanego zbioru procedur rozpoczynających się od ustalenia celów, a skończywszy na analizie wyników. W procesie ZPC aktywnie uczestniczą kierownicy i pracownicy na wszystkich szczeblach organizacji.

Punktem wyjścia dl ZPC jest przychylny pogląd na ludzi i na to co skłoniło ich do pracy wg założenia Douglas'a McGregor'a istnieją dwa zbiory :X, Y

Teoria X

• człowiek nie lubi pracować i unika pracy

• aby ludzie robili co do nich należy w organizacji trzeba ich zmuszać, kontrolować, kierować nimi albo karać

• człowiek jest leniwy, woli by nim kierowano, unika odpowiedzialności, ma stosunkowo niewielkie ambicje, a nade wszystko pragnie bezpieczeństwa.

Teoria Y

• wysiłek fizyczny i umysłowy w pracy jest równie naturalny jak w zabawie lub wypoczynku

• zaangażowanie w cele jest funkcją nagród związanych z ich osiągnięciem

• człowiek w służbie celów, którym się poświęca sprawuje samokontrolę i samokierowanie

• człowiek w odpowiednich warunkach uczy się przyjmować odpowiedzialność i dąży do niej,

• wyobraźnia, twórczość i pomysłowość są powszechne wśród pracowników

• w obecnych czasach nie wykorzystuje się w pełni intelektualnych możliwości ludzi.

Istota ZPC

ZPC stara się wykorzystać chęć do pracy ludzi opierając się na teorii Y. Kierownicy ustalają wraz z podwładnymi wspólne cele. Główne obszary odpowiedzialności pracownika są ściśle określone w postaci wymiernych oczekiwanych wyników (celów). Cele te są wykorzystywane przez pracowników do planowania własnej pracy, a także - zarówno prze kierowników jak i pracowników do śledzenia wyników. Okresowo dokonuje się wspólnego przeglądu efektywności przy zapewnieniu systematycznych określonych ocen.

Podstawowe znaczenie ma związek celów każdego pracownika ze wspólnym celem organizacji. W konsekwencji celem wprowadzenia ZPC jest osiągnięcie harmonii w funkcjonowaniu całej organizacji przez sprawne funkcjonowanie i integracje jej części.

Sformalizowany system ZPC

Większość skutecznie funkcjonujących programów zawiera następujące elementy:

• Zaangażowanie się w program przez kierowników na wszystkich szczeblach organizacyjnych, spotkania z podwładnymi by ustalać cele i oceniać postępy w ich realizacji.

• Ustalanie celów na najwyższym szczeblu po konsultacjach z innymi członkami organizacji, użycie konkretnych i wymiernych terminów.

• Cele indywidualne ustalane dla każdego pracownika w porozumieniu z jego przełożonym.

• Uczestnictwo - kompromis między udziałem podwładnych i przełożonych przy formułowaniu celów.

• Autonomia w wykonywaniu planów - duży zakres swobody pracownika przy realizacji celu.

• Ocena wyników w oparciu o mierzalne efekty, ewentualna modyfikacja celów przez kierowników w porozumieniu z podwładnymi.

Caroll i Tossi - ocena zarządzania przez cele. Ustalenie celów zwiększa efektywność organizacji, zachęca do poprawiania poprzednich wyników. Informowanie w taktowny sposób o wynikach dodatnio wpływa na postawy pracowników, a współuczestnictwo przy ustalaniu celów zachęca do ich lepszej realizacji.

