Krzysztof Obłój :
Strategia organizacji
W poszukiwaniu trwałej przewagi
konkurencyjnej

Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2001
------------------------------------------------------------------------------------------------
Cytuję wybrane fragmenty. Stopniowo będę dodawał trochę uwag. Niektóre z nich będą wybiegały nieco poza główną tematykę książki. (Strona w budowie).
Anonimus
------------------------------------------------------------------------------------------------
Z okładki książki

Krzysztof Obłój jest profesorem Uniwersytetu Warszawskiego, Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i zarządzania oraz wykładowcą w renomowanych szkołach biznesu, m.in. University of Illinois, norweskiej Bodo Graduate School of Managament, francuskiej École Nationale de Ponts et Chaussées. Jest znanym doradcą polskich i międzynarodowych przedsiębiorstw w dziedzinie strategii, struktury i kultury organizacyjnej. Jego książki i artykuły są publikowane w USA i Europie (m.in. Management Systems, 1993; Winning: Continous Improvement Theory on High-Performance Organizations, 1995; Managing Across Cultures, 1996), a ostatnia książka Strategia sukcesu firmy, wydana przez PWE, stała się bestsellerem na polskim rynku.
Strategia organizacji stanowi nowatorskie ujęcie problematyki strategicznych wyborów, integrując dorobek praktyki i wielu dyscyplin naukowych. Autor dokonał przeglądu głównych koncepcji strategii organizacji, przedstawił metody strategicznej diagnozy otoczenia i samej firmy oraz omówił procedury budowy i wdrożenia strategii w warunkach, w jakich działają firmy światowe i polskie.
Książka jest obowiązkową lekturą i przewodnikiem zarówno dla menedżerów i doradców, jak i dla wyższych lat studiów zarządzania i ekonomii.
------------------------------------------------------------------------------------------------
Książkę dedykuję mojemu wieloletniemu mentorowi
Andrzejowi K. Koźmińskiemu
------------------------------------------------------------------------------------------------
Treść

Od Autora ......... 9
CZĘŚĆ I: SZKOŁY STRATEGII ......... 11
Rozdział 1. Rola strategii organizacyjnej ......... 13
Wprowadzenie ......... 13
Wizja firmy ......... 15
Rynki i produkty ......... 17
Model działania firmy ......... 23
Kontekst budowy strategii ......... 24
Pytania i spory ......... 28
Rozdział 2. Strategia: szkoła planistyczna ......... 33
Główne przesłanki szkoły planistycznej ......... 33
Planowanie w praktyce: doświadczenia General Electric i Emerson Electric ......... 39
Szkoła planistyczna: krytyka i ocena ......... 43
Rozdział 3. Strategia: szkoła ewolucyjna ......... 52
Główne przesłanki szkoły ewolucyjnej ......... 52
Strategia ewolucyjna w praktyce: przypadek Hondy na rynku amerykańskim ......... 55
Szkoła ewolucyjna: krytyka i ocena ......... 58
Rozdział 4. Strategia: szkoła pozycyjna ......... 66
Główne przesłanki szkoły pozycyjnej ......... 66
Szkoła pozycyjna w praktyce: przypadek Ambry S.A. ......... 75
Szkoła pozycyjna: krytyka i ocena ......... 78
Rozdział 5. Strategia: szkoła zasobów umiejętności i uczenia się ......... 83
Główne przesłanki szkoły zasobów ......... 83
Szkoła zasobów w praktyce: przypadek „Gazety Wyborczej” ......... 93
Szkoła zasobów: krytyka i ocena ......... 96
CZĘŚĆ II: STRATEGICZNA DIAGNOZA OTOCZENIA ORGANIZACJI ......... 101
Wprowadzenie ......... 103
Rozdział 6. Analiza środowiska firmy ......... 106
Otoczenie dalsze i bliższe ......... 108
Segmentacja otoczenia ......... 109
Analiza strategicznych kibiców organizacji ......... 111
Analiza szans i zagrożeń ......... 119
Podsumowanie ......... 121
Rozdział 7. Model analizy konkurencji w branży ......... 125
Wprowadzenie ......... 125
Bariery wejścia ......... 125
Siły nacisku dostawców i odbiorców ......... 132
Zagrożenie ze strony substytutów ......... 133
Intensywność rywalizacji w ramach branży ......... 134
Przykład uproszczonej analizy strategicznej: globalna branża farmaceutyczna ......... 137
Ocena modelu analizy branży Portera ......... 141
Rozdział 8. Analiza grup strategicznych ......... 143
Pytania analizy sektorowej ......... 143
Grupy strategiczne ......... 145
Grupy strategiczne w sektorze producentów kamienia naturalnego w Polsce: analiza teoretyczna ......... 146
Grupy strategiczne w światowym sektorze producentów zegarków: analiza empiryczna ......... 151
Grupy strategiczne: przyczyny powstawania i dynamika zmian ......... 157
Znaczenie analityczne grup strategicznych ......... 162
Podsumowanie ......... 167
CZĘŚĆ III: STRATEGICZNA DIAGNOZA ORGANIZACJI ......... 169
Wprowadzenie ......... 171
Rozdział 9. Analiza sił i słabości firmy: budowanie profilu konkurencyjnego ......... 173
Analiza SWOT ......... 173
Analiza TOWS/SWOT ......... 182
Przykład analizy TOWS/SWOT dla instytutu badań rynku i opinii społecznej ......... 187
Rozdział 10. Firma jako system działań: analiza aktywności i procesów ......... 205
Budowanie przewagi przez tworzenie wartości dodanej ......... 205
System działań i krytyczne aktywności: procesowe podejście do analizy strategicznej ......... 210
Mapa powiązań ......... 212
Rozdział 11. Analiza strategiczna zasobów firmy ......... 219
Wprowadzenie ......... 219
Zasoby strategiczne ......... 219
Tworzywo zasobów strategicznych ......... 223
CZĘŚĆ IV: TWORZENIE STRATEGII FIRMY ......... 229
Wprowadzenie ......... 231
Rozdział 12. Misja firmy ......... 233
Czy warto formułować misję firmy? ......... 233
Budowanie misji firmy ......... 234
Problemy z formułowaniem misji ......... 241
Rozdział 13. Domena: wybory rynków i produktów ......... 244
Kluczowe kryteria wyboru domeny ......... 244
Perspektywa misji ......... 245
Konkurenci i klienci: wzorce bazowych strategii ......... 248
Podsumowanie ......... 270
Rozdział 14. Metody portfelowe ......... 272
Wprowadzenie ......... 272
Macierz Boston Consulting Group ......... 272
Macierz General Electric ......... 277
Macierz Arthura D. Little'a ......... 280
Macierz Marakon Associates ......... 281
Podsumowanie ......... 283
CZĘŚĆ V: ARCHITEKTURA ORGANIZACJI ......... 285
Wprowadzenie ......... 287
Rozdział 15. Konfiguracja techniczno-ekonomiczna ......... 290
Dominujące konfiguracje ......... 290
Doskonalenie konfiguracji techniczno-ekonomicznej ......... 293
Rozdział 16. Konfiguracja społeczna ......... 300
Pracownicy jako źródło problemów i rozwiązań ......... 300
Zmiana konfiguracji społecznej firmy: studium Johnsonville Sausage Co. ......... 301
Przestrzeń wyborów: od konfiguracji typu „klan” do konfiguracji typu „rynek” ......... 304
Konfiguracja inteligentnej, produktywnej społeczności ......... 308
Rozdział 17. Konfiguracja organizacyjna ......... 321
Strategia i struktura ......... 321
Specjalizacja, centralizacja i koordynacja: strategiczne wybory w tworzeniu struktury organizacyjnej ......... 322

Indeks ......... 337
----------------------------------------------------------------------------------------
Od Autora

Studia nad strategią firmy są poszukiwaniem odpowiedzi na fundamentalne z punktu widzenia menedżerów pytania o przyczyny i uwarunkowania sukcesów i porażek organizacyjnych. Dlaczego w ramach tej samej branży jedne firmy są zyskowne i rozwijają się, a inne upadają? Jak firma powinna działać, aby zająć i utrzymać pozycję lidera w warunkach silnych presji konkurencyjnych? W jaki sposób budować strategię i dopasowywać do niej architekturę struktury i procedur organizacyjnych? Jak kwestionować, zmieniać i ulepszać dotychczasową strategię, nawet gdy jest skuteczna i pozornie nie wymaga zmian? Pytania te stanowiły punkt wyjścia do studiów i badań, w których starałem się zintegrować istotny z punktu widzenia strategii firmy dorobek praktyki, teorii organizacji i zarządzania, ekonomii i socjologii.

Trzy wątki rozważań przewijają się stale przez tekst książki. Pierwszy to ewolucja pojęcia strategii i powstanie nowych teorii przewagi konkurencyjnej. W miarę rozwoju teorii oraz kumulacji doświadczeń praktycznych powstają nowe koncepcje skutecznych strategii. W ogromnej dynamice rozwoju koncepcji teoretycznych nie ma nic złego ani nienormalnego. Wprost przeciwnie - warto docenić bogactwo intelektualne, które oferuje ewolucja teorii strategii firmy oraz źródeł przewagi konkurencyjnej, bowiem każda z koncepcji ma istotne implikacje teoretyczne i konsekwencje praktyczne.

Drugim wątkiem jest problem strategicznych wyborów. Strategia oznacza, że firma decyduje się skoncentrować najcenniejsze zasoby, uwagę i wysiłek swoich uczestników na wybranym kierunku działania, mając ograniczoną wiedzę o możliwych uwarunkowaniach i konsekwencjach. Oznacza to szansę wysokich wygranych, ale także ryzyko i koszty utraconych możliwości. Strategiczną odpowiedzialnością naczelnej kadry kierowniczej jest i będzie świadome podejmowanie wyborów wymagających intuicji, odwagi oraz przetworzenia ogromnej puli informacji. Dlatego w procesie budowy strategii niezbędne jest inteligentne i zdyscyplinowane stosowanie technik analizy otoczenia i organizacji, które zmniejszają niepewność w procesie podejmowania decyzji.

Trzeci wątek rozważań dotyczy technologii budowy i wdrożenia strategii. W codziennej praktyce zarządzania firmą kadra kierownicza musi strategię zarówno stworzyć, jak i wdrożyć. Nie jest to zadanie proste, trwa często latami, wymaga wykorzystania arsenału metod i technik organizacyjnych, dopasowania struktury, procedur, kultury organizacyjnej. Często wdrożenie strategii wymusza wprowadzenie dramatycznych zmian w firmie, a zawsze - żelaznej konsekwencji i cierpliwości. Dlatego duża część tej książki jest poświęcona skrzynce narzędziowej procesu wdrożenia - technikom analizy, wyborów i programom zmian architektury organizacji.
Integrując te wątki, miałem ambicję napisania książki, która jednocześnie będzie użyteczna dla studentów, pragnących poszerzyć swoją wiedzę, i dla menedżerów, pragnących rozwijać konkretne problemy swoich firm. Dlatego starałem się przedstawić zarówno teorię strategii, przykłady rozwiązań, jak i konkretne metody i techniki postępowania.

Krytyka, pomoc i współpraca badawcza wielu osób wzbogaciły moją wiedzę na temat strategii firmy i pomogły mi w zgromadzeniu materiału teoretycznego i empirycznego. Duże znaczenie miały dla mnie lata współpracy z nieżyjącym już profesorem Jerzym Gościńskim, od którego wiele się nauczyłem. Chciałbym podziękować swoim kolegom i współpracownikom, z którymi studiowałem teorię i praktykę strategii: dr Grażynie Aniszewskiej, dr. Witoldowi Bieleckiemu, mgr. Dariuszowi Chełmińskiemu, mgr. Aleksandrowi Chrostowskiemu, prof. Donowi Cushmanowi, dr. Jerzemu Czarneckiemu, mgr. Arturowi Czynczykowi, dr. Mieczysławowi Grudzińskiemu, prof. Patowi Joyntowi, mgr. Oktawianowi Koczubie, prof. Monice Kosterze, prof. Andrzejowi K. Koźmińskiemu, dr. Piotrowi Szczepankowskiemu, prof. Howardowi Thomasowi. Szczególne podziękowania kieruję do dr. Roberta Rządcy, z którym od lat wspólnie prowadzę konsulting i zajęcia z doradztwa organizacyjnego w ramach programów Executive MBA w Międzynarodowym Centrum Zarządzania i w Międzynarodowej Szkole Zarządzania. Ich efektem jest ogromny materiał empiryczny i analityczny z zakresu strategii, procesów restrukturyzacji i doskonalenia polskich firm. Współpraca z moimi asystentami - mgr. Mirosławem Sosnowskim oraz mgr. Tomaszem Ludwickim - zaowocowała przygotowaniem przez nich obszernych fragmentów rozdziałów dziewiątego i dziesiątego.

Współpraca z menedżerami wielu firm nad opracowaniem i wdrażaniem strategii była pomocna w przygotowaniu tej książki. Szczególnie chciałbym podziękować menedżerom firm AGORA Sp. z o.o., Ambra S.A., Asea Brown Boveri, Banku Gdańskiego S.A., Lasów Państwowych, Makro Cash and Carry Poland Sp. z o.o., Mera-Pnefal S.A., Norblin S.A., Prochem S.A., Próchnik S.A., Wólczanka S.A., Wistil S.A.

Specjalne podziękowania kieruję do doskonałego menedżera - Janusza Palikota, prezesa firmy Ambra S.A., z którym współpraca nauczyła mnie znaczenia jednoznacznych wyborów strategicznych.

Krzysztof Obłój
----------------------------------------------------------------------------------------
CZĘŚĆ I
SZKOŁY STRATEGII ......... 11

Rozdział 1
Rola strategii organizacyjnej ......... 13

Wprowadzenie ......... 13

Wiele trudnych i niejednoznacznych pojęć najłatwiej zrozumieć, analizując ich źródłosłów, badając, kto i w jakim celu je stworzył. Zacznijmy więc od źródeł pojęcia „strategia”.
Pochodzi ono od greckiego słowa strategós, które jest zbitką dwóch pojęć: stratós i agein. Słowo stratós oznaczało armię rozłożoną obozem, zaś agein - przewództwo. Tak więc słowo strategós oznaczało kogoś, kto przewodził armii i tworzył koncepcję walki.
Greckie podejście do funkcji stratega jest prawdziwie fascynujące z punktu widzenia istoty strategii organizacyjnej. Wiele elementów greckiego podejścia do funkcji stratega i sensu strategii zachowało się do dzisiaj.
(...) Strategia jest czymś, co ma fundamentalny wpływ na życie lub śmierć, na sukces lub porażkę firmy.
(...) Do pytań o wizję, rynki, produkty i model działania stale wracają wszystkie teorie i koncepcje strategii, konsultanci i menedżerowie. Te pytania się nie zmieniają - starzeją się tylko odpowiedzi.

Wizja firmy ......... 15

Pierwsze fundamentalne pytanie dotyczy sensu istnienia firmy w długim okresie. Bez względu na to, jak je określimy - jako pytanie o wizję, marzenia, misję czy koncepcję firmy - ostateczny sens jest prosty i pięknie oddaje go tytuł słynnego obrazu Paula Gauguina: Skąd przychodzimy? Czym jesteśmy? Dokąd idziemy?
Pytanie o wizję dalekosiężnej przyszłości firmy zostało docenione stosunkowo niedawno w praktyce zarządzania, mimo że teoria od wielu lat kładzie nacisk na jasne zdefiniowanie koncepcji (misji) firmy. Jeden z polskich liderów dużej firmy przemysłowej na Śląsku, w trakcie sesji konsultacyjnej, którą prowadziłem, na pytanie współpracowników o wizję przyszłości firmy odpowiedział, że „jak się ma wizję, to trzeba iść do psychiatry”. Louis Gerstner, obejmując ster IBM w stanie głębokiego kryzysu w 1993 r. (IBM stracił w poprzednich pięciu latach 60 miliardów dolarów rynkowej wartości), na pytanie dziennikarzy o wizję firmy odpowiedział, że „ostatnią rzeczą, jakiej IBM teraz potrzebuje, jest wizja”². Opinia rynku, konsultantów, naukowców, menedżerów i dziennikarzy na temat tej riposty była jednoznaczna i negatywna. W wysoko rozwiniętych gospodarkach zakłada się dzisiaj, że wypracowanie dalekosiężnej wizji przyszłości firmy jest nie tylko potrzebne - jest niezbędne.
Wielu przedsiębiorców i menedżerów nie poświęca ani czasu, ani wysiłku na wypracowanie koncepcji przyszłości firmy. Dzieje się tak z różnych powodów. Niektórzy menedżerowie wierzą, iż ponieważ przyszłości nie da się przewidzieć, to nie ma sensu debatować nad tym, czy firma może swoją przyszłość wymyślić i zrealizować. Idą drogą, którą wyznaczają ograniczenia otoczenia, konkretne szanse oraz dotychczasowa przeszłość firmy. Niekoniecznie musi to być błędem.
Są także menedżerowie i pracownicy, którzy na pytanie o wizję firmy mają jedną niezmienną odpowiedź... firma to maszynka do produkowania zysku. Wizją wielu przedsiębiorców było po prostu mieć więcej pieniędzy. I wydaje się, że ani argumenty filozoficzne św. Augustyna, iż jednym z największych grzechów jest mylić środki i cele, ani pragmatyczne stwierdzenie, że pieniądze nie mogą być celem samym w sobie, nie zmienią nastawienia tych ludzi.
Wreszcie są firmy, których liderzy umieli stworzyć porywające wizje, umieli tchnąć iskrę życia w skomplikowaną maszynerię finansów, technologii, produkcji i sprzedaży poprzez sformułowanie marzenia, o które pracownicy chcieli walczyć. Nie zdarza się to często, ale strategiczna odpowiedzialność liderów firmy polega na tym, że powinni próbować.

Rynki i produkty ......... 17

Kolejne pytanie dotyczy rynków i produktów firmy. Tradycyjnie jest to domena marketingu, ale strategia dodaje do spojrzenia przez pryzmat odbiorców własną perspektywę widzenia rynków i produktów, a mianowicie przez pryzmat konkurentów.
(...) Wybór rynków ma wiele aspektów i podtekstów. Prawdziwa sztuka polega na tym, aby zdefiniować go innowacyjnie.
Konfrontacja konkurencyjna
Polega ona na tym, że firma decyduje się na taką obsługę rynku, która prowadzi do bezpośredniej konkurencji z dostawcami identycznych lub podobnych wyrobów i usług. Istota rozumnej strategii będzie, oczywiście, polegać na dążeniu do stworzenia widocznej dla konsumenta przewagi swojej oferty nad innymi ofertami.
Najprostszym narzędziem wyboru i walki z konkurencją jest, oczywiście, cena. Konkurencyjna strategia oparta na zdobywaniu konsumentów za pomocą relatywnie niższych cen jest jednak kosztowna w dwojaki sposób. Po pierwsze, niższe ceny oznaczają zmniejszenie strumienia dochodów. Po drugie, konieczność poinformowania konsumentów o obniżce cen wymaga poniesienia kosztów na odpowiednią reklamę. Jest to także strategia ryzykowna, bowiem odpowiednio silni konkurenci mogą przebić naszą kartę asem, czyli jeszcze większą obniżką cen. Oznacza to często eskalację wojny cenowej, na której zyskuje tylko... konsument.
Budowa niszy rynkowej
Budowa niszy oznacza koncentrację i świadomy wybór istotnego dla odbiorców aspektu jakości lub sposobu obsługi, w którym firma chce być najlepsza na rynku. Najczęściej wiąże się to ze specjalizacją rynkową.
Strategia unikania konkurencji
Jest to najbardziej wyrafinowana i wszechstronna strategia, której celem jest uniknięcie każdej konkurencji: bezpośredniej, substytucyjnej i potencjalnej. Musi ona płynnie łączyć jakość dostarczanych produktów/usług oraz sposób obsługi z wyraźnym podziałem (segmentacją) rynku. Oznacza to wyraźne zorientowanie strategii na zbudowanie unikalnego obrazu firmy w oczach klientów. Tradycyjnie strategia ta polegała na zbudowaniu reputacji najlepszej firmy na rynku, ale obecnie coraz częściej wiąże się ze zmniejszaniem intensywności konkurencji poprzez współpracę z potencjalnymi konkurentami za pomocą zawierania strategicznych porozumień.
Kooperacja
W dzisiejszym świecie firmy coraz częściej chronią swoją pozycję poprzez kooperację i wspólne przedsięwzięcia z potencjalnymi konkurentami, czyli poprzez tzw. strategiczne alianse.

Model działania firmy ........ 23

Ostatnie fundamentalne pytanie dotyczy optymalnego sposobu dostarczania tych wyrobów bądź usług na dane rynki. Jest to w gruncie rzeczy pytanie o niezbędne dla zrealizowania misji kompetencje firmy tworzone przez odpowiednią konfigurację techniczno-ekonomiczną, społeczną i organizacyjną działań.
Techniczny i ekonomiczny model działania jest związany z wyborami dotyczącymi koncentracji na określonych aspektach działalności
...
Istota modelu społecznego polega na sposobie traktowania pracowników i ich roli w firmie.
(...) Wagę modelu społecznego dobrze ilustruje przykład największej na świecie firmy konsultingowej, Arthur Andersen & Co. (AA). Firma ta urosła głównie na auditingu, czyli obowiązkowym przeglądzie ksiąg rachunkowych w końcu każdego roku finansowego. Jest to praca rutynowa, ale zdecydowanie odpowiedzialna i wymagająca profesjonalizmu. Skuteczność strategii Arthura Andersena polegała na tym, że firma we wczesnym okresie swojego istnienia zdecydowała się na „klonowanie” audytorów zgodnych z oczekiwaniem swoich klientów⁸. Podstawowym mechanizmem stało się zestandaryzowane szkolenie armii ludzi. Rygorystyczne przestrzeganie kanonów zachowania dobrego audytora stworzyło konsultantów podobnie ubranych, podobnie mówiących, podobnie wykształconych i zachowujących się w podobny sposób. Dla klientów zachowanie konsultantów AA stało się w pełni przewidywalne, a wystandaryzowani pracownicy AA stali się przedłużeniem jakże charakterystycznej misji tej firmy: „jedna wizja, jedna firma, jeden głos” (One vision, one firm, one voice).
Skądinąd ważne i ciekawe jest to, że ten model, który zapewnił sukces AA jako firmy audytorskiej, nie bardzo pasuje do kultury rasowych konsultantów ds. organizacji, którzy borykają się z niezrutynizowanymi problemami. Dlatego firma stworzyła odrębne dywizje: Arthur Andersen oraz Andersen Consulting. W typowej placówce AA konsultanci stanowią grupę , która swoją subkulturą wyraźnie różni się od audytorów - nawet jeśli ich teczki i garnitury pozostają podobne.
Ostatnim wymiarem modelu działania jest aspekt organizacyjny - zbiór decyzji dotyczących stopnia centralizacji organizacji, typu przyjętej struktury, roli standardowych procedur operacyjnych.
Wybory organizacyjne splatają się, oczywiście, z technicznymi, społecznymi i ekonomicznymi i tworzą wspólnie architekturę organizacji, która albo ułatwia i wspomaga wdrożenie strategii, albo je utrudnia.

Kontekst budowy strategii ......... 24

Decyzje dotyczące wizji, domeny produktowo-rynkowej oraz modelu działania firmy są podejmowane przez liderów organizacji w konkretnym kontekście informacji napływających z otoczenia firmy oraz z samej firmy.
Strategia, która nie bierze pod uwagę uwarunkowań otoczenia, pozostaje zachcianką: marzeniem, ale bez treści i sensu.
Nasz proces wyborów strategicznych w budowie strategii wymaga więc uzupełnienia dwoma klasycznymi elementami: strategiczną analizą otoczenia oraz analizą samej organizacji.
(...) Z praktyki wynika jasno: proces tworzenia koncepcji strategii może być wyczerpujący i konfliktowy, ale jest w sumie fascynującym intelektualnym doświadczeniem - zarówno dla menedżerów, jak i konsultantów. Problem w tym, że zbyt często na tym się kończy i strategia pozostaje opasłym dokumentem, o którym każdy ma swoje zdanie, nikt go jednak nie wdraża w praktyce. Dlatego strategia, aby nie pozostała tylko pomysłem, ideą, czystą abstrakcją, musi zostać przełożona na konkret, tzn. na to, co nazywam funkcjonalnymi programami działania.
Jakie programy działania są potrzebne, aby wdrożyć strategię? Oczywiście, zależy to od umiejętności i doświadczeń konkretnej firmy i stanu jej otoczenia.
Nie ma więc jednej recepty na programy działania; są natomiast pewne standardowe funkcjonalne programy działania, które muszą się pojawić w mniej lub bardziej kompleksowej wersji w każdym wdrożeniu strategii. Są to programy: marketingu, finansów i kosztów, zarządzania ludźmi, produkcji i technologii, organizacji (struktury i procedury działania).
Pozostaje jeszcze jeden element, który wprowadzę do zaproponowanego modelu, mimo iż jest on intuicyjny dla wielu studentów i menedżerów. Są to efekty (rezultaty) strategii.

Pytania i spory ......... 28

Przedstawiony model strategii organizacyjnej to w praktyce seria pytań: o otoczenie, diagnozę organizacji, wybory strategiczne, optymalne programy działania, pomiar efektów. Najtrudniejsze jest, oczywiście, wyjaśnienie, jak powstają trafne odpowiedzi na te pytania. To właśnie tutaj teorie i koncepcje strategii różnią się fundamentalnie, a zasadnicze linie intelektualnych podziałów przebiegają wzdłuż trzech wymiarów.
1 Wymiar swobody decyzyjnej. Zwolennicy teorii strategicznej swobody wyboru (strategic choice) są zdania, że strategia jest efektem względnie dowolnych menedżerskich wyborów decyzyjnych, które kształtują firmę i jej otoczenie¹². Zwolennicy większej roli otoczenia twierdzą, że strategia jest efektem inteligentnego uwzględniania ograniczeń, do których firma, chcąc nie chcąc , musi się dostosować¹³. Skrajni zwolennicy tzw. ekologii populacyjnej twierdzą, że menedżerowie i badacze mają złudzenie swobody wyboru. Faktycznie to otoczenie selekcjonuje i determinuje wybory menedżerskie i decyduje o tym, które mają sens, a które nie. Wpływ kadry kierowniczej na losy firmy jest ograniczony lub wręcz znikomy w porównaniu z wpływem otoczenia¹⁴.
2 Wymiar formalizacji strategii. Zwolennicy podejścia planistycznego są zdania, że strategia powstaje i jest wdrażana w pełni świadomie, w formalny sposób, z wykorzystaniem arsenału technik analitycznych. Po zbudowaniu planu strategicznego trzeba stworzyć formułę jego wdrożenia i kontroli rezultatów. Z kolei zwolennicy ewolucyjnego podejścia twierdzą, że strategia kształtuje się metodą prób i błędów, kolejnych przybliżeń, nakładania ograniczeń, rozwiązywania konfliktów i stopniowego szukania sensu organizacyjnego losu.
3 Wymiar punktu ciężkości strategii. Wśród doradców, menedżerów i teoretyków trwa odwieczna dyskusja, gdzie zaczyna się proces budowy strategii. Są dobre argumenty na to, aby punktem wyjścia budowy strategii była sytuacja konkurencyjna w otoczeniu firmy - naciski dostawców, presja odbiorców, nowi konkurenci i wyroby substytucyjne oraz intensywność konkurencji. Można jednakże argumentować, że najważniejsze są siły, słabości firmy i marzenia jej pracowników.

Podziały stworzyły odmienne szkoły strategii, które dają często diametralnie różne odpowiedzi na te pytania. Dlatego też teoria strategii jest niczym dywan utkany z przeciwstawnych koncepcji: planistycznej, ewolucyjnej, pozycyjnej oraz zasobowej.

