Pojęcie organizacji i zarządzania

Organizowanie / organizacja:

1. znaczenie rzeczowe

2. znaczenie atrybutowe

3. znaczenie czynnościowe / organizowanie

1. znaczenie rzeczowe

Org = jest to pewien szczególny rodzaj stosunków części jakiejś całości do siebie i do złożonej z nich całości, polegający na tym, że te części przyczyniają się do powodzenia całości (rzecz zorganizowana)

2. znaczenie atrybutowe

Org = taką całość nazwiemy organizacją, której przysługuje atrybut (w znaczeniu cecha), że jej składniki przyczyniają się do powodzenia całości

3. znaczenie czynnościowe / organizowanie

Org = przekształcenie wzajemnego stosunku części do siebie w taki sposób, aby lepiej przyczyniały się do powodzenia całości

SPOSÓB WYKORZYSTANIA TEGO POJĘCIA

ORGANIZACJE WYTWÓRCZE

ujęcie systemowe pojęcia organizacji do analizy, badań

SYSTEM (WYTWÓRCZY)

1. Zbiór elementów wzajemnie na siebie oddziaływujących (Bertalanffy)

2. Zbiór obiektów wraz z relacjami istniejącymi miedzy tymi obiektami oraz pomiędzy ich własnościami (Hall)

3. Zespół składników powiązanych wzajemnie przez zachodzące w nich współzależne procesy uwarunkowane celami i możliwościami systemu

system wytwórczy rozumiany jako tzw. celowościowy i otwarty system

otwarty = kontaktuje się z otoczeniem za pomocą wejść i wyjść

Systemowe ujęcie organizacji

1. CELE

1. cele zewnętrzne = misja organizacji

2. cele wewnętrzne = wizja organizacji

PRODUKT = MISJA = co organizacja daje otoczeniu? to odpowiedź na to pytanie; misją organizacji jest wytwarzanie produktów, które mogą zaspokoić potrzeby lub pragnienia

Produkt jest tym co można zaoferować na rynku w celu zaspokojenia potrzeby lub pragnienia

Potrzeba = stan odczuwania braku zaspokojenia

Pragnienie = oczekiwany sposób zaspokojenia potrzeby

Produkt umożliwia skorzystanie z usługi, która jest z nim związana

TYPY PRODUKTÓW

• Podział produktów ze względu na rodzaje nośników usług

• produkty fizyczne

• osoby (sztuka teatralna, w której grają aktorzy np. szewc, krawiec)

• miejsca (wakacje w Andaluzji)

• działania (możliwość gry w tenisa)

• organizacje (klub samotnych serc)

• idee (filozofia życia)

• Podział produktów ze względu na ich formę

• wyroby

• usługi

samochód nośnikiem różnych usług np. dojazd do pracy / pochwalenie się nową bryką

WIZJA = odpowiedź na pytanie - jak ta organizacja ma wyglądać w przyszłości

1. WEJŚCIA

5 zasobów niezbędnych dla org, pozyskiwanych z otoczenia:

• rzeczowe = środki i przedmioty pracy (surowce, budynki, maszyny)

• finansowe = służą do finansowania działalności org

• ludzkie = pracownicy z ich kompetencjami*

• informacyjne = informacje dotyczące 3 wcześniejszych zasobów, zasób ma charakter przekrojowy

• czas = dwie cechy: zasób demokratyczny (wszyscy mają tyle samo); nie można go oszczędzać ani magazynować

KOMPETENCJE = cechy tych pracowników umożliwiające im prawidłową realizację zadań

TYPY KOMPETENCJI:

kwalifikacje

• zdolności

• wiedza

• umiejętności

• doświadczenie

• Z (najważniejsze) => W => U => D (każda z kwalifikacji zależy od poprzedniej, poziomy wynikają z siebie, zależą od siebie)

kompetencje behawioralne (związane z zachowaniem pracownika na stanowisku)

• stosunek do klienta

• pracodawcy

• współpracownika

kompetencje psychofizyczne

• psychiczne = stałe cechy psychiki istotne z punktu widzenia wykonywania pracy

• fizyczne = sprawność fizyczna pracownika

WYJŚCIE

3 elementy:

• produkty

• informacje = dotyczą 2 kwestii:

• informacje o produktach

• informacje o organizacji (przekazuje w formie... na zewnątrz)

• zasoby zbędne = to co z punktu widzenia celu organizacji jest niepotrzebne (np. zwalniani pracownicy)

WNĘTRZE

Wyposażenie = zorganizowane zasoby = zbudowana została struktura org (aspekt statyczny) i zostały określone procesy (dynamiczna struktura org)

3 typy procesów zachodzących wewnątrz org

procesy podstawowe = P1 => P2 => P3 => Pn - polegają na transformacji wejść na wyjścia, proces w ramach którego wytwarzane są produkty

procesy pomocnicze = ich zadaniem jest zapewnienie prawidłowej realizacji procesu podstawowego (pozostałe funkcje działalności org. np. badania, konserwacje maszyn, naprawy maszyn)

procesy zarządzania = realizowany jest przez podsystem zarządzania, oznacza zarządzanie org

Podsystem = określa cele w oparciu o informacje z wejść i wyjść, nadzoruje i kontroluje procesy.

OTOCZENIE

2 części otoczenia

Rysunek 1

OTOCZENIE DALSZE

Otoczenie dalsze = czynniki lub procesy, które mogą mieć wpływ na funkcjonowanie organizacji; oznacza, że coś w otoczeniu może być szansą / zagrożeniem, pozytywne / negatywne.

SFERY OTOCZENIA DALSZEGO (sfery nie są rozłączne)

1. sfera ekonomiczna

2. sfera technologiczna

3. sfera społeczna

4. sfera demograficzna

5. sfera polityczna i prawna

6. sfera międzynarodowa

1. sfera ekonomiczna

• ogólna kondycja systemu gospodarczego, w którym funkcjonuje organizacja np. wzrost gospodarczy, kursy walut, poziom bezrobocia, ochrona celna

2. sfera technologiczna

• dwa obszary zaliczone:

• infrastruktura

• powszechnie wykorzystywane technologie = technologie niezwiązane z procesem produkcji, a z funkcjonowaniem organizacji, np. informatyzacja, jakość dróg, sieci energetycznej (stabilność, niewyłączanie prądu), autostrady, dostęp do internetu szerokopasmowego, jakość banków

3. sfera społeczna

• kultura społeczeństwa

• 4 elementy:

• wartości

• normy

• postawy

• zachowania społeczeństwa

• np. Polak pracowity, Rumun niechlujny, stereotypy

4. sfera demograficzna

• charakterystyki demograficzne społeczeństwa (dwukierunkowy charakter => to, co na wejściu np. liczba osób w wieku produkcyjnym, to co na wyjściu - potencjalni klienci np. noworodki na pampersy); zasób z którego korzystam, zasób dla którego wytwarzam produkty

5. sfera polityczna i prawna

• polityczna = stosunki między państwem a gospodarką, kto rządzi gminą, powiatem i jaki jest jego stosunek do gospodarki (np. burmistrz łapówkarz i burmistrz dbający o przedsiębiorstwa, władza a gospodarka)

• prawna = prawna regulacja działalności gospodarczej np. prawo pracy, system podatkowy (sfera 1 i 5)

6. sfera międzynarodowa

• umiędzynarodowienie działalności danej organizacji (doskonała pizzeria w Krakowie, może więc stworzyć podobną w Londynie, bo tam lubią pizzę); ja wychodzę na zewnątrz - szanse i zagrożenia

• wpływ gospodarki międzynarodowej na moją organizację np. przepisy z UE, zagrożenia i zasady, zagrożenie ze strony trzeciego świata (np. obuwie z Chin zalewa rynek)

OTOCZENIE BLIŻSZE

Otoczenie bliższe = organizacje lub grupy mogące wpływać na daną organizację

SKŁADNIKI OTOCZENIA BLIŻSZEGO

1. Konkurenci = ci, którzy konkurują z daną organizacją => wejście i wyjście, konkurencja o zasoby i klienta

2. Dostawcy = dostawcy wszystkich zasobów potrzebnych danej organizacji (również informacje)

3. Klienci = ci, dla których wytwarzany jest produkt, żeby zaspokoić potrzeby / pragnienia

4. Regulatorzy = agencje regulacyjne + grupy interesu

• Agencje regulacyjne = organy państwowe i samorządowe powołane do kontrolowania organizacji

• Grupy interesu = utworzone przez członków tych grup w celu wpływania na organizację