Zalety i wady ZPC

ZALETY	WADY
- każdy wie czego się od niego oczekuje	- dyskwalifikacja ZPC gdy …scentralizowany
- pomaga planować	- konieczność zmian organizacyjnych
- ułatwia komunikowanie się	- umiejętność współpracy
- sprzyja poznawaniu celów organizacji	- elastyczność na zmiany
- zapewnia sprawiedliwą ocenę -jawne osiągnięcia	- czasochłonne opracowanie indywidualnych celów oraz odpowiedzialności ludzi
	- grupowa współzależność - nikła innowacyjność

Opracować na 10.11.2007

1 co to jest misja organizacji

2. co to jest misja i wizja

Wykład 10.11.2007

Zasady i znaczenie organizacji

Znaczenie organizowania

Organizacja jest procesem wieloetapowym i ciągłym obejmującym

- ustalenie całej pracy, która należy wykonać dla osiągnięcia celów organizacji,

- udział logiczny całej pracy na czynności możliwe do dogodnego zrealizowania przez pojedynczego pracownika lub grupę

- łączenie w logiczny i sprawny sposób pracy członków organizacji,

- ustalenie mechanizmu koordynacji pracy członków organizacji tak aby stanowiła jednolitą całość

- sprawdzenie skuteczności organizacji i wprowadzenie poprawek w celu utrzymania lub zwiększenia jej skuteczności

Proces organizacji

Podział pracy

Rozłożenie pracy w taki sposób, aby każda jednostka ponosiła odpowiedzialność za ograniczony zbiór czynności i wykonała je zamiast realizowała całe zadanie.

Specjalizacja pracy - oznacza dążenie do lepszej wydajności zadań, człowiek nie ma, bowiem fizycznych możliwości wykonania wszystkich operacji, z jakich składa się większość złożonych zadań, ani też nikt nie jest w stanie nabyć wszystkich umiejętności do złożonych operacji. Podział umożliwia, zatem nabieranie biegłości w indywidualnych funkcjach krótkim czasie.

Projektowanie zadań

Zależność specjalizacji, zadowolenia i wydajności pracy zależy od stopnia konkretyzacji zadań.

Głębia zadań - stopień, w jakim człowiek sprawuje kontrolę nad swoją pracą, jeśli po ustaleniu celów, ogólnych zasad postępowania pracownicy mają swobodę regulowania tempa oraz sposobu wykonywania czynności to głębia zadania jest większa. Jeżeli kierownictwo wyznacza sztywne normy organizuje wszelkie detale pracy, określa metody i nadzoruje przebieg pracy - głębia zadań jest mała.

Zakres zadania- liczba różnorodnych operacji składających się na określone zadanie i częstotliwość powtarzania się cyklu pracy, im mniejsza jest liczba operacji i większa częstotliwość powtórzeń tym mniejszy jest zakres zadań.

Zarówno zakres zadań i głębia zadań określają stopień specjalizacji zadania. Im mniejsza jest głębia i im mniejszy zakres tym praca jest przypuszczalnie bardziej wyspecjalizowana.

Im większy tym mniejszy mogą być pytania typu prawda czy fałsz

Cechy charakterystyczne zdań

Zróżnicowanie umiejętności - stopieni, w jakim do wykonania podzielonych prac potrzebne są różne umiejętności, uzdolnienia: wyzwanie umysłowe i koordynacyjne dla człowieka.

Samoistność zadania- stopień, w jakim praca wiąże się z wykonaniem konkretnego przedmiotu, projektu lub innego efektu pracy, pełnienie funkcji od początku do końca umożliwia wykazanie się konkretnym wynikiem.

Znaczenie zadania -stopień związku z pracą innych w organizacji lub poza nią, ważna funkcja dla dobrobytu, bezpieczeństwa i życia innych.

Samodzielność - stopień swobody pracy w programowaniu zadań, oraz ustaleń sposobu wykonywania zadań, odpowiedzialność za realizację funkcji w organizacji.

Sprzężenie zwrotne - stopień uzyskania konkretnej informacji o efektywności wykonywanego zadania, wynika z faktu jasnej i bezpośredniej oceny przez przełożonego.

Krytyka specjalizacji

Wielu pracowników wysoko wyspecjalizowane zadania sprawiają niezadowolenie, koncepcja ta nie daje wystarczającej satysfakcji, sposobem przeciwdziałania monotonii stały się koncepcje.