Tradycyjna (planistyczna) szkoła strategii zakłada, że menedżerowie są władni dosyć swobodnie podejmować strategiczne decyzje kształtujące los firmy. Budowa strategii jest racjonalnym procesem decyzyjnym, który polega na formalnej analizie otoczenia, analizie sił oraz słabości firmy i budowaniu planów strategicznych.
Szkoła ewolucyjna jest znacznie bardziej behawioralna i polityczna. Strategia jest ewolucyjnym poszukiwaniem spójnego wzorca na styku przypadku i wielu procesów organizacyjnych: przetargu o władzę, zaspokajania potrzeb klienta oraz utrwalania się rutyny działania. Procesu tego nie można ani sformalizować, ani zaplanować - sens strategii polega na jej powstawaniu na styku tego, co formalne i nieformalne, zamierzone i niezamierzone, procesu eksploracji nowych opcji i powielania utrwalonych rozwiązań.
Szkoła pozycyjna powraca do sformalizowanego charakteru procesu budowania strategii w bardziej wyrafinowany sposób niż szkoła planistyczna. Punkt ciężkości analizy przesuwa się do otoczenia , a stopień swobody decyzyjnej menedżerów jest w związku z tym ograniczony.
Szkoła zasobów i umiejętności buduje na dorobku wszystkich poprzednich szkół i łączy umiejętnie wątki. Budowa strategii jest sformalizowanym procesem z silnym elementem kreacji i twórczego nastawienia. Menedżerowie odzyskują swobodę wyborów strategicznych, są na nie wręcz skazywani. Skumulowana wiedza i umiejętności firmy są ważniejszą podstawą decyzji niż sytuacja w otoczeniu.

Wszystkie szkoły mają swoich wybitnych przedstawicieli, teorię i metodologię, które zasługują na bliższe poznanie i analizę przedstawioną w następnym rozdziale. Kalejdoskop poglądów może jednak zniechęcić każdego, zwłaszcza studentów zarządzania oraz menedżerów (bez względu na wiek i pozycję), którzy mogą w sposób uzasadniony zapytać, o co chodzi w strategii, skoro wybitni naukowcy i konsultanci po obu stronach Atlantyku i Pacyfiku nie są w stanie uzgodnić, ani nawet zbliżyć swoich poglądów na ten temat.

Moja odpowiedź dla studentów jest następująca. Organizacje są tak bardzo złożonymi i dynamicznymi systemami, że badając je nieuchronnie zobaczycie, jak przeplata się racjonalność i głupota, przypadek i plan, swobodne wybory i konieczność, walka o wspaniałe wartości i pokrętny fałsz, a nawet zbrodnia. Różnorodność systemowych rozwiązań organizacyjnych powoduje ogromną liczbę możliwych kombinacji konfiguracji organizacyjnych. Przy tak ogromnej różnorodności organizacyjnej nieunikniona jest różnorodność poglądów na temat strategii, ale nie wszystkie są metodologicznie uprawnione, teoretycznie interesujące i praktycznie pożyteczne. Tak jak mistrz szachowy poznaje ogromną pulę gambitów i rozgrywek, aby nie zostać zaskoczonym, tak i adepci zarządzania powinni poznać bogactwo dorobku nauk o zarządzaniu i nauczyć się ich krytycznej oceny. Przez „krytyczną ocenę” rozumiem wyważony osąd słabych punktów (często starannie ukrytych przez autorów) danej koncepcji i silnych stron, możliwości jej rozwoju teoretycznego i praktycznego, a nie napastliwą krytykę.
Moja rada dla menedżerów będzie inna. Warto przeczytać dalszy ciąg tej części, jeśli chce się poznać paletę poglądów na strategię. Można ten tekst jednak opuścić i przejść od razu do kolejnych rozdziałów na temat konkretnych metod budowy strategii. Organizacje są tak złożonymi systemami, a konkurencyjne otoczenie zmienia się tak szybko, że podstawowym narzędziem skutecznego zarządzania jest inteligentne uproszczenie. Budowa strategii jest właśnie sposobem inteligentnego upraszczania rzeczywistości, nadawania sensu codziennemu funkcjonowaniu firmy, jej sukcesom i porażkom. Budując strategię trzeba się zdecydować na to, jakie cele i wartości są dla kadry, pracowników i firmy ważne i cenne. Trzeba zrozumieć zmiany w otoczeniu firmy i realia biznesu, czyli głównie zachowanie odbiorców, logikę strategii konkurentów oraz potencjał własnej organizacji.
Następnie strategia wymaga zbudowania kilku bazowych wariantów drogi przejścia od dotychczasowych działań i ewolucji firmy do marzeń i ambicji o przyszłości w konkretnych realiach otoczenia. Scenariusze strategii stają się podstawą dyskusji dla zarządu lub szerszego grona pracowników. A potem trzeba podjąć decyzję o wyborze takiej drogi i sposobach działania (modelu firmy), które nadadzą sens i znaczenie obecnej i przyszłej działalności firmy. Konkretne sposoby postępowania w trakcie tego całego procesu są przedyskutowane w rozdziałach następujących po omówieniu podstawowych strategii.

Rozdział 2
Strategia: szkoła planistyczna ......... 33

Główne przesłanki szkoły planistycznej ......... 33

Rozumienie strategii jako długookresowego planu działania (planu strategicznego) jest nieomal naturalne i ma wieloletnie tradycje - zarówno w teorii, jak i w praktyce. Podwaliny planowania strategicznego zostały stworzone w latach sześćdziesiątych, głównie przez H.I. Ansoffa, R.L. Ackoffa i grupę z Harvardu: K.R. Andrewsa, C.R. Christiansena, E.P. Learneda, W.S. Gutha i J.L. Bowera.
Fundamentalną przesłanką tego podejścia było założenie, że organizacje dzięki budowaniu planów strategicznych mogą i powinny swoją przyszłość kształtować w racjonalny i uporządkowany sposób.

Najbardziej znana z tego okresu stała się książka Ansoffa Strategia korporacji. Analityczne podejście do tworzenia polityki wzrostu i ekspansji z 1965 r. Już w samym tytule zawarta jest ideologia podejścia Ansoffa do strategii - jest to podejście analityczne, które formułowało precyzyjną metodę budowy planów, zapewniało analityczny warsztat opracowania każdego etapu oraz budowy powiązań miedzy poszczególnymi etapami¹. Punktem wyjścia dla Ansoffa była próba zdefiniowania, co to są tak naprawdę decyzje strategiczne, z którymi borykają się organizacje i ich menedżerowie. Definicja powinna wskazywać, czym A różni się od B, i dlatego Ansoff zaproponował podział na decyzje strategiczne (strategic), taktyczne (administrative) i operacyjne (operating). Główne kryteria tego podziału przedstawia tablica 2.1.
...
Proponowane wyróżnienie decyzji strategicznych było próbą uporządkowania terminologii, która - jak to zwykle bywa - tyleż wyjaśniła, co zaciemniła.
...
Koncepcja Ansoffa (tak jak wiele innych powstałych później) udzielała jednoznacznej odpowiedzi, która tworzy drugą ważną przesłankę planowania strategicznego.
W tworzeniu strategii najbardziej się liczy perspektywa prezesa firmy („głównego stratega”) lub szerzej - naczelnego kierownictwa.
...
(...) W przedstawionym powyżej rozumowaniu jest ukryta trzecia przesłanka podejścia planistycznego:
budowanie strategii jest zdyscyplinowanym, formalnym procesem.
...
(...) Modele Ansoffa... jak i wiele innych modeli ze szkoły planistycznej mają co najmniej jeden element wspólny. Typowa jest dla nich analiza SWOT...
...
Model SWOT stal się punktem wyjścia i podstawą analityczną budowy planów strategicznych. Jednocześnie pozwolił na przejrzyste zdefiniowanie pojęcia strategii i jej wartościowanie.
...
Ostatnią istotną przesłanką podejścia planistycznego było założenie, iż efektem procesu planowania powinna być gotowa do wdrożenia strategia - dokument, który mówi, co, kto i jak ma zrobić.

Oznaczało to w praktyce pełną operacjonalizację koncepcji strategicznej poprzez terminowe (najczęściej kilkuletnie i roczne) plany, szczegółowe kwartalne i miesięczne programy działania dla każdej komórki organizacyjnej oraz alokację zasobów na wykonanie planów i programów poprzez opracowane dla każdej jednostki firmy budżety. Strategia w sensie technicznym stawała się dokumentem zawierającym zbiór zhierarchizowanych planów, programów i budżetów - swoisty „rozkład jazdy” firmy gotowy do wdrożenia. Systematyczne porównywanie efektów uzyskiwanych przez firmę w rzeczywistości z założeniami planistycznymi (monitorowanie) umożliwia kontrolę i eliminację odchyleń.

Planowanie w praktyce: doświadczenia General Electric i Emerson Electric⁵ ......... 39

Jeden z najbardziej znanych, wyrafinowanych i skutecznych systemów planowania strategicznego został opracowany i wdrożony w amerykańskiej korporacji General Electric (GE) w latach siedemdziesiątych. Pomimo tego, że od lat stanowi on sztandarowy i wyeksploatowany niemal do granic możliwości przykład w literaturze planistycznej, jest to tak sensowny model, iż warto w ogromnym skrócie przedstawić jego istotę.

Pierwszą przesłanką tego podejścia do planowania strategicznego było wzajemne dopasowanie strategii i struktury organizacyjnej. Aby sprawniej planować, General Electric w okresie 1970-1972 zmienił strukturę. Na dotychczasową bardzo rozbudowaną strukturę grup przemysłowych, dywizji produktowych i departamentów „nałożono” strukturę 43 strategicznych jednostek biznesu, SJB (Strategic Business Unit, SBU), względnie autonomicznych jednostek planowania strategicznego. W ten sposób liczba planujących jednostek zmniejszyła się ze 190 do 43 jednostek biznesu. Każda SJB zbudowała etatowy zespól planistów, starannie przeszkolonych a analitycznych technikach planowania.

Po drugie, stworzono jednolitą koncepcję planowania strategicznego dla wszystkich SJB, pozostawiając jednak menedżerom konkretnych SJB swobodę doboru metod i technik planistycznych. Aby zapewnić jednolitość planowania w każdy roku, ustalono generalne wskazówki, co musi obejmować plan. Na przykład w 1973 r. plan SJB musiał obejmowac⁶:
1 identyfikację i jasne sformułowanie założeń o strategicznych zmianach w otoczeniu,
2 dogłębną analizę konkurentów i scenariusze ich prawdopodobnych strategii,
3 analizę zasobów w dyspozycji SJB,
4 możliwe warianty strategii i ich ocenę,
5 plan strategiczny SJB wraz z analizą potrzeb kapitałowych w okresie pięciu lat,
6 detaliczny, jednoroczny plan operacyjny SJB.

Wykonanie planów, zarówno w aspekcie finansowym jak i pozafinansowym, było corocznie starannie kontrolowane. Cały system motywacyjny i promocji został powiązany z kontrolą wykonania planów.

Trzeci istotny aspekt planowania w GE to rozłożenie procesu planowania w czasie. Horyzont planu długofalowego był pięcioletni, a krótkookresowego - roczny i kwartalny. Planowanie miało charakter kroczący, tzn. corocznie modyfikowano i „przedłużano” w przyszłość plan pięcioletni...

Czwarty aspekt planowania w GE to systematyczna adaptacja podejść i procedur planistycznych do zmian w otoczeniu i w samej firmie. GE systematycznie wypracowywała i eksperymentowała z nowymi technikami analizy portfelowej, aby wspierać i kontrolować plany dywersyfikacji doborem obszarów wzrostu, które wymagały szczególnej uwagi naczelnego kierownictwa.

Równie znany, choć jeszcze bardziej rygorystyczny i zoperacjonalizowany, jest system planowania stosowany przez inną wielką korporację międzynarodową - Emerson Electric, producenta elektrod, narzędzi, kompresorów, silników. W 1994 r. Emerson Electric odnotował trzydziesty siódmy rok systematycznego wzrostu zysków, zysku na jedną akcję oraz dywidend, co jest bodaj rekordem światowym. Znaczenie planowania dla tego sukcesu tak charakteryzuje prezes korporacji, Charles F. Knight: „W Emerson Electric rygorystyczny system planowania był kluczem do sukcesu firmy od lat pięćdziesiątych; nie jest przypadkiem, że nasz długi okres prosperity wtedy właśnie się zaczął. Jako prezes rezerwuję ponad połowę swojego czasu na planowanie, a pozostała naczelna kadra kierownicza poświęca na planowanie nawet więcej czasu”⁷.

Punktem wyjścia do procesu planistycznego i jego pierwszym etapem jest ustalenie ambitnych i dynamicznych wskaźników - celów finansowych dla firmy jako całości: „Każdego roku analizujemy na nowo nasze cele i sprawdzamy, czy jeszcze są aktualne. Kilkakrotnie zmienialiśmy planowane wskaźniki wzrostu w sytuacji zmian w otoczeniu lub zmiany w samej firmie bądź gdy nauczyliśmy się czegoś, co powodowało, że inaczej patrzyliśmy na świat... .”

Drugim etapem procesu planowania jest określenie podstawowych szans oraz inwestycji niezbędnych do ich wykonania. Ten etap odbywa się głównie na poziomie dywizji produktowych. Dywizje mają generalnie swobodę wyboru metod planowania, ale ramą wspólną dla wszystkich planów są trzy wynikowe tabele zawierające wiele wskaźników planistycznych, które dywizje muszą ustalić i „obronić” przed naczelnym kierownictwem.
Pierwsza to tabela „tabela pomiaru wartości dodanej” ...
Druga tabela wymusza analizę trendów w zakresie sprzedaży ...
Trzecia tabela to dokładnie rozpisany, ciągniony rachunek wyników ...

Trzeci etap to wdrożenie planów do działania. Ponieważ wdrożenie jest zdecentralizowane, zdaniem Knighta „w RR ludzie, którzy zbudowali plan następnie go realizują. Są właścicielami swoich planów, zaangażowanymi w realizację; to jest ich plan, a nie plan korporacji, i ten fakt jest najbardziej istotny”¹². Jednocześnie jednak z poziomu korporacji realizacja planów jest ściśle kontrolowana. Co miesiąc każda dywizja przygotowuje raport z realizacji planu i prognozowany i prognozowany budżet oraz wynika następnego miesiąca. Co kwartał analiza wyników dywizji odbywa się wspólnie z naczelnym kierownictwem korporacji.
Wyniki i ich analiza stanowią wsad informacyjny dla konferencji planistycznej, która odbywa się we wrześniu każdego roku. Wtedy analizowane są wyniki za poprzedni okres, ogłaszane planowane cele korporacji na następny rok finansowy i prognoza celów oraz wyników na kolejne pięć lat. W ten sposób stary cykl planowania się zamyka i jednocześnie rozpoczyna nowy. Pozwólmy Knightowi podsumować: „Być może brzmi to jak nudna i rutynowa działalność, ale to właśnie szczegółowy charakter tego procesu buduje sukces Emerson Electric”¹³.

Szkoła planistyczna: krytyka i ocena ……. 43

Szkoła planowania długookresowego ma charakter postulatywny, co oznacza, że zakłada, iż jest pewien najlepszy sposób budowania strategii - przez planowanie. Każde podejście postulatywne tego typu stosunkowo łatwo krytykować, dlatego też planowanie strategiczne dostawało od samego początku solidne cięgi od teoretyków i praktyków, a superzłośliwy Ambrose Bierce twierdził, że planowanie polega na poszukiwaniu najlepszej metody osiągania przypadkowych rezultatów. Jest faktem, że doświadczenia planistyczne przedsiębiorstw państwowych oraz całych (planowych) gospodarek socjalistycznych są fatalne. W większości dużych korporacji zachodnich tradycyjne sztaby planistów zostały zlikwidowane lub okrojone w latach osiemdziesiątych, rutyna planowania uproszczona lub uelastyczniona, a sam proces planowania częściowo zdecentralizowany. Czy oznacza to, że szkoła planistyczna była komedią pomyłek biednych planistów-strategów, którym wydawało się, że mogą z grubsza przewidzieć przyszłość otoczenia firmy i zbudować strategię rozumianą jako formalny plan działania, który następnie firma sprawnie zrealizuje, podczas gdy w rzeczywistości jest to zupełnie niemożliwe?

Już od samego początku dominacji teorii strategii przez szkołę planistyczną zaczęły się zbierać nad nią chmury. Paradygmat strategii rozumianej jako zachodzące na siebie cykle: prognozowanie - planowanie - wdrożenie - ocena i korekta, zaczęto podważać głównie od strony behawioralnej. Budowanie strategii w rozumieniu szkoły planistycznej było zbyt racjonalne, aby mogło być prawdziwe. Menedżer-strateg był tak samo sterylnym i nieprawdopodobnym dziwolągiem jak racjonalny i wszystkowiedzący homo oeconomicus w teoriach ekonomicznych.

Krytyka szkoły planistycznej poszła w dwóch kierunkach. Po pierwsze badacze wykazywali, że w rzeczywistych organizacjach menedżerowie działają inaczej, niż to zakładała szkoła planistyczna. Po drugie, teoretycy i praktycy zaczęli sugerować, że zachowania postulowane przez szkołę planistyczną były po prostu szkodliwe. Główne wątki krytyki najlepiej przedstawić na podstawie pracy znanego kanadyjskiego profesora zarządzania Henry'ego Mintzberga, pod znamiennym tytułem: Wzlot i upadek planowania strategicznego¹⁴. Książka ta jest najbardziej poważną krytyką planowania strategicznego w ostatnich latach i zawiera wiele zarzutów i wątków z poprzedniej krytyki. Krytyka planowania strategicznego przez Mintzberga odbywa się na dwóch poziomach: (a) tych cech procesu planowania, które osłabiają jego skuteczność w praktyce, oraz (b) immanentnych ograniczeń planowania jako procesu budowy strategii firmy.

Poziom 1: cechy procesu planowania, które osłabiają jego praktyczną skuteczność ........ 44


Po pierwsze, zdaniem Mintzberga zaangażowanie i przekonanie do procesu planowania (commitment) są bardzo ograniczone¹⁵. Proces planowania jest najczęściej scentralizowany i odizolowany od wykonawców. Wszelkie próby decentralizacji procesu są pozorne...
Po drugie, planowanie z natury rzeczy ogranicza elastyczność działania firmy, bowiem narzuca gotowy schemat postępowania. Sztywność planu jest wzmocniona także tym, że dobrze zbudowany plan jest misterną konstrukcją decyzyjną i zmiany w jednym obszarze wymagają natychmiast zmian we wszystkich pozostałych. To powoduje opór (planistów i wyższej kadry) przed zmianami...
Po trzecie, Mintzberg argumentuje, że planowanie nie jest wcale zobiektywizowanym, technicznym procesem, ale wyzwala wiele politycznych manewrów, konfliktów i zabiegów w firmie, które ograniczają jego skuteczność.
Wreszcie po czwarte, Mintzberg atakuje powiązaną z planowaniem procedurę rygorystycznej kontroli efektów, która w jego opinii ma skutek przeciwny, bowiem zabija kreatywność, ogranicza skłonność do ryzyka i utrudnia reakcję na nieprzewidywalne zmiany w otoczeniu.

Zatrzymajmy się na chwilę nas przedstawioną (w ogromnym skrócie - analiza Mintzberga jest bowiem bardzo drobiazgowa) listą przypadłości planowania. Oczywiście, Mintzberg ma rację, mówiąc, że formalne planowanie działania organizacji ma przytoczone wady. Oczywiście, trudno zaangażować ludzi w działanie wymyślone przez innych*, poza tym plan zmniejsza elastyczność działania, jest procesem wyzwalającym emocje, konflikty, politykę, bowiem chodzi o przydział celów i zasobów! Wreszcie planowanie tworzy potrzebę kontroli efektów i zapewne zmniejsza kreatywność.

* Natomiast łatwo ich sprowokować do działań pozornych, „obchodzących”, egoistycznych. Zjawisko chyba dość powszechne. Na swoich stronach nazywam je „negatywnym dostosowaniem się”. Dotyczy ono chyba każdego ustroju, i wynika zarówno z wad zarządzania, jak i z charakterów ludzi. Analizując historię ostatnich kilkudziesięciu lat, można dobitnie powiedzieć: W gospodarce kapitalistycznej socjalistyczne pozorowanie, uzasadniane naukowo, zastąpił całkiem nie pozorowany egoizm, uzasadniany bajkami.
Dotyczy to zarówno zagadnień makro, jak i mikro, i oczywiście nie wynika tylko, ani nawet głównie z wad planowania.
Anonimus

Problem polega na tym, że dokładnie to samo można powiedzieć w mniejszym lub w większym stopniu o całym procesie zarządzania i każdym jego przejawie, np. o tworzeniu struktury, motywowaniu i ocenie personelu, budowie kultury organizacji, a nawet o najbardziej modnym trendzie połowy lat dziewięćdziesiątych - budowaniu zespołów międzyfunkcjonalnych¹⁶.
Istotą powtarzalnego działania zorganizowanego jest redukcja różnorodności i swobody działania uczestników. Hierarchia, plan i rutyna działania budują z przysłowiowych ruchów Browna porządek organizacyjny, który pozwala codziennie wyprodukować..., założyć konto... i dowiedzieć się..., sprawdzić za pomocą komputerowej sieci..., a studentom przyjść na zajęcia z przekonaniem (nie zawsze zresztą słusznym), że czeka na nich dobrze przygotowany wykładowca.

Krytyka wad planowania, tak jak ją formułuje Mintzberg, nie jest ani odkrywcza, ani interesująca, bo są one dosyć oczywiste, mimo iż wielokrotnie ignorowane zarówno przez teoretyków, jak i menedżerów. Tylko w tym sensie warto więc o nich systematycznie przypominać. Praktyczny problem, z którym naprawdę trzeba się zmierzyć, tworząc strategię w organizacji większej niż warsztat garncarski, polega na tym, jak wypracować taki system przetwarzania informacji w instrukcje działania, aby nieunikniona (i pożądana) formalizacja i standaryzacja nie wyparła kompletnie myślenia i elastyczności.
Istotą rozwiązania tego problemu jest mądry kompromis: zarządzanie, które redukuje różnorodność i jednocześnie pozwala jej istnieć. Przykładem takiego systemu (oczywiście niedoskonałym) są typowe przepisy ruchu drogowego. (...)
Faktem jest, że zarządzanie nie ma na polu budowania takich mądrych organizacyjnych kompromisów między różnorodnością a standaryzacją wielkich osiągnięć. Zbyt często organizacje zapętlają się w biurokratycznym porządku, podporządkowując działanie tysięcy ludzi drobiazgowym planom i przepisom. Firmy stają się podobne do więzień, a skądinąd inteligentni ludzie zachowują się jak przysłowiowi idioci. Każdy, kto musiał załatwić sprawę w urzędzie celnym lub firmie ubezpieczeniowej, zna to uczucie.
Tkwi w tym „wina” planowania, w tym sensie, że standaryzacja, formalizacja i kontrola efektów są esencją planowania.* Podobnie jednak, jak nie należy obwiniać komputerów o to, że nie pomagają nam zrozumieć sensu życia (nie do tego służą!), tak i przytoczone przez Mintzberga wady planowania pojawiają się głównie w przypadku błędnego wykorzystania tego instrumentu i przesadnej wiary w jego użyteczność. A to już problem menedżerów, a nie planowania.

* Są „esencją planowania”, bo takie wmówiono sobie i nam założenia. Czasami sensowne, czasami nie. Planowanie powinno przede wszystkim pomagać coś dobrze przemyśleć, dobrze zorganizować, dobrze koordynować. Do tego, zależnie od sytuacji, przedmiotu planowania i uczestników przedsięwzięcia, można stosować różne metody, w tym położyć nacisk na motywację, samokontrolę, analizę, dobrą komunikację, przyjacielską pomoc. Jest tu także miejsce na standaryzację i kontrolę, ale z sensem, fachowo, tam gdzie trzeba, nie na siłę, biurokratycznie. Jeśli władza robi coś na siłę, w dodatku głupio, ludzie to zauważą i zaczną się przeciwstawiać, na swój sposób, mniej lub więcej otwarcie, przy okazji ulegając demoralizacji i cynizmowi w stosunku do władzy, urzędowej wiedzy, hasłowo słusznych ale powszechnie „omijanych” zasad itp. Dewaluują się też wtedy „prawdy naukowe”, głoszone w ekonomi i zarządzaniu.
Anonimus

Poziom 2: immanentne ograniczenia planowania jako procesu budowy strategii firmy ........ 46

Znacznie ciekawszy intelektualnie i praktycznie jest drugi zestaw zarzutów, które Mintzberg wytacza przeciwko planowaniu jako sposobowi budowania strategii, mówiąc o błędach w trzech fundamentalnych założeniach, leżących u podstaw planowania:
a) w deterministycznym charakterze rzeczywistości organizacyjnej,
b) w możliwości rozdzielenia procesu tworzenia strategii od jej egzekucji,
c) w możliwości zinstytucjonalizowania intuicji i innowacji przez sformalizowany proces planowania.

Zarzut pierwszy w uproszczeniu sprowadza się do stwierdzenia, że planowanie zakłada determinizm rzeczywistości przez „przewidywanie stanu otoczenia za pomocą zbudowanych prognoz lub stworzenie danego stanu otoczenia przez działanie organizacji, budowanie strategii zgodnie z harmonogramem (strategie na żądanie”), narzucanie stworzonych strategii posłusznemu otoczeniu zgodnie z wymyślonym harmonogramem przez organizację ustabilizowaną standardowymi procedurami operacyjnymi”¹⁷. Tymczasem organizacje działają w tak zmiennym i skomplikowanym otoczeniu, że proces budowy strategii nie może mieć deterministycznego charakteru, a wiara w możliwość prognozowania stanów otoczenia, zwłaszcza sytuacji nieciągłości, jest nieporozumieniem.
Henry Mintzberg ma, oczywiście, rację, twierdząc, iż mimo dziesiątków lat doskonalenia metod i technik prognozowania niewiele jest obszarów, w których może ono odnotować sukcesy.
Ogólnie wiadomo, że prognozowanie może być skuteczne (ale w ograniczonym stopniu) w dwóch przypadkach: (1) zdarzeń powtarzalnych i masowych, tam gdzie rządzi prawo wielkich liczb oraz (2) w (rzadkich) przypadkach stabilnych procesów.
Największe błędy powstają, jak zauważył wiele lat temu Drucker, kiedy otocznie jest wstrząsane zdarzeniami unikalnymi... Mintzberg zdaje sobie z tego sprawę, bowiem w końcu łagodzi swoją krytykę i stwierdza, że deterministyczny charakter planowania może się zupełnie dobrze sprawdzać w świecie względnie stabilnym, świecie sprzyjających trendów, ograniczonych opcji lub wtedy, kiedy organizacja może kontrolować swoje otoczenie.

Drugi zarzut Mintzberga dotyczy tradycyjnego rozdzielania w planowaniu strategicznym etapu budowania strategii od operacyjnego wdrożenia. W strukturze znajduje to swoje odbicie w rozdzieleniu menedżerów („myślicieli”) od reszty pracowników („wykonawców”). Cała część tej krytyki Mintzberga jest bardzo trafna i ważna, bowiem luka na styku strategów i wykonawców jest konfliktotwórcza i dramatycznie ogranicza efektywność działania nowoczesnej firmy, odcinając ją niejako od potencjału intelektualnego większości pracowników. W tradycyjnym planowaniu strategicznym efekty tej luki nie są ani dostrzegane, ani niwelowane przez system zbierania i analizy danych. Jak pisze Mintzberg, „skomplikowany świat losowego szumu, plotek, przypuszczeń i faktów musi być zredukowany do konkretnych danych, utwardzony i zagregowany, tak aby mógł być regularnie dostarczany (naczelnemu kierownictwu - przyp. K.O.) w strawnej formie. Literatura planistyczna zakłada, że takie dane nie tylko są dobrym substytutem miękkich, jakościowych informacji, ale tak naprawdę tworzą lepszy obszar rzeczywistości”¹⁹. Tymczasem, jak pokazuje przekonywująco Mintzberg, tego rodzaju dane mają ograniczoną wartość informacyjną, są zbyt zagregowane i spóźnione, aby być pomocne przy budowaniu strategii, i wreszcie bardzo często są po prostu niewiarygodne.