• Grupy nieformalne = inne porozumienia wpływające na organizację, np. mafia

Związki zawodowe = organizacje broniące interesów pracowników

Właściciele = organizacje broniące interesów właścicieli

Sojusznicy strategiczni = organizacje, z którymi dana organizacja realizuje wspólne cele (np. 3 firmy francuskie zamówiły projekt silnika u Niemców, ale na rynku konkurują

TYPY OTOCZEŃ, W KTÓRYCH MOŻE FUNKCJONOWAĆ ORGANIZACJA:

1. Otoczenie stałe

2. Otoczenie zmienne

3. Otoczenie burzliwe

1. Otoczenie stałe

Wartości parametrów charakteryzujących otoczenie nie ulegają zmianie lub oscylują wokół pewnej stałej

• Nie zmieniają się produkty

• Stała liczba konkurentów

• Konsekwentne działanie władz państwowych

• Brak nowości technicznych

• Dojrzałe stosunki ze związkami zawodowymi

• Stabilne warunki polityczne i ekonomiczne

2. Otoczenie zmienne

Wartości parametrów charakteryzujących otoczenie ulegają ewolucyjnym, przewidywalnym zmianom

• Umiarkowane zmiany produktów

• Stali wielcy konkurenci przy pojawieniu się nowych

• Przewidywalne zmiany w postępowaniu władz państwowych

• Stopniowe zmiany techniczne

• Ewolucyjne zmiany w stosunkach pracodawców z robotnikami w zakresie spraw społecznych

3. Otoczenie burzliwe

Gwałtowne, nieprzewidywalne zmiany wartości parametrów

• Ciągłe zmiany produktów

• Zmieniająca się konkurencja

• Niemożliwe do przewidzenia działania władz państwowych

• Zasadnicze innowacje techniczne

• Gwałtowne zmiany społeczne

Współczesne przedsiębiorstwo działa w otoczeniu zmiennym w połączeniu z elementami burzliwego

MIARY - korzystność, efektywność funkcjonowania organizacji

ZARZĄDZANIE = decydowanie o celach i zasobach służących do realizacji tych celów

jaki CEL za pomocą jakich ZASOBÓW

1) Zarządzanie - ujęcie w znaczeniu procesowym

Zarządzanie / kierowanie jest to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów [Stoner]

2) Zarządzanie - jest to zestaw działań obejmujących: planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie i kontrolę, skierowane na zasoby organizacji i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny (wykorzystujący mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa zasoby) i skuteczny (działający z powodzeniem) [Griffin]

4-etapowy	STONER	GRIFFIN	5-etapowy
1-4 to PODEJMOWANIE DECYZJI	1. Planowanie	1. Planowanie	1-5 to PODEJMOWANIE DECYZJI (PD = sposób realizacji planu) nie ma potrzeby wprowadzania tego punktu jako oddzielny (2)
		2. Organizowanie		2. Podejmowanie decyzji
		3. Przewodzenie		3. Organizowanie
		4. Kontrolowanie		4. Przewodzenie
				5. Kontrolowanie

Proces zarządzania (funkcjonalny)

1. Planowanie = proces ustalania celów i sposobów ich realizacji

2. Organizowanie = proces logicznego grupowania zadań i zasobów

3. Motywowanie = proces świadomego i celowego oddziaływania na zachowania ludzi w procesie pracy

4. Kontrola = proces zapewniający zgodność realizacji z planem

1. Planowanie (P, O, P, K)

2. Organizowanie (P, O, P, K)

3. Przewodzenie (P, O, P, K)

4. Kontrolowanie (P, O, P, K)

3) Zarządzanie org w znaczeniu instytucjonalnym (kto zarządza?)

Menedżer

1) Menedżer = funkcjonariusz powołany przez posiadaczy kapitału do kierowania przedsiębiorstwem

2) Menedżerowie = wszystkie stanowiska w hierarchii przedsiębiorstwa, którym powierzono uprawnienia do wydawania poleceń

RODZAJE MENEDŻERÓW

1. według szczebla zarządzania

• szczebel najwyższy - Top Level Managers

• szczebel średni - Middle Managers

• szczebel najniższy (pierwsza linia) - First Level Managers

według obszarów zarządzania (podział funkcjonalny)

• np. manager od finansów itp.

3) Menedżer = osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania

Czas wykorzystywany przez menedżerów z poszczególnych szczebli zarządzania na realizację funkcji zarządzania




ROLE MENEDŻERSKIE (Henry Mintzberg)

1. Kategoria interpersonalna = polega na kontaktach z innymi ludźmi

1. reprezentant - reprezentuje firmę do zewnątrz

2. przywódca - motywowanie pracowników (do wewnątrz)

3. łącznik - koordynacja pracy zespołowej poszczególnych pracowników

2. Kategoria informacyjna = zbieranie i przetwarzanie informacji

1. obserwator - śledzenie przebiegu procesu wewnątrz

2. propagator - prezentowanie pewnych koncepcji, idei, praca koncepcyjna

3. rzecznik - opowiadanie się za pewnymi koncepcjami

3. Kategoria decyzyjna = podejmowanie decyzji

1. przedsiębiorca (top management) - podejmowanie decyzji dotyczących przyszłości organizacji

2. przeciwdziałający zakłóceniom - decyzje dotyczące likwidacji zakłóceń w pracy, rozwiązywanie problemów, konfliktów

3. dysponent zasobów - decyzje dotyczące alokacji = rozmieszczenia zasobów

4. negocjator (tom management) - reprezentuje organizację w procesach negocjacyjnych

UMIEJĘTNOŚCI MENEDŻERSKIE (Robert L. Katz)

1. Umiejętności techniczne = kwalifikacje menedżera niezbędne do zrozumienia istoty zadań, którymi się zajmuje

2. Umiejętności interpersonalne (społeczne) = umiejętności związane z kontaktami z innymi ludźmi, kluczowe znaczenie - rozumienie, motywowanie, nawiązywanie kontaktów z innymi ludźmi

3. Umiejętności koncepcyjne = związane z podejmowaniem decyzji, kluczowe znaczenie - umiejętność analizy i syntezy danego problemu, poziom kreatywności, umiejętność podejmowania decyzji adekwatnych do sytuacji




PODEJMOWANIE DECYZJI

Podejmowanie decyzji - mamy z nim do czynienia, gdy pojawi się problem decyzyjny

Problem decyzyjny - kiedy występuje odchylenie między tym, co mogłoby być lub powinno być, a tym co jest w rzeczywistości

warunek = kiedy mamy przynajmniej 2 istotne warianty rozwiązania tego problemu

istotny wariant decyzyjny vs zwykły wariant decyzyjny

istotny - uwzględnia realia = warunki ograniczające

TYPY PROBLEMÓW DECYZYJNYCH

1. Czas wystąpienia

2. Poziom działania

3. Funkcje zarządzania

4. Źródło inicjowania

5. Funkcjonalne

6. Czas, którego dotyczy

7. Waga problemu

8. Warunki rozwiązania

9. Możliwość kwantyfikowania problemu decyzyjnego

10. Charakter problemu

11. Formy decydowania

1. Czas wystąpienia

• problemy decyzyjne retrospektywne = stan istniejący odbiega od pożądanego

• problemy decyzyjne prospektywne = występuje potrzeba kształtowania przyszłości

2. Poziom działania

• 3 szczeble stanowisk kierowniczych, z których każdy podejmuje inne decyzje

• problemy strategiczne = dotyczące rozwoju organizacji

• problemy taktyczne = zapewnienie warunków realizacji strategii organizacji

• problemy decyzyjne operacyjne = likwidacja zakłóceń + optymalizacja wykorzystanych zasobów

3. Funkcje zarządzania

• POPK

4. Źródło inicjowania

• decydent

• przełożony

• podwładny (pracownicy)

5. Funkcjonalne

• decyzje związane z rozwojem, badaniami, finansami itp.