Rozszerzenie pracy - łączenie różnych funkcji roboczych na poziomym wycinku jednostki dając pracownikom więcej zadań do wykonania - rotacja zadań i łączenie zadań.

Wzbogacenie pracy - zwiększenie głębi zadań w pionowym wycinku jednostki organizacyjnej, dające pracownikom większą swobodę i samodzielność tempa pracy, realizacji zadania oraz naprawienia błędów wzrasta odpowiedzialność pracowników ich entuzjazm.

Organizacja i struktura organizacji

Organizowanie to proces dostosowania struktury organizacyjnej do jej celów, zasobów i otoczenia.

Struktura organizacyjna to układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami w przedsiębiorstwie. Struktura ta określa stosowany przez przedsiębiorstwo podział pracy i pokazuje powiązania między różnymi funkcjami czynnościami. Wskazuje stopień specjalizacji pracy. Ma na celu wskazanie hierarchii władzy i układ odpowiedzialności. Zapewnia trwałość i ciągłość organizacji tzn. przetrwanie mimo rotacji (fluktuacji) kadry.

Elementy struktury organizacyjnej

• specjalizacja czynności - specyfika indywidualnych i grupowych zadań w organizacji,

• normalizacja czynności - stosowanie procedur ułatwiających przewidywanie funkcjonowania organizacji,

• koordynacja czynności - mechanizm ułatwiający zintegrowanie pracy współrzędnych jednostek

• centralizacja / decentralizacja - podejmowanie decyzji -podział władzy w układzie pionowym i poziomym,

• wielkość jednostki roboczej - liczba pracowników w grupie zadaniowej.

Decentralizacja - większa swoboda działań

Centralizacja…

Schemat organizacyjny

Podział pracy - ·każdy element schematu przedstawia osobę lub komórkę odpowiedzialną za daną część organizacji

Kierownicy i podwładni - linie ilustrują podporządkowanie w organizacji

Rodzaj wykonywanej pracy - opis komórek wskazuje na różne zdania i obszary odpowiedzialności organizacyjnej

Grupowanie systemów pracy - całość schematu przedstawia podział działalności organizacyjnej w układzie funkcji i regionów.

Szczeble zarządzania - jasność hierarchii na szczeblu zarządzania jednemu kierownikowi na danym szczeblu podlegają pracownicy na tych samych warunkach.

Struktura formalna organizacji

Wydziały mogą być zorganizowane wg trzech podstawowych form.

• Funkcji - grupuje w jednym dziale wszystkich, którzy zajmują się jednym rodzajem czynności lub kilkoma zbieżnymi czynnościami

• Produktu lub rynku - skupiają w jednej jednostce tych, którzy zajmują się wszystkimi czynnościami w odniesieniu do produktu lub segmentu rynku.

• Macierzy- jednocześnie istnieją dwa układy tj. stałe układy funkcjonalne i doraźne zespoły zadaniowe budowane w oparciu o kadrę z różnych komórek w ramach całej organizacji.

Struktura nie formalna w organizacji

W praktyce oznacza wpływanie na podejmowane decyzje z pominięciem oficjalnej struktury organizacyjnej lub niezgodnie z tym schematem. Może wpłynąć twórczo na organizację (kreatywność) lub destrukcyjnie (ochrona przed kierownictwem)

Koordynacja i projekt organizacji

Potrzeba koordynacji zależy od istoty wykonywanych prac, wymaganych informacji oraz współzależności jednostki realizujących pracę. Potrzeba koordynacji wzrasta również, gdy organizacja dąży do zwiększenia efektywności działań.

Potrzeba koordynacji jest najmniejsza przy współzależności sumującej się, większa przy sekwencyjnej i największa przy wzajemnej.

Wzrost specjalizacji prowadzi do ograniczenia możliwości koordynacji wyspecjalizowanej działalności różnych jednostek organizacyjnych.