Trzeci zarzut Mintzberga skierowany przeciwko procesowi planowania sprowadza się do tego, że przez swój sformalizowany charakter niszczy on lub nie jest w stanie wykorzystać niezbędnych w budowaniu strategii: intuicji, kreatywności i osądu uczestników organizacji. Planowanie ma, zdaniem Mintzberga, zawsze analityczną istotę, a budowa strategii jest poszukiwaniem syntez: „Analiza może poprzedzać i wspierać syntezę przez definiowanie elementów, które wchodzą w skład pewnej całości. Analiza może następować i rozwijać syntezę przez dekompozycję i formalizację jej konsekwencji. Analiza nie może jednak zastąpić syntezy. Żaden stopień wyrafinowania analizy nie pozwoli kiedykolwiek przewidzieć sytuacji nieciągłości za pomocą formalnych procedur, informować menedżerów odizolowanych od rzeczywistego świata operacji, stworzyć innowacyjnych strategii. Dlatego termin <<planowanie strategiczne>> jest tak naprawdę wewnętrznie sprzeczny.”²⁰.
Dążenie autora do pognębienia planowania strategicznego przysłania sformułowany przez niego rzeczywisty problem, który polega po prostu na tym, że zarówno kreatywność, jak i systematyczna analiza są potrzebne, aby zbudować dobrą strategię. Dyskusja nad tym, czy planowanie strategiczne wyklucza kreatywność, jest, moim zdaniem, zagadnieniem czysto akademickim. Nikt nie zabrania ani planistom, ani kadrze kierowniczej stworzenia najpierw oryginalnej koncepcji, a dopiero później zastanawiania się nad planem jej realizacji. Można również stworzyć taką koncepcję i starać się wdrożyć bez starannego planowania, po prostu elastycznie reagując na to, co się dzieje w otoczeniu.

Żadna porządna strategia firmy nie może jednak powstać bez rzetelnej analizy danych o otoczeniu i firmie. Różnorodność firm i sytuacji na pewno powoduje, że zdarzają się przypadki krótkookresowych sukcesów nie dopracowanych strategii: albo dzięki zbiegowi przypadków, albo heroicznemu zaangażowaniu uczestników firmy. Bazowanie jednak wyłącznie na szczęśliwych zbiegach okoliczności lub zaangażowaniu jest nie tylko ryzykowne - jest również niepotrzebne. Jak pięknie pisał wiele lat temu K.Ohmae:
prawdziwy strateg ma lepszą receptę na sukces - kombinacje elastyczności umysłu z analizą. „trzeba naprawdę strategicznego i wnikliwego umysłu, aby przeprowadzić dobrą analizę, zadać sensowne pytania i sformułować je w postaci problemowych zagadnień. Analiza zrobiona po to, aby potwierdzić wcześniejsze przypuszczenia, nie prowadzi do kreatywnych rozwiązań. Sama intuicja i przypuszczenia nie zapewnią bezpiecznego planu działania. Trzeba rozsądnej równowagi między jednym i drugim, aby stworzyć skuteczną strategię”²¹.

Moim zdaniem, ocena szkoły, która traktuje strategię jako budowę długookresowego planu działania firmy, nie może być tak jednoznacznie krytyczna, jak to zaproponował Mintzberg. Jest to typowe „wylewanie dziecka z kąpielą” i dlatego po tej dozie krytyki proponuję skoncentrować się na pozytywach - na tym, czego nas szkoła planistyczna nauczyła, i jak to wykorzystywać w praktyce organizacyjnej. Szczególnie godne uwagi wydają mi się następujące elementy dorobku tej szkoły: prognozowanie i proces ustalania celów, podział zadań w procesie budowy strategii, porządek w czasie i wynikająca z planowania dyscyplina organizacyjna.

Po pierwsze, szkoła ta zaproponowała nam ułomne, ale zupełnie przyzwoite rozwiązanie jednego z podstawowych problemów stawianych przed skuteczną strategią - braku wiedzy o przyszłych zmianach w otoczeniu firmy. Rozwiązaniem tym jest prognozowanie i dopasowany do niego plan działań. Można w nieskończoność znęcać się nad jego przypadłościami, ale faktem jest, że nikt nie zaproponował nic lepszego do przewidywania na przyszłość od prognozowania: ekstrapolacja trendów, modele ekonometryczne i metody jakościowe, jak np. budowanie wielorakich scenariuszy przyszłości itd. Szkoła planistyczna nauczyła się również na własnych błędach, że niebezpiecznie jest budować jedną prognozę i do niej dopasowywać plan, ponieważ każda istotna nieciągłość w otoczeniu czyni z takiego planu stertę makulatury. Dlatego nowoczesne planowanie jest oparte na wariantowych prognozach, planach i ma charakter iteracyjny. Pętla: prognozy-plany-działanie-analiza efektów, istnieje stale, pozwalając na inteligentną analizę odchyleń w rzeczywistym działaniu od planu, tak jak to widać w modelu prognozowania i planowania w Emerson Electric.

Po drugie, szkoła planistyczna zaproponowała organizacjom, które osiągnęły pewien poziom skomplikowania i wielkości, sensowne zdyscyplinowanie procesu budowy strategii, którego co najmniej trzy elementy odnajdziemy w większości współczesnych organizacji. Pierwszym z nich jest proces ustalania celów, drugim - podział zadań w procesie budowy strategii, trzecim zaś - porządek w czasie.
Tradycyjna szkoła planistyczna postulowała wyraźny podział zadań przy budowie strategii: naczelna kadra była odpowiedzialna za tworzenie koncepcji działania oraz wybór produktów i rynków (w przypadku silnej centralizacji decyzji) lub tylko za ocenę możliwych wariantów i wybory decyzyjne (w przypadku decentralizacji procesu budowy strategii). Analiza pozostawała w obu przypadkach domeną sztabowych pracowników oraz menedżerów niższego szczebla, współdziałających w różnych kombinacjach.

Ostatnim elementem wypracowanym przez szkołę planistyczną jest równy rytm planowania i oceny rezultatów stworzony przez cykl planowania: kwartalny, roczny, wieloletni. Daje to sprzężenie zwrotne między planem a wykonaniem, będące podstawą korekt strategii.
Wreszcie cały proces planowania-wdrożenia-analizy efektów buduje dyscyplinę funkcjonowania organizacji, i to w wielu wymiarach. Rytm planowania pozwala na przewidywalność w funkcjonowaniu firmy i wymusza ocenę rezultatów oraz analizę przyczyn odstępstw od planu. Ocena wyników daje nam dobrą podstawę oceny efektywności działania menedżerów.

Uwagi na marginesie

W systemie „centralnego planowania” negatywne dostosowanie się firm do narzucanych planów powodowało o wiele więcej szkód, niż gdyby nikt nikogo z tych planów nie rozliczał, a biurokrata lub ignorant nie wzywał „na dywanik”, żądając wyjaśnień. Np. w budownictwie, żądanie wykonywania planów produkcji w wyrazie wartościowym, i rozliczanie firm z tego przy pomocy przeróżnych motywacji, powodowało ewidentne szukanie rozwiązań droższych, „naciąganie statystyki” przeróżnymi sposobami, „rozbabrywanie” nowych robót przed zakończeniem „starych”(nowe dawały większy „przerób”, potrzebny do sprawozdań i rozliczeń, większe możliwości „retuszowania” danych; stare - trzeba było kończyć i „oddawać” to, co się już wcześniej „zaliczyło”), w efekcie przedłużanie cyklów budowy, „manewrowanie statystyką” (ściślej - dokumentami źródłowymi), większe koszty, gorsze efekty dla inwestorów, ciągnięcie na dno całej gospodarki.

Temat trochę bliżej naświetlam na stronie „konkretyzacja”. Muszę jednak przestrzec: aby to dobrze zrozumieć, trzeba było dobrze i kompleksowo znać przeróżne branżowe interdyscyplinarne szczegóły. Inaczej sprawa prawie beznadziejna. Najwyżej coś nam mogło „obijać się o uszy”. Najlepszy dowód ówczesnej „kompetencji”: naiwna wiara w uzdrowicielską moc wprowadzenia „produkcji czystej”.

Dlaczego o tym wspominam? Prawidłowe planowanie, w przeciwieństwie do biurokratycznego, jest rzeczą bardzo trudną. Tak samo bardzo trudno prawidłowo analizować „odchylenia od planu” i przyczyny tych odchyleń (chyba, że znowu sięgniemy po techniki biurokratyczne). Obecne „biznesplany”, jeśli ktoś własnym majątkiem nie odpowiada za skutki ich realizacji, też bardzo łatwo opracowywać metodami „życzeniowo - sufitowymi” z pozorami wielkiej wiedzy. Skutki takich „przedsięwzięć” również łatwo, jak dawniej, ukrywać choćby za pomocą „manewrów” kosztowych (kto wnika w szczegóły, co, dlaczego, gdzie i kiedy się nalicza. Kto to wykryje? - tak samo jak kiedyś „wykryto” w budownictwie, choć „na dole” niemal wszyscy „coś tam wiedzieli”). Sporo wątpliwości nasuwa także „praktyczne budżetowanie” stosowane w rachunkowości menedżerskiej. Po prostu, przy pewnych niedostatkach wiedzy, następuje silna pokusa ucieczki do technik „biurokratycznych”, rutynowych, do bezmyślnego cięcia kosztów bez wnikliwego rozeznania sytuacji, nawet kosztów takich, które dla ratowania firmy faktycznie należy zwiększyć aby zwiększyć sprzedaż i zyski. Jeśli dodamy do tego nagminne zniekształcenia asortymentowego rachunku kosztów i asortymentowego rachunku wyników, to staje się jasne, dlaczego i planowanie czasami się po prostu kompromitowało i kompromituje, nawet bez wielkich wydarzeń na rynkach światowych.

Powyższe uwagi dotyczą planowania w ogóle, a nie tylko strategicznego.

Reasumując: „Szkoła Planistyczna” , niezależnie od jej zalet i wad, moim zdaniem była zwyczajnie „przeformalizowana”, istota planowania wadliwie zdefiniowana, a ponadto, również moim zdaniem, zwyczajnie nie panowała nad istotnymi interdyscyplinarnymi szczegółami w ich wzajemnym powiązaniu. Oba te problemy „porządnego planowania i analizowania” gospodarczego, też moim zdaniem, nie są rozwiązane do dzisiaj, obojętnie do jakiej szkoły byśmy je próbowali przypisać.
W zagadnieniach „mikro” widać to dość dobitnie, choć, trzeba przyznać, nieformalne planowanie, różnie nazywane, i nie zawsze dobrze skoordynowane, w dobrych firmach na powrót staje się oczywistością.
A w makro? - w makro sytuacja chyba jest wyraźnie gorsza, szczególnie gorsza jest w odniesieniu do całej gospodarki danego kraju, a przynajmniej Polski. Dlaczego? Odpowiedź chyba jest dość prosta: trudniejsze problemy, gorzej przygotowane i motywowane kadry, ideologia na temat roli państwa w gospodarce, sprzeczne interesy różnych grup, wadliwe poglądy na istotę planowania (utożsamianego w wyobraźni z dawną machiną biurokratyczną, zamiast z analityką, przewidywaniem, .interwencjonizmem - kiedy to celowe itp.) itd. Skutki: recesje, kryzysy, bezrobocie, kapitały spekulacyjne, wady prywatyzacji, wady inwestowania, wzrost gospodarczy, który nie przekłada się na spadek bezrobocia i odczuwalną poprawę bytu ogółu społeczeństwa, narastające rozwarstwienie społeczne, ucieczka w egoizm i prywatę jako wyraz (między innymi) bezsilności na problemy ogólnospołeczne itp.
Czy można istotnie zmniejszyć negatywne zjawiska poprzez mądrzejsze zarządzanie (pomijając temat do jakiej może ono zostać przypisanej szkoły strategii)? Rozum i wiedza podpowiadają, że można, gdyby zabrali się do tego ci co potrafią i zmobilizowali tych, co trzeba. Doświadczenie i znajomość mechanizmów społeczno-politycznych, skłaniają raczej do pesymizmu. Nic nie jest jednak przesądzone.
Anonimus

Rozdział 3
Strategia: szkoła ewolucyjna ......... 52

Główne przesłanki szkoły ewolucyjnej ......... 52

Jednocześnie z krytyką szkoły planistycznej powstał w teorii strategii drugi nurt myślenia o strategii jako o spójnym wzorcu decyzji i działań, kształtujących się ewolucyjnie w trakcie działania firmy. Początków tego podejścia można szukać w bardzo wielu książkach i artykułach publikowanych w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych, ale tutaj skoncentruje się tylko na trzech najbardziej reprezentatywnych. Pozwolą one nam zbudować ogólny obraz tego podejścia i dokonać jego oceny.

Pierwszym z nich jest intrygujący artykuł Edwarda Wrappa pod prowokacyjnym tytułem: Dobrzy menedżerowie nie podejmują decyzji strategicznych, który ukazał się w bardzo wpływowym piśmie „Harvard Business Review” w 1967 r.¹ Wrapp pisze o funkcjonowaniu naczelnego kierownictwa (strategów firmy) i zaczyna swój tekst od listy pięciu założeń (które można odnaleźć w „naiwnej” wersji szkoły planistycznej):

1. życie na szczycie organizacyjnej piramidy jest proste;
2. menedżerowie wiedzą o wszystkim, co się w firmie dzieje , mogą dysponować zasobami organizacyjnymi, i dlatego łatwo im przychodzi podejmowanie decyzji;
3. podstawowym zajęciem menedżerów jest formułowanie ogólnych zasad polityki organizacji i szczegółowych celów;
4. podstawowym zajęciem na szczycie piramidy jest konceptualizacja planów długofalowych;
5. w wielkiej korporacji (dodatkowo) kadra kierownicza medytuje nad rolą firmy w społeczeństwie.

Zdaniem Wrappa, taki obraz naczelnego kierownictwa jest idealizacją, która w ogóle nie zdarza się w praktyce. Co więc, według Wrappa, sprawni menedżerowie ze składu naczelnego kierownictwa robią i jakimi umiejętnościami się cechują?

Po pierwsze, menedżerowie stale zdobywają informacje o tym, co się w firmie dzieje. Wykorzystują w tym celu formalny system informacyjny, ale tak naprawdę polegają przede wszystkim na sieci nieformalnych kontaktów, które starannie kultywują w trakcie swojej kariery... Jednocześnie menedżerowie starają się utrzymywać kontakt z pracownikami z działów operacyjnych, zbierać informacje z pierwszej ręki... W ten sposób trzymają rękę na pulsie i nie stają się ofiarami sterylnego systemu agregowania informacji, który zapewniają im procedury i hierarchia organizacyjna*.

Po drugie, sprawni menedżerowie mają talent koncentracji na niewielu sprawach, problemach, decyzjach, które rzeczywiście wymagają ich udziału i uwagi. Zdaniem Wrappa, kluczowe dla menedżera jest opanowanie subtelnego rozróżnienia między trzymaniem ręki na pulsie a partycypacją we wszystkich możliwych procesach decyzyjnych, w które chętnie podwładni „wrabiają” swoich szefów, przesuwając w górę problemy i odpowiedzialność za ich rozwiązanie. Dobry menedżer jest poinformowany o wielu sprawach, ale wiadomo, że swoją uwagę koncentruje tylko na kilku wybranych.

Po trzecie, menedżerowie muszą być sprawnymi politykami. Organizacje są systemami politycznymi ze skomplikowaną strukturą władzy formalnej i nieformalnej. Nieformalna władza w organizacji jest w stanie zablokować wiele sensownych inicjatyw. Dlatego dobrzy menedżerowie unikają bezpośrednich starć i nacisków.

Po czwarte, sprawni menedżerowie są nieprecyzyjni. Zdaniem Wrappa nie da się ustalić konkretnych celów, które będą miały sens długofalowo, ponieważ otoczenie zmienia się zbyt szybko. Strategia musi się do tego dostosować, a ustalenie precyzyjnych celów to utrudnia. Dlatego sprawni menedżerowie formułują precyzyjne cele głównie na użytek otoczenia - posiadaczy akcji i innych wpływowych graczy. Sami zaś zostawiają sobie i organizacji swobodę manewru: „Jeżeli więc sprawni menedżerowie nie ustalają celów strategicznych, to czy to oznacza, że dobrze zarządzane firmy działają bez strategii? Na pewno nie. Strategie powstają jednak ewolucyjnie z całej masy szczegółowych decyzji operacyjnych.

Po piąte, menedżerowie rozumieją, że żadna organizacja nie zmienia się z dnia na dzień. Zamiast tworzyć więc od A do Z koncepcję strategii i starać się ją wdrożyć, dobrzy menedżerowie tkają strategię z kawałków organizacyjnej rzeczywistości...

Zarysowany przez Wrappa model funkcjonowania naczelnego kierownictwa tworzy bardzo odmienny, ale spójny wzorzec działania, który zyskał wsparcie empiryczne w wielu pracach.

Typowa pod tym względem jest seria artykułów J.B.Quinna dotycząca zmian strategicznych w dużych korporacjach, powstała na podstawie analizy studiów przypadków budowania strategii⁴. Zdaniem Quinna, skuteczne strategie powstają w dużych firmach stopniowo (inkrementalnie), ale w logiczny, a nie przypadkowy sposób z następujących powodów:

• istnieją pewne klasyczne, typowe dla dużych firm decyzje strategiczne (critical strategic issues) związane z akwizycjami nowych firm lub sprzedażą istniejących działalności, dywersyfikacją (nowe produkty i/lub nowe rynki), reorganizacją strukturalną firmy, stosunkami z otoczeniem, a przede wszystkim agendami rządowymi; każdym z tych zagadnień zajmuje się w firmie inna grupa fachowców;

• duże firmy mają rozwinięte systemy formalnego planowania, które dyscyplinują myślenie, komunikację i przetwarzanie informacji zarówno w krótkim, jak i w długim okresie; zasadniczo jednak procedura planowania jest wykorzystywana krok po kroku do tworzenia ogólnych zarysów działania, a napływająca na bieżąco informacja koryguje już w praktyce operacyjne działanie;

• systemy planowania formalnego są dowiązane do konkretnych decyzji strategicznych, którymi zajmują się odrębne działy organizacji. Dlatego nie da się zbudować jednego generalnego planu działania w sytuacji niepewności. Zamiast tego naczelne kierownictwo ustala generalne ramy działania tych działów, a następnie na bieżąco stara się koordynować strategiczne posunięcia proponowane przez te działy, tak aby powstał z tego logicznie spójny wzorzec funkcjonowania firmy.

Pozwólmy samemu Quinnowi podsumować: „Skuteczni menedżerowie łączą ze sobą i nadają porządek całej serii strategicznych procesów i decyzji w okresie wielu lat. Na początku tego procesu nikt nie jest w stanie przewidzieć wszystkich zdarzeń i sił w otoczeniu, które ukształtują przyszłość firmy. W najlepszym przypadku menedżerowie mogą przewidzieć najbardziej prawdopodobne presje i ich wpływ oraz na tej podstawie zmobilizować zasoby i określić taki profil działania, który pozwoli organizacji przetrwać i rozwijać się w każdym wypadku, być może z wyjątkiem najbardziej niekorzystnych scenariuszy zdarzeń.
(...)

Strategia ewolucyjna w praktyce:
przypadek Hondy na rynku amerykańskim ......... 55

Trzecim wpływowym artykułem był tekst znanego konsultanta R.T. Pascale'a o strategii Hondy⁶. Geneza tego artykułu jest fascynująca. W latach siedemdziesiątych rząd brytyjski, zaniepokojony upadkiem kolejnego brytyjskiego przemysłu - producentów motocykli, zamówił w firmie doradczej Boston Consulting Group (BCG) studium propozycji strategii odbudowy silnej niegdyś pozycji rynkowej. BCG przeprowadziła analizę przyczyn upadku brytyjskich producentów, wskazując na dwa podstawowe powody: (1) utratę udziału w rynku i zmniejszającą się opłacalność produkcji, (2) brak ekonomii skali w technologii, produkcji i dystrybucji. Analizując sukcesy japońskich konkurentów, BCG przedstawiła obraz racjonalnej strategii Hondy jako wzorzec do naśladowania. Strategia Hondy powstała, zdaniem BCG, w następujący sposób:
1 Honda zbudowała sobie silną pozycje rynkową w Japonii głównie dzięki ekonomi skali produkcji i wynikającej z tego obniżce kosztów;
2 Honda zdecydowała się skoncentrować na niewielkiej liczbie podstawowych modeli, aby wykorzystać zyski z długich serii produkcyjnych do zainwestowania w kapitałochłonne, zautomatyzowane technologie sprzyjające obniżce kosztów;
3 wykorzystując swoją dominującą pozycję na rynku produkcji motocykli w Japonii, Honda wyruszyła w 1958 r. na podbój USA, szukając nowych rynków dla swoich produktów;
4 w USA Honda zredefiniowała wizerunek ludzi na motocyklach, budując kampanię reklamową pod hasłem: „Najmilszych ludzi spotkasz na Hondzie” i tworząc segment „wypoczynkowej” jazdy na małych motocyklach;
5 poprzez agresywną politykę cenową i marketing Honda powieliła japoński model swojej przewagi strategicznej (tanie, niezawodne, technologicznie zaawansowane motocykle), budując znaczący udział w rynku amerykańskim;
6 udział w rynku amerykańskim pozwolił Hondzie na dalsze korzyści wynikające ze skali produkcji dzięki pętli zwiększenia produkcji i obniżki kosztów, która eliminowała konkurencję (m.in. brytyjską).

Analiza BCG była w zgodzie zarówno z kanonami ekonomii, jak i planistycznej szkoły strategii. Z punktu widzenia ekonomii skala produkcji jest i była głównym czynnikiem, który odgrywał rozstrzygającą rolę w bitwach konkurencyjnych - konkurenci, którzy osiągali wystarczającą korzyść skali, wzrastali i wygrywali, wchłaniając lub likwidując mniejsze firmy. Działanie Hondy zostały opisane jako przeprowadzony z żelazną konsekwencją polan strategiczny - najpierw zastosowany w Japonii, a następnie powielony w Ameryce.

Logika studium BCG była tak przekonywująca, że opracowanie stało się standardem, na którym zbudowano wiele studiów przypadków i wykształcono tysiące studentów. Sedno komunikatu różnych studiów przypadku było jednoznaczne i takie samo: sukces rynkowy wymaga zbudowania i wdrożenia jasnego planu działania, który pozwala firmie zbudować wyraźną przewagę kosztową.

W 1982 r., siedem lat później, Pascale przeprowadził wywiady z sześcioma menedżerami Hondy, którzy doprowadzili do wejścia firmy na rynek amerykański. Historia opowiedziana przez nich, a potem zapisana w formie artykułów i studium przypadku, nie miała jednak nic wspólnego z racjonalnym obrazem wygrywającego planu strategicznego, zaprezentowanym przez studium BCG. Była to opowieść o splocie marzeń , pomyłek i przypadków, odpowiedzialności i procesu uczenia się, powiązanych wspólną nicią - wytrwałości w obliczu niepowodzeń.

Honda zdecydowała się spróbować szczęścia na rynku amerykańskim, gdy próby eksportu na rynek azjatycki nie powiodły się. Rynek europejski był podzielony i zdominowany przez potężnych, krajowych producentów, a rynek amerykański wydawał się tak wielki i bogaty, że każdy mógł tam znaleźć dla siebie miejsce. Dwóch menedżerów Hondy pojechało więc do Ameryki bez planu działania, ale po to, aby obejrzeć z bliska ten rajski rynek. W ich wspomnieniach sytuacja wcale nie wyglądała różowo.

Po pierwsze, dystrybutorzy motocykli niezbyt chcieli rozmawiać z dwoma, źle mówiącymi po angielsku przedstawicielami nie znanego producenta motocykli. Po drugie, sieć dystrybutorów składała się z entuzjastów motocykli, głównie Harleya-Davidsona, a nie profesjonalnych biznesmenów. Po trzecie, samochód absolutnie dominował na drogach amerykańskich. „Tak po prawdzie, to nie mieliśmy żadnej innej strategii oprócz tej, aby spróbować sprzedać coś w USA. Był to dla nas nowy rynek, nowe wyzwanie i pasowało do naszej kultury zwyciężania pomimo wszystkich przeciwności losu kultywowanej przez pana Hondę. (...)”

Ciąg dalszy historii jest podobny. Bez większych dyskusji i analiz Honda zdecydowała się wysłać w równych ilościach cztery podstawowe typy motocykli, które wówczas produkowała (od mopedu Supercub po ciężkie motory 305 cm³). Jako bazę wybrano Los Angeles z racji dużej społeczności japońskiej, ... Grupa trzech pracowników... Problem polegał na tym, że przyjechali w sierpniu, nie wiedząc, że to już koniec sezonu zakupu motocykli. (...) i w końcu sprzedali trochę ciężkich motocykli. Bardzo szybko motocykle wróciły do naprawy. Okazało się, że motocykliści w USA jeżdżą szybciej i pokonują dłuższe dystanse niż w Japonii, co spowodowało wycieki oleju i usterki sprzęgła. Uszkodzone motocykle odesłano samolotem do Japonii, a laboratorium Hondy, pracując na okrągło, dokonało koniecznych zmian technologicznych w konstrukcji silnika.

W międzyczasie pracownicy Hondy przemieszczali się po Los Angeles na małych motorowerach Hondy, które wzbudzały ogólne zainteresowanie. Firma nie chciała ich jednak sprzedawać, aby nie popsuć sobie wizerunku producenta ciężkich, „męskich” motocykli. Kiedy reprezentanci dużych sieci sklepów wykazali nimi zainteresowanie, a duże motocykle zaczęły się rozpadać, przedstawiciele Hondy zdecydowali się rozpocząć sprzedaż motorowerów w sieci sklepów sportowych.

Mimo iż motorowery sprzedawały się doskonale, Honda wahała się nad zaangażowaniem w ten segment. Gorąca debata rozgorzała między pięcioma głównymi menedżerami Hondy nad spozycjonowaniem firmy przy okazji omawiania sloganu reklamowego. Jedna z opcji pozycjonowała Hondę na tradycyjnym rynku Harleya-Davidsona - motocykli dla twardych mężczyzn w czarnych, skórzanych kurtkach. Drugi slogan: „Najmilszych ludzi spotkasz na Hondzie” wymyślony przez studenta uniwersytetu w Los Angeles w trakcie rutynowego zadania na zajęciach z marketingu, pozycjonował Hondę w nowym i jeszcze nie rozpoznanym segmencie „wypoczynkowej” jazdy na małych motocyklach. Zdanie dyrektora ds. sprzedaży, który popierał drugi wariant, w końcu jednak przeważyło nad zdaniem prezesa. Efektem był kolosalny sukces - w 1964 r. co drugi motocykl sprzedawany w USA był produkcji Hondy.

Szkoła ewolucyjna: krytyka i ocena ......... 58

Szkoła ewolucyjna ma charakter deskryptywny (opisowy) i opiera się głównie na studiach przypadków, z czego wynikają dwie bardzo istotne konsekwencje praktyczne.
Po pierwsze, wielu badaczy tej szkoły nie sposób krytykować, bo nie ma specjalnie za co. Celem ich badań jest poznanie , jak naprawdę funkcjonują organizacje i jak budują strategie w praktyce. Można się nie zgadzać z proponowanymi przez nich interpretacjami zdarzeń, zwłaszcza gdy stają się one zanadto jednostronne. Bardzo typowe jest pod tym względem studium przypadku Hondy i wydaje się, że rację ma J. Kay, który twierdzi, że interpretacje zarówno BCG, jak i Pascale'a nie są specjalnie przekonywujące: ...⁸ (poz. 5 prezentowanej literatury, str. 21. Przyp. Anonimus).
Badacze szkoły ewolucyjnej zasadniczo(bo, jak za chwilę zobaczymy, nie jest to oczywiste) nie twiedzą, że mają receptę na budowę strategii. Poza tym teksty Wrappa, Quinna, Mintzberga, Croziera i wielu innych badaczy wykazały dobitnie, że model planistyczny jest idealizacją, która nie występowała w badanych przez nich organizacjach. (...)
W żadnym z tych przypadków menedżerowie nie stworzyli formalnego, długofalowego planu działania, ale nie można powiedzieć, ale nie można powiedzieć, aby w każdym z tych przypadków strategia powstała wyłącznie jako sterowana przez menedżerów ewolucja zdarzeń*. (...)
Nie mnożąc dalej przykładów, możemy powiedzieć, że we wszystkich tych firmach obserwowaliśmy, jak elementy formalnego planowania i nieformalne normy, wartości, przypadki, szanse i zagrożenia oraz osobowość lidera firmy składają się na powstawanie w miarę spójnego wzorca działania.