6. Czas, którego dotyczy

• problemy decyzyjne bieżące (do 1 miesiąca)

• problemy d. krótkookresowe (1 miesiąc - 1 rok)

• problemy d. średniookresowe (1 - 3 lat) zarządzanie strategiczne

• problemy d. długookresowe (3 - 5 lat)

• problemy d. perspektywiczne (powyżej 5 lat)

7. Waga problemu

• problemy d. kluczowe = o kluczowym znaczeniu z punktu widzenia menedżera

• problemy d. standardowe

• problemy d. marginalne = niewielkie znaczenie

8. Warunki rozwiązania

• warunki w jakich ten problem d. jest rozwiązywany

1. warunki pewności

• pełna informacja => sytuacja pewna => model deterministyczny => dokładne wyniki

• warunki ryzyka

• informacja niepewna => sytuacja ryzykowna => model probalistyczny => prawdopodobieństwo wyników

• warunki niepewności

• informacja niepełna => sytuacja niepewna => model strategiczny => prawdopodobieństwo wyników nie jest znane

9. Możliwość kwantyfikowania problemu decyzyjnego

• możliwość zastosowania do rozwiązania problemów modelu matematycznego / statystycznego / wzoru matematycznego

TYPY PROBLEMÓW DECYZYJNYCH ZE WZGLĘDU NA KIERUNEK ROZWIĄZANIA

1. Kierunek ilościowy

model matematyczny / statystyczny => decyzja optymalna

W1 = 17 koszt

W2 = 34

W3 = 56

W4 = 96 zysk

2. Kierunek jakościowy

opis => wartościowanie wyborów oparte jest na naturalnej ocenie zjawiska (nie ma pewności, że to najlepsze rozwiązanie) => decyzja zadowalająca

3. Przyczyny wyboru kierunku jakościowego

1. niemożność kwantyfikowania problemu decyzyjnego

2. niedoskonałość technik pomiaru

3. wysoki koszt kwantyfikowania problemu decyzyjnego (warunek ekonomiczności działań)

4. brak czasu

10. Charakter problemu

• problemy d. analityczne = wymagają logicznego myślenia

• problemy d. twórcze = nowe, nietypowe, do których rozwiązywania nie ma technik rozwiązania; kluczowe: intuicja i podświadomość

• pseudoproblemy d. o charakterze twórczym = da się rozwiązać za pomocą starych metod, ale decydent je źle zdefiniował, albo nie umie rozwiązać, źle zrozumiał

11. Formy decydowania

• problemy d. rozwiązywane indywidualnie (pojedynczy decydent)

• problemy d. rozwiązywane grupowo

• problemy d. rozwiązywane zespołowo (formalny przywódca)

Wady i zalety grupowego podejmowania decyzji

1. Zalety

1. większa wiedza

2. różnorodne sposoby podejścia

3. większa akceptacja

4. większe zrozumienie

2. Wady

1. konformizm

2. jednostka dominująca

3. zbyt wiele interakcji

3. Zalety / wady

1. różnica zdań

2. nieporozumienie

3. czas

4. zmiana zdania




burza mózgów - optymalny czas = 1h

PODEJMOWANIE DECYZJI

1. wąskie tego słowa znaczenie, wąskie znaczenie

podświadomy akt woli decydenta dokonującego nielosowego wyboru spośród istotnych alternatyw decyzyjnych

2. szerokie tego słowa znaczenie, szerokie znaczenie

1. rozpoznanie, zdefiniowanie i strukturyzacja problemu d.

2. określenie istotnych alternatyw decyzyjnych

3. budowa systemu ocen istotnych alternatyw decyzyjnych

4. ocena istotnych alternatyw decyzyjnych

5. podjęcie decyzji

6. implementacja i monitorowanie efektów podjętej decyzji

1. rozpoznanie, zdefiniowanie i strukturyzacja problemu d.

rozpoznanie = określenie warunków organizacyjnych

zdefiniowanie = problem powinien być jednoznacznie określony

strukturyzacja = uświadomienie subproblemów, problemów składowych, błąd - niewłaściwe rozpoznanie / zła struktura

2. określenie istotnych alternatyw decyzyjnych

3. budowa systemu ocen istotnych alternatyw decyzyjnych

określenie zbioru kryteriów służących do oceny tych wariantów

określenie wagi tych kryteriów

budowa skal pomiarowych dla każdego z tych kryteriów

4. ocena istotnych alternatyw decyzyjnych

ocena za pomocą systemu z pkt 3.

5. podjęcie decyzji

6. implementacja i monitorowanie efektów podjętej decyzji

wdrożenie decyzji i patrzenie na skutki

Informacje przy podejmowaniu decyzji

DANE ≠ INFORMACJE

Warunki, żeby dane stały się informacją:

1. dana musi być NOWA

2. musi być dla niego POTRZEBNA

3. musi być ZROZUMIAŁA

zbiór danych - szerszy

2 standardy: STANDARDY INFORMACJI

1. jakość informacji (standardy jakościowe informacji)

menedżer powinien żądać standardu informacji

• istotność informacji (standard 1)

• adekwatność (?) tej informacji (możliwie najnowsza) (standard 2)

• dokładność informacji adekwatna do problemu decyzyjnego (standard 3)

• pewność informacji (pewne źródło - wiarygodne) (standard 4)

• zwięzłość informacji (ustala się jako stosunek ilości informacji do liczby sygnałów)

2. standard ilościowy informacji

wzór:

Sinf= Ip / Ik

Sinf - standard informacji

Ip - informacje posiadane

Ik - informacje konieczne do prawidłowego podejmowania decyzji

Sinf = 1 => informacja pełna

Sinf > 1 => nadmiar informacji

Sinf < 1 => luka informacyjna (za mało informacji)

Z im bardziej złożonym problemem mamy do czynienia, tym więcej informacji potrzebujemy




Rysunek 1

OCENA EFEKTYWNOŚCI PODJĘTEJ DECYZJI:

v = f ( Xi , Yj ) R.L. Alkoff

dokonując efektywności (v)

Xi = zmienne będące przedmiotem sterowania przez decydenta (warianty decyzyjne)

Yj = czynniki niezależne od decydenta, które mają wpływ na podjętą decyzję (warunki ograniczające)

prawidłowa ocena - uwzględnienie czynników ograniczających

RACJONALNOŚĆ DECYZJI

mówimy wtedy, kiedy są spełnione 2 warunki:

RACJONALNE

1. racjonalność metodologiczna

• decydent podejmował decyzję w oparciu o swoją wiedzę

• racjonalność rzeczowa podjętych decyzji

• decyzja została dostosowana do rzeczywistej sytuacji:

• cel

• środki dysponowane

• warunki działania

2 jednocześnie

NIERACJONALNE

3. decyzje intuicyjne

• podejmowane w oparciu o intuicję, mogą być decyzjami dobrymi, ale trzeba mieć istotne predyspozycje

• decyzje impulsywne

• w większości złe; podejmowane pod wpływem emocji, postaw, wydarzeń

KOSZTY PODEJMOWANIA DECYZJI

2 grupy kosztów

1. koszty bezpośrednie

• koszty związane z procesem decyzyjnym

• koszty opłacenia decydenta

• koszty pośrednie

• kilka grup

• koszt niepodjęcia decyzji (negatywny proces - może upaść firma)

• koszt opóźnienia decyzji (negatywne procesy zaszły za daleko - generuje k????)

• koszty związane z niewłaściwą organizacją procesów decyzyjnych:

• niewłaściwe metody i techniki zastosowane

• dublowanie decyzji (2 decydentów niezależnie od siebie podejmuje decyzje)

• niewłaściwe ulokowanie uprawnień decyzyjnych:

• 1 sytuacja: decyzje marginalne są podejmowane przez naczelne kierownictwo

• 2 sytuacja: decyzje o kluczowych decyzjach są podejmowane przez najniższe stanowiska

• brak uprawnień decyzyjnych (nie ma kto podjąć decyzję)

ROLA MENEDŻERA W PROCESIE DECYZYJNYM

• od menedżera zależy efektywność decyzji

• cechy decydenta mają wpływ na efektywność decyzji:

CZYNNIKI:

1. kwalifikacje decydenta (zdolności, umiejętności)

2. cechy behawioralne decydenta (wytrwałość w dążeniu do decyzji, systematyczność, dyscyplina, uczciwość, lojalność w stosunku do pracowników, staranność)

3. cechy osobowościowe decydenta (poziom odpowiedzialności, kreatywność, wyobrażenia, zrównoważenie emocjonalne, odporność na stres, inteligencja)

4. stan zdrowia fizyczny i psychiczny decydenta

5. poziom motywacji decydenta:

• postawy w stosunku do wykonywania pracy

• stopień zaspokojenia potrzeb decydenta

• nastroje, uprzedzenia, preferencje

PLANOWANIE

określanie celów i sposobów realizacji tych celów (cele i plany)

CELE

Cele = antycypowane (przewidywane) przyszłe stany rzeczy uważane za pożądane, do których zmierzamy w naszym działaniu

ZASADY FORMUŁOWANIA CELÓW:

1. zasada spójności celów

• ustalenie, formułowanie standardu, wymaganie od pracownika żeby się to odbyło po najniższych kosztach

• zasada optymalizacji celów

• wychwytywanie sprzecznych celów i tłumaczymy te sprzeczności

ZASADY FORMUŁOWANIA CELÓW CZĄSTKOWYCH

1. nie występuje zjawisko dublowania celów (*)