MODELE WSPÓŁZALEŻNOŚCI

Sumująca się sekwencyjna wzajemna

Rozpiętość kierowania

Koncepcja ta oznacza pracowników bezpośrednio podległych danemu kierownikowi. Wczesne koncepcje określały tę liczbę na 6osób

Obecnie zakłada się również ograniczoność tej liczby lecz optimum uzależnione jest od skuteczności nadzoru. Wybór odpowiedniej rozpiętości jest istotny gdyż:

- rozpiętość może wywierać wpływ na sprawne wykorzystywanie kierowników i na efektywność podwładnych.

- rozbieżność uzależnia strukturę organizacji. Mała prowadzi do tworzenia wielu szczebli organizacji, zaś duża zmniejsza ilość szczebli, a tym samym mniej jest szczebli pośrednich.

Czynniki wpływające na rozpiętość kierowania

( pytania prawda/fałsz im większa tym co im mniejsza tym co)

• podobieństwo nadzorowanych funkcji

• terytorialna bliskość nadzorowanych funkcji

• zależność nadzorowanych funkcji

• potrzeba u podwładnych kierownictwa i kontroli

• wymagana od kierownika koordynacja zadań

• wymagana od kierownika koordynacja planowania

• pomoc organizacyjna świadczona kierownika

Projektowanie organizacji

Współcześnie uważa się, że sytuacja wpływa znacząco na określenie optymalnej struktury dla danej organizacji → warunki istniejące czasie i miejscu. Biorąc pod uwagę oddziaływanie otoczenia na projekt organizacji przydatne jest rozróżnienie trzech typów otoczenia.

STABILNE ZMIENNE BURZLIWE

Dostosowanie struktury do otoczenia

Wyróżniamy dwa systemy organizacji

Mechanistyczny - działanie organizacji rozdrabiania się na oddzielne wyspecjalizowane zadania, kierownicy wyższych szczebli definiują precyzyjne cele i uprawnienia. Władz rozkłada się wzdłuż klasycznej biurokratycznej linii podporządkowania (stabilne otoczenie)

Ograniczony - osoby pracuj w układzie grupowym, a nie indywidualnie. Mniejszy nacisk kładzie się na otrzymywanie poleceń - porozumienie odbywa się na wszystkich szczeblach organizacji dla uzyskania szybszych informacji oraz porad (otoczenie burzliwe)

Cykl życia organizacji

Opracowano wiele modeli cyklu życia organizacji, wszystkie z nich zakładają, że zmiany w organizacji nastepują wg dającego się przewidzieć wzoru, który można określić jako SZEREG ETAPÓW ROZWOJOWYCH.

We wszystkich modelach można znaleźć kilka cech wspólnych

- etapy mają charakter sekwencyjny (następstwo)

- etapy pojawiają się w kolejności, której nie można odwrócić (jednokierunkowość)

- etapy wywierają wpływ na wiele czynności i strukturę całej organizacji.

Przedsiębiorczość

- porządkowanie zasobów

- dużo pomysłów

- podejmowanie działań

- potrzeba nie wielu planów i koordynacji

- znajdowanie własnego miejsca

- definiowanie misji i wizji potrzeb organizacji.

Zespołowość	Formalizacja i kontrola	Dopracowanie struktury
- struktura i komunikacja nie formalna	- formalizacja reguł	- szlifowanie struktury
- poczucie kolektywu	- stabilizacja struktury	- decentralizacja
- praca trwa wiele godzin	- nacisk na sprawności utrzymanie	- rozwój domeny działalności
- pracownicy mają poczucie misji	- konserwatywne zachowanie	- kolejne dostosowania
- innowacje	- instytucjonalność procedury	- organizacja odnawia się
- istotne zaangażowanie

Władza w organizacji

Władza - możność wywierania wpływu

Wpływ - to działanie lub przykłady, które w sposób bezpośredni lub pośredni powodują zmianę w zachowaniu albo postawach innej osoby lub grupy osób

Zatem mieć władzę to móc zmieniać zachowanie lub postawy innych.