Drugą konsekwencją wynikającą głównie z zastosowania studium przypadku jako dominującej metody badawczej, jest to, że trudno przenosić wyniki badań na wszystkie organizacje i twierdzić, że organizacje generalnie odnoszą sukcesy w podobny sposób, jak to miało miejsce w odniesieniu do Hondy, Ambry czy Erisu.
Badania oparte na studiach przypadków mają istotne ograniczenie metodologiczne. Wiemy dzięki nim, jak funkcjonują firmy, które zbadaliśmy, ale nie wiemy nic lub niewiele o tych firmach, których nie badaliśmy! Konkluzje praktyczne i teoretyczne z badań studium przypadku powinny, zgodnie z rygorystycznym rozumieniem metodologii studium przypadku, odnosić się tylko do przebadanych firm.
Sprawa, oczywiście, nie jest taka prosta. Jeżeli wiele studiów dokumentuje, że klasyczny model planowania strategicznego jest idealizacją, a tak naprawdę to strategie organizacyjne są pewnym wzorcem, który powstaje ewolucyjnie z eksperymentów, przypadków, błędów, sukcesów i kawałków racjonalnej analizy, to nie można tego zbić argumentem, że ze względu na ograniczenia metody badawczej nie można wyników uogólniać. (...)
(...)

(...) Najbardziej typowy pod tym względem jest wzorzec kształtowany w prywatnych firmach przez dominującego założyciela-lidera i zespół jego przyjaciół. Powiela się on w nieskończoność w Polsce i na świecie. Ma także podobną dynamikę.
Przedsiębiorczy, ambitny i (najczęściej) despotyczny młody człowiek zakłada firmę, najczęściej z grupą zaufanych kolegów. Nadaje jej kierunek i pęd. Firma odnosi sukces na rynku, zwiększa obroty i systematycznie musi zatrudniać nowych ludzi. Nowi pracownicy nie mają stałych obowiązków - wszyscy pracują jako zespół, a charyzmatyczny przywódca dogląda wszystkiego i pozostaje głównym decydentem. Firma rośnie nadal, zmienia siedzibę na bardziej okazałą. Przybywa ludzi, którym trzeba jasno powiedzieć, co mają robić i za co odpowiadają, bo oni przychodzą do pracy, a nie są członkami pionierskiego zespołu. Powinny powstać reguły i procedury działania, bowiem firma popełnia coraz więcej błędów. Trzeba zbudować strukturę organizacyjną, ponieważ ludzie zaczynają dublować swoją pracę, a nieformalne przepływy komunikacji prowadzą do pomyłek, opóźnień w podejmowaniu decyzji, konfliktów w ramach grupy założycieli. Te zmiany oznaczałyby jednak, że rola pierwotnego zespołu, a zwłaszcza szefa, musi się zmienić. A tego szef nie chce za wszelką cenę! Dlatego nadal rządzi dużą firmą tak jak niegdyś małym, pionierskim zespołem przyjaciół, powielając wzorzec działania, który był podstawą sukcesu firmy, ale teraz prowadzi ją tylko do kryzysu. To, co jest istotne, to fakt, że ten wzorzec powstaje i utrwala się w ramach ewolucji organizacyjnej, stając się najpierw źródłem jej rozwoju, a następnie kaftanem bezpieczeństwa uniemożliwiającym jej adaptacje do otoczenia.

Jeszcze bardziej skomplikowana jest sprawa procesu uczenia się. Otóż u samych podstaw szkoły ewolucyjnej tkwi założenie, że organizacje mają immanentną zdolność do uczenia się lub takową doskonalą z czasem. Jest to akt wiary, który nie ma żadnego poparcia w empirii. Wprost przeciwnie, historia organizacji XX wieku jest wybrukowana przykładami firm, które okazały się kompletnie niezdolne do nauczenia się czegokolwiek - ani na swoich, ani na cudzych błędach.
Uczenie się wymaga rozumienia tak złożonych i dynamicznych sytuacji, że często - jak wykazał H.A.Simon i dostał za to Nagrodę Nobla - przekraczają one możliwości ludzkiego umysłu.
(...)
Uczenie jest procesem dynamicznym, który zachodzi jednocześnie na wielu, powiązanych ze sobą, poziomach organizacji. Towarzyszą mu konflikty, nieporozumienia, szum informacyjny wielu interpretacji i paraliż natłoku informacji.
Kolejnym niebezpieczeństwem jest fakt, że uczymy się głównie wykorzystując informacje z najbliższego otoczenia.
Ostatnim istotnym ograniczeniem procesu uczenia jest zmniejszanie różnorodności przetwarzanych informacji.
(...) Czy to oznacza, że szkołę ewolucyjną można zlekceważyć jako mało użyteczny - nawet jeśli fascynujący - nurt badawczy? Byłby to wniosek bez sensu, ale ważne jest, aby - podobnie jak w przypadku szkoły planistycznej - dobrze zrozumieć jej immanentne ograniczenia. Niewątpliwą zasługą szkoły ewolucyjnej jest poważne potraktowanie rzeczywistości organizacyjnej i „wykrycie”, że nie jest ona tak racjonalna i uporządkowana, jak to postulowała szkoła planistyczna. Ogromne znaczenie ma także „odczarowanie” nimbu planowania i ukazanie „ograniczeń” i pułapek, w jakie wpada organizacja po rozbudowaniu formalnego planowania (brak elastyczności, ograniczenie kreatywności itd.). Wreszcie najważniejsza jest, moim zdaniem, koncepcja wzorca działania, która pozwala nadać sens i zrozumieć zależności w skomplikowanej siatce znaczeń, zdarzeń i procesów, która ewolucyjnie powstaje i utrwala się w firmie.
Ułomności tej szkoły zaczynają się wtedy, gdy przestaje ona zadawalać się opisem i wyjaśnieniem i zaczyna postulować, jak należy budować strategię.
Istnieje natomiast jeden aspekt wyników badań szkoły ewolucyjnej, który ma kapitalne znaczenie dla problematyki strategii. Jest nim trwałość wzorca działania tworząca inercję wobec zmiany. Szkoła ewolucyjna wykazała, że organizacje mają skłonność do budowania wzorców. Badacze procesu zmian organizacyjnych wykazali jednak, że wzorce takie, jeśli prowadzą w jakimś okresie do sukcesów, są następnie utrwalane i powielane. W praktyce oznacza to, że wdrożenie strategii niezgodnej z ustalonym wzorcem natrafi na ogromne opory.
Ten właśnie mechanizm dobrze wyjaśnia ogromne trudności z przystosowaniem, które miały przedsiębiorstwa państwowe po zmianach gospodarczych w Polsce, Węgrzech czy Czechach. Niesłychanie rzadko bowiem kadra kierownicza w tych firmach była w stanie zaakceptować gorzką prawdę, że nie ma już czasu i miejsca na żadną ewolucję - poprzedni wzorzec strategii, utrwalony strukturą, kulturą i procedurami, należy zniszczyć w jego miejsce nowy, w sposób planowy lub przynajmniej zamierzony. I w tak dramatycznych sytuacjach szkoła ewolucyjna i planistyczna uzupełniają się: jedna tłumaczy genezę problemu (dlaczego zmiana jest konieczna), druga oferuje mechanizm zmiany (jak to zrobić). Brakuje nam tylko odpowiedzi, co zrobić i do czego zmierzać. I stało się to domeną rozważań szkoły pozycyjnej w strategii.

Rozdział 4
Strategia: szkoła pozycyjna ......... 66

Główne przesłanki szkoły pozycyjnej ......... 66

Szkoła planistyczna postulowała racjonalność zachowań menedżerskich przy budowaniu strategii. Stratedzy byli odpowiedzialni za zbudowanie prognozy otoczenia, dokonanie diagnozy organizacji, ustalenie jasnych celów i zbudowanie planu ich osiągnięcia przy ograniczeniach nakładanych przez możliwości organizacji i zagrożenia ze strony otoczenia. Zworą tego modelu jest racjonalny proces decyzyjny: formułowania problemów i szukania ich optymalnych rozwiązań. Zaletami szkoły planistycznej była precyzja i formalizacja organizacyjna procesu planowania.
Szkoła ewolucyjna zakwestionowała ten model, dowodząc, że oprócz przypadku planowej strategii występują jeszcze dwa inne, bodaj powszechniejsze. Pierwszy z przypadków to powstanie wzorca działania na styku dwóch strategii: zamierzonej (planowej) oraz samorzutnej, powstającej z ewolucji zdarzeń, procesów, rutyny, przypadków, na które kadra kierownicza ma wpływ w ograniczonym stopniu. Drugi przypadek - skrajny - to dominacja strategii samorzutnej, np. wynikająca z bardzo silnych ograniczeń i presji otoczenia, które nie zostawiają organizacji swobody wyboru. W takiej sytuacji menedżerowie niejako abdykują ze swojej roli strategów, starając się elastycznie sterować naturalnym rozwojem organizacji, aby ukształtowała ona produktywny wzorzec postępowania. Zworą tego modelu jest proces uczenia się organizacji.
Zaletą szkoły ewolucyjnej jest jej głęboko empiryczny charakter, który pozwolił dostrzec, jak splot planowych i samorzutnych strategii tworzy wzorzec działania powielany w czasie.
Szkoła pozycyjna, która zdefiniowała strategię jako pozycję konkurencyjną organizacji na rynku, nie jest ani prostą zbitką ani wypadkową poprzednich szkół. Raczej rozwija się niezależnie, korzystając z dorobku obu. Ze szkoły planistycznej zapożycza rygor analityczny i dyscyplinę organizacyjną procesu budowy strategii. Z dorobku szkoły ewolucyjnej wyciąga wniosek, że menedżerowie nie są w stanie w czasie rzeczywistym przeanalizować złożonych i dynamicznych sytuacji, ponieważ nie mają po temu ani poznawczych możliwości, ani czasu. Menedżerowie są pragmatykami, tak jak opisywał ich Wrapp¹, i muszą rzeczywistość upraszczać, aby ją zrozumieć. Do tego potrzebne są im wygodne i proste modele. ...

Fundamentem szkoły pozycyjnej jest przyjęcie założenia, że istotą strategii jest osiąganie przewagi konkurencyjnej (competitive advantage).

Motyw ten przewija się od początku powstawania teorii strategii, a poszukiwania źródeł przewagi konkurencyjnej szły w różnych kierunkach.

(...) W tym miejscu chcę tylko zasygnalizować trzy najbardziej istotne przesłanki, które zintegrowały szkołę pozycyjną.

1. Punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy.

Warto zwrócić uwagę na to, jak wychyla się wahadło analizy otoczenia organizacji w poszczególnych szkołach strategii. W szkole planistycznej otoczenie było ważne dla budowania planów o tyle, o ile generowało istotne szanse i zagrożenia. W otoczeniu stabilnym to organizacja i jej silne i słabe strony stawały się podstawowym kryterium wyborów strategicznych.
Szkoła ewolucyjna wychyla wahadło w drugą stronę - otoczenie właściwie znika jako istotny element strategii. Nadal, oczywiście, istnieje, ale w tle, głównie przez domyślne kształtowanie zachowań i decyzji wielu uczestników, których wypadkową jest ostatecznie strategia firmy.
W szkole pozycyjnej otoczenie staje się najważniejsze, jest punktem wyjścia do budowy strategii. Zdaniem prekursorów tego podejścia to struktura otoczenia decyduje o skuteczności strategii firmy i o jej sukcesie. Najsłynniejszym sposobem analizy stal się model Portera, który analizuje otoczenie przez pryzmat pięciu głównych sił (five forces model): siły dostawców, siły nabywców, zagrożenia ze strony nowych konkurentów, zagrożenia ze strony substytutów oraz natury rywalizacji konkurencyjnej³.
Model ten jest jednocześnie i bardzo precyzyjny, i ogólny. (...)

Drugą przesłanką szkoły pozycyjnej jest założenie, że strategie należy zawsze formułować pod kątem konkurencji⁴.

2. Istotą strategii jest walka z konkurencją.

Ostrze strategii przestaje być skierowane ku bliżej nieokreślonej przyszłości, tak jak się to dzieje w szkole planistycznej. Przestaje też wykuwać się mozolnie w procesie uczenia, jak to sugeruje szkoła ewolucyjna. Szkoła pozycyjna ma jasno określonego „wroga” - są nimi konkurenci. W skrajnej wersji szkoła pozycyjna zakłada, że bez konkurencji nie ma sensu mówić o strategii. Istotą zaś strategii jest wygrana, sukces rynkowy osiągnięty kosztem innych konkurentów. Ta jasna orientacja jest w interesujący sposób efektem zmieszania dwóch - tylko pozornie odległych - aspektów historycznych: powrotu do militarnych źródeł pojęcia strategii oraz do tradycyjnej istoty pojęcia „konkurencji” w ekonomii.
Militarne analogie przenikają całą szkołę pozycyjną. (...)
Podobny tok rozumowania odnajdujemy u Portera: „Istota formułowania strategii polega na walce z konkurencją. (...)⁶.
Jednocześnie z eksploatacją militarnych wątków szkoła pozycyjna wraca do kanonów ekonomii. Z tradycyjnego, ekonomicznego punktu widzenia przedsiębiorstwo działa na rynku po to, aby przynosić zysk. Zakładając, że firma nie zmienia swojej branży, istota ekonomicznej strategii polega na niszczeniu konkurencji, bowiem tylko w ten sposób firma może zwiększyć swój udział w rynku i uzyskać wpływ na ceny, tak aby zwiększyć zysk. (...)
W miarę postępów tego procesu struktura branży zmienia się z wolnokonkurencyjnej na oligopolistyczną, a w skrajnym przypadku na monopolistyczną. Monopolista jest wielkim wygranym - firmą, której udało się zlikwidować konkurencję, zająć rynek i dyktować warunki. (...) Wszystko to sprzyja próbom wejścia na rynek i zachęca do tworzenia substytutów. (...)... jednoczy z czasem przestraszonych oponentów i zmusza ich do rzucenia wyzwania zwycięzcy. (...)...daje początek nowej turze konkurencyjnej bitwy.*

* Warto przypomnieć o istnieniu ustawodawstwa antymonopolowego, co prawda nie zawsze i wszędzie zadowalająco skutecznego. Czasami też można mieć wątpliwości, do jakich celów to ustawodawstwo jest wykorzystywane.
Anonimus

3. Trzecią przesłanką szkoły pozycyjnej jest założenie, iż istnieją dwie fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu firmy: minimalizacja kosztów i zróżnicowanie.

Szkoła pozycyjna traktuje budowanie strategii tak jak grę w szachy i zakłada, że istnieją pewne podstawowe ruchy i wybory, które dobry strateg musi znać, aby w ogóle zakwalifikować się do rozgrywek. Na najbardziej fundamentalnym poziomie wybory strategiczne dotyczą sposobu budowania przewagi konkurencyjnej. Ekonomiczny rodowód szkoły pozycyjnej sugeruje dwa takie sposoby: przez koszty lub zróżnicowanie.
Pierwszą generalną strategią zdobywania pozycji na rynku jest minimalizacja kosztów. (...)

Przewaga kosztowa jest najbardziej fundamentalną ekonomicznie przewagą konkurencyjną, ponieważ daje firmie swobodę strategicznego wyboru, której nie mają konkurenci.

Drugą generalną strategią zdobywania pozycji na rynku jest zróżnicowanie swojej oferty produktów lub usług. Sens zróżnicowania jest prosty. Wyrób lub usługa muszą być przez klientów postrzegane jako na tyle inne (lepsze) niż oferta konkurencji, aby warto było zapłacić za nie żądaną (najczęściej wyższą niż cena konkurencji) cenę.

Strategia zróżnicowania wyrobów w większym stopniu niż strategia przewagi kosztowej ogranicza swobodę konkurencyjną firmy, ale utrudnia atak konkurencji.
(...)

Szkoła pozycyjna w praktyce:
przypadek Ambry S.A. ........ 75

Firma Ambra S.A. (dawniej Kram Sp. z o.o.) jest typowym sukcesem grupy przedsiębiorców, którzy dokonali trafnego pozycjonowania firmy. W 1996 r. firma została największym producentem wina i win musujących w Polsce...
Pozycja rynkowa Ambry jest wynikiem splotu przypadków, szczęścia, ale przede wszystkim strategicznych wyborów jej zarządu, głównie zaś prezesa, Janusza Palikota, absolwenta wydziału filozofii Uniwersytetu Warszawskiego.

Polski rynek win w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych był podobny do innych rynków konsumpcyjnych: stabilny w swoich niedoborach, ograniczony i nie zróżnicowany. Dominowały...
Reforma Balcerowicza dramatycznie zmieniła polski rynek alkoholi. Na krótki moment zniesiono ograniczenia celne i utrudnienia importowe.
...
(...) Strategia, którą stworzył zarząd Ambry pod wodzą prezesa Janusza Palikota, była prosta i skuteczna i pozwoliła firmie stać się liderem rynku win musujących. Osią strategii stało się zbudowanie pozycji lidera na rynku win musujących o średniej cenie (4-9 złotych) przez uzyskanie ekonomii skali w produkcji dobrej jakości wina (metodą podwójnej fermentacji). Palikot jak mało kto rozumiał, że na większości rynków walkę konkurencyjną wygrywa się ekonomią skali, która decyduje o kosztach. Właściwie do 1995 r. firma nie wiedziała nic o swoich ostatecznych odbiorcach i wiedzieć nie musiała. Badania wykazywały, że klienci kupują wina w sposób nie zaplanowany, kierując się ceną i przyzwyczajeniem i nie bacząc specjalnie na producenta i markę. Dlatego to, co było naprawdę ważne, to zwiększanie wolumenu produkcji i redukcja kosztów przenoszona na cenę wiodącej marki Dorato, rozpisana na funkcjonalne programy działania w obszarach produkcji, logistyki i marketingu.

W odniesieniu do marketingu Ambra pierwsza wykorzystała potęgę dobrze zaprojektowanych, równo naklejonych, lśniących etykiet.

Logistyka Ambry była również co najmniej tak samo dobra jak konkurencji. Firma od początku rozbudowała system regionalnych biur dystrybucji, starając się dotrzeć do głównych sieci sprzedaży i 35 000 sklepów sprzedających wina w Polsce. Przedstawiciele Ambry bezpośrednio dostarczali wyroby do głównych sieci...

W odniesieniu do produkcji Ambra wygrywa z konkurentami głównie dzięki kontroli jakości i wolumenowi jej produkcji. Ścisła kontrola zaopatrzenia, technologia podwójnej fermentacji oraz rygorystyczna kontrola jakościowa produktów dają gwarancję dobrej jakości wyprodukowanego wina.

Szkoła pozycyjna: krytyka i ocena ........ 78

Szkoła pozycyjna to niemal przeciwieństwo szkoły ewolucyjnej. Jest głównie normatywna i dydaktyczna. Badania są podporządkowane nadrzędnemu praktycznemu celowi: jak osiągnąć sukces, jak wygrać konkurencyjną walkę. Szkoła pozycyjna szuka przyczyn i uwarunkowań sukcesu firmy: zarówno tych wynikających głównie ze struktury branży (otoczenia), jak i wynikających z przewagi firmy nad konkurentami. W swoich poszukiwaniach stworzyła tak wiele recept na sukces przez pozycjonowanie firmy, że czasami prace przedstawicieli szkoły pozycyjnej przypominają książki kucharskie. Recepty są dobrze zoperacjonalizowane; są niczym zbiór narzędzi i procedur ich użycia w postaci komputerowego systemu eksperckiego⁷.
Oczywiście to, co jest siłą tej szkoły, tworzy również jej problemy. Pierwsza z nich to zdolności „kucharza”, czyli menedżera. Szkoła pozycyjna milcząco zakłada, że menedżer będzie wiedział, jak użyć odpowiednich narzędzi, i będzie umiał na podstawie recepty zbudować strategię. Jest to jednak bardzo mechanistyczne założenie co najmniej z dwóch przyczyn. Z jednej strony, jeżeli recepta jest tak prosta, że każdy menedżer może z niej skorzystać, to prawdopodobieństwo uzyskania opartej na tym przewagi konkurencyjnej jest znikome. Z drugiej strony, menedżerowie różnią się w swych umiejętnościach... Podstawowa recepta może być za trudna dla przeciętnego śmiertelnika i za mało wyrafinowana dla profesjonalnego kucharza. W ten sposób znowu wracamy do niemożności stworzenia trwałej przewagi konkurencyjnej na podstawie popularnych receptur...
Po drugie, szkoła pozycyjna natrafia na najstarszy metodologiczny problem łańcucha przyczynowo-skutkowego. (...) Prosta pozornie recepta staje się długą opowieścią o sukcesie, w którym związki przyczynowo-skutkowe są coraz bardziej niejasne.
Ostatnim ważnym zarzutem, który można sformułować pod adresem szkoły pozycyjnej, jest to, że - podobnie jak szkoła planistyczna - stała się zbyt racjonalna. Pojęcia nieostre, takie jak intuicja menedżera, szczęście, uczenie się, są jej niemal obce. A przecież menedżerowie uczą się, doskonalą swoje umiejętności formalne, a także budują intuicję, opierając się na kolejnych zdarzeniach i decyzjach.
Pomimo tych wszystkich zarzutów generalna ocena szkoły pozycyjnej może być tylko pozytywna. Konkurencyjne otoczenie uzyskało wreszcie należytą rangę, a wypracowane metody analizy otoczenia w postaci analiz branży i grup strategicznych stały się elementem skrzynki narzędziowej każdego szanującego się konsultanta i menedżera.
Jak żadna inna szkoła myślenia, szkoła pozycyjna dostarczyła badaczom, konsultantom i menedżerom skutecznych narzędzi - metod i technik myślenia oraz działania.* Naturalne więc niemal było powstanie w teorii strategii kolejnej szkoły, która budując na dotychczasowym dorobku wzbogaciła naszą wiedzę o znaczenie „miękkich” aspektów zarządzania przez nadanie odpowiedniej rangi zasobom niematerialnym.

* Można mieć niejakie wątpliwości, czy filozofia konkurencji, polegająca na niszczeniu konkurentów dla własnych korzyści, jest ideałem, do którego ludzkość zmierza. Raczej przypomina to co nie co epokę barbarzyństwa i wojny grabieżcze. Proponuję zapoznać się także z poz. 57 prezentowanej literatury, str. 213, i z poz. 5 prezentowanej literatury, str. 489 i dalsze.
Anonimus

Rozdział 5
Strategia: szkoła zasobów, umiejętności
i uczenia się ......... 83

Główne przesłanki szkoły zasobów ......... 83

Szkoła zasobów, bo tak ją w skrócie będę nazywał, zdominowała myślenie o strategii w początku lat dziewięćdziesiątych. Jej tryumf rozpoczyna się od znakomitego artykułu C.K. Prahalada i G. Hamela w „Harvard Business Review”, zatytułowanego The Core Competence of the Corporation¹. Artykuł ten stał się szlagierem, pozostając do dzisiaj nie tylko jednym z najczęściej cytowanych źródeł, ale również najlepiej sprzedającym się reprintem w historii tego wpływowego czasopisma. Artykuł stworzył popularną syntezę wielu wątków szkoły myślenia o organizacji jako wiązce zasobów. Zanim jednak przedstawię jej główne tezy, chciałbym się na chwilę zatrzymać nad różnorodnymi źródłami szkoły zasobowej.
Od wielu lat badacze podkreślali, że fundamentalnym czynnikiem powodzenia jest wiedza². Pisał o tym często i wyraźnie Drucker, a jeszcze przed nim Selznick mówiąc o „distinctive competences” (unikalnych umiejętnościach) organizacyjnych. W latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych nie było to jednak spojrzenie wpływowe i traktowano je jako zbyt abstrakcyjne i filozoficzne, aby mogło być praktycznie użyteczne.
Sytuacja zaczęła się zmieniać w latach osiemdziesiątych, zwłaszcza po ukazaniu się książek W. Ouchiego Theory Z oraz T. Petersa i R.H. Watermana In Search of Excellence³, które stały się bestsellerami. Ouchi porównał firmy japońskie i amerykańskie i postawił tezę, że przewaga firm japońskich nad amerykańskimi wynika z ich kultury organizacji - bliskości wzajemnych stosunków, lojalności i zaufania pracowników. Firma japońska w opisie Ouchiego była bardziej klanem lub plemieniem oddanych sobie ludzi niż typową dla świata zachodniego hierarchią najemnych pracowników⁴.
...
Fundamentalną przesłanką szkoły zasobów jest założenie, że aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji, trzeba zrozumieć konfigurację jej unikalnych zasobów i umiejętności.
(...)

Druga przesłanka szkoły zasobów próbuje dać odpowiedź na pytanie, co powoduje, że dane zasoby i umiejętności są szczególnie cenne.
(...)

Trzecią i ostatnią ogólną przesłanką szkoły zasobów jest założenie, iż między zasobami oraz zamierzeniami firmy musi istnieć dynamiczne napięcie (dynamic fit, stretch)¹⁴.
(...)

Szkoła zasobów w praktyce:
przypadek „Gazety Wyborczej” ....... 93

„Gazeta Wyborcza” (GW) jest jedyną środkowoeuropejską gazetą codzienną, która powstała po upadku dominacji komunistycznej i jednocześnie zdominowała swój krajowy rynek. Obecnie jest to największa i najbardziej wpływowa gazeta w Polsce, z przeciętnym nakładem około 400 000 egzemplarzy dziennie, który zwiększa się do około 500 000 w piątki i w 700 000 w czasie weekendu. Oprócz centralnej edycji gazeta publikuje 18 wydań lokalnych, zatrudnia ponad 2000 osób i jest właścicielem potężnych pras drukarskich.

Gazeta powstała w 1989 r. jako broszura wyborcza. Na ośmiu stronach grupa byłych członków opozycji, z Adamem Michnikiem i Heleną Łuczywo na czele, popularyzowała kandydatów Solidarności w pierwszych wolnych wyborach. Nakład wynosił na początku 80 000 i szybko rósł (do 550 000 w końcu 1989 r.). Kandydaci Solidarności wygrali wybory w sposób absolutny. Gdyby tak się nie stało, prawdopodobnie gazeta przestałaby istnieć, ale sukces wyborczy, którego była cząstką, nadal jej dostateczny impet, aby zachęcić jej redaktorów do kontynuowania przedsięwzięcia. Rynek „GW” był łatwy do określenia: tworzyła go populacja 10 mln dawnych członków Solidarności, ludzi, którzy w naturalny sposób stali w opozycji do komunistów. Oczywisty stał się także dobór pracowników. Polityczny charakter narodzin gazety oraz opozycyjna przeszłość jej redaktorów przyciągały do gazety specyficzne środowisko - ludzi młodych, idealistów, aktywnych i agresywnie walczących z komunistycznymi resztkami systemów politycznego, gospodarczego i społecznego.