2. wszystkie cele cząstkowe konieczne do realizacji celów organizacji są realizowane

• deklaratywne cele

• rzeczywiście realizowane cele

• są realizowane cele cząstkowe nie przyczyniające się do realizacji celów organizacji

cele zbędne

FUNKCJE CELÓW W ORGANIZACJI

1. stanowią podstawowe opracowania planu

2. stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek wszystkim działaniom organizacji

3. są źródłem motywacji dla pracowników

4. stanowią składnik systemu kontroli (określone standardy)

* PLANY - sposób realizacji celów

TYPY PLANÓW (kryterium: ramy czasowe planowania):

1. plany długookresowe (powyżej 5 lat)

2. plany średniookresowe (1 - 5 lat), centralny element działalności planistycznej, plany strategiczne

3. plany krótkookresowe (do 1 roku), formy planowania krótkookresowego

ZASADY PLANOWANIA - H. Koonte, C. O'Donnell

1. plany powinny przyczyniać się do osiągania celów

2. pryzmat planowania

3. kompletność planowania

4. efektywność planowania (ważne - cele i koszty)

Ad 3

w organizacji powinien być tzw. system planowania

obejmuje 3 poziomy:




Planowanie dwukierunkowe (z góry na dół)

musi być to spójne

planowanie z dołu do góry - wynik kontroli, odchylenie między celami a planami => korekta

PIERWSZY POZIOM

MISJA, WIZJA

MISJA = powód istnienia organizacji

3 kryteria definicji misji; powinno określić się:

• producentów

• klientów

• rynek

Misja obejmuje te 3 elementy: przedsiębiorstwo przemysłu spożywczego - będziemy produkować towary wysokiej jakości, ogólnokrajowe

WIZJA= opis wizerunku organizacji (skierowane do wewnątrz)

2 czynniki

• uwarunkowania, w jakich ta organizacja pracuje (szanse, zagrożenia, mocne i słabe strony)

• marzenia kierownictwa

DRUGI POZIOM

cele strategiczne i plany strategiczne = PLANOWANIE STRATEGICZNE, procedura podejmowania decyzji dotyczących kierunku rozwoju przedsiębiorstwa

TRZECI POZIOM

cele, plany operacyjne - PLANOWANIE OPERACYJNE

procedura = przekształcanie planów strategicznych w szczegółowe programy działania

PLANOWANIE STRATEGICZNE

2 etapy

1. analiza strategiczna - zebranie i analiza informacji dotycząca 3 obszarów

1. analiza makrootoczenia - szanse i zagrożenia

• odpowiedź na pytania:

• jakie w poszczególnych sferach tego makrootoczenia mogą wystąpić czynniki lub procesy, które będą miały pozytywny lub negatywny wpływ na organizacje sfery

• jakie jest prawdopodobieństwo wystąpienia tych procesów i czynników i jaka będzie ich siła na przedsiębiorstwo

2. analiza przedsiębiorstwa - mocne i słabe strony

3. analiza otoczenia konkurencyjnego - szanse i zagrożenia

• jaka jest atrakcyjność sektora, w którym przedsiębiorstwo prowadzi działalność

• sektor = grupa przedsiębiorstw, które wytwarzają dane służące ????????? dla danego rynku

• projektowanie strategii

DEFINIOWANIE SEKTORA (KRYTERIA)

1. oferowane produkty np. sektor usług budowlanych

2. grupa klientów, do których ten produkt jest skierowany np. willa (klienci indywidualni, przedsiębiorstwa, klienci komunalni)

3. potrzeby tych klientów np. budować coś nowego, remontować, odnawiać zabytki

4. kryterium geograficzne, gdzie będę funkcjonował np. miasteczko, rynek globalny - na całym świecie

SEKTOR ≠ BRANŻA

SEKTOR = definiowane przez przedsiębiorstwo

BRANŻA = twór prawny, układ branżowy przedsiębiorstwa

OCENA JAKOŚCI SEKTORA

1. Zagrożenia ze strony nowych konkurentów (bariery rynkowe) związane z wejściem do danego sektora

2. Analiza odbiorców i dostawców (pozycja negocjacyjna dostawców i odbiorców)

3. Zagrożenia produktami substytucyjnymi

4. Poziom rywalizacji wśród konkurentów

5. Stosunki przyjęcia w sektorze

6. Polityka państwa w stosunku do sektora

1. Zagrożenia ze strony nowych konkurentów (bariery rynkowe) związane z wejściem do danego sektora




Bariery rynkowe:

1. wielkość inwestycji

2. lojalność nabywców wobec marki

3. koszty zmiany produktu

4. ograniczenia ze strony państwa

5. zapotrzebowanie na kapitał

6. dostęp do kanałów dystrybucji

7. koszty porzucenia działalności w sektorze

1. wielkość inwestycji

• Jak duża ma być inwestycja, by podjąć skuteczną walkę konkurencyjną w danym sektorze

• Im większa inwestycja, tym bariera będzie większa, atrakcyjność tego sektora będzie wtedy większa

2. lojalność nabywców wobec marki

• Jakie nakłady musi ponieść potencjalny inwestor żeby ????????? preferencje klienta

• Im lojalność wieksza, tym bariera większa, atrakcyjność większa, bo mniejsze zagrożenie ze strony konkurencji

3. koszty zmiany produktu

• Czy / ile będzie kosztować klienta zmiana dostawcy (poniesienie kosztów, bo kupuje od innego dostawcy)

• wyższe => bariera wyższa => atrakcyjność sektora wyższa

4. ograniczenia ze strony państwa

• Polityka restrykcyjna w stosunku do sektora:

• koncesje

• ograniczenia do reklam, promocji

• akcyzy

• cła (surowce, materiały)

• dużo ograniczeń, niechęć do wejścia w sektor => bariera wysoka => zapotrzebowanie niskie => atrakcyjność sektora wysoka

5. zapotrzebowanie na kapitał

• im większe zapotrzebowanie na kapitał => zagrożenie niewielkie => atrakcyjność duża

6. dostęp do kanałów dystrybucji

• Czy mogę skorzystać z kanału dystrybucji by wejść do sektora (i czy one w ogóle są)

• dostęp do kanału dystrybucyjnego jest prosty => dostęp niski

• ???????? (banki, sprzedaż samochodów) => bariera wysoka, koszty wyższe

• im dostęp do kanału dystrybucji jest trudniejszy, bariera wyższa, atrakcyjność jest niższa

7. koszty porzucenia działalności w sektorze

• Ile / jakie poniosę koszty, gdy przegram walkę konkurencyjną w sektorze (bariera wyjścia)

• koszty producenta wysokie, inwestorzy zastanawiają się czy wejść w sektor

• im wyższe koszty porzucenia działalności => bariera wejścia wysoka, sektor atrakcyjny

czynniki wpływające na atrakcyjność sektora




negocjacyjne

im pozycja dostawców i odbiorców jest silniejsza, tym atrakcyjność sektora mniejsza

2 funkcja

ORGANIZOWANIE

• logiczne grupowanie zadań i zasobów

• budowa struktury organizacyjnej

• organizowanie przebiegu procesów

STRUKTURA ORGANIZACYJNA = ogół więzi pomiędzy składnikami organizacji

SKŁADNIKI ORGANIZACJI

Rodzaje składników

• stanowisko organizacyjne

• komórka organizacyjna (zbiór stanowisk organizacyjnych + człon kierowniczy)

• jednostka organizacyjna (zbiór komórek organizacyjnych + człon kierowniczy)

CHARAKTERYSTYKA SKŁADNIKA

• funkcje

• zakres zadań

• uprawnienia - dostęp zasobów do realizacji zadań

• odpowiedzialność za zadania (standard - jak wykonane zadanie ; odpowiedzialność związana z tym, jak się wykona zadanie <nagroda / kara>)

• więzi

• określenie powiązań z innymi składnikami

• zasoby

• 5 zasobów

• finansowe

• rzeczowe

• ludzkie

• informacyjne

• czasowe

Δ stanowiska kierownicze

Ο stanowiska i komórki doradcze (sztabowe) => wspomagają stanowiska kierownicze w ramach zadań decyzyjnych

 stanowiska i komórki wykonawcze

RODZAJE WIĘZI W STRUKTURZE ORGANIZACYJNEJ




więź hierarchiczna = zależność podwładnego od przełożonego => linia ciągła

więź funkcjonalna

więź wspomagania = zależność doradcy od przełożonego => pokrywa się z hierarchiczną

więź funkcjonalna typu hierarchicznego = zależność podwładnego od przełożonego funkcjonalnego Δ (przełożony, któremu delegowano część uprawnień decyzyjnych) => linia przerywana

więź techniczna = jednostronne uzależnienie → lub współpraca przy realizacji zadań ↔

więź informacyjna = obowiązek jednostronnego - - - → lub wzajemnego informowania się←-→

TYPY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

• dwie grupy: struktury

• podstawowe rozwiązania strukturalne

• uzupełniające rozwiązania strukturalne

PODSTAWOWE ROZWIĄZANIA STRUKTURALNE

• liniowa

• liniowa ze sztabami - Henri Fayol

• pionów scalonych

• dywizjonalna

• funkcjonalna - Frederick Winslow Taylor

• macierzowa

• tensorowa

UZUPEŁNIAJĄCE ROZWIĄZANIA STRUKTURALNE

• zadaniowa

• kolegialna

• zespołowa ogniw łączących - Rensis Likert

KRYTERIA PODZIAŁU STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

KIEDY ZASTOSOWAĆ?