Autorytet formalny jest zwykle akceptowany przez członków organizacji, którzy podporządkowują się władzy wyższej, o ile spełniają następujące warunki:

• człowiek jest w stanie rozumieć i rozumie polecenia

• w momencie podejmowania decyzji człowiek uznaje, że decyzja ta nie jest sprzeczna z celami organizacji,

• w momencie podejmowania decyzji człowiek uznaje, że decyzja ta w całości zgodna jest z jego interesami osobistymi,

• człowiek pod względem fizycznym i umysłowym jest w stanie wykonać polecenia.

Źródła władzy w organizacji

• Władza nagradzania - wynika z faktu możliwości nagradzania innej osoby za wykonanie poleceń lub spełnienie wymagań

• Władza wymuszenia- polega na możliwości karania szerokim wachlarzem sankcji za niespełnienie wymagań

• Władza z mocy prawa - odpowiada autorytetowi, rodzaj autorytetu formalnego

• Władza ekspercka - wynika z przekonania, iż sprawujący ją ma szczególną wiedzę lub kwalifikacje

• Władza odniesienia wynika z chęci naśladowania i upodobnienia się do kogoś kto faktycznie sprawuje władzę.

Władza liniowa i sztabowa

Władza liniowa - wynika z normalnej linii podporządkowania organizacji, rozpoczyna się na szczycie hierarchii i schodzi przez poszczególne szczeble do punktu, w którym wykonywane są podstawowe czynności organizacyjne.(Władza z mocy prawa, nagradzania, wymuszania)

Władza sztabowa - pojawia się w miarę rozbudowy organizacji, kiedy pojawia się potrzeba wykorzystania specjalistów, którzy wspomagają liniowych członków organizacji. Sztaby osobiste lub specjalistyczne świadczą pomoc ekspercką i porady na rzecz różnych kierowników linowych (władza ekspercka)

Delegowanie

Oznacza przydzielenie innej osobie formalnej władzy i odpowiedzialności w celu wykonania określonych czynności. Delegowanie przez przełożonych władzy jest konieczne dla sprawnego funkcjonowania każdej organizacji.

Delegowanie stanowi przeniesienie władzy z mocy prawa, towarzyszy temu również władza nagradzania i wymuszania, a także w wielu przypadkach władza ekspercka w zakresie wykonywania określonych zadań.

Stopnie delegowania uprawnień

1. Działaj - nie potrzebne sa dalsze kontakty

2. Działaj - powiadom, co zrobiłeś

3. Zbadaj problem- powiadom, co chcesz zrobić, zrób to, chyba, że zabronię.

4. Zbadaj problem- powiadom, zaczekaj z działaniem, aż wyrażę zgodę

5. Zbadaj problem - przedstaw możliwe działanie, oraz argumenty, wskaż do akceptacji wariant

6. Zbadaj problem- przedstaw fakty, podejmę decyzję co należy zrobić

Wykład IV

Gospodarka zasobami ludzkimi

Najważniejszym zasobem organizacji są ludzie, którzy dostarczają swoją pracę, uzdolnienia, twórczość lub energię.

Zadania kierowników obejmują właściwy dobór, obsadę, szkolenie i doskonalenie ludzi, którzy najbardziej pomagają organizacji w realizacji celów.

Proces kadrowy realizowany przez kierowników jako systematyczna procedura służąca zapewnieniu organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach we właściwych miejscach.

Etapy procesu kadrowego

1.planowanie zasobów ludzkich

2.nabór kandydatów (wewnętrzny i zewnętrzny)

3.dobór-selekcja, ocena i wybór spośród kandydatów

4.wprowadzenie do pracy - ułatwienie dostosowania do racy, zapoznania się

5.szkolenie i doskonalenie - zwiększenie umiejętności

6.ocena efektywności - porównywanie osiągniętych wyników z normami lub celami organizacji

7.przenoszenie - na inny szczebel lub inne miejsce

8.odejście pracownika - rezygnacja z pracy, redukcja, zwolnienie

Konflikty w organizacji

Oznacza spór dwóch lub większej ilości członków organizacji, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami, pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub spostrzeżeń. Członkowie konfliktu dążą do tego, aby ich poglądy lub zadania przeważały nad racjami innych.