„GW” rosła nadzwyczaj szybko, mobilizując swoje niewielkie zasoby materialne i ludzkie do granic możliwości. Trzy decyzje pomogły jej eksploatować istniejące zasoby i pozyskiwać nowe. Po pierwsze, po wyborach wzrastający nakład gazety... wymagał ogromnych nakładów finansowych. „GW” zaczęła błyskawicznie zakładać biura ogłoszeń w całej Polsce i szybko stała się największym ogłoszeniodawcą na rynku prasowym, a dochody z ogłoszeń stały się jej podstawowym źródłem utrzymania. Po drugie, „GW” jako bodaj jedyna zorganizowała swój własny system kontroli dystrybucji w przedsiębiorstwie RUCH. Firma ta była monopolistą na rynku dystrybucji. Zarówno bezwład organizacyjny, jak i naturalne wykorzystywanie pozycji monopolisty prowadziły do częstych pomyłek w dystrybucji i przekłamań informacyjnych (zwłaszcza w ocenie liczby zwrotów gazet). Wprowadzenie przez „GW” własnych kontrolerów do sieci RUCH poprawiło jej pozycje przetargową i dało jej bezcenne informacje o tym, jak i gdzie się naprawdę gazeta sprzedaje. Po trzecie, filarem rozwoju gazety stały się kolejne dodatki regionalne, kolorowy magazyn i wkładki typu „Wall Street Journal Europe”, „Gazeta o Pracy” itp. Rozwój „GW” był stopniowy i czasami przypadkowy. Właściwie nie wiadomo, czyją inicjatywą były dodatki regionalne. Najprawdopodobniej była to inicjatywa oddolna. Pracownicy zbierający ogłoszenia byli młodzi, ambitni i chcieli robić coś więcej niż uganiać się za ogłoszeniodawcami. Zamierzali częściowo wydawać gazetę na swoim lokalnym rynku. Te zamierzenia zostały urzeczywistnione: „GW” pokryła Polskę siecią 18 dodatków lokalnych. Większość z nich przynosiła straty, mimo to stały się częścią strategicznego wzorca powielanego przez „GW” w latach 1992-1998.

Sukces „GW” nie ma precedensu w historii rynku gazetowego Europy. „GW” przetrwała ataki na swoją pozycję zarówno prowadzone przez „Rzeczypospolitą”, jak i „Życie Warszawy”. Nie jest jednak wcale łatwo wyjaśnić jej sukces, zwłaszcza że baza jej solidarnościowych czytelników zaczęła się już w początkach lat dziewięćdziesiątych wykruszać i dzielić, aż w końcu przedstawiciele ugrupowań postkomunistycznych wrócili do władzy, wygrywając wybory parlamentarne w 1993 r. i prezydenckie w 1995 r. W mojej opinii sukces „GW” w pierwszej połowie lat dziewięćdziesiątych ukształtował zarówno szczęśliwy traf, jak i dostępność oraz wykorzystanie kilku zróżnicowanych zasobów, zwłaszcza niematerialnych.

Pierwszym i podstawowy zasobem „GW” jest jej reputacja - poważnego dziennika społeczno-politycznego. Przez lata układ i treść „GW” stawały się coraz bardziej różnorodne i bogate, ale gazeta konsekwentnie unikała sensacji, różnego typu konkursów i zdrapek, które byłyby niespójne z reputacją. Na rynku sensacji rządzi „Super Ekspres”, a na rynku gazety gospodarczej pozycję utrwaliła „Rzeczpospolita”. Natomiast rynek polityki i problematyki społecznej opanowała „GW”.

Drugim zasobem gazety jest jej kultura organizacyjna. „GW” buduje rodzinną atmosferę i stara się eliminować typowe nierówności tworzone przez hierarchię organizacyjną. Właścicielami „GW” jest grupa pracowników, którzy po większej części pracują w gazecie od momentu jej powstania i przyczynili się walnie do jej sukcesu. To, że się jest właścicielem, nie oznacza jednak, iż można z tego czerpać kapitałowe korzyści. Zgodnie z ideologią dominującą w „GW” prawa własności miały od początku charakter symboliczny - sygnalizują „przynależność i zasługi” , a nie „własność”. Znajduje to także swoje odzwierciedlenie w systemie płacowym. Płace w „GW” były i są stosunkowo wysokie, ale nie lepsze niż w innych dużych gazetach. Rozpiętość pomiędzy najwyższymi a najniższymi płacami jest stosunkowo mała.

Rodzinna kultura gazety jest wzmacniana przez spłaszczoną hierarchię formalną. Wszyscy zwracają się do siebie po imieniu. Obowiązuje strój swobodny, a ton nadaje przysłowiowy w swojej abnegacji ubiór redaktora naczelnego. Dominują otwarte przestrzenie, zebrania odbywają się często na korytarzach lub wokół biurek. Panuje atmosfera swobodna, trochę chaotyczna, ale pełna profesjonalizmu.

W redakcji „GW” panuje obsesja - obsesja wydawania najlepszej gazety, bycia pierwszym w dostarczaniu wiadomości, przekazaniu błyskotliwego komentarza. Przez lata redaktorzy naczelni w nieskończoność poprawiali teksty młodszych adeptów sztuki dziennikarskiej, a pierwsza strona była zamykana później niż w innych gazetach w Polsce, aby zapewnić czytelnikom najświeższe wiadomości. Stanowiło to jednak ogromne wyzwanie... Ta atmosfera wyzwania jest wzmacniana wewnętrznymi konkursami...

Warto wspomnieć o dwóch dodatkowych zasobach, które pomagają „GW” utrzymać przewagę na rynku. Pierwszym z nich jest najnowocześniejsza w Polsce własna drukarnia ... Drugim zasobem dodatkowym jest wyrafinowany system analizy rynku ogłoszeń ...

Gazeta jest wspaniałym przykładem na to, co oznacza tak naprawdę wiązka zasobów. Fizycznie „GW” tworzą jej redakcje, wyposażenie techniczne (komputery, modemy itd.), biura ogłoszeń i drukarnia. Są to zasoby cenne, ale bynajmniej nie rzadkie. Ma je co najmniej kilka innych gazet i bez większych problemów można je powielić. To, co naprawdę trudno odtworzyć, to zasoby niematerialne, „duch” gazety - jej reputacja, kultura organizacyjna, profesjonalizm i lojalność dziennikarzy oraz pozostałych pracowników, które zapewniły jej status największej i najlepszej gazety w Polsce.

Szkoła zasobów: krytyka i ocena ........ 96

Koncepcja strategii jako procesu pozyskiwania i mobilizacji zasobów organizacji jest bardzo elegancka. Czymże w końcu jest organizacja jak nie pulą zasobów materialnych i niematerialnych? Czymże jest w ostatecznym rozrachunku strategia, jeśli nie procesem budowy takiej konfiguracji tych zasobów, która zapewni firmie przewagę rynkową?
Szkoła zasobów wraca do korzeni koncepcji skutecznego zarządzania. Wahadło myślenia o strategii, wychylone do otoczenia przez będącą pod silnym wpływem ekonomicznego nurtu organizacji przemysłowej (I/O - Industrial Organization) szkołę pozycyjną, znowu wraca do wewnątrz organizacji. Na pierwszy plan w budowie i konfigurowaniu strategicznym zasobów firmy wysuwają się wiedza i umiejętności menedżerów. To one są traktowane jako czynnik decydujący o efektywności firmy w większym stopniu niż otoczenie i struktura branży. Budowa strategii znowu staje się sztuką, ponieważ jej tworzywem są niematerialne zasoby oraz ulotne kompetencje (umiejętności), tyle że sztuką zdyscyplinowaną dorobkiem ekonomii ewolucyjnej i nowoczesnej teorii organizacji¹⁸.

Jednocześnie szkoła zasobów rozpina most nad wieloma podziałami szkół planistycznej, ewolucyjnej i pozycyjnej. Ze szkołami planistyczną i pozycyjną łączy ją założenie, że budowa strategii wymaga jasnych wyborów menedżerskich na poziomie korporacji. Naczelna kadra kierownicza staje się odpowiedzialna za koncepcję firmy, za stworzenie jasnej wizji przyszłości, za wyzwania, które napinają firmę niczym luk do strzału.

Jednocześnie szkoła zasobów postuluje, podobnie jak szkoła ewolucyjna, że realizacja strategii nie ma charakteru li tylko planowego. Wdrożenie odbywa się krok po kroku, stopniowo, w miarę jak istotne zasoby powstają w firmie i nabierają strategicznego znaczenia.

Przy wszystkich swoich teoretycznych zaletach szkoła zasobów pozostaje jednak dosyć abstrakcyjna, by nie rzec - momentami ogólnikowa. Podstawowym problemem jest brak operacjonalizacji głównych kategorii pojęciowych. Co tak naprawdę znaczy pojęcie „kluczowe kompetencje” firmy? ...

Szkoła zasobów odpowiada na nie głównie metaforami i przykładami konkretnych firm, kompetencji i produktów. Problem polega jednak na tym, że teorie sukcesu oferowane przez szkołę zasobów są czasami wielkim uproszczeniem.

Przykłady są zawsze pouczające i interesujące, ale nie dają odpowiedzi na konkretne pytania dotyczące operacjonalizacji pojęć kluczowych zasobów i kompetencji w sposób, który umożliwiłby praktyczną diagnozę firmy i zbudowanie strategii na przyszłość.

Drugim zastrzeżeniem, które można wysunąć pod adresem szkoły zasobów, jest jej koncentracja na sukcesach firm i traktowanie ich jako podstawy do wnioskowania. Stosunkowo łatwo zinterpretować sukces w kategoriach kluczowych kompetencji lub umiejętności firmy. Znacznie trudniej jest określić, jakich kompetencji zabrakło firmie nieefektywnej lub takiej, która upadła, oraz dlaczego tak się stało.
Szkoła zasobów ma ogromne problemy z odpowiedzią na te pytania i konkretnym wyjaśnieniem sytuacji porażek i błędów, ponieważ proponowany model jest przede wszystkim modelem wyjaśniania sukcesu i to bardziej - przynajmniej w obecnej chwili - teoretycznym niż praktycznym.

CZĘŚĆ II
Strategiczna diagnoza otoczenia organizacji ......... 101

Wprowadzenie ......... 103

Strategia nie powstaje i nie jest realizowana w próżni. Organizacje działają w szeroko rozumianym złożonym i dynamicznym środowisku i są od niego o tyle zależne, że wdrożenie strategii staje się szybko testem sprawności funkcjonowania organizacji. Nic więc dziwnego, że w analizie strategicznej zrozumienie dynamiki środowiska, w którym działa firma, odgrywa tak ważną rolę.
Celowo użyłem na początku określenia „środowisko”, zamiast popularnego terminu „otoczenie”, aby podkreślić, że trzeba koniecznie wyjść poza dotychczasowe pojmowania jako wyłącznie rynku i branży.

Środowisko to skomplikowany system wielu trendów , zdarzeń, rynków, które tworzą kontekst działania firmy.

Częściowo firma może decydować o elementach tego kontekstu, wybierając otoczenie, w jakim chce działać... W dłuższym okresie firma może kształtować swoje otoczenie... Wreszcie na wiele zdarzeń w otoczeniu firma nie ma żadnego wpływu - może je najwyżej przewidywać lub dostosowywać się post factum. (Czemu nie przed? Z.U.).
Analiza strategiczna otoczenia firmy powinna posiadać co najmniej trzy poziomy: środowiska, branży i grupy strategicznej. Schodzenie z poziomu środowiska na poziomy branży i grupy strategicznej oznacza zwiększanie stopnia precyzji analizy i najczęściej skracanie jej horyzontu czasowego.

W teorii i praktyce zarządzania zdefiniowanie terytorium i granic środowiska organizacji oraz decyzje o sposobach poruszania się po nim są testem wiedzy i wyobraźni naukowców i strategów.

Istotą analizy środowiska jest wykraczanie poza ramy bezpośredniego rynku, na którym firma intensywnie konkuruje, a także poza chwilę obecną. Analizę tego typu można w skrócie nazwać „tam i w przyszłości”, przez „tam” rozumiejąc otoczenie poza obecnym branżowym terytorium konkurowania.
Po dokonaniu analizy środowiska można skoncentrować uwagę na bezpośrednim otoczeniu gospodarczym firmy, czyli na branży*. Jest to przede wszystkim analiza typu „tu, teraz i w przyszłości”, jako że porządna analiza wymaga zarówno diagnozy stanu obecnego, jak i scenariuszy przyszłego rozwoju branży. Podstawową metodą analizy branży jest ogromnie popularny model pięciu sił, wypracowany przez Portera z Harvardu. Zgodnie z założeniami sytuacje w bezpośrednim otoczeniu firmy są kształtowane przez siły nacisku dostawców, odbiorców, nowych wejść na rynek, substytutów oraz intensywność konkurencji. Model ten jest obecnie klasyką teorii i praktyki strategii, dlatego zasługuje też na bardzo staranne omówienie.
Trzeci poziom analizy otoczenia firmy dotyczy sytuacji „tu i teraz” i zawęża perspektywę analizy do bezpośrednich konkurentów danej firmy z tzw. grupy strategicznej. Z poziomu branży schodzimy do szczegółów konkretnych zachowań organizacyjnych i staramy się zrozumieć, jak nasza strategia ukształtuje i zmieni najbliższe otoczenie firmy oraz jaki model strategicznego działania dominuje w poszczególnych grupach.

Rozdział 6
Analiza środowiska firmy ......... 106

Analizę środowiska firmy... trzeba odróżnić od filozoficznych rozważań i spekulacji na temat możliwej przyszłości sektorów, grup branżowych, całych gospodarek lub nawet bloków regionalnych typu Unii Europejskiej... Jakkolwiek takie wizje mogą być potrzebne i ciekawe, analiza środowiska firmy ma pragmatyczny charakter - to ustrukturalizowane doświadczenie, którego celem jest głównie rozszerzenie horyzontów firmy i zarys odpowiedzi na wiele strategicznych pytań.
Często środowisko jest bardzo rozległe, zwłaszcza gdy firma działa w obszarze najnowszych technologii lub jest zdywersyfikowana. Intel, największy światowy producent mikroprocesorów (ponad 80% udziału w rynku), zdobył dominującą pozycję, ponieważ od początku traktował jako swoje środowisko skrzyżowanie wielu przemysłów: sprzętu komputerowego, telekomunikacji, środków przekazu informacji. We wszystkich tych branżach mikroprocesory odgrywają kluczową rolę i producent musi nie tylko znać i rozumieć ich zastosowania, ale tworzyć także nowe wersje, dostosowane do potrzeb konkretnych firm. Być może największe szanse i zagrożenia dla Intela powstają poza branżą elektroniki - w obszarze oprogramowania, które decyduje o wykorzystywaniu mikroprocesorów.
Celem analizy środowiska firmy jest zrozumienie konfiguracji zjawisk i trendów, które są dla firmy istotne, ale których wpływ nie jest oczywisty.
Analizę środowiska firmy należy przeprowadzić na trzech poziomach: (1) identyfikacji otoczenia dalszego i bliższego, (2) segmentacji otoczenia lub zbudowania map strategicznych kibiców, (3) analizy szans i zagrożeń.

Otoczenie dalsze i bliższe ......... 108

Otoczenie dalsze to ten obszar działania, którego zmiany wpływają na działanie firmy, ale na które firma nie ma wpływu. Typowym przykładem są zmiany polityczne..., regulacje prawne, trendy demograficzne.
Przez otoczenie bliższe należy rozumieć otoczenie, które ma wpływ na firmę i na które firma może mieć również wpływ: może je zmieniać i kształtować. Typowymi elementami takiego otoczenia są odbiorcy, konkurenci i dostawcy lub lokalna społeczność.
Rozróżnienie otoczenia bliższego i dalszego jest bardzo ważne. W otoczeniu bliższym toczy się walka konkurencyjna i dlatego jemu zazwyczaj menedżerowie poświęcają najwięcej uwagi i czasu. Informacje uzyskiwane przez menedżerów z konkurencyjnych firm będą dosyć podobne, typowe sposoby analizy są bowiem takie same; co najwyżej różna może być interpretacja otrzymanych danych.
W przypadku analizy otoczenia dalszego nie ma jednoznacznego kanonu analizy. (...)
Dwa sposoby segmentacji otoczenia , które można stosować w różnych kombinacjach, są szczególnie warte uwagi: generalna segmentacja otoczenia oraz zdefiniowanie grup i organizacji , które mają swój udział w działaniu firmy i dlatego z ich presjami i działaniami firma musi się liczyć. Popularnie w literaturze anglosaskiej tych graczy w otoczeniu nazywa się „stakeholders”, co proponuje przetłumaczyć jako „strategiczni kibice” organizacji*.

Segmentacja otoczenia ......... 109

Najprostszym sposobem jest generalna segmentacja otoczenia, czyli jego podział na otocznie ekonomiczne, społeczne, technologiczne, polityczno-prawne i demograficzne.
Segmenty te najczęściej zachodzą na siebie; zdarzenia w jednym wpływają na trendy i zdarzenia w innych. (...)

Analiza strategicznych kibiców organizacji ......... 111

Innym merytorycznie sposobem podejścia do segmentacji otoczenia jest analiza strategicznych kibiców organizacji.

Strategiczni kibice organizacji to grupy, instytucje i organizacje, które spełniają dwa warunki: po pierwsze mają swoją „stawkę” w działaniu firmy, w jej decyzjach i ich efektach; po drugie, są w stanie wywrzeć efektywną presję na organizację.

Podobnie, jak przy segmentacji otoczenia, tak i w analizie kibiców istotne staje się rozróżnienie na otoczenie bliższe i dalsze. W otoczeniu bliższym znajdują się najbardziej typowi kibice: dostawcy, konkurenci, odbiorcy, lokalna społeczność, lokalne agencje regulacyjne itp. Ich losy są uzależnione od strategii firmy i vice versa. (...)
Sprawa jest bardziej skomplikowana w przypadku kibiców strategicznych w otoczeniu dalszym. Po pierwsze, trudniej ich zdefiniować, ponieważ wielu z nich to po prostu kibice amorficzni. Dopóki ktoś nie zorganizuje konsumentów (inwalidów, kobiet, ekologów, studentów itp.) w ruch społeczny, to istnieją oni tylko jako potencjalne zagrożenie. (...)
Najczęściej analiza kibiców strategicznych organizacji ma charakter jakościowy*. (...)
Analizę bezpośredniego wpływu kibiców należy jednak koniecznie uzupełnić przez określenie pośrednich oddziaływań kibiców, które mogą wzmacniać lub osłabiać relacje bezpośrednie. Można tego dokonać w sposób heurystyczny, stawiając hipotezy co do kierunku i siły zależności między poszczególnymi kibicami w otoczeniu, lub w sposób systematyczny, budując macierze relacji, które zachodzą między kibicami. W ten sposób można „odkryć” kibiców strategicznych, którzy - nawet jeśli nie mają silnego wpływu bezpośrednio na naszą firmę - na tyle silnie wpływają na innych kibiców, iż trzeba się z nimi szczególnie liczyć.
Doskonałym przykładem znaczenia tego typu analizy jest pouczająca historia akcji Greenpeace przeciwko próbie zatopienia wieży wiertniczej, kompletnie zlekceważona początkowo przez wielki koncern holendersko-brytyjski Royal Dutch/Shell Group⁵. W 1994 r. i w początkach 1995 r. Shell UK, po kosztownych (ponad 1 mln funtów konsultacjach i zasięgnięciu opinii własnych i niezależnych ekspertów, w uzgodnieniu z innymi koncernami naftowymi oraz po negocjacjach z rządami Wielkiej Brytanii i Niemiec, zdecydował się na zatopienie zużytej platformy wiertniczej Brent Spar na Morzu Północnym. Zatapianie Platform (po spełnieniu wielu warunków, których Shell UK dopelnił) jest w Europie całkowicie legalne i zostało przypieczętowane w 1991 r. międzynarodową konwencją Oslo-Paryż. Jest to również, zdaniem ekspertów (International Marine Pollution Convention), najbardziej w tej chwili ekologiczny i bezpieczny sposób pozbywania się platform, biorąc pod uwagę zarówno koszty (koszt zatopienia wynosi około 11,8 mln funtów, a likwidacji na lądzie około 46 mln), jak i potencjalne konsekwencje (zagrożenie załamania się platformy na płytkich wodach, niebezpieczeństwo skażenia ekipy rozmontowującej platformę, trwałe skażenie lądu). Nic więc dziwnego, że rada nadzorcza Royal Dutch/Shell, po uzyskaniu zgody wszystkich sygnatariuszy konwencji Oslo-Paryż, zatwierdziła decyzję dywizji brytyjskiej. Mapa kibiców, która stanowiła dla Shella prawdopodobny układ odniesienia, biorąc pod uwagę sposób działania koncernu, mogła wyglądać tak, jak przedstawia rysunek 6.4. (...)
W maju 1995 r. holowniki zaczęły ciągnąć potężną platformę (137 metrów wysokości, 14 500 ton) do miejsca ostatniego spoczynku, na North Feni Ridge, ponad 150 mil na północny zachód od Szkocji. W końcu czerwca platforma miała dotrzeć na miejsce przeznaczenia. Po dokonaniu przez saperów serii eksplozji, jej resztki opadłyby na głębokość ponad 2000 metrów. Nigdy jednak do tego nie doszło, decydenci Shella zapomnieli bowiem, że w ich otoczeniu znajdują się, oprócz rządów, kampanii naftowych i sygnatariuszy formalnych konwencji, także i inni kibice - opinia publiczna, instytucje wyznaniowe, a nade wszystko proekologiczna organizacja niedochodowa Greenpeace.
Reprezentanci Greenpeace wyglądają często jak hippisi - brodaci i niechlujnie ubrani, ale to nie oznacza - jak się przekonał Shell UK - że można ich lekceważyć. Greenpeace ma ponad 3,8 mln członków, roczny budżet wynoszący ok. 150 mln USD, biura w ponad 30 krajach (połączone siecią faksów i łączy komputerowych), pięć statków oceanicznych i determinację fanatyków. I aktywiści tej właśnie organizacji zdecydowali się uczynić z platformy Brent Spar problem międzynarodowy. W końcu maja 1995 r. Greenpeace za pomocą demonstracji i publikowania wielkich ogłoszeń prasowych („W dniu, w którym Shell zatopi platformę, utonie również reputacja Shella”) zaczął montować kampanię przeciwko akcji zatopienia wieży oraz nawoływał do bojkotu stacji benzynowych Shella. Następny ruch Greenpeace polegał na akcji opuszczenia z helikoptera dwóch działaczy na platformę. Armatki wodne holowników próbowały temu przeszkodzić, co skrzętnie sfilmowały uprzedzone przez Greenpeace stacje telewizyjne. Spektakularny materiał filmowy (falujący ocean, holowniki atakujące helikopter armatkami wodnymi, wielka wieża wiertnicza, na szczycie przykuci do relingu działacze Greenpeace) powrarzany był przez telewizję na całym świecie. Z perspektywy opinii publicznej sprawa stała się jednoznaczna - maleńki Greenpeace (Dawid) wystąpił słusznie przeciwko wielkiej, międzynarodowej korporacji (Goliat) w obronie matki-Ziemi.
Wewnątrz międzynarodowej sieci dywizji Shella akcja ta wzbudziła podwójną konsternację. Po pierwsze, menedżerowie Shell UK mieli poczucie, że zrobili wszystko, co do nich należało. Dokonano wszystkich uzgodnień formalnych, a proponowane rozwiązanie było jednocześnie najtańsze i najbardziej odpowiedzialne ekologicznie. Oficjalna odpowiedź rzecznika prasowego Shella na początkowe protesty publiczne była jednoznaczna: „Działamy zgodnie z planem, który jest absolutnie prawidłowy z punktu widzenia ekologicznego”. (...)
Tymczasem narastała fala protestów publicznych. (...)
Początkową reakcją Shella, typową dla wielkiego koncernu, było udawanie, że nic ważnego się nie dzieje. (...)
Akcja brytyjskiego Shella była jednak spóźniona i nie przyniosła rezultatów.
Rząd norweski, dotychczas stojący na uboczu konfliktu, wyraził gotowość rozmów na temat zakotwiczenia i rozmontowania platformy w jednym z fiordów. Działacze Greenpeace opuścili platformę, holowniki zmieniły kurs.
Publiczna porażka Shella jest efektem błędnej analizy i interpretacji interesów i potencjalnych działań strategicznych kibiców organizacji. Rzeczywista mapa kibiców tej organizacji wyglądała bowiem tak, jak ukazuje to rysunek 6.5. (...)
Z poprzedniej mapy kibiców wynika, że oddziaływanie Greenpeace uznano za mało istotne, nie wzięto bowiem pod uwagę jego możliwości oddziaływania na rządy lub wielkie korporacje. Druga mapa ujawnia natomiast prawdziwy wpływ tej organizacji. W bezpośrednim starciu Greenpeace stał się kibicem ważniejszym nawet od rządu brytyjskiego. Organizacja ta umiejętnie wykorzystała media (prasa, TV), a za ich pośrednictwem opinię publiczną do oddziaływania na rządy i menedżerów Shella. Shell przekonał się o tym, na swoje nieszczęście, zbyt późno. Potęga oddziaływania Greenpeace w tym przypadku wynikała ze zrozumienia, że nawet słaby kibic może się stać bardzo silny, jeśli zainicjuje korzystną dla siebie dynamikę wpływów pośrednich w sieci.
Błąd Shella polegał na niedoszacowaniu znaczenia słabszych kibiców i tkwił głównie w przekonaniu o słuszności własnych decyzji...
Jak uniknąć w strategicznej analizie otoczenia błędów Shella? Najprostszym sposobem jest zbudowanie wyczerpującej listy kibiców oraz macierzy ich wzajemnych oddziaływań.

Analiza szans i zagrożeń ......... 119

Dotychczasowa analiza środowiska systematycznie zahaczała (i jest to nieuniknione) o trzeci poziom: oceny trendów i możliwych zdarzeń w wyróżnionych segmentach (lub zachowań poszczególnych kibiców) w kategoriach szans i zagrożeń, jakie potencjalnie tworzą. W stosunku do każdego wydarzenia i trendu musimy zadać sobie pytania:

• które z tych wydarzeń/trendów mogą mieć niekorzystny wpływ na naszą przyszłość (zagrożenia)?
• które z tych wydarzeń/trendów mogą mieć korzystny wpływ na naszą przyszłość (szanse)?

Dosyć prosto jest sobie wyobrazić odpowiednią tabele diagnostyczną, w której znalazłyby się krótkie odpowiedzi na oba te pytania w odniesieniu do poszczególnych wymiarów otoczenia. Bez względu na to, czy dla analizy otoczenia wykorzystujemy funkcjonalne segmenty czy analizę kibiców organizacyjnych, dążymy do tego samego efektu: zbudowania diagnozy i prognozy relacji między firmą a jej środowiskiem w taki sposób, aby unikać zagrożeń i skorzystać z szans.
Wstępny schemat analizy ukazuje tablica 6.2. (...) Jak widać, te same trendy i zdarzenia mogą mieć pozytywny lub negatywny wpływ w zależności od sektora. W bardziej rozbudowanej analizie należałoby rozpatrzyć, jaki będzie długofalowy wpływ zmian w poszczególnych sektorach na inne sektory. (...)
Każde istotne wydarzenie lub nowy trend w otoczeniu firmy może być dlań szansą lub zagrożeniem w zależności od tego, jak firma będzie umiała z niego skorzystać i jak się do tego przygotuje. Jak mawiał wielki guru zarządzania, Peter Drucker, sztuka polega na tym, aby dostrzec rzeczy nie zauważone przez innych i przekuć pozorne zagrożenia w szanse - bez względu na to, czy powstają one w otoczeniu bliskim czy dalekim.
W jaki jednak sposób ocenić istotność (znaczenie) szans i zagrożeń oraz prawdopodobieństwo ich wystąpienia? Najbardziej typowym sposobem jest wykorzystanie opinii ekspertów. Do najprostszej formy, z której może skorzystać każda mała i średnia firma, należy zapytanie menedżerów oraz zewnętrznych ekspertów i uśrednienie opinii. W bardziej wyrafinowanej formie, którą wykorzystują większe firmy, może to być zastosowanie metody delfickiej i macierzy krzyżujących się wpływów (cross-impact analysis)⁷.