1. Wielkość przedsiębiorstwa (liczba zatrudnionych)

• mikro - do 10

• małe - 11 do 50

• średnie - 51 do 250

• duże - powyżej 250

• Złożoność produktu

• prosty

• złożony

• bardzo złożony

• Stan otoczenia

• stabilne

• zmienne

• burzliwe

STRUKTURA LINIOWA




1. ZASTOSOWANIE

• organizacje mikro i małe (do 50 osób)

• produkt prosty

• otoczenie stabilne

• CECHY

• prostota budowy

• zachowana jedność rozkazodawstwa (każdy podwładny ma 1 kierownika)

• niska specjalizacja stanowiska kierowniczego (kierownik zna się na wszystkim)

• ZALETY

• brak sporów kompetencyjnych

• WADY

• niebezpieczeństwo podejmowania błędnych decyzji wynikające z niskiej specjalizacji kierownika

STRUKTURA LINIOWA ZE SZTABAMI - Henri Fayol




1. ZASTOSOWANIE

• organizacje mikro i małe

• produkt prosty

• otoczenie stabilne + zmienne

• CECHY

• jedność rozkazodawstwa

• przy stanowisku kierowniczym - stanowiska doradcze

• ZALETY

• brak sporów kompetencyjnych

• wzrost jakości procesów decyzyjnych

• wzrost elastyczności tego rozwiązania (zdolność organizacji do dostosowania się do zmian w otoczeniu)

• WADY

• zjawisko autonomizacji celów stanowisk doradczych - jeżeli kierownik nie potrafi prawidłowo wykorzystać stanowisk doradczych - mogą zacząć realizować cele nie przyczyniające się do realizacji celów organizacji (nie są konieczne, potrzebne)

STRUKTURA PIONÓW SCALONYCH (FUNKCJONALNA)




1. ZASTOSOWANIE

• organizacje małe, średnie, duże (80% firm w Polsce)

• produkt prosty i złożony

• otoczenie stabilne lub zmienne

• CECHY

• departamentyzacja (na drugim szczeblu zarządzania licząc od góry tworzy się jednostki organizacyjne - piony scalone dla realizacji poszczególnych podobnych grup funkcji)

• piony np. finansów, logistyki itp.

• pion ogólny = komórki bezpośrednio podporządkowane kierownictwu naczelnemu (komórki realizujące funkcje obsługowe dla kierownictwa naczelnego np. dział analiz strategicznych / dla danej funkcji działalności nie został utworzony pion [cały nawias - wtedy komórka w pionie ogólnym])

• zachowana jedność rozkazodawstwa

• struktury o charakterze wieloszczeblowym (wydłużenie pionowych więzi informacyjnych)

• ZALETY

• wzrost jakości decyzji dotyczących poszczególnych funkcji działalności - na drugim szczeblu pionami kierują wyspecjalizowani menedżerowie

• ograniczenie sporów kompetencyjnych - każdy zajmuje się swoimi działaniami

• WADY

• zjawisko orientacji do wewnątrz - pracownicy pionów skupieni są tylko na swoich działach, nie wiedzą o co chodzi w całości

• problemy z koordynacją działań pomiędzy pionami

• wydłużenie pionowych więzi informacyjnych (zniekształcenie, opóźnienie, przerwanie więzi informacyjnych)

STRUKTURA DYWIZJONALNA




1. ZASTOSOWANIE

• organizacje średnie i duże (przedsiębiorstwa globalne)

• produkt prosty, złożony

• otoczenie stabilne lub zmienne

• CECHY

• tworzone jednostki organizacyjne nazywane dywizjami w oparciu o 1 z 3 kryteriów:

• rodzaj produktu

• rodzaj rynku (geograficznie np. Polska, USA)

• rodzaj grupy klientów (potrzeby klientów)

• rozbudowane komórki sztabowe przy kierownictwie naczelnym (realizują zadania strategiczne)

• dywizje realizują zadania operacyjne związane z wytworzeniem produktu

• parawewnętrzny system zarządzania (kierownictwo naczelne określa wartości parametrów, które muszą być osiągnięte przez dywizje np. wzrost zysku o 10% w ciągu roku)

• nie zawsze zachowana jedność rozkazodawstwa => niektóre funkcje mogą być realizowane na 2 poziomach - strategicznym i operacyjnym np. zarządzanie personelem

• wydłużenie pionowych więzi informacyjnych

• ZALETY

• dzięki sztabowi i kierownictwu dywizji => wzrost jakości decyzji strategicznych i operacyjnych

• WADY

• konflikty: kierownictwo naczelne VS kierownictwo dywizji (wynika z parametrycznego systemu zarządzania np. zysk 10% VS 5%

• konflikt między poszczególnymi kierownictwami dywizji (istotą są zasoby inwestycyjne, inwestycje np. każdy chce żeby u niego w dziale inwestowano)

• konflikt wynikający z niezachowania jedności rozkazodawstwa (istotą podwójne podporządkowanie komórki organizacyjnej X => czy posłucha szefa dywizji, czy szefa Ο wyższego)

• zjawisko orientacji do wewnątrz => dotyczy poszczególnych dywizji np. dywizja polska i niemiecka

• opóźnienie / zniekształcenie / przerwanie więzi informacyjnych

STRUKTURA FUNKCJONALNA - Frederick Winslow Taylor




1. ZASTOSOWANIE

• organizacje małe (B + R = Badania + Rozwój / Produkty i Technologia / małe firmy doradcze DR)

• produkt bardzo złożony

• otoczenie stabilne lub zmienne lub burzliwe

• CECHY

• nie zachowana jedność rozkazodawstwa

• zespoły zadaniowe kierowane przez kierowników funkcjonalnych (do wytworzenia poszczególnych produktów)

• skrócenie pionowych więzi informacyjnych

• ZALETY

• duża elastyczność

• doskonała komunikacja pionowa

• WADY

• niezachowanie jedności rozkazodawstwa - konflikty między kierownikami funkcjonalnymi (istota: zasoby)

• osłabienie odpowiedzialności za skutki wydawanych decyzji

• bariera wielkości organizacji - gdy rośnie wielkość organizacji konieczna jest zmiana rozwiązania strukturalnego

STRUKTURA MACIERZOWA




1. ZASTOSOWANIE

• organizacje małe, średnie, duże ( B + R / DR / jednostkowe produkty o dużym stopniu złożoności)

• produkt bardzo złożony

• otoczenie stabilne lub zmienne lub burzliwe

• CECHY

• 2 układy stanowisk kierowniczych

• kierownicy funkcjonalni odpowiedzialni za stronę merytoryczną realizacji zadań (jak?)

• kierownicy funkcjonalni odpowiedzialni za stronę organizacyjną realizacji zadań (co i kiedy?)