Konfliktu nie można utożsamiać z współzawodnictwem ( w organizacji nie można sobie przeszkadzać), gdyż istotą rozróżnienia jest fakt wzajemnego nie przeszkadzania sobie przy wykonywaniu zadań. Współzawodnictwo jest kreatywne dla organizacji.

Poglądy na konflikty w organizacji

Tradycyjne poglądy	Współczesne poglądy
- konfliktu można uniknąć - powodem są błędy kierownicze - uniemożliwiają optymalną efektywność - kierownicy musza eliminować wszystkie objawy -optymalizacja organizacji wymaga natychmiastowej reakcji	- konflikt jest nie unikniony - powstaje w wyniku nakładania się wielu przyczyn (celów, wartości) - przyczynia się do efektywności organizacji lub jej szkodzi - zadaniem kierowników jest zarządzanie konfliktem - optymalizacja efektów organizacji wymaga konfliktu na określonym poziomie

Konflikt a efektywność w organizacji

Klasyfikacja konfliktów

• wewnętrzny konflikt danej osoby

• konflikt między poszczególnymi osobami danej organizacji wynikający z różnic osobowości

• konflikt między jednostką, a grupą nacisku

• konflikt między grupami liniowo-sztabowe, przełożony- podwładny

• konflikt zewnętrzny między różnymi organizacjami (konkurencja)

Źródła konfliktu

• podział ograniczonych zasobów

• różnice w celach (priorytetach)

• współzależność pracy (efektów)

• różnica wartości, postaw i poglądów

• indywidualizacja osobowości

• niejednoznaczność organizacyjna - brak formalizacji - kto za co odpowiada

Metody kierowania konfliktem

• stymulowanie konfliktem - służy poszukiwaniu, lepszych, nowszych pomysłów, odchodzenie od akceptowanej sytuacji (bierność), pobudzenie aktywności i efektywności pracy. Wymagane są jasne zasady.

• ograniczenie konfliktu - tłumienie sytuacji antagonistycznych, często w oderwaniu od faktycznych przyczyn.

• rozwiązanie konfliktu - odbywa się poprzez dominację i tłumienie, kompromis lub integrujące rozwiązanie problemu.

Istota motywowania w organizacji

Zrozumienie motywacji, a więc tego co wywołuje, ukierunkowuje, podtrzymuje określone zachowania ludzi. Zachowanie ludzi jest procesem skomplikowanym ocenianym jako racjonalne lub irracjonalne, zatem nie zawsze można zrozumieć co jest czynnikiem motywującym. Istnieje wiele teorii motywacji, większość z nich wskazuje co powinien zrobić zarządzający, aby uzyskać największą efektywność pracownika.

W praktyce zarządzający dostrzegają, iż powodzenie zależy od pochwał i zachęt, na które podwładni znacznie silniej reagują niż na reprymendy i kary. Nie tylko motywacja wpływa na efektywność pracy. Istotne są również uzdolnienia podwładnych oraz zrozumienie roli spełnionej dla dobra organizacji. Motywacja, uzdolnienia oraz postrzeganie roli są wzajemnie powiązane.

Współczesne poglądy na motywację

Model tradycyjny - robotnicy są z natury leniwi i motywować ich można jedynie wynagrodzeniem pieniężnym, wraz ze wzrostem sprawności pracowników, ich liczba zmniejszyła się, a kierownicy redukowali zachęty finansowe, i obawa o utratę pracy (wynagrodzenia) stawała się naturalnym bodźcem motywacyjnym.

Model tradycyjny

Założenia

- dla większości ludzi praca jest nieprzyjemna, mniej ważne co się robi, niż to za ile, niewiele chce i potrafi pracować

twórczo.