Podsumowanie ......... 121

Najbardziej fundamentalnym błędem typowej analizy konkurencji otoczenia jest zawężenie jej wyłącznie do bezpośredniego otoczenia ekonomiczno-technicznego, do branży. Firmy, które koncentrują się na analizie branży, nieomal z definicji myślą w kategoriach istniejących technologii, konkurentów, regulacji prawnych, dostawców i odbiorców. W ten sposób tracą z pola widzenia szerokie środowisko przenikających się przemysłów i gospodarek, odległych zdarzeń i trendów, które są słabymi sygnałami przyszłych zmian.
Jakże inaczej wytłumaczyć fakt, że Xerox wymyślił komputer osobisty, oprogramowanie oparte na ikonach i myszkę do sterowania i uznał te wszystkie innowacje za mało sensowne. Sears zdominował amerykański system handlowy w latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych i nie dostrzegł konkurencji K-marta i Wal-Marta (nie mieściły się w definicji branży). Obie te sieci supermarketów zabrały mu w latach osiemdziesiątych klientów i miały większe obroty. Firmy farmaceutyczne zaskoczyło zarówno wejście do branży firm chemicznych wykorzystujących biotechnologie, jak i nowe trendy społeczne związane ze zmianą trybu życia i odżywiania się. Wszystkie polskie gazety, a zwłaszcza te z ambicjami społeczno-politycznymi, zlekceważyły narastającą od 1993 r. obojętność czytelników na problemy wielkiej polityki. Polska telewizja publiczna ciągle lekceważy ogromne zagrożenie, jakim są dla niej telewizja kablowa oraz zmniejszająca się pula czasu wolnego, którą przeciętny Polak może przeznaczyć na oglądanie telewizji.
Bodaj najbardziej dramatycznym przykładem upadku niemal całego przemysłu, który rozwijał się bez strategicznej koncepcji i z całkowitym lekceważeniem zmian w środowisku, potrzeb konsumentów oraz nowych konkurentów, jest brytyjski przemysł samochodowy po drugiej wojnie światowej. W 1949 r. był to największy europejski przemysł samochodowy, a roczna produkcja (około 400 000) aut była większa niż produkcja wszystkich innych producentów europejskich razem wziętych. Wydawało się, że brytyjskie firmy operujące na rynku masowym, jak... zawojują rynek. Tymczasem już w 1960 r. firmy niemieckie... miały większy udział w rynku niż firmy brytyjskie, a w dniu dzisiejszym nawet Hiszpania produkuje więcej samochodów niż zanikający przemysł brytyjski. Samochody brytyjskie były drogie, niskiej jakości i produkowane w tej samej wersji niemal bez końca (jak Fiaty 125p, 126p oraz Polonez w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych w Polsce). Produktywność fabryk była niska (ze względu na przestarzałe techniki produkcji oraz park maszynowy), zarządzanie prymitywne (dominowały scentralizowane struktury funkcjonalne, technologiczna orientacja menedżerów, a racjonalne zarządzanie personelem uniemożliwiały silne związki zawodowe), a na dodatek polityka kolejnych rządów brytyjskich wspierała nieefektywność firm preferencyjnymi cłami i subsydiami. Firmy brytyjskie oferowały drogie, niskiej jakości, przestarzałe technicznie i wzorniczo produkty tak długo, aż zbankrutowały lub praktycznie zniknęły z rynku jako wpływowi producenci⁸.
W każdym z tych przypadków mamy do czynienia z błędnym zdefiniowaniem granic otoczenia firmy, z koncentracją na analizie wąsko rozumianego otoczenia konkurencyjnego - branży lub jej fragmentu. Analiza taka jest potrzebna; ma wręcz kluczowy charakter w budowie strategii. Aby jednak nadać jej sens, trzeba ją osadzić w kontekście analizy środowiska: od rozważenia granic otoczenia dalszego i bliższego, przez segmentację lub analizę kibiców organizacji, aż po staranną specyfikację fundamentalnych szans i zagrożeń.

Rozdział 7
Model analizy korelacji w branży ......... 125

Wprowadzenie ......... 125

Typowa analiza środowiska ma charakter pierwszego przybliżenia, szybkiej analizy „z lotu ptaka” zróżnicowanych wymiarów środowiska firmy. Kolejnym krokiem w analizie strategicznej jest analiza bezpośredniego otoczenia konkurencyjnego firmy. Najbardziej standardowym obecnie modelem analizy jest tzw. model pięciu sił opracowany przez Portera¹.
Pięć podstawowych sił kształtujących otoczenie konkurencyjne firmy to: bariery wejścia, dostawcy i odbiorcy, substytuty oraz rywalizacja między konkurentami. To, z grubsza, wiadomo było zawsze, bowiem siły te warunkują ceny, koszty i niezbędne inwestycje, co z kolei wpływa na zyskowność firm w danej branży. Zasługą Portera jest to, iż wyszedł poza oczywistości i zaproponował analizę każdej z pięciu sił w uporządkowany analitycznie sposób, poprzez zdekomponowanie jej na szereg zmiennych (por. rys. 7.1).
[...]
Prześledźmy po kolei porządek porterowskiego modelu.

Bariery wejścia ......... 125

Problemem, przed którym systematycznie staje wiele firm na świecie i wielu polskich przedsiębiorców, jest decyzja o zainwestowaniu w nowy typ działalności - uruchomienie nowego produktu i/lub wejście na nowy rynek. Podejmując taką decyzję, menedżer lub przedsiębiorca muszą wziąć pod uwagę nie tylko to, jak opłacalne teoretycznie wydaje się nowe przedsięwzięcie, ale również pesymistyczne scenariusze, np. gwałtownego ataku istniejących konkurentów. Sytuacja jest trochę podobna do biologicznego problemu populacji drapieżników na danym terenie. Każdy nowy drapieżnik utrudnia zdobycie pożywienia dotychczasowym konkurentom, którzy mają wspólny interes w pozbyciu się intruza. (...)
Aby wzbogacić naszą analizę uwarunkowań wejścia na rynek, trzeba starannie przeanalizować różne uwarunkowania i ograniczenia wejścia, nad którymi firma nie sprawuje kontroli. W ekonomii mówi się o barierach wejścia, które są strukturalnym ograniczeniem konkurencyjności w branży, często nie docenianym przez menedżerów. (...) Wysokość barier wejścia zależy od wielu zmiennych: ekonomii skali, wymogów kapitałowych, siły marek, kosztów zamiany, dostępu do kanałów dystrybucji, dostępu do technologii, regulacji rządowych i barier wyjścia.

Ekonomia skali. (...)
Wymogi kapitałowe. (...)
Siła marek produktów. (...)
Koszty zamiany. (...)
Dostęp do kanałów dystrybucji. (...)
Dostęp do technologii. (...)
Regulacje rządowe. (...)
Bariery wyjścia.. (...)

Siły nacisku dostawców i odbiorców ......... 132

Siły nacisku dostawców i odbiorców na zbiór konkurentów w branży można analizować jednocześnie, stanowią one bowiem w modelu Portera swoje lustrzane odbicie.
...
Zagrożenie ze strony substytutów ......... 133

Substytucja oznacza występowanie produktów/usług różnych od typowych dla branży, ale zaspakajających te same lub podobne potrzeby.
...
Intensywność rywalizacji w ramach branży ......... 134

Są branże, w których trwa mordercza walka konkurencyjna. (...)
...
Nasze przykłady wskazują, jakie zmienne kształtują poziom rywalizacji w ramach branży, a przez to - jej atrakcyjność. Pierwszą oczywistą zmienną jest tempo wzrostu branży.
Drugą zmienną określającą rywalizację w branży jest stopień zróżnicowania produktów - możliwość budowy marki, która będzie miała lojalnych nabywców.
Trzecią istotną zmienną są koszty stałe, a ściślej ich udział w kosztach całkowitych.
Czwartą istotną zmienną jest liczba i zróżnicowanie konkurentów.

Przykład uproszczonej analizy strategicznej:
globalna branża farmaceutyczna ......... 137

W praktyce analiza branży jest często solidnym, bardzo szczegółowym opracowaniem napęczniałym od liczb, interpretacji i scenariuszy. Stopień szczegółowości analizy jest głównie funkcją liczby zmiennych, które analizujemy w przypadku każdej z pięciu sił. Jeżeli ograniczymy się do jednej lub dwóch kluczowych zmiennych, to analiza stanie się prostsza, ale mniej precyzyjna; w przypadku gdy będziemy analizowali każdą ze zmiennych, które sugeruje model Portera, analiza stanie się bardzo rozbudowana. W praktyce doradztwa i zarządzania trzeba znaleźć rozsądny kompromis.
...
Branża farmaceutyczna, która była i ciągle jest bardzo dochodowa, a przez to atrakcyjna, daje szansę na prześledzenie uproszczonej logiki analizy branży (por. rysunek 7.4)
...
Bariery wejścia.
Bariery wejścia są bardzo wysokie, a najlepszym dowodem jest fakt, że w okresie ostatnich kilku dekad do branży w skali globalnej przedarło się tylko dwóch konkurentów dzięki nowym specyfikom, w tym pigułce antykoncepcyjnej. Poza kilkunastoma producentami reszta pozostała lokalnymi dostawcami na rynek swoich krajów. Ograniczenia wejścia do branży farmaceutycznej mają charakter kapitałowy, intelektualny i prawny.
Siła nacisku dostawców.
... Konkluzja. Siła nacisku dostawców jest marginalna.
Siła nacisku odbiorców
...Konkluzja. Siła nacisku zmienia się w zależności od typu odbiorcy...
Zagrożenie ze strony substytutów
... Konkluzja. Substytuty w branży zaczynają się liczyć...
Rywalizacja w ramach branży
(...) Konkluzja. Konkurencja w branży ma charakter głównie dżentelmeński i należy oczekiwać równowagi presji zwiększających i zmniejszających rywalizację.

Ocena modelu analizy branży Portera ......... 141

Model Portera jest bardzo użyteczny, ale ma trzy ograniczenia wynikające z ekonomicznego rodowodu tego modelu.
Po pierwsze, wywodzi się on z nurtu ekonomii organizacji przemysłowej i dlatego koncentruje się na najbliższym (zdaniem wielu ekonomistów, w tym Portera) najważniejszym otoczeniu firmy - branży. W wielu przypadkach jest to jednak ograniczona perspektywa, która powinna być uzupełniona analizą środowiska: trendów i zdarzeń politycznych, społecznych i technologicznych w szerszym otoczeniu.
Po drugie, prostota i ekonomiczna precyzja tego modelu mają swoją cenę. Uwarunkowania jakościowe, trudno mierzalne, subtelne sygnały istotnych, a trudnych do sprecyzowania zmian nie są w ogóle brane pod uwagę. I znowu, tak jak w przypadku szerszego otoczenia, warto ten model uzupełnić analizą tych elementów jakościowych, które nie mieszczą się w formacie pięciu sił.
Po trzecie, jest to podręcznikowy niemal model antagonizmów i konfliktów. Analizujemy siłę nacisku dostawców i odbiorców, atak ze strony nowych konkurentów, rywalizację wewnątrz branży itd. Zarówno sam militarny język, jak i sposób analizy są wzięte z ekonomicznej koncepcji morderczej konkurencji. W wielu branżach okresowo ten sposób rozumowania ma ciągle sens, ale mówiąc bardziej ogólnie - sytuacja w dzisiejszej gospodarce globalnej wymaga bardziej wyrafinowanej analizy. Od kiedy alianse strategiczne i okresy kooperacji między konkurentami stały się fundamentalnie ważne, a dostawcy i odbiorcy stają się strategicznymi partnerami wielu firm, filozofia walki i rywalizacji modelu Portera staje się przestarzała i musi być uzupełniona wymiarem kooperacji.

Rozdział 8
Analiza grup strategicznych ......... 143

Pytania analizy sektorowej ......... 143

Omówiona w poprzednim rozdziale analiza branży pozwala odpowiedzieć na wiele szczegółowych pytań, np. czy dynamika sektora sprzyja wzrastaniu rentowności działania czy nie; czy pozycja konkurencyjna określonych firm jest zagrożona czy bezpieczna; czy opłaca się wejść do sektora i zaatakować lidera lub innych konkurentów, jakie będą konkurencyjne ruchy dostawców; czy odbiorcy będą wywierać presje itd. Kluczowe w analizie sektorowej są dwa pytania:

(1) czy i jak przyjęta przez daną firmę strategia działania wpłynie na ogólną dynamikę w branży: czy poprawi tylko sytuację danej firmy czy też pozostałych konkurentów;

(2) czy do sektora mogą wejść nowi agresywni konkurenci, jakie to będą firmy i w jaki sposób najprawdopodobniej wejdą do sektora (np. przez akwizycję czy dywersyfikację produktową)?
...

Grupy strategiczne ......... 145

Grupę strategiczną zdefiniujemy jako zbiór firm stosujących podobne strategie działania¹. O ile w analizie sektorowej kluczowym pojęciem teoretycznym są bariery wejścia, o tyle w analizie grup strategicznych kluczowa jest kategoria barier mobilności. Upraszczając w tym momencie, możemy powiedzieć, że bariery mobilności wynikają z tego, że stosowanie przez firmę określonej strategii specjalizuje jej działanie oraz ogranicza elastyczność reakcji i zmiany, utrudniając w ten sposób przejście do innej grupy strategicznej.
Praktycznie punktem wyjścia do określenia grup strategicznych w branży jest zdefiniowanie (1) istotnych zmiennych strategicznych, które różnicują firmy w danym sektorze/branży, oraz (2) zbioru istotnych konkurentów. Kolejnym krokiem jest zgrupowanie konkurentów wokół wartości strategicznych zmiennych, tak jat to przedstawia rysunek 8.1.
(...)
Aby zrozumieć dynamikę zjawiska grup strategicznych, trzeba najpierw wyjaśnić metody klasyfikacji grup w ramach sektora. Istnieją trzy fundamentalne podejścia do klasyfikowania grup strategicznych: nominalistyczne, teoretyczne i empiryczne (rys. 8.2.)².
(...)

Grupy strategiczne w sektorze producentów kamienia naturalnego w Polsce: analiza teoretyczna ......... 146
(...)
Grupy strategiczne w światowym sektorze producentów zegarków: analiza empiryczna......... 151
(...)
Grupy strategiczne: przyczyny powstawania i dynamika zmian ......... 157
(...)

Znaczenie analityczne grup strategicznych ......... 162

Grupy strategiczne stanowią ważny pośredni szczebel analizy między analizą branży a strategii indywidualnej firmy. Z jednej strony analiza grup pozwala na analizę ograniczeń konkretnej strategii i przetestowanie, w jakim stopniu jest ona oryginalna, a w jakim limituje działanie innych firm-członków danej grupy strategicznej. Z drugiej strony, analiza grup może zmodyfikować w istotny sposób wnioski z analizy branży.
(...)

Podsumowanie ......... 167

Budowa i analiza grup strategicznych mają na celu sprecyzowanie wniosków z analizy sektorowej. Analiza branży daje obraz z lotu ptaka; grupy strategiczne stanowią zbliżenie i powiększenie istotnych fragmentów. Koncentrują one lepiej codzienną uwagę menedżerów na konkurencji z bliższego otoczenia, a więc na tych firmach, które z racji stosowania podobnych strategii są bardziej drapieżnymi konkurentami.

W praktyce konsultingowej budowa map grup strategicznych jest w takim samym stopniu rzemiosłem, jak i sztuką. Rzemiosło budowy map polega na tym, że znając dorobek teorii strategii i/lub ewolucję branży, możemy postawić hipotezy odnośnie roli poszczególnych zmiennych w danej branży i na tej podstawie zbudować kilka lub kilkanaście map strategicznych. Najczęściej daje to nam lepszy obraz sytuacji w branży, ale w niektórych przypadkach może stworzyć dwa problemy:

Po pierwsze, możemy stwierdzić, że na różnych mapach przynależność firm do grup kształtuje się tak odmiennie, że utrudnia to jakiekolwiek uogólnienie. Po drugie, po zbudowaniu map w sposób teoretyczny często nie wiemy nic ponadto, co wiedzieliśmy dotychczas, Wówczas w sukurs mogą przyjść rzetelne badania dynamiki zmian w branży oraz szczypta oryginalności i kreatywności. Trzeba dostrzec takie zmiany, które są jednocześnie i strategicznie istotne, i lekceważone przez inne firmy.

Zbudowanie map na podstawie tych zmiennych pozwala przeanalizować strategie w branży w nowym świetle i dostrzec możliwości innowacyjnych posunięć trudnych do imitacji. Pozwala także sformułować strategie dominacji nisz w branży, których żadna firma jeszcze nie eksploatuje. Pomaga dostrzec „luźne cegły” w murach ochronnych wzniesionych przez silniejszych konkurentów. I dopiero na tym polega prawdziwa sztuka budowy map grup strategicznych.

CZĘŚĆ III
Strategiczna diagnoza organizacji ......... 169

Wprowadzenie ......... 171

Analizując genezę zwycięstw militarnych, sportowych czy ekonomicznych, poszukujemy zawsze tych szczególnych cech i uwarunkowań, które odróżniały zwycięzców od pokonanych. Nasz proces analizy powinien być kierowany przez systematycznie i wielokrotnie zadawane pytanie: „Dlaczego”. Czasami odpowiedź jest stosunkowo łatwa, nawet trywialna. Często jednak wyjaśnienie nie jest oczywiste, ani proste...
O ile badaczy organizacji, podobnie jak historyków, interesują nietrywialne wyjaśnienia, o tyle menedżerowie są bardziej zainteresowani odpowiedzią na pytanie, jakie aspekty działania organizacji są ważne w konkretnym otoczeniu, aby firma odniosła długofalowy sukces. Właśnie taka (prospektywna) diagnoza firmy zasługuje na miano strategicznej.
Celem strategicznej diagnozy organizacji jest zrozumienie jej potencjału konkurencyjnego teraz i w przyszłości. Tworzywem dla tego potencjału są zasoby i umiejętności, które w porównaniu z konkurencją będą stanowiły o siłach i słabościach firmy na rynku.
Uporządkowana diagnoza strategiczna firmy powinna, podobnie jak analiza otoczenia, mieć trzy uzupełniające się poziomy. Pierwszy poziom analizy stanowi „nieśmiertelny” SWOT, czyli metoda badania sił i słabości firmy na tle najsilniejszych konkurentów. Jest to model prosty, perswazyjny i daje dobry obraz sytuacji organizacyjnej. Jego bardziej skomplikowaną mutacją stała się metoda TOWS/SWOT.
Drugi poziom to bardziej formalna analiza przyczyn występowania silnych i słabych stron firmy, zwłaszcza tych nietrywialnych, które mają charakter systemowy, tzn. są wypadkową całego zespołu działań. Najbardziej popularną metodą tego rodzaju diagnozy jest analiza systemu powstawania wartości dodanej w firmie. Analiza powinna wykazać, na jakich konkretnych procesach i obszarach działania firma powinna skoncentrować swoją uwagę, aby w największym stopniu wykorzystać swoje siły i zneutralizować słabości.
Trzeci i najogólniejszy poziom analizy dotyczy oceny strategicznych zasobów i umiejętności firmy.

Rozdział 9
Analiza sił i słabości firmy: budowanie profilu konkurencyjnego ......... 173

Analizując siły i słabości firmy, zazwyczaj koncentrujemy się na analizie tylko tych obszarów działania firmy, które są istotne na konkretnym polu konkurencyjnych zmagań¹. Dlatego w analizie sił i słabości potrzebne jest silne sprzężenie między wiedzą uzyskaną z analizy otoczenia, która powinna umożliwiać wybór krytycznie ważnych aspektów konkurowania, a analizą organizacji. W tym rozdziale przedstawię klasyczny schemat analizy strategicznej metodą SWOT, a następnie bardziej żmudny, ale i bardziej wnikliwy model TOWS/SWOT, który prowadzi bezpośrednio do sugestii, jaki typ strategii w konkretnej konfiguracji otoczenie-organizacja jest bardziej efektywny.

Analiza SWOT ......... 173

Systematyczną analizę organizacyjnych sil i słabości należy wykonywać w czterech etapach.

Etap 1: wybór kluczowych obszarów działalności

W wielu przypadkach proces analizy sil i słabości firmy zaczyna się od dyskusji na temat całej firmy w trakcie sesji doradców z kadrą kierowniczą firmy. Takie nie ustrukturalizowane podejście ma swoje zalety, bowiem zmusza uczestników sesji do spojrzenia na firmę jako całość i wyzwala kreatywność. Jednocześnie efekt końcowy nie jest specjalnie użyteczny, ponieważ menedżerowie tworzą najczęściej długie listy cech uznawanych za siły lub słabości, z których niewiele wynika poza notorycznymi sporami, czy np. właściciel i dyrektor firmy w jednej osobie jest jej największą siłą czy słabością. Dlatego lepsze wyniki daje myślenie o siłach i słabościach firmy przez pryzmat kluczowych dla sukcesu konkurencyjnego czynników lub procesów organizacyjnych. Pozwala to na strukturalizację procesu generowania i oceny sił i słabości oraz wykorzystanie analizy otoczenia.

W typowych przypadkach analizy strategicznej kadra kierownicza, po analizie sytuacji w otoczeniu i konkretnej grupy strategicznej, do której firma się zalicza (lub aspiruje), sugeruje od pięciu do siedmiu zbiorów działań, które są lub mogą być kluczowe do zbudowania długofalowej przewagi konkurencyjnej. Są to najczęściej:
• obsługa posprzedażowa i serwis,
• marketing i dystrybucja,
• finanse,
• zarządzanie ludźmi,
• technologia,
• produkcja,
• zarządzanie

„Diabeł tkwi w szczegółach” - mówi przysłowie. Stosunkowo łatwo wyróżnić kluczowe obszary działalności firmy, trudniej jest je starannie rozbić na poszczególne działania. Jest to konieczne, ponieważ stwierdzenie, iż „marketing firmy A jest lepszy niż marketing firmy B” niewiele wyjaśnia i tyleż wnosi do zrozumienia sytuacji konkurencyjnej firmy B. Chcemy wiedzieć, jakie konkretne aspekty marketingu stanowią słabość firmy B. Dlatego po sporządzeniu wstępnej listy kluczowych obszarów działalności należy każdy z nich starannie przeanalizować i określić, jakie działania w ramach tego obszaru są najbardziej istotne, tak jak to pokazuje przykład jednej z firm w tablicy 9.1.

Etap 2: wybór układu odniesienia do oceny sil i słabości firmy

Najczęstszym błędem popełnianym przez menedżerów i konsultantów jest analizowanie sil i słabości firmy w doskonalej próżni, czyli bez konkretnego układu odniesienia.
...
Pierwsze podejście to porównanie do najgroźniejszego konkurenta, co polega na wyborze swoistego alter ego rynkowego - firmy, z którą kadra kierownicza powinna stale porównywać swoją firmę o oceniać rozwój sytuacji. Drugie podejście polega na równoczesnej analizie wszystkich konkurentów w grupie strategicznej oraz liderów pozostałych grup strategicznych. Trzecie natomiast polega na szukaniu liderów poza branżą³.
...
Proces benchmarkingu ma trzy wyraźne fazy.
Po pierwsze, firma musi dokładnie określić, jaki proces lub funkcję chce skopiować, aby ukierunkować poszukiwanie rozwiązań. Po drugie, trzeba określić światowego lub krajowego lidera, tzn. firmę, która dany proces lub funkcję ma opanowaną najlepiej, bez względu na to, w jakiej jest branży. W Polsce jest to szczególnie trudne ze względu na ogólny brak wiedzy o funkcjonowaniu firm-liderów, zarówno wśród menedżerów, jak i konsultantów. Wreszcie, zespół fachowców z firmy musi starannie zbadać rozwiązania stosowane przez lidera w analizowanym obszarze, budując swoiste „studium przypadku” danego rozwiązania po to, aby je wdrożyć w swojej firmie⁴. Ponieważ cały ten proces jest długi i kosztowny, tylko duże firmy się weń angażują. W praktyce zarządzania małymi i średnimi firmami najrozsądniejszym rozwiązaniem jest dokładne porównanie z wybranym konkurentem oraz szybkie i pobieżne sprawdzenie profilu konkurencyjnego liderów pozostałych grup pod kątem potencjalnych niespodzianek i lekcji.

Etap 3: zbudowanie profilu konkurencyjnego firmy

Po utworzeniu rozszerzonej listy aktywności składających się na każde kluczowe działanie w firmie oraz po dokonaniu analizy konkurentów możemy zbudować profil konkurencyjny firmy, czyli porównać firmę z głównym konkurentem. Jednocześnie z analizą można przeprowadzić interpretację i budować zarys funkcjonalnych programów działania. Tablice 9.2 i 9.3 przedstawiają przykładowe analizy w odniesieniu do marketingu oraz zarządzania ludźmi...
...

Etap 4: podsumowanie analizy

Po przeprowadzeniu porównań we wszystkich istotnych obszarach działalności budujemy zbiorczą tablicę (patrz tablica 9.4). Zawiera ona zespoloną ocenę sił i słabości firmy (w porównaniu z konkurencją) we wszystkich istotnych obszarach działalności.
...
Cały dotychczasowy, momentami żmudny proces oceny sil i słabości firmy, które można ocenić przez porównanie z konkurencją, ma pozwolić na zrozumienie, na czym firma może się skoncentrować, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną.
...
Analiza TOWS/SWOT ......... 182

Wbrew powszechnym opiniom analiza sił, słabości oraz szans i zagrożeń nie jest tylko i wyłącznie narzędziem diagnostycznym organizacji i jej otoczenia. Na podstawie tej analizy rozwinęły się metody pozwalające na wyznaczanie w usystematyzowany sposób opcji strategicznego działania firmy. Jedną z takich metod oferujących coś więcej niż tylko ogólny kierunek działania, wyrażający się w stwierdzeniu „wzmacniaj silne strony, wykorzystując szanse, i jednocześnie eliminuj słabe strony, omijając zagrożenia”, jest analiza TOWS/SWOT. Oprócz usystematyzowanego połączenia dwóch komplementarnych względem siebie podejść do organizacji „z zewnątrz do wewnątrz” oraz „od wewnątrz do zewnątrz”, jak również badania efektu synergii występującego między czynnikami wewnętrznymi i zewnętrznymi oferuje ona cztery normatywne strategie działania (rys. 9.1).
...
Poszczególne opcje strategicznego działania można opisać w następujący sposób⁶.
Strategia agresywna (maxi-maxi) polega na maksymalnym wykorzystaniu efektu synergii występującej miedzy silnymi stronami organizacji i szansami generowanymi przez otoczenie. Jest to strategia silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju...
Strategia konserwatywna (maxi-mini) polega na minimalizowaniu negatywnego wpływu otoczenia przez maksymalne i zarazem aktywne wykorzystanie potencjału tkwiącego w organizacji. W szczególności do działań charakterystycznych dla tego typu strategii można zaliczyć: selekcje produktów, segmentację rynku, redukcję kosztów, ulepszanie -produktów konkurencyjnych, rozwój rynków, rozwój produktów, wchodzeniem z nowymi produktami na nowe rynki.
Strategia konkurencyjna (mini-maxi) polega na eliminowaniu słabych stron funkcjonowania organizacji oraz budowaniu jej konkurencyjnej siły przez maksymalne wykorzystanie istniejących szans sprzyjających rozwojowi. ...
Strategia defensywna (mini-mini) polega na zapewnieniu przetrwania przez minimalizowanie wpływu zarówno występujących wewnątrz firmy słabości, jak i zagrożeń ze strony otoczenia.

Od strony technicznej przeprowadzenie analizy TOWS/SWOT składa się z następujących czynności.
1 Zdefiniowanie listy szans, zagrożeń, silnych i słabych stron organizacji.
2 Przypisanie poszczególnym szansom, zagrożeniom, silnym i słabym stronom wag określających ich istotność z punktu widzenia ich wpływu na możliwość rozwoju organizacji.
3 Równoległe, tzn. „z zewnątrz do wewnątrz” i „od wewnątrz na zewnątrz”, zbadanie relacji zachodzących między silnymi i słabymi stronami a szansami i zagrożeniami, przy czym:
• w analizie TOWS („z zewnątrz do wewnątrz”) posługujemy się następującym zbiorem pytań: Czy dane zagrożenia osłabią kolejne siły? Czy dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły? Czy dane zagrożenia spotęgują występujące słabości? Czy dane szanse pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości?
• natomiast w analizie SWOT („od wewnątrz na zewnątrz”) posługujemy się następującym zbiorem pytań: Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szanse, które mogą wystąpić? Czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie mogących się pojawić szans? Czy zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić zagrożeń? Czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania mogących wystąpić zagrożeń?