• niezachowanie jedności rozkazodawstwa

• pion ogólny w którym znajdują się komórki organizacyjne nie związane bezpośrednio z realizacją poszczególnych zadań np. marketing

• ZALETY

• bardzo duża elastyczność

• każdy projekt jest realizowany przez zespół o optymalnym składzie

• możliwość przemieszczania ekspertów między poszczególnymi zespołami

• brak zjawiska orientacji do wewnątrz

• doskonała komunikacja pionowa i pozioma

• kierownictwo naczelne nie zajmuje się koordynacją działań

• WADY

• struktura kosztowna (2 układy stanowisk kierowniczych)

• 2 rodzaje konfliktów:

• między kierownikami projektów o zasoby

• między kierownikami projektów a funkcjonalnymi związany z jakością wykonywanej pracy

• konieczne wysokie umiejętności interpersonalne

• obniżona efektywność po utworzeniu zespołu projektowego - konieczność zgrania, dotarcia zespołu, konieczność utworzenia dojrzałej grupy

STRUKTURA TENSOROWA




1. ZASTOSOWANIE

• organizacje małe, średnie, duże

• produkt bardzo złożony

• otoczenie stabilne, zmienne, burzliwe

• CECHY

• zastosowanie: stosujemy w sytuacji, gdy trzeba dostosować wytwarzany produkt do innego produktu, rynku lub grupy klientów

• doradztwo

STRUKTURA ZADANIOWA




1. ZASTOSOWANIE

• W przypadku konieczności realizacji nietypowych zadań

• Nietypowe zadanie - zadanie, którego nie jesteśmy w stanie powierzyć istniejącym komórkom organizacyjnym

• CECHY

• zespoły zadaniowe kierowane przez kierownika projektu złożone z pracowników różnych komórek organizacyjnych

• niezachowanie jedności rozkazodawstwa

• sposób zarządzania zespołem zadaniowym:

• kierownik projektu jako koordynator

• dzieli zadanie na zadania na części i poleca to wykonać odpowiednim komórkom organizacyjnym (ważne - kwestia odpowiedzialności za zadanie - jakość, ilość - odpowiadają za to kierownicy tych komórek, a nie kierownik projektu

• kierownik projektu bezpośrednio kieruje zespołem zadaniowym, z tym że doboru pracowników dokonują kierownicy komórek (ważne: odpowiedzialność za pracowników spoczywa na kierownikach komórek)

• kierownik projektu bezpośrednio kieruje zespołem, sam wybiera pracowników (odpowiada za projekt, bo ma wpływ na wszystkie czynniki)

• ZALETY

• wzrost elastyczności

• WADY

• niezachowanie jedności rozkazodawstwa - konflikty między kierownikami projektów a kierownikami komórek organizacyjnych

STRUKTURA KOLEGIALNA





1. ZASTOSOWANIE

• gdy podejmuje się decyzje o kluczowym znaczeniu dla organizacji

• CECHY

• tworzy się gremium stałe lub gremium okresowe, złożone z menedżerów najwyższych szczebli zarządzania do podejmowania kluczowych decyzji

• stałe - cały czas - Rada Dyrektorów

• ZALETY I WADY

• grupowe podejmowanie decyzji

STRKUKTURA ZESPOŁOWA OGNIW ŁĄCZĄCYCH - Rensis Likert




1. ZASTOSOWANIE

• w celu zwiększenia efektywności realizacji zadań

• CECHY

• utworzenie zespołów zadaniowych, składających się z sąsiadujących ze sobą szczebli hierarchicznych

• dominuje kolegialny styl kierowania (wspólny)

• kierownicy pośrednich szczebli zarządzania uczestniczą w pracy 2 zespołów

• ZALETY

• decyzje podejmujemy wspólnie - walor motywacyjny

• zalety grupowego podejmowania decyzji

• kierownicy pośrednich szczebli zarządzania - doskonała komunikacja pionowa

• WADY

• wady grupowego podejmowania decyzji

• trudna rola kierowników pośrednich szczebli zarządzania - inne zadania kierowników i pracowników

• wysokie wymagania interpersonalne dotyczące pracowników (kompetencje pracy w grupie)

STRUKTURA HYBRYDOWA = w danej organizacji stosuje się kilka rozwiązań jednocześnie

STRUKTURA (ocena, charakterystyki)

1. stopień sformalizowania struktury

1. struktura niedoformalizowana - za mało przepisów

2. struktura przeformalizowana - zbyt dużo dokumentów prawnych regulujących działanie organizacji

2. zdolność struktury do samoorganizacji

1. struktura mechanistyczna = nie ma zdolności do zmian - bardzo silna kultura organizacyjna lub nieudolne kierownictwo (organizacja może upaść)

2. struktura adaptatywna = dostosowuje się do zmian po wystąpieniu czynnika

3. struktura organiczna (inwencyjno - kreatywna; struktura przystosowawcza) - dostosowuje się do zmiany przed wystąpieniem czynnika; dotyczy firm globalnych; kierowanie stanu czynników - oddziaływanie firmy na otoczenie, aby były dla niej korzystne

3. stopień adekwatności struktury z rzeczywistością

1. rzeczywista

2. formalna

3. nieformalna

4. niesformalizowana

5. nierzeczywista




Całość struktury - dzielona na

• formalną

• nieformalną (nie jest regulowana za pomocą przepisów prawnych)

• niesformalizowana = celowo nie została sformalizowana - by zwiększyć elastyczność

• nierzeczywista - przepisy, których nikt nie przestrzega, ale obowiązują

ZASADY BUDOWY STRUKTURY

1. zasada celowości

2. zasada podziału celu ogólnego na cele cząstkowe i łączenia celów cząstkowych w cel ogólny

3. zasada specjalizacji

4. zasada równowagi zakresu zadań, uprawnień i odpowiedzialności

5. zasada jednoosobowego kierownictwa

6. zasada ustalania granic nadzoru

1. ZASADA CELOWOŚCI

• DYREKTYWY wynikające z zasady

• budując strukturę należy określić cel organizacji - MISJA

• każdy składnik organizacji powinien mieć określony cel cząstkowy

1. ZASADA PODZIAŁU CELU OGÓLNEGO NA CELE CZĄSTKOWE I ŁĄCZENIA CELÓW CZĄSTKOWYCH W CEL OGÓLNY




• DYREKTYWY

• cel ogólny należy dzielić na cele cząstkowe do momentu, gdy jeden lub kilka celów cząstkowych można przypisać do jednego stanowiska

• środek schematu - dla każdego celu cząstkowego należy określić funkcję umożliwiającą realizację zadania

• Funkcja:

• zadania związane z celem

• uprawnienia do zasobów umożliwiających realizację zadań

• standard zadania - odpowiedzialność za realizację zadania

• dolne części: funkcje należy łączyć w grupy, tworząc kolejno stanowiska, komórki i jednostki organizacyjne

1. ZASADA SPECJALIZACJI

• kryteria, sposoby łączenia funkcji w grupy; 9 rodzajów specjalizacji

• funkcjonalna

• technologiczna

• według produktów

• według klientów

• regionalna

• według czasu

• według miejsca

• wspólny przedmiot działania

• zdolność przetrwania

FUNKCJONALNA

łączymy ze sobą funkcje o podobnym charakterze

TECHNOLOGICZNA

dany składnik organizacji realizuje dany proces pracy

WG PRODUKTÓW

łączenie funkcji związane z danym produktem

WG KLIENTÓW

zadania związane z klientem os łączone - bank

REGIONALNA
dotyczy obsługi poszczególnych regionów działania - rynki

WG CZASU

w danym czasie realizowane są zadania przez krajowe różne zespoły pracowników

WG MIEJSCA

organizacje wielozakładowe - Kraków, Warszawa itp.

WSPÓLNY PRZEDMIOT DZIAŁANIA

w przypadku pracy zespołowej - wspólny przedmiot działania

ZDOLNOŚĆ PRZETRWANIA

stosowana w przypadku „wąskiego gardła” - w ramach procesu pracy należy powielić dany składnik organizacji w celu harmonizacji procesu

1. ZASADA RÓWNOWAGI ZAKRESU ZADAŃ, UPRAWNIEŃ I ODPOWIEDZIALNOŚCI




musi być równowaga między nimi

2. ZASADA JEDNOOSOBOWEGO KIEROWNICTWA

• każdy podwładny powinien mieć jednego przełożonego (jest łamana => uzasadnione wzrostem efektywności)

1. ZASADA USTALANIA GRANIC NADZORU

• odpowiedź na pytanie: iloma pracownikami (podwładnymi) w danych warunkach jest w stanie efektownie kierować przełożony?