Kierownik powinien

- Ściśle kontrolować i nadzorować podwładnych,

- rozkładać zadania na proste, powtarzalne łatwe ,

- ustanowić szczegółowe procedury oraz je egzystować,

Oczekiwania

Ludzie tolerują pracę za właściwe wynagrodzenie i przyzwoitość przełożonego. Wydajność właściwa gdy zadania i kontrola właściwa.

Model stosunków współdziałania - wynika z konieczności uwzględniania kontaktów towarzyskich pracowników podczas pracy, nuda i powtarzalność pracy ograniczają kreatywność, swoboda decyzji, kontakty nie formalne, oraz kreowanie poczucia przydatności szacunku oraz znaczenia w organizacji zwiększają efektywność.

Model stosunków współdziałania

Założenia

- ludzie chcą czuć się użyteczni i ważni,

- ludzie są indywidualnościami i pragną przynależności,

- pozwalać na samokierowanie i samokontrolę,

Kierownik powinien

- zapewnić poczucie użyteczności i indywidualności

- informować o planach i słuchać zastrzeżeń,

Oczekiwania

- samodzielne wykorzystanie rutynowych czynności podnosi morale - poczucie ważności i przynależności.

Poprawa morale zmniejsza opór wobec przełożonego,

Model zasobów ludzkich - motywacja do pracy wynika z faktu znaczenia pracy i chęci zdobywania osiągnięć, można pracownikom powierzyć zadania, wskazywać znaczący zakres odpowiedzialności za podejmowane decyzje oraz wykonane zadania.

Model zasobów ludzkich

Założenia

- praca jest z natury przyjemna,

- ludzie chcą realizować cele,

- ludzi stać na większa kreatywność,

Kierownik powinien

- spożytkować nie wykorzystane zasoby ludzkie,

- tworzyć sprzyjające środowisko do kreatywności,

- zachęcać do aktywnego pełnego uczestnictwa w różnych sprawach,

Oczekiwania

Rozszerzenie wpływów samokontroli i samorealizacji zwiększa efektywność pracy.

ZADOWOLENIE Z PRACY JEST POZYTYWNYM SKUTKIEM UBOCZNYM

Główne teorie motywacji

Teoria treści - kolejny wykład

13

Pracownicy wykonawczy

Kierownik 1 linii

(niższy dozór)

średni szczebel

zarządzania

Nacz.

kierownictwo

Role decyzyjne

- przedsiębiorca

- przeciwdziałanie zakłóceniom

- rozdział zasobów

- negocjator

Rola informacyjna

- monitoring

- upowszechnienie

- rzecznik

Rola międzyludzka

- reprezentacja

- przywódca

- łącznik

Formalny autorytet i pozycja kierownika

C

E

L

E

Opracować zbiór

działań

Ustalić czynniki

przeszkadzające

Ustalić czynniki

sprzyjające

Określić obecną

sytuację

Ustanowić

cele

CELE STRATEGICZNE

PLANY STRATEGICZNE STRATEGICZNE

CELE OPERACYJNE

PLANY OPERACYJNE

Dot. najwyższego kierownictwa

Działania cykliczne

Działania niepowtarzalne

Plany jednorazowe

programy

Plany trwałe

Wytyczne polityki

Ustalone procedury

Reguły …

projekty

Preliminarze,

lub

preliminarze finansowe

Potrzeba koordynacji

Sprawdzamy

reorganizac. pracy

Koordynacja pracy

Łączenie

pracy

Podział

pracy

Szczegółowe określenie pracy

Jednostka sprawująca kontrolę

Jednostka sprawująca kontrolę

Stosować zachęty płacowe

Model tradycyjny

Jednostka sprawująca kontrolę

Model stosunków współdziałania

Uwzględnić społeczne

potrzeby pracy

Model zasobów ludzkich

Proponować większy zakres odpowiedzialności

brak

Efektywności

organizacji

niska

wysoka

---