Dla każdego z tych ośmiu pytań budujemy odpowiednią tablicę, za pomocą której badamy relacje zachodzące odpowiednio między: analiza TOWS - poszczególnymi zagrożeniami i siłami, szansami i siłami, zagrożeniami i słabościami, szansami i słabościami; analiza SWOT - poszczególnymi siłami i szansami, słabościami i szansami, siłami i zagrożeniami, słabościami i zagrożeniami.
...
Na zakończenie tego etapu dokonujemy zsumowania wszystkich stwierdzonych interakcji oraz iloczynów liczby i interakcji wag.
...
Kombinacja czynników, dla których uzyskana w zestawieniu zbiorczym suma iloczynów jest największa, wskazuje nam, ...
(...) Otóż w praktyce często się zdarzają przypadki, że uzyskane za pośrednictwem przeprowadzonej analizy wyniki nie wskazują jednoznacznie na jedną ze strategii. W takiej sytuacji dotychczas opisane postępowanie musi zostać uzupełnione oceną poszczególnych wariantów strategii.
...
(...) Końcową ocenę atrakcyjności poszczególnych wariantów strategii otrzymujemy poprzez zsumowanie ocen cząstkowych. W ramach tak przeprowadzonej analizy porównawczej za najbardziej pożądany uważa się ten wariant, któ5ry uzyskał największą liczbę punktów.
Dodatkową korzyścią z przeprowadzenia przedstawionej analizy porównawczej możliwych do przyjęcia wariantów rozwoju jest sposobność przeanalizowania związków zachodzących między poszczególnymi czynnikami charakteryzującymi odpowiednie strategie.

Przykład analizy TOWS/SWOT dla instytutu badań rynku i opinii społecznej......... 187

Punktem wyjścia analizy jest staranne zbadanie szans i zagrożeń przed którymi stoi firma. W analizowanym przypadku miały one następujący charakter.
SZANSE
1. Rynek wrażliwy na reputację firmy. ...
2. Duży, rosnący rynek. ...
3. Zmiany na rynku pracy. ...
4. Powstawanie nowych technologii. ...
5. Stworzenie barier wejścia do sektora. ...
ZAGROŻENIA
1. Rozwój konkurencji. ...
2. Unifikacja firm i oferowanego produktu. ...
3. Ograniczenia zapotrzebowania na usługi instytutów. ...
4. Możliwość pojawienia się wyrobów substytucyjnych. ...
5. Zmiany polityczne i gospodarcze. ...
SILNE STRONY
1. Posiadanie uznanej marki. ...
2. Przywiązanie klienta do firmy. ....
3. Posiadanie własnego zaplecza technicznego. ...
4. Wysoka jakość świadczonych usług. ...
5. Umiarkowany poziom cen. ...
SŁABE STRONY
1. Mała umiejętność dotarcia do nowego klienta. ...
2. Małe przywiązanie pracowników do firmy. ...
3. Mała liczba stałych klientów. ...
4. Brak raportów. ...
5. Mały stopień dywersyfikacji firmy. ...

Tabelaryczna analiza zależności ...... 192
...
Interpretacja uzyskanych wyników ....... 202
...

Rozdział 10
Firma jako system działań: analiza aktywności i procesów ......... 205

Budowanie przewagi przez tworzenie wartości dodanej ......... 205
Każda organizacja jest zbiorem działań, który transformuje typowe zasilenia (surowce, pieniądze, umiejętności) w produkty/usługi.
...
(...) Powstaje jednak pytanie, które aspekty procesu funkcjonowania organizacji decydują o ostatecznym efekcie, stanowią klucz do zrozumienia procesu powstawania w ramach organizacji wyników oraz ich oceny przez odbiorcę. Aby tego dokonać, należy uzupełnić analizę typu SWOT diagnozą konkretnych aktywności. Najbardziej popularnym modelem do tego celu jest analiza firmy jako systemu działań tworzących wartość dodaną**.
Model ten (por. rys. 10.1) zakłada, że wszystkie aktywności w organizacji można podzielić na: podstawowe (primary activities) i wspomagające (support activities).
Działania podstawowe mają przede wszystkim charakter fizycznego przetwarzania surowców, produkcji i sprzedaży produktów/usług. ...
Działania wspomagające dotyczą głównie przetwarzania informacji, która towarzyszy podstawowej aktywności.
...
System działań i krytyczne aktywności: procesowe podejście do analizy strategicznej ......... 210

Podejście do organizacji jako zbioru procesów ma swoje korzenie w wielu tradycyjnych metodach i technikach: począwszy od statystyki matematycznej i modelu doskonalenia firmy, wypracowanego w latach pięćdziesiątych przez Deminga, modeli dynamiki przemysłowej Foresterra, wypracowanych w MIT w latach siedemdziesiątych, poprzez techniki analizy systemowej, analizy morfologicznej i badań operacyjnych (zwłaszcza technik sieciowych), nowoczesne podejście do rachunkowości (Activity Based Costing), aż po Business Process Reengineering, czyli „reinżynierię procesów”².

Podejście procesowe ma następujące cechy³:
• koncentruje się na ciągu działań...
• przyjmowana jest perspektywa analizy „od zewnątrz do wewnątrz” organizacji...
• kwestionowane są dotychczasowe założenia dotyczące sposobu wykonania i dostarczenia produktu/usługi;
• analizowane i usprawniane są przede wszystkim relacje między podsystemami organizacji, a nie tylko w ramach poszczególnych funkcji i/lub wydziałów;
• wykorzystywane są przy analizie zespoły międzyfunkcjonalne, w skład których wchodzą przedstawiciele poszczególnych wydziałów zaangażowanych w proces.

W analizie procesów wykorzystywane są następujące założenia zaczerpnięte z podejścia systemowego⁴:
• aby zrozumieć działalność organizacji, należy opisać: zasilenia (inputs), procesy, ich wyniki (outputs) i odbiorców;
• organizacja albo zaadaptuje się do warunków zewnętrznych (potrzeb klientów, zmian przepisów prawnych) i warunków wewnętrznych (wzrastające koszty, brak efektywności, oczekiwania i interesy pracowników), albo zginie;
• optymalizowanie jednego z elementów organizacji może spowodować pogorszenie funkcjonowania całej organizacji;
• zmiana w jednym podsystemie organizacji pociąga za sobą zmiany w innych podsystemach organizacji;
• organizacja zachowuje się jako system, bez względu na to, czy jest zarządzana jako system.

Założenia te pozwalają na zrozumienie ogólnych praw rządzących organizacjami i w związku z tym - wagi procesów organizacyjnych. Poza tym można na ich podstawie dokonać diagnozy porażek wcześniej wprowadzanych zmian organizacyjnych, przy których nie brano pod uwagę systemowego charakteru funkcjonowania organizacji.
Pierwszy etap analizy polega na opisaniu relacji łączących poszczególne działy organizacji w sposób, który pozwala zbudować mapę powiązań.
Drugi etap polega na opisaniu kluczowego procesu dla funkcjonowania organizacji oraz na jego usprawnieniu. W tym celu wykorzystywana jest mapa procesu przygotowywana przez zespól interdyscyplinarny.
Trzeci etap, który jest bezpośrednio związany z podejściem procesowym, to zaprojektowanie usprawnionego procesu. W tym momencie wychodzimy jednak poza ramy analizy i przechodzimy do fazy projektowania strategii.

Mapa powiązań......... 212

Analizę przedsiębiorstwa należy rozpocząć od sporządzenia mapy najważniejszych relacji między działami funkcjonalnymi a otoczeniem. Mapa powiązań może być użyta zarówno jako element analizy strategicznej, jak i element analizy operacyjnej, mającej na celu usprawnienie oraz poprawę efektywności działania organizacji. W pierwszym przypadku analizujemy, w jaki sposób działania podstawowe przyczyniają się do kreowania dodatkowej wartości dla głównych odbiorców oraz jak dalece przyczyniają się do powstawania przewagi strategicznej przedsiębiorstwa. W drugim wypadku koncentrujemy się głównie na zlokalizowaniu niespójności (takich jak niepotrzebne bądź źle skierowane przepływy surowców lub produktów) i błędów, które należy wyeliminować, aby usprawnić działanie firmy.
(...)

Rozdział 11
Analiza strategicznych zasobów firmy ......... 219

Wprowadzenie ......... 219

Szkoła zasobów, której poświęciłem wiele miejsca przy omawianiu szkół strategii w pierwszej części książki, podkreśliła wyraziście podział na zasoby o strategicznym i rutynowym znaczeniu dla firmy, tworząc w ten sposób innowacyjną alternatywę dla klasycznej analizy aktywów materialnych i finansowych, będących od lat domeną rachunkowości i finansów. Typowa analiza aktywów jest bardzo istotna dla strategii, bowiem pozwala w sposób dość precyzyjny zmierzyć zasoby firmy w chwili obecnej i jednocześnie dokonać prognoz na przyszłość. Temu właśnie służą analizy progu opłacalności (break-even point), NPV (Net Present Value, czyli wartość netto inwestycji lub strumienia pieniądza), IRR (Internal Rate of Return, czyli wewnętrzna stopa zwrotu), PB (Payback, czyli okres zwrotu inwestycji), analiza wpływu „dźwigni” finansowych (a więc struktury kapitału firmy, czyli relacji między kapitałem własnym a różnego rodzaju zobowiązaniami) itp. Dzięki takim analizom firma poznaje swój materialny potencjał i swoje ograniczenia rozwojowe.

Jednocześnie trudno jest znaleźć podejście równie ograniczone i niebezpieczne ze strategicznego punktu widzenia jak perspektywa bilansu. Pozwala ona na bardzo ograniczone spojrzenie na zasoby firmy i pomija różnorodność sposobów, w jaki organizacje robią z nich użytek. Dlatego spojrzenie na zasoby i umiejętności przez pryzmat typowej rachunkowości lub nawet analizy SWOT powinno być uzupełnione strategicznym wymiarem analizy zasobów.

Zasoby strategiczne ......... 219

Zasoby mają wtedy strategiczne znaczenie, gdy zapewniają firmie trwałą unikalność. Mogą mieć one różną postać: sytuacji monopolistycznych, patentów, standardów, informacji, reputacji itd.
...
Tworzywo zasobów strategicznych ......... 223

Odpowiedź warto rozpocząć od przytoczenia celnej uwagi K. Arrowa, iż „zaufanie i podobne wartości, lojalność i prawdomówność są przykładami tego, co ekonomiści nazywają dobrami niewycenialnymi. Są to jednak w pewien sposób dobra, które mają praktyczną, realną, ekonomiczną wartość, zwiększają bowiem efektywność systemu, umożliwiają produkcję większej liczby dóbr lub osiąganie innych cenionych wartości. Jednocześnie nie są to towary, których wymiana na rynku byłaby technicznie możliwa, a nawet sensowana”³. Generalnie, badania wykazały zadziwiającą jednomyślność naczelnej kadry menedżerskiej odnośnie do tworzywa zasobów o kluczowym znaczeniu dla strategicznego sukcesu firm. Są to: normy, wartości, wiedza i umiejętność (know how) pracowników, marki produktów oraz reputacja firmy. W opinii menedżerów zbudowanie reputacji firmy trwa (przeciętnie) 8-10 lat, markowego wyrobu - 6 lat, a wypracowania umiejętności (know-how) pracowników - 4-6 lat⁴.

Normy, wartości i wiedza pracowników
Pierwszym typem tworzywa zasobów niematerialnych, z którego organizacja powinna nauczyć się korzystać, są normy, wartości i zachowania społeczne, wiedza i umiejętności (know-how) pracowników.
...
Marki produktów
Drugim tworzywem zasobów niematerialnych są markowe produkty firmy. Markowy charakter produktów pozwala firmie żądać za nie wyższych cen (często znacznie) niż konkurencja, wprowadzać szybko nowe produkty (często przy wykorzystaniu starej marki produktów) będące przedłużeniem dotychczasowych linii produktów i wreszcie eksploatować bardzo długo dany wyrób siłą reputacji przy minimalnych kosztach własnych.
...
Reputacja firmy
Trzecim istotnym tworzywem zasobów jest reputacja firmy: „Tak jak ludzie rozwijają się, inwestując w swoją wiedzę i umiejętności, tak i firmy tworzą swoją reputację, angażując się w działania, które powodują, że strategiczni kibice postrzegają firmę jako niezawodną, wiarygodną, godną zaufania i odpowiedzialną. W praktyce ekonomiczna wartość dobrej reputacji materializuje się w postaci dodatkowej wartości, którą inwestorzy są skłonni zapłacić za akcje firmy, czyli w kapitale reputacji firmy”⁶.
...

CZĘŚĆ IV
TWORZENIE STRATEGII FIRMY ......... 229

Wprowadzenie ......... 231

W akademickiej literaturze przedmiotu od lat ścierają się ze sobą, jak w klasycznym westernie, trudne do wykorzenienia schematy. Przedstawiciele części nurtów (np. I/O - organizacji przemysłowej i ekologii populacyjnej) traktują organizację niczym statek w notorycznym dryfie, o którego losie decydują głównie fale oceanu, czyli otoczenie. Zwolennicy innych nurtów (np. przywództwa organizacyjnego, zachowań organizacyjnych, strategii) prezentują obraz firmy, która dzięki strategicznym wyborom swoich liderów decyduje o własnym losie.
Oczywiście, oba te przypadki są możliwe, choć niesłychanie rzadko występujące, ponieważ w praktyce zarządzanie jest procesem wyborów w ramach istniejących ograniczeń. Organizacje są ograniczane w swoich zachowaniach przez otoczenie, ale kadra kierownicza ma zawsze, moim zdaniem, daleko posuniętą swobodę decyzyjną. Z moich doświadczeń wynika, że w polskich warunkach stosunkowo łatwo kadra kierownicza podejmuje decyzje o nowych produktach i kierunkach rozwoju firmy. Bodaj najtrudniejsze (i notorycznie odwlekane) są decyzje związane z rezygnacją z linii produkcyjnych, które były tradycją firmy i traktowane są jako element jej historycznej tożsamości.*

(* Uwagi. Bardzo widoczne np. w spółdzielczości mleczarskiej, której poszczególne spółdzielnie, siłą tradycji, usiłują utrzymać bardzo szeroką gamę własnych wyrobów, ponosząc przy tym ewidentne straty. A przecież szeroką gamę wyrobów własnych można stosunkowo łatwo i z korzyścią dla większości, zastąpić handlem wyrobami np. innych spółdzielni, bardziej wyspecjalizowanych, samemu też się specjalizując, w tym co korzystne. Wymaga to jednak strategicznego myślenia, dobrego rachunku i odpowiednich porozumień. Częściowo spółdzielnie próbują już to robić. Negatywną rolę odgrywa tu jednak krótkowzroczna konkurencja. Dużym problemem jest też zatrudnienie. Z.U.).

Strategia jest sztuką podejmowania wyborów w warunkach ograniczeń, presji i szans.
Innym ogromnym uproszczeniem jest założenie, iż ograniczenia lub szanse, wobec których stoją organizacje na danym rynku, mają charakter obiektywny, że istnieją w konkretnej i jedynej formie w otoczeniu organizacji. Ten argument jest często wysuwany przeciwko klasycznej szkole organizacji, ale właściwie trudno jest znaleźć badaczy lub konsultantów, którzy by dzisiaj bronili takich poglądów. Wszyscy wiedzą, że percepcja zdarzeń w otoczeniu jest subiektywna i wszystkie zdarzenia, trendy lub sygnały z otoczenia podlegają daleko idącej interpretacji. Informacje są analizowane, filtrowane, agregowane, łączone lub dzielone. Kapitalną rolę w tym procesie odgrywają dotychczasowe doświadczenia menedżerów, formalne i nieformalne systemy przeszukiwania i analizy otoczenia, wyobraźnia, wiedza i motywacja. Dlatego m.in. w analizie problematyki grup strategicznych kładłem nacisk na fakt, że przynależność do poszczególnych grup zmienia nie tylko samą percepcję szans i zagrożeń w otoczeniu, ale także tworzy istotne różne możliwości reakcji organizacji na te same wydarzenia i trendy.
Fakt, że interpretacja jest nieunikniona, nie oznacza wcale, że każda ma sens. Badacze organizacji mogą sobie pozwolić na luksus eksperymentowania z interpretacjami, ale świat praktyki i świat badaczy są zupełnie różne. Menedżerowie grają w ostatecznym rozrachunku o sukces firmy i losy tysięcy ludzi, a badacze organizacji tylko o akceptację artykułów we wpływowych periodykach fachowych. O ile błędy w interpretacjach badaczy stają się co najwyżej przedmiotem marginalnych sporów, o tyle błędne interpretacje menedżerów owocują bankructwem i upadkiem firm. Dlatego akceptacja fundamentalnie subiektywnego charakteru każdej interpretacji rzeczywistości wcale nie oznacza przyjęcia zasady, iż wszystko uchodzi i każda interpretacja ma jakiś sens. Wprost przeciwnie - bardzo niewiele interpretacji ma prawdziwie strategiczny sens oraz pozwala firmom zbudować lepszą przyszłość i przewagę nad konkurencją.
Strategia jest sztuką interpretacji oraz znajdowania sensu i znaczenia zdarzeń w otoczeniu samej organizacji.
Ten komentarz jest potrzebny do zrozumienia logiki kolejnej części książki poświęconej budowie strategii firmy. Dotychczasowe rozważania (w części drugiej) stworzyły ramy wyborów strategicznych dzięki analizie otoczenia i diagnozie organizacji. Ramy te wyznaczają granice obszaru swobodnego budowania strategii przez sformułowanie misji, wybór rynków i produktów oraz przyjęcie pożądanego modelu działania firmy.

Rozdział 12
Misja firmy ......... 233

Czy warto formułować misję firmy? ......... 233

(...) Mizerne sukcesy praktyki tworzenia misji firmy i angażowania w nią pracowników wskazują jednak, że jest to prawdziwe wyzwanie i długotrwały proces, a nie temat na jednorazową sesję wyjazdową kilku prezesów firmy z konsultantami.

Budowanie misji firmy ......... 234

Zacznijmy od ustaleń z definicji odnośnie do wizji, misji oraz celów strategicznych. Słowo wizja pochodzi od łacińskiego videre, czyli „wiedzieć” . Dlatego najbardziej naturalne zdefiniowanie wizji polega na przyjęciu, że jest to koncepcja przyszłości firmy, jej najbardziej fundamentalna aspiracja, która - aby była skuteczna - powinna być wspólna zarówno dla kierownictwa, jak i pozostałych pracowników organizacji.

Wizja jest obrazem przyszłości, którą uczestnicy organizacji chcą wykreować.

Misja jest precyzyjnym wyrażeniem - w języku zrozumiałym dla pracowników i otoczenia organizacji - dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji organizacji. Misja jest więc sformułowaniem wizji firmy na użytek strategii.

Misja firmy nabiera strategicznego znaczenia, gdy spełnia trzy wymogi: (1) wyznacza kierunek i dotyczy przyszłości, (2) wyraża marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników, (3) proces jej realizacji jest wiarygodny.

(...) Wiarygodność. Jest zadziwiające, jak wiele firm, które z dużym trudem, nakładem czasu i kosztów sformułowały swoje misje, prawie natychmiast potrafi udowodnić swoim pracownikom, że jest to pusty frazes, niewart papieru, na którym jest napisany, w zderzeniu z twardymi realiami biznesu.
Polski producent sprzętu medycznego jednocześnie rozpoczął wśród pracowników kampanie na rzecz tworzenia (dobrowolnego) kół jakości i... zamontował kamery telewizyjne do podglądu pracowników na liniach produkcyjnych. (...)
Z kolei kierownictwo angielskiej sieci sprzedaży detalicznej sformułowało misję firmy jako lidera w obsłudze klienta. Kampania, propagująca tę misję wśród pracowników i poparta wieloma szkoleniami i seminariami w całej organizacji, była prowadzona pod hasłem „Traktuj klientów jak członków rodziny”. Jednocześnie jednak specjalna grupa zadaniowa pracowników ochrony wymyśliła i wdrożyła program pod kryptonimem „Łap złodzieja”. (...)
Kierownictwo General Motors zainicjowało w 1988 r. ogromną kampanię pod hasłem „Pracownicy GM są dla nas najważniejsi”. W trzy lata później GM ogłosiło zamiar zamknięcia 21 fabryk i zwolnienia 18% załogi.
Można podać jeszcze wiele takich ponurych przykładów. Najpierw powstają szlachetne misje, a później idą za tym niespójne działania albo pracowników, albo kadry kierowniczej uzasadniane bieżącymi potrzebami i rzeczywistością rynkową.
Nic dziwnego, że wyniki badań nad użytecznością misji nie są specjalnie optymistyczne. (...)
I to jest fundamentalny problem dla naczelnej kadry kierowniczej. Misja firmy, raz sformułowana, może stać się zarówno ogromnie pomocna, jak i niebezpieczna. (...)
Menedżerowie muszą pamiętać o dictum Mahatmy Ganddhiego:* „Moje życie jest moją misją. Musisz obserwować jak żyję, jak jem, jak siedzę, mówię i jak się zachowuję. Suma moich wszystkich zachowań stanowi moją misję”¹².

Na marginesie: nic by nie zaszkodziło pamiętać o tym także i politykom.
Anonimus

Problemy z formułowaniem misji ........ 241

Opracowanie misji jest tak odpowiedzialnym ruchem strategicznym, iż trzeba dobrze zdawać sobie sprawę z jego pułapek. Dobrą misję sformułować jest trudno, trzeba bowiem pogodzić ze sobą trzy sprzeczności.
Po pierwsze, misja powinna być lapidarna (nikt nie pamięta więcej niż kilka zdań), a jednocześnie musi wiele wyrażać, co trudno ze sobą pogodzić. Krótkie sformułowania prowadzą nas w stronę typowych, chwytliwych haseł promocyjnych typu „Cukier krzepi” lub „Lotem bliżej”, w których jest rzeczywiście minimum słów, ale niewiele treści. Z drugiej strony, nikt nie jest zdolny do zapamiętania informacji i postulatów zawartych w 32-stronicowej dwujęzycznej „biblii” pt. Misja, wartości i wytyczne ABB, którą otrzymują pracownicy ABB Poland.
Najlepszym znanym mi przykładem lapidarnej i jednocześnie pełnej treści misji jest sformułowanie poczty lotniczej Federal Express, które brzmi: „Absolutnie, na pewno, w ciągu doby”. Misja ta wyraża sens istnienia firmy jako błyskawicznej (dobowej) poczty, jest przyrzeczeniem dla klientów i stałym wyzwaniem dla pracowników. Wiadomo również, co firma robi, oraz to, że kluczowy w jej działaniu jest czas. I to wystarcza.
Po drugie, misja powinna mieć element marzenia, a jednocześnie wskazywać operacyjną drogę jej realizacji. Jest to więc sięganie do gwiazd, twardo stojąc na ziemi.
Po trzecie, misja musi być zarazem i ogólna, i konkretna. Misja musi być na tyle ogólna, aby dotyczyła całej organizacji i różnorodnej przyszłości Jednocześnie jednak misja musi być konkretna, aby była zrozumiała dla przeciętnego pracownika oraz wskazywała mu drogę postępowania w sytuacjach, których nie opisują procedury.
Pogodzenie ogólności i konkretności misji może być dokonane bardzo różnie. (...)
W każdym przypadku w misjach tych firm został zawarty element, który pozwala zbadać (a nawet zmierzyć) stopień realizacji misji i jasno powiedzieć, czy kadra kierownicza podąża za misją firmy, czy też pozwala jej wisieć w eleganckich oprawach na ścianach.

Rozdział 13
Domena: wybory rynków i produktów ......... 244

Kluczowe kryteria wyboru domeny ......... 244

Kolejnym elementem budowy strategii firmy jest wybór rynków i produktów o strategicznym dla firmy znaczeniu i zrozumienie głównych opcji strategicznej gry produktowo-rynkowej. Na produkty i rynki firmy trzeba patrzeć z punktu widzenia trzech kluczowych kryteriów: misji, opłacalności i potencjalnych innowacji - rewolucyjnych zmian reguł gry strategicznej. Dlatego dobry menedżer musi stale analizować rynki i produkty firmy oraz szukać odpowiedzi na wiele pytań. Jaka będzie ewolucja rynku? Jakie nowe zdarzenia i produkty pojawiają się na nim jako słabe sygnały nadchodzącej rewolucji? Jakie zmiany w ofercie produktów/usług są cenione przez najbardziej istotnych odbiorców? Jaki powinien być następny ruch firmy - czy warto i trzeba walczyć, czy też w porę ustąpić? Na czym polega wartość tworzona przez nasze produkty dla klientów na danym rynku? Czy jest unikalna?
Pouczające jest to, że wiele firm lekceważyło i lekceważy znaczenie tych pytań. IBM, którego potęga wyrosła z produkcji dużych jednostek komputerowych (mainframes), nie docenił początkowo zarówno tempa rozwoju rynku komputerów osobistych (mimo, iż stworzył przecież standard sprzętu komputerowego), jak i znaczenia kontroli nad systemem operacyjnym i mikroprocesorem, co wykorzystały Microsoft i Intel.
Brytyjczycy przeważali na światowym rynku motocyklowym po wojnie aż do momentu, gdy Honda, Yamaha i Kawasaki zrewolucjonizowały rynek za pomocą triady: produktów wysokiej jakości, niskiej ceny i wysokiego tempa innowacji technicznych.
Strategiczna gra o rynki i produkty jest skomplikowana niczym zaawansowana gra w szachy: pierwsze rutynowe ruchy otwarcia już gracze mają za sobą, środkowe pola na szachownicy są opanowane, pojawił się wzorzec, który albo trzeba optymalnie rozgrywać, albo zmienić, zaskakując przeciwnika nowym zagraniem.
Teorii i praktyki strategii należy się uczyć podobnie jak gry w szachy. Pomaga w tej grze znajomość głównych typologii strategii przedstawionych w tym rozdziale oraz macierzy portfelowych, które omawiam w następnym rozdziale. Funkcja typologii i macierzy portfelowych jest podobna - pomagają rozpoznawać gambity na strategicznej szachownicy rynkowo-produktowej i ułatwiają decyzje o kolejnych posunięciach. Kontekst tych wyborów tworzą: misja firmy, konkurenci i potrzeby klientów.

Perspektywa misji ......... 245

Misja wpływa na wybory rynków i produktów przez aspiracje dotyczące tempa wzrostu, typu budowanej przewagi, reputacji firmy i horyzontu czasowego.
Najbardziej wyrazistą zmienną ilustrującą znaczenie misji w definiowaniu rynku jest sprawa decyzji o tempie wzrostu firmy i jej pozycji na rynku. Typowa misja firmy zakłada szybki wzrost firmy lub jej stabilizację (koncentrację) na konkretnym rynku. Raczej rzadkim, aczkolwiek możliwym, przypadkiem jest misja, której wprowadzenie w życie będzie się przyczyniać do ograniczenia ekspansji lub redukcji firmy. Każdy z tych kierunków misji będzie inaczej wpływał na wybór rynków i produktów.
Założenie szybkiego wzrostu wymaga koncentracji firmy na zdobywaniu najszybciej rosnących segmentów rynku. (...)
Kierunek stabilizacji rynkowej będzie przede wszystkim powodował działania defensywne na rzecz ograniczenia konkurencji oraz utrzymania lub budowy barier wejścia na rynek. (...)
Wreszcie szczególnym przypadkiem jest tak sformułowana wizja, iż efektem jej stanie się ograniczenie zakresu działania lub wręcz zmniejszenia firmy. Wspomniana już misja General Eletric określa pożądaną pozycję firmy jako numeru jeden lub dwa na rynku. W sposób niemal automatyczny oznaczało to w latach osiemdziesiątych rezygnację z rynków, na których General Eletric zajmował słabe pozycje, oraz sprzedaż lub likwidację mało rentownych oddziałów. Obroty i zyski firmy wzrosły, mimo że zmniejszyła się liczba zatrudnionych, oddziałów, produktów i rynków, na których GE działał.
(...)