• czynniki określające te warunki (ocena)

• trudność pracy = im trudniejsza praca tym mniej pracowników

• ważność pracy = im praca ważniejsza tym mniej podwładnych

• problemy z łącznością = im większe problemy tym mniej pracowników

• rozmieszczenie (rozproszenie) przestrzenne pracowników = im większe tym mniej

• kwalifikacje = im wyższe tym więcej podwładnych

• fluktuacja = na danym stanowisku zatrudniony jest nowy pracownik; im większe tym mniej podwładnych

ZASIĘG, ROZPIĘTOŚĆ KIEROWANIA

zasięg - 8 => liczba pracowników bezpośrednio i pośrednio podlegających kierownikowi

rozpiętość - 2 => liczba pracowników bezpośrednio podlegających kierownikowi


Z = 8 R = 2

struktura smukła i płaska

PROJEKTOWANIE STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ - metodą przedmiotową

1. określenie celu głównego przedsiębiorstwa i jego podział na cele cząstkowe (drzewo celów, plan funkcji działalności) => plan działalności

2. łączenie zadań elementarnych i tworzenie podmiotowych stanowisk pracy

3. grupowanie i hierarchizacja podmiotowych stanowisk pracy

4. formalizacja struktury organizacyjnej

FRAGMENT PLANU DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA

2. Gospodarka zasobami ludzkimi

2.1 Zatrudnienie

2.1.1 Nabór pracowników

2.1.1.1 Rekrutacja wewnętrzna pracowników

2.1.1.2 Rekrutacja zewnętrzna pracowników

DO PLANOWANIA

Proces planowania strategicznego

Czynniki mające wpływ na atrakcyjność sektora

1) zagrożenia ze strony mocnych konkurentów (bariery rynkowe)

2) Analiza odbiorców i dostawców - pozycja negocjacyjna odbiorców

1. Stopień koncentracji odbiorców

• duży stopień koncentracji to mało odbiorców - jeden duży

• Zależność: im wyższy stopień koncentracji odbiorców, tym ich siła negocjacyjna będzie wyższa => atrakcyjność sektora będzie niższa

• jak 1 odbiorca to siła negocjacyjna jest wysoka

• Udział dostarczanego produktu w kosztach całkowitych odbiorców

• N = Negocjacje ; A = Atrakcyjność

• Im udział będzie ↑ w kontaktach tym siła negocjacyjna odbiorcy będzie ↑ i atrakcyjność mojego sektora będzie ↓

• Stopień standaryzacji dostarczanego produktu

• Im stopień standaryzacji ↑ tym siła negocjacyjna odbiorcy będzie ↑ i atrakcyjność naszego sektora będzie ↓

• Groźba integracji obejmującej wcześniejsze fazy tworzenia wartości

• Im groźba ↑ tym N ↑ i A ↓

• Znaczenie jakości dostarczanego produktu dla jakości produktu odbiorcy

• Im znaczenie ↑ tym N ↓ tym A ↑

• Stan poinformowania odbiorcy o sytuacji dostawców

• Im stan lepszy ↑ tym N ↑ tym A ↓

• Sytuacja w zakresie zysków odbiorców

• Im sytuacja lepsza ↑ tym N ↓ tym A ↑

3) zagrożenie produktami substytucyjnymi

4) poziom rywalizacji wśród konkurentów

5) stosunki panujące w sektorze

6) polityka państwa, wstęp do sektora

3 czynnik

ZAGROŻENIE PRODUKTAMI SUBSTYTUCYJNYMI

PRODUKTY SUBSTYTUCYJNE = zaspokajają daną potrzebę w podobny sposób

im większe zagrożenie tymi produktami substytucyjnymi, tym sektor mniej atrakcyjny

CECHY produktów substytucyjnych:

1. wyznaczają górną granicę ceny na produkty z danego sektora

2. ograniczają zyski producentów z danego sektora

4 czynnik

RYWALIZACJA WŚRÓD KONKURENTÓW

im rywalizacja ostrzejsza, tym mniej atrakcyjny sektor (cenowa rywalizacja)

Co wpływa na poziom rywalizacji?

1. cykl życia danego sektora




2. bariera wejścia do tego sektora

im mniejsza bariera wejścia do tego sektora tym większa konkurencja

5 czynnik

ZASADY KONKURENCJI, STOSUNKI PANUJĄCE W DANYM SEKTORZE

im bardziej ustrukturyzowane zasady konkurencji, tym bardziej atrakcyjny sektor

6 czynnik

POLITYKA PAŃSTWA W STOSUNKU DO SEKTORA

protekcjonistyczna (sprzyja) - im większy protekcjonizm, tym bardziej atrakcyjny sektor

restrykcyjna (utrudnia)

PROCES PLANOWANIA STRATEGICZNEGO

1. Analiza strategiczna

1. analiza makrootoczenia - szanse i zagrożenia

2. analiza otoczenia konkurencyjnego - szanse i zagrożenia

3. analiza przedsiębiorstwa - mocne i słabe strony (w czym przedsiębiorstwo jest lepsze lub gorsze od konkurencji?)

2. Projektowanie strategii

C) ANALIZA POTENCJAŁU STRATEGICZNEGO PRZEDSIĘBIORSTWA

1. Analiza zasobów:

1. finansowe

2. rzeczowe (wyposażenie, dostęp do surowców = zasobów)

3. informacyjne (technologia)

4. ludzkie (kompetencje pracowników)

5. czas (czas trwania procesu)

2. Analiza kluczowych czynników sukcesu (jak wygląda sytuacja z punktu widzenia czynników decydujących o wygraniu konkurencji?)

1. pozycja na rynku

2. pozycja w dziedzinie kosztów

3. image firmy

4. umiejętności techniczne i poziom technologii

5. rentowność i potencjał finansowy

6. poziom organizacji i zarządzania

2) POJEKTOWANIE STRATEGII (STRATEGIE)

1. strategia rozwojowa organizacji

2. strategia konkurencji

3. strategia relacyjna

DYWERSYFIKACJA DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA




STRATEGIA KONCENTRACJI

1. Przedsiębiorstwo trwale specjalizuje się w wytwarzaniu pojedynczego produktu

• bardzo ryzykowna, bo występują ścisłe warunki

• stałe preferencje klientów (kupują w długim czasie)

• powolny rozwój produktu i technologii (brak skoków technologicznych)

• niewielkie zagrożenie produktami substytucyjnymi

• wysoka bariera wejścia do sektora

• strategia rozwojowa, bo można rozwijać 2 rzeczy

• produkt (doskonalenie)

• rynek (rozszerzanie geograficzne, zdobywanie nowych)

POZIOME

1. Dywersyfikacja = rozszerzenie działalności na nowe sektory

1. pokrewna

• rozszerzenie działalności na sektor pokrewny np. piekarnia + cukiernia

• cel: uzyskanie efektu synergii 2 + 2 = 5

• wynika z, bierze się on z komplementarności zasobów np. te same maszyny do wyrobu ciast i chleba

• konglomeratowa (niezwiązana)

• wchodzimy do nowych sektorów niezwiązanych z dotychczasową działalnością (cukiernik kupuje hotel)

• cel: rozproszenie ryzyka działalności

• cel: ta strategia pozwala rezygnować z nieatrakcyjnych, schyłkowych sektorów na rzecz nowych (faza narodzin i wzrostu), atrakcyjnych sektorów

PIONOWE

3. zasileniowa

• rozszerzanie działalności na sektor dostawców

• cel: pokonanie siły negocjacyjnej dostawców

• cel: zamiana centrum kosztów w centrum zysków (marża)

• cel: poprawa elastyczności produkcji

• zaletą poprawa jakości ostatecznego produktu

4. pionowa dystrybucyjna

1. 2 odmiany

1. wchodzimy do sektora producentów (nasz produkt służy do innego produktu)

• cel: przełamanie wysokiej siły negocjacyjnej odbiorców

2. wejście do sektora sprzedawców

• cel: przełamanie wysokiej siły negocjacyjnej odbiorców

• przejęcie marży detalicznej (pośrednicy nie zarabiają, ja tak)

• poprawa standardu obsługi klienta

• trudności ze sprzedażą - wtedy się ją stosuje

STRATEGIE KONKURENCJI

Trójwymiarowy model strategii konkurencji (odpowiedź na pytanie - jaka może być strategia)




1. POLE KONKURENCJI

• odpowiedź na pytanie: czy przedsiębiorstwo zamierza konkurować na rynku obsługiwanym przez cały sektor czy na części (część czy całość rynku)

• rezygnacja z części rynku, gdy:

• koszty obsługi tej części rynku są znacząco wyższe od średnich kosztów obsługi całego rynku

• w ramach rynku przedsiębiorstwo poszukuje niszy rynkowej, przedsiębiorstwo zaspokaja tylko specyficzne potrzeby rynku

• np. Toyota i luksusowy Lexus, który nie chciał być kojarzonym z Toyotą (chociaż ta sama firma




2. REGUŁY KONKURENCJI

1. ADAPTACJA

• Czy będę przestrzegał reguł konkurencji obowiązujących w danym sektorze (adaptacja)

• zalecana dla małych, słabych firm (mały udział w rynku)

• firmy wchodzące do sektora, uczące się

2. ZMIANA

• Czy będę dążył do zmiany reguł konkurencji (zmiana)

• zalecana dla firm o dominującej pozycji na rynku

• porozumienie zawarte (średnie firmy dogadują się, alias strategiczny, dyktują warunki, bo są silniejsi niż najmocniejszy)