(...) Po pierwsze, należy myśleć w kategoriach udziału w szansach, a nie udziału w rynku. Wymaga to od firmy budowania i wzmacniania szerokiego zakresu umiejętności i kompetencji, bowiem nie jest oczywiste, które będą kluczowe do opanowania przyszłych rynków.
Po drugie, przyszłe rynki wymagają mobilizacji korporacji jako całości, a nie jej poszczególnych części i jednostek, ich struktura nie musi bowiem wcale pasować do konfiguracji przyszłych rynków. Kreowanie przyszłych rynków wymaga nowatorskiego przetworzenia jednostkowych kompetencji w skomplikowane systemy, umożliwiające firmom stworzenie obszarów działalności na stykach wielu istniejących i potencjalnych potrzeb, produktów, kompetencji. Przyszłe rynki będą bowiem najprawdopodobniej rynkami skomplikowanych systemów obsługi, a nie prostych produktów.
Po trzecie, przyszłe rynki wymagają innego stanu umysłu i działania. Typowe dzisiejsze rynki narzucają konieczność innowacji i szybkiego działania. Wygrywa ten, kto jest pierwszy, lepszy, łatwiej rozpoznawany na rynku. Przyszłe rynki wymagają cierpliwości i eksperymentów.*

Konkurenci i klienci: wzorce bazowych strategii......... 248

Istnieją różne sposoby definiowania rynku, walki z konkurencją i zaspokajania potrzeb odbiorców - podobnie jak istnieje bardzo duża liczba sposobów rozgrywania partii szachów. Są jednak standardy-wzorce, które trzeba umieć rozpoznawać. Powstały one albo jako wynik badań empirycznych (por. typologię Milesa i Snowa lub Treacy'ego i Wiersema), albo jako efekt aplikacji teorii (typologia Portera), albo też zdrowego rozsądku, tak jak to jest w przypadku najstarszej i najprostszej typologii: jakościowo-cenowej. Znajomość wzorców jest po prostu elementarzem stratega z dwóch powodów. Po pierwsze dlatego, aby nie powtarzać błędów innych i umieć korzystać z przetartych ścieżek, nie dając się zaskoczyć konkurentom. Po drugie, aby móc zmieniać wzorce, należy je znać. Jeśli się chce zmienić reguły konkurencyjnej gry i/lub zaoferować odbiorcy prawdziwą innowację, oznacza to, że trzeba wyjść poza konwencjonalną logikę dominujących wzorców.

Wzorzec 1: cena i jakość

Wśród wielu ważnych decyzji, które menedżerowie powinni podjąć przy budowie strategii, dwie są szczególnie ważne: decyzje o cenie i o jakości produktów/usług w porównaniu z konkurencją rynkową⁷.
...
Wzorzec 2: atak i unik

Drugi wzorzec, który pojawia się systematycznie w manewrach na konkurencyjnych rynkach, polega na okresowych atakach i inteligentnych obronach lub omijaniu konkurencji.
...
Wzorzec 3: gdzie i jak konkurować

Amerykański profesor Harvardu, M.E. Porter, zaproponował w 1980 r. proste, ale bardzo perswazyjne podejście, wyróżniając trzy podstawowe strategie rynkowe: minimalnych kosztów, zróżnicowania oraz koncentracji¹³.
...
Wzorzec 4: spójne i niespójne strategie
...
Analizując sposoby, w jakie organizacje rozwiązują te problemy, Miles i Snow zaproponowali wyróżnienie czterech podstawowych sposobów zachowań strategicznych¹⁵.
...
Wzorzec 5: liderzy rynku
...
Badając wybrane 80 firm, liderów swoich rynków, Teracy i Wieresema zaproponowali trzy spójne strategie sukcesu: operacyjną doskonałość, przywództwo produktowe oraz bliski związek z klientem.
...
Wzorzec 6: strategie lateralne i liniowe

Typologię lateralnych i liniowych ruchów strategicznych opracowałem na podstawie szkoły zasobów i koncepcji przewagi konkurencyjnej opartej na głównych kompetencjach firmy²⁶.
...

Podsumowanie ......... 270

Każda z omówionych typologii oferuje inną kombinację fundamentalnych decyzji przy wyborze strategii konkurowania. Można je wykorzystać podwójnie: do oceny strategii firmy i jej konkurentów oraz do wyboru nowej lub modyfikacji istniejącej strategii. Prawdziwa sztuka polega, oczywiście, na umiejętnym łączeniu dyskutowanych wymiarów (każda strategia będzie wielowymiarowa) i koncentracji na tych, które umożliwiają budowę trwałej przewagi strategicznej na rynku. Obok typologii pomocną metodę stanowią analizy portfelowe omawiane w następnym rozdziale. Zasadnicza różnica między tymi metodami polega na tym, że dotychczas dyskutowane wybory są dokonywane na poziomie jednostki biznesu oferującej jeden produkt lub grupę podobnych produktów/usług. W przypadku metod portfelowych przenosimy się o jedno piętro wyżej, dyskutując wybory na poziomie korporacji składającej się z wielu jednostek biznesu.

Rozdział 14
Metody portfelowe ......... 272

Wprowadzenie ......... 272

Typologie strategii pozwalają na analizę potencjalnych wyborów w kontekście zachowań konsumentów oraz konkurentów. W ramach zarządzania strategicznego, marketingu oraz innych dyscyplin opracowano wiele technik, które pozwalają na zdyscyplinowaną diagnostykę produktów i rynków firmy, głównie pod kątem „wygranych” i „przegranych” obszarów. Na szczególną uwagę zasługują analizy portfelowe. Są one swoistym „wspomaganiem” analizy środowiska, branży, grup strategicznych i strategicznych opcji firmy, tak jak w przypadku wspomagania kierownicy w pojazdach mechanicznych: nie zastępuje ono ruchu wykonywanego przez kierowcę, a tylko go ułatwia. Analizy portfelowe pomagają w sposób systematyczny przeprowadzić diagnozę sytuacji jednostek firmy (produktów, dywizji) w otoczeniu, ale nie zastępują procesu sformułowania założeń i interpretacji wyników, które każdorazowo muszą być przeprowadzone w sposób jakościowy przez menedżera.

Metody analizy portfelowej firmy są typowymi narzędziami konsultantów ds. organizacyjnych, Pozwalają one na prostą i skuteczną ocenę konkurencyjności poszczególnych produktów/usług. ... Spośród wielu metod analizy portfelowej na omówienie zasługują cztery opracowane przez słynne firmy konsultingowe: Boston Consulting Group, GE i McKinsey CO, Arthur D. Little Inc. oraz Marakon Associates¹.

Macierz Boston Consulting Group ......... 273

Bodaj najsłynniejsza metoda analizy produktów firmy, tzw. macierz BCG (bostońskiej grupy konsultingowej) opiera się na bajecznie prostym założeniu, że zdolności linii produktów do generowania zysków dla firmy zależy od tempa wzrostu danego rynku oraz udziału danego produktu w rynku. W ten sposób powstały cztery obrazowe kategorie produktów: gwiazdy, dojne krowy, znaki zapytania oraz psy, ...
...
Macierz General Electric ......... 277

W macierzy opracowanej we współpracy General Eletric (GE) i firmy konsultingowej McKinsey and Co. przedmiotem analizy jest strategiczna jednostka biznesu (SJB) o dobrze zdefiniowanych produktach i odbiorcach, dla której można ustalić jasne cele,
...
Macierz Arthura D.Little'a ......... 280

Macierz Arthura Liiile'a jest rozwinięciem macierzy GE. Zamiast atrakcyjności otoczenia brany jest w niej pod uwagę cykl życia branży (sektora) jako kluczowa zmienna...
...
Macierz Marakon Associates ......... 281
Macierz opłacalności biznesu (profitability matrix), opracowana przez Marakon Associates, jest ideowo prostym narzędziem, ale wymaga zastosowania skomplikowanego aparatu z dziedziny analizy finansowej⁶.
...
Podsumowanie ......... 283

Wszystkie metody portfelowe mają pewne wspólne elementy. Po pierwsze, dekomponują one całą firmę na jasno zdefiniowane jednostki biznesu (oddziały, wiązki produktów lub produkty) oraz w sposób prosty i jednoznaczny (graficznie) obrazują obecną konkurencyjną pozycję tych jednostek w otoczeniu. Możemy także budować dynamiczny obraz portfela produktów, opracowując kilka macierzy odzwierciedlających pozycje w przeszłości, obecnie i w przyszłości.

Po drugie, klasyczne macierze mają dwa wymiary. Jeden dotyczy stanu otoczenia, który typowa firma może kontrolować w niewielkim stopniu, a drugi - pozycji konkurencyjnej firmy na danym rynku, na którą firma może aktywnie wpływać.

Po trzecie, ocena pozycji produktu lub firmy w konkretnej sytuacji branży ułatwia podejmowanie strategicznych decyzji dotyczących ich losu. Wszystkie macierze: BCG, GE, Arthura D. Little'a, Marakon Associates, sugerują pewne naturalne kierunki działania, zwłaszcza w sytuacjach ekstremalnie korzystnych i niekorzystnych dla firmy. Z tymi kierunkami działania związane są decyzje inwestycyjne i dlatego często macierze były wykorzystywane do alokacji zasobów.

Modele portfelowe mają jednak swoje wady i stosunkowo łatwo je krytykować - podobnie jak typologie strategiczne. Zauroczenie nimi w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych spowodowało, iż często analizy strategiczne stały się uproszczonym i mechanistycznym wypełnianiem rubryk. Graficzna, dwuwymiarowa prezentacja ogromnie upraszczała rzeczywistość konkurencyjną. Dodatkowo macierze były najczęściej stosowane w sposób statyczny - do zobrazowania sytuacji tu i teraz, choć podejmowane decyzje miały charakter długofalowy i dotyczyły głównie przyszłości. Dosłowne stosowanie macierzy czyniło także strategię firmy czytelną i przewidywalną dla konkurentów.

Oczywiście, krytyczne uwagi pod adresem metod portfelowych mają sens. Trzeba jednak pamiętać, że macierze upraszczają obraz rzeczywistości. Podobnie jak w przypadku instrumentów muzycznych ich efektywność zależy również w dużym stopniu od mistrzostwa osób, które się nimi posługują. Mądrze wykorzystywane macierze są niezbędnym wspomaganiem procesu tworzenia strategii. Najlepsze efekty przynoszą wtedy, gdy są stosowane łącznie. Każda z osobna jest zgrubnym uproszczeniem rzeczywistości, ale razem tworzą wielowymiarowy obraz rynku, branży, firmy, zasobów (głównie finansowych), pozwalający na ocenę realizowanej strategii oraz wybór przyszłych kierunków działania. Warto pamiętać - i dotyczy to wszystkich technik analizy strategicznej - macierze są tylko technikami, które pozwalają na uporządkowanie toku myślenia, ale go nie zastąpią.

CZĘŚĆ V
ARCHITEKTURA ORGANIZACJI ......... 285

Wprowadzenie ......... 287

Misja firmy, jasne wybory produktów i rynków, a także sposobu budowania przewagi konkurencyjnej muszą być wspomagane właściwą architekturą całej organizacji.
...
(...) Reasumując, każda strategia musi mieć wymiar decyzji finansowych i technicznych, a najlepsze efekty uzyskuje się wtedy, gdy traktuje się je jako pewien system. Parafrazując znane powiedzenie Clausewitza o wojnie, można stwierdzić, że technologia jest sprawą zbyt kosztowną, aby pozostawić decyzję o jej wprowadzeniu inżynierom, a koszty sprawą zbyt poważną, aby mogli o nich decydować wyłącznie finansiści. *

(* Moim zdaniem, ta parafraza niezwykle trafnie oddaje istotę rzeczy. O tym, że trzeba poszerzać „horyzont swojej wiedzy” w kierunku interdyscyplinarnym i kompleksowym, co bardziej światłych menedżerów nie trzeba już przekonywać. Szkoda, że nadal budzi wątpliwości problem konkretyzacji zagadnień, pozostawiany wciąż - z braku czasu - niższym i mniej wszechstronnie znającym zagadnienia firmy, szczeblom organizacji, albo „wąskim specjalistom”. To się mści. Najbardziej spektakularny i wreszcie już trochę zauważony przykład, to pozostawienie kierunków rozwoju i wdrażania informatyki informatykom. Innym, mniej znanym przykładem, jest „zabawa w mierniki finansowe”, uprawiana z upodobaniem szczególnie przez tych, którzy nie chcą znać szczegółów gospodarki. Dobrze, że już nawet część finansistów-księgowych, to zrozumiała. Szkoda, że tak późno i tak niewielu. Z.U.).

Rozdział 15.
Konfiguracja techniczno-ekonomiczna

Dominujące konfiguracje ......... 290

Każda firma buduje określoną konfigurację techniczno-ekonomiczną, szukając odpowiedzi na wiele istotnych pytań odnośnie do poszczególnych faz działalności i kosztów. Pytania te dotyczą spraw, które rzutują nie tylko na relacje kosztowe i techniczne, ale będą tworzyły kontekst dla pozostałych wyrobów.
Konfigurację techniczno-ekonomiczną można analizować jako sekwencję działań, prowadzącą do powstania wyboru:
Badania i rozwój. Czy w ogóle prowadzić prace badawcze? Podstawowe, stosowane czy czysto usprawnieniowe? W ramach firmy czy przez zlecenia na zewnątrz? Jak oceniać ich efektywność?

Zakupy. Jak współpracować z dostawcami? Krótkookresowe czy długoterminowe kontrakty? Relacje rynkowe (cena jest najważniejsza) czy bliska współpraca, partnerstwo (liczą się jakość, cena, długookresowe warunki współpracy)?

Produkcja. Kapitałochłonny system produkcji? Elastyczny system z większym udziałem siły roboczej? Jak zintegrowany? Jaka technologia? Co produkować w ramach firmy, a co kupować na zewnątrz? Jak prowadzić rachunek kosztów i jakich konwencji podziału kosztów używać?

Sprzedaż. Rozbudowany dział sprzedaży, własna sieć sprzedawców, własna dystrybucja czy oparcie się na zewnętrznej dystrybucji i sprzedaży? Wspieranie sprzedaży promocją i merchandisingiem?
...
Rozdział 16
Konfiguracja społeczna

Pracownicy jako źródło problemów
i rozwiązań ......... 300

Każda organizacja jest systemem społecznym, subkulturą, której normy, wartości i wyuczone wzory zachowań można w większym lub mniejszym stopniu kształtować. Mówiąc prościej, pracownicy są podstawowym i najbardziej niedocenionym zasobem każdej firmy. Są cząstką wszystkich jej problemów i rozwiązań, ponieważ większość problemów, z którymi firma musi się borykać, tworzą jej pracownicy. Podobnie - większość rozwiązań w firmie tworzą i wdrażają jej pracownicy. Sposób, w jaki pracownicy się zachowują i działają, reguluje model społeczny firmy i dlatego w dużym stopniu decyduje on o sukcesie, klęsce lub - co najbardziej rozpowszechnione - o przeciętności firmy.

Zmiana konfiguracji społecznej firmy:
studium Johnsonville Sausage Co. ......... 301

Większość przedsiębiorców nie umie i nie chce zarządzać podstawowym zasobem organizacyjnym, jakim są pracownicy. Produkt, rynek, strategie, finanse, struktura organizacyjna itp. koncentrują łatwo uwagę. Pracownicy natomiast są traktowani jako coś danego, stałego, coś, czym nie da się sprawnie manipulować, coś, co najwyżej można kupić. A tych, którzy wyrastają ponad przeciętność, a zwłaszcza ponad szefa, najlepiej natychmiast wytępić. Jest to w gruncie rzeczy bardzo powszechna i błędna polityka, której osnową jest model społeczny spopularyzowany pod nazwą „teoria X” wiele lat temu przez psychologa organizacji McGregora¹. Teoria X zakłada, że:
1 ludzie są leniwi i nie lubią pracować;
2 ludzi trzeba zmuszać do pracy oraz karać i nagradzać, aby wiedzieli, co mają robić;
3 ludzie nie są ambitni, nie lubią odpowiedzialności; potrzeba im poczucia bezpieczeństwa a nie wyzwań.

Te trzy lapidarne założenia kreują prosty model społeczny organizacji. Uczestnicy są leniwymi i mało kompetentnymi androidami. Wymagają nadzoru i stałego poganiania. Nie można pozostawić im swobody eksperymentowania i nie należy oczekiwać od nich inicjatywy (poza kreatywnymi sposobami unikania pracy i wysiłku).
Zaproponowany przez siebie nowy model społeczny McGregor nazwał „teorią Y”. Tworzą go głównie następujące założenia:
1 wysiłek i praca są czymś równie naturalnym i potrzebnym jak odpoczynek;
2 ludzie są skłonni zaakceptować odpowiedzialność i szukać jej;
3 pracownicy są zdolni do regulacji swoich zachowań , stawiania celów i samokontroli ich osiągania.

Teoria Y proponuje znacznie bardziej skomplikowany model społeczny. Postuluje wykorzystanie pracowników w twórczy sposób i stworzenie im kontekstu działania, w którym będą mogli się uczyć, doskonalić, wykazywać inicjatywę. McGregor bardzo podkreślał samosprawdzający się charakter tych teorii - pracownicy zachowują się tak, jak każe im system zarządzania. Dlatego, mimo iż teoria X nie ma psychologicznego uzasadnienia, pracownicy w hierarchicznych i scentralizowanych firmach będą się zachowywali zgodnie z przewidywaniami tej teorii, tym samym wzmacniając u menedżerów przekonanie o prawdziwości jej założeń.
Jednym z najbardziej popularnych studiów przypadków, wykorzystywanym do przedstawienia procesu przechodzenia od teorii X do teorii Y, jest historia ewolucji Johnsonville Sausage Co. z małej masarni w Wisconsin, USA, w dużego producenta parówek i wędlin w całym kraju. Główną rolę w tym procesie odgrywała zmiana modelu społecznego firmy².
...
(...) Metamorfoza firmy Johnsonville Sausage Co. i jej sukces wychodzą właściwie poza teorię Y i stają się ilustracją tzw. teorii Z, opracowanej przez W. Ouchiego⁴. Teoria Z, której podstawę stanowiły doświadczenia japońskich korporacji, postulowała, że firmy mogą działać bardzo sprawnie, opierając się na modelu społecznym zbudowanym wokół takich wartości, jak zaufanie oraz poszanowanie subtelności i bliskości relacji międzyludzkich w firmie. Sukcesy firm zarządzanych na podstawie jednego z wariantów takiego podejścia (np. Johnsonville Sausage Co. czy Hewlett-Packard) stały się jednym ze sztandarowych argumentów na rzecz potrzeby nowej konfiguracji społecznej w nowocześnie zarządzanych firmach.
Teoria Z zapoczątkowała lawinę książek o japońskim modelu zarządzania oraz eksplozję badań nad kulturą organizacji i modelem społecznym firmy, jego rolą i znaczeniem dla produktywnego funkcjonowania: to zainteresowanie istnieje praktycznie do dzisiaj.⁵.
Wyniki nie są jednoznaczne, bo tak naprawdę nie mogą być - nie ma jednego, „najlepszego” modelu społecznego firmy. Ogromne znaczenie tych badań polega jednak na tym, że pokazały możliwe opcje konfiguracji społecznych, zbadały ich efektywność i nade wszystko podkreśliły na pozór banalny, ale często przeoczany szczegół, iż skutecznie zarządzana firma musi mieć prostą i spójną koncepcję zatrudniania, szkolenia, motywowania i oceny pracowników⁶.

Rozdział 17
Konfiguracja organizacyjna
Strategia i struktura ......... 321

Jednym z najstarszych kanonów zarządzania strategicznego jest stwierdzenie, że organizacja musi być zdolna strukturalnie i proceduralnie do zrealizowania stworzonej strategii. Jako jeden z pierwszych postawił tę tezę wiele lat temu A. Chandler w swojej słynnej pracy Strategy and Structure¹, gdzie sugerował - na podstawie badań ewolucji firm amerykańskich - iż radykalne zmiany strategii wymagają równie radykalnych modyfikacji struktury organizacyjnej.
...
Specjalizacja, centralizacja i koordynacja:
strategiczne wybory w tworzeniu struktury organizacyjnej ......... 322

Bodaj najważniejszą decyzją odnośnie struktury organizacyjnej jest sposób jej konstrukcji... Najbardziej klasyczna jest struktura funkcjonalna, najbardziej typowa - dywizjonalna, najbardziej nowoczesna i modna - procesowa.

Struktura funkcjonalna

Struktura funkcjonalna jest klasycznym pomysłem ojców naukowego zarządzania i ciągle najczęstszym, mimo że niemodnym, wzorcem wykorzystywanym w polskiej gospodarce i na całym świecie. Typowa struktura funkcjonalna przedsiębiorstwa oznacza wyodrębnienie podsystemów: zaopatrzenia, konstrukcji i technologii, produkcji, sprzedaży, finansów. Każdy z podsystemów grupuje fachowców, którzy specjalizują się w wykonywaniu jednego zakresu funkcjonalnych czynności, stale się doskonalą i podwyższają sprawność funkcjonowania działu. Odpowiedzialność jest klarowna, ale ograniczona do pewnego zakresu funkcji. Podobnie jest z zakresem posiadanych informacji i ich obróbką³.
Klasyczna struktura funkcjonalna jest bardzo scentralizowana - decyzje podejmuje naczelne kierownictwo. Tylko ono „spina” piony funkcjonalne, tylko ono ma ogólny ogląd, informację i wiedzę o funkcjonowaniu firmy jako całości. Tylko ono może porównać „z lotu ptaka” sprawność funkcjonowania różnych pionów funkcjonalnych, rozwiązać konflikty i - co najważniejsze - rozwiązać problemy, które wymagają wyjścia poza perspektywę danego działu lub pionu.
Struktura funkcjonalna ma swoje immanentne ograniczenia: społeczne, koordynacyjne i adaptacyjne⁴. W sposób niemal nie do uniknięcia tworzy ona konflikty społeczne i alienuje pracowników. Rygorystyczna specjalizacja utrudnia komunikację między funkcjonalnymi pionami, a typowa dla tej struktury centralizacja decyzji redukuje bogactwo treści i formy stanowisk pracy.
Problemy koordynacji są ceną największej zalety tej struktury - głębokiej specjalizacji. Jak skoordynować działania specjalistów, których niewiele ze sobą łączy poza ogólną ramą wspólnoty jednej organizacji? Horyzont czasowy działania pionu badań i rozwoju jest inny niż pionu sprzedaży; język kosztów, dochodów i przepływów finansowych pionu finansowego jest najczęściej obcy produkcji, prowizyjny system wynagrodzeń sprzedawców ma się nijak do stałych pensji pionu personalnego, żądania działu sprzedaży dostaw krótkich serii w ekspresowych terminach są całkowicie sprzeczne z interesami pionu produkcji itd.
Każdy pion i departament broni swoich interesów i walczy o większy przydział centralnych środków. Ponieważ trudno oszacować znaczenie i udział poszczególnych pionów w efektach funkcjonowania całej firmy, bezpardonowa walka o środki toczy się na podstawie mniej lub bardziej subiektywnych kryteriów.
Podstawową, obok centralizacji, metodą koordynacji działań w strukturze funkcjonalnej są standardowe procedury operacyjne, czyli mówiąc prościej formalne, zrutynizowane sposoby działania i współpracy komórek organizacyjnych. (...)
Klasyczną procedurą koordynacyjną jest, oczywiście, planowanie i budżetowanie.
Procedury są dobrym, ale ułomnym narzędziem koordynacji, bowiem sprawnie realizują swoje zadanie tylko w przewidywalnych warunkach.
(...)
Struktura dywizjonalna

Istotą tej struktury jest wydzielenie w ramach całej organizacji względnie niezależnych subsystemów produkcyjno-marketingowych. Niezależność poszczególnych dywizji redukuje potrzeby i koszty koordynacji działań między nimi⁹. Aby jednak miało to sens i było efektywne, potrzebne jest spełnienie dwóch warunków: różnorodności rynku oraz podzielności konfiguracji techniczno-ekonomicznej.
...
Struktura procesowa

Punktem wyjścia struktury procesowej jest założenie, iż w wielu przypadkach przypadłości struktury dywizjonalnej nie da się rozwiązać inaczej niż przez totalną reorganizację firmy i stworzenie struktury „poziomej”, nastawionej na ścisłą koordynację głównych procesów. Dwaj guru procesowych struktur, Frank Ostroff i Douglas Smith, dają następujące wskazówki, jak zaprojektować taką strukturę¹⁴:
1 Zorganizuj działanie wokół procesów, a nie funkcji, spłaszcz hierarchię i oddaj zespołom kontrole nad procesami.
...
2 Powiąż cele i wskaźniki efektywności z satysfakcją odbiorcy, rozszerzaj autonomię decyzyjną zespołów i zakres umiejętności ich uczestników.
...
3 Zapewniaj zespołom stały dopływ niezbędnej informacji, kontakt z dostawcami i odbiorcami oraz nagradzaj zarówno indywidualne podnoszenie kwalifikacji, jak i zespołową efektywność.
...
Struktury poziome są ciągle eksperymentem. Rzadko kiedy taka struktura obejmuje całą firmę - raczej jest sposobem regulacji istotnego fragmentu działalności firmy. Jej zaletami są elastyczność, tworzenie motywacji i wykorzystanie potencjału intelektualnego wszystkich pracowników. Jest to struktura pozwalająca na kumulacje i transfer wiedzy. Jednocześnie jest to struktura bardzo wymagająca. Podstawowymi problemami są: umiejętność tworzenia zespołów oraz podtrzymania ich efektywności i kreatywności, a także ocena ich funkcjonowania, co w praktyce okazuje się bardzo trudne¹⁷.
Struktura procesowa wymaga także od uczestników ogromnego zaangażowania i wysokich kwalifikacji profesjonalnych i interpersonalnych. W takiej strukturze nie można „schować” się w swojej roli niczym w szklanej kuli i powiedzieć: „To nie mój problem”, „To do mnie nie należy”. W strukturze horyzontalnej jest się zawsze częścią strumienia zdarzeń i ponosi się odpowiedzialność za sukces całego procesu. Menedżerowie stają się sponsorami, mentorami, konsultantami i liderami bez prawa bezpośredniego wydawania poleceń. Członkowie zespołów nie przestrzegają zasad drogi służbowej, ponieważ po prostu jej nie ma. Pracownicy mają prawo i obowiązek kontaktować się z każdą osobą, która może im pomóc, a nawet zaprosić ją do udziału w procesie podejmowania decyzji. Dostęp do informacji przestaje być kontrolowany, podobnie jak użytek, jaki z tej informacji pracownicy mogą uczynić. Pionowe i strome ścieżki karier ulegają gwałtownemu skróceniu w miarę spłaszczania się struktury. Zarówno pracownicy, jak i menedżerowie muszą stale doskonalić swoje umiejętności i to w wielu dyscyplinach. Wreszcie proces ma twarde kryteria efektywności - czas trwania, koszty, satysfakcja odbiorcy. Liczy się tylko ostateczny efekt, a nie włożony wysiłek.
Wszystko to powoduje, że struktura procesowa jest znacznie bardziej wymagająca wobec swoich uczestników niż każda inna. Jest wymagającym chaosem, w którym uczestnicy muszą stale odbudowywać porządek i koordynować współdziałanie, ponieważ nie ma już ani menedżerów, ani zespołów, które to za nich zrobią i wezmą za to odpowiedzialność.

----------------------------------------------------------------------------------------
Strategia sukcesu firmy | Literatura | Strona główna |
----------------------------------------------------------------------------------------

---