• strategia innowacyjna

• zmiana znaczenia kluczowych czynników sukcesu w danym sektorze

3. KIERUNEK KONKURENCJI

1. WYRÓŻNIENIE

• Czy będę zaspokajał potrzeby klientów dostosowując do nich produkt (WYRÓŻNIENIE)

• wzbogacenie produktu o dodatkowe elementy, które w przyszłości będą częściami produktu standardowego

• wzbogacenie produktu o dodatkowe elementy, które nigdy nie będą częściami produktu standardowego (image itp.) np. suknie Diora, Mercedes

• poniżej standardowego produktu

• dostarczenie produktu niskiej jakości po niskiej cenie (chiński badziew)

• dostarczenie produktu o standardowej jakości pozbawionego elementów nieprzydatnych dla danego klienta

2. KOSZTY

• Czy będę wytwarzał standardowy produkt sprzedawany po najniższych cenach (KOSZTY)

• wytworzenie produktu standardowego po najniższych kosztach

• intensywne inwestowanie w najtańsze technologie

• oszczędzanie na własnych badaniach, rozwoju, reklamie, promocji, obsługa klientów o marginalnym znaczeniu

STRATEGIE RELACYJNE

polegają na ukształtowaniu uprzywilejowanych stosunków z podmiotami z otoczenia bliższego

WYBÓR I WDROŻENIE STRATEGII

2 grupy kryteriów: WYBÓR

1. kryteria o charakterze ilościowym - jaki zysk da zastosowanie danej strategii

2. kryteria o charakterze jakościowym - wykonalność strategii i zgodność z przepisami prawa (czy mamy odpowiednie surowce do wykonania strategii)

3. kryterium etyczne

WDROŻENIE

• zmiany w kilku obszarach przedsiębiorstwa

• trzeba zmienić:

• strukturę organizacyjną

• procesy pracy zachodzące w organizacji

• zasoby ludzkie (dostosować ilość i kompetencje pracowników)

• zmiana kultury organizacyjnej (wartości i normy obowiązujące)

SYSTEM PLANOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWIE




TYPY PLANÓW OPERACYJNYCH

1. Plany jednorazowe

1. program szerszy

2. projekt w ramach programu

2. Plany ciągłe

1. wytyczne polityki (sposób reakcji organizacji na problem)

2. standardowe procedury działania (sposób wykonania zadania)

3. przepisy i reguły postępowania (opis wykonania danej czynności)

PRZEWODZENIE

3 zadania:

• motywowanie

• style kierowania

• komunikowanie

MOTYWOWANIE

świadome i celowe oddziaływanie na zachowania ludzi z wykorzystaniem wiedzy o czynnikach determinujących te zachowania

3 GRUPY TEORII

1. teorie treści = identyfikują i klasyfikują potrzeby, które są źródłem motywacji

2. teorie procesu = określają sposoby uruchamiania, ukierunkowywania, podtrzymywania i wygaszania zachowań

3. teorie wzmocnienia = wyjaśniają w jaki sposób wzmocnić lub wygasić dane zachowanie

TEORIE MOTYWACJI

Teorie treści

Hierarchia potrzeb - Abraham H. Maslow

1. Ludzie muszą zaspakajać pięć kolejnych potrzeb

1. potrzeby fizjologiczne

2. potrzeby bezpieczeństwa

3. potrzeby przynależności

4. potrzeby szacunku i uznania

5. potrzeby samorealizacji

2. Zasada deficytu - ludzie dążą do tego żeby zaspakajać niezaspokojone potrzeby

3. Zasada rozwoju - zachowanie ludzi jest motywowane przez najniższą w hierarchii niezaspokojoną potrzebę

• należy zidentyfikować najniższą w hierarchii niezaspokojoną potrzebę i dać możliwość zaspokojenia tej potrzeby dla pracownika

• po zaspokojeniu potrzeby zmienia się jego zachowanie - trzeba również zmienić sposób motywacji

Teoria potrzeb ERG - Clayton P. Alderfer

1. Potrzeby ludzkie są ułożone w hierarchii trzech nakładających się na siebie kategorii

1. egzystencji (existence needs)

2. kontaktów społecznych (relatedness needs)

3. rozwoju (growth needs) -

2. Zasada frustracji - regesji - stałe niezaspokojenie potrzeb z wyższego poziomu oznacza regres i patologiczne zaspakajanie (fiksacja) potrzeb niższego rzędu (brak miłości powoduje pogoń za pieniędzmi)

* zmienianie stopnia zaspokojenia potrzeb - można manipulować pracownikiem

Dwuczynnikowa teoria potrzeb - Frederick Herzberg

1. Czynniki higieny (czynniki środowiska pracy)

1. warunki pracy

2. pewność miejsca pracy

3. stosunki międzyludzkie

4. kompetencje przełożonego

5. wysokość wynagrodzenia (krótki czas motywacji, za miesiąc znowu chce więcej)

2. Czynniki motywacji (czynniki treści pracy)

1. osiągnięcia

2. odpowiedzialność

3. uznanie

4. awans

5. rozwój

Występują 2 grupy czynników - higieny i motywacji, kształtujące niezadowolenie i zadowolenie ludzi z pracy.

1. Niezadowolenie jest wywołane przez zewnętrzne czynniki środowiska pracy

2. Satysfakcja może być osiągnięta tylko przez czynniki związane z treścią pracy

• robić tak, by pracownik był zadowolony

• dążyć do tego, żeby treść była odpowiednia

Komunikowanie się

Pojęcie komunikacji

1. Komunikowanie się jest to proces, w którym ludzie dążą do dzielenia się znaczeniami za pośrednictwem przekazywania symbolicznych komunikatów

1. komunikowanie - związki między ludźmi

2. dzielenie znaczeniami - zgodność pojęć

3. komunikowanie symboliczne - litery, liczby, słowa , gesty, dźwięki przedstawiają pojęcia

2. Skuteczne komunikowanie się jest to proces wysyłania wiadomości w taki sposób, że wiadomość otrzymywana ma możliwie zbliżone znaczenie do wiadomości zamierzonej

Komunikowanie się w organizacji

1. Proces wymiany informacji między składnikami organizacji i związania ze sobą rozmaitych jego części.

2. Komunikacja buduje wzajemną współzależność między składnikami organizacji (więzi informacyjne)

3. System dróg przekazywania informacji tworzy strukturę komunikacji

Proces komunikacji

Treść Kodowanie Kanał Dekodowanie Treść

Nadawca - potrzeba, cel, chęć przekazania informacji

Kodowanie - przekształcanie w symbole

Komunikat - fizyczna forma zakodowanej informacji (uwzględnić doświadczenia odbiorcy!!!)

Kanał - środek przekazania informacji: powietrze, papier (dostosowany do komunikatu)

Odbiorca - zmysły postrzegają komunikat nadawcy

Szum - czynnik zakłócający komunikację

Sprzężenie zwrotne

odwrócenie procesu komunikacji; reakcja na komunikat nadawcy

realizowane jest poprzez powtórzenie przekazu lub zadawanie pytań

Jednokierunkowe a dwukierunkowe komunikowanie się

1. Czas

2. Dokładność

3. Pewność sądów odbiorcy

4. Dyskomfort nadawców

5. Stopień uporządkowania

Formy komunikacji interpersonalnej

1. Komunikacja ustna - sprzyja powstawaniu sprzężenia zwrotnego, łatwa w użyciu, niedokładna, brak trwałego zapisu

2. Komunikacja pisemna -dokładna, zostawia zapis, nie sprzyja sprzężeniu zwrotnemu, trudniejsza bardziej pracochłonna,

3. Komunikacja wizualna - wykresy, schematy, fotografie, filmy, nagrania magnetowidowe

4. Komunikacja niewrbalna

Przeszkody w skutecznym komunikowaniu się i ich przezwyciężanie

1. Różnice w postrzeganiu (różna wiedza i doświadczenie) - należy uwzględniać wiedzę i doświadczenie osób z którymi się porozumiewamy, pozwolić na rozważenie informacji, gdy mamy do czynienia z wielowymiarowym problemem istotne znacznie ma możliwość zadawania pytań

2. Percepcja selektywna - odsiewanie informacji niewygodnej lub takiej którą nie chcemy się zajmować

3. Percepcja organizacyjna - systematyczne dzielenie na kategorie, grupowania i gromadzenie informacji

4. Różnice językowe (żargon) - kursy możliwość komunikacji werbalnej (zadawanie pytań w sprawach niejasnych lub mogących być przedmiotem nieporozumienia)

5. Sum - unikać otoczenia rozpraszającego uwagę

6. Emocje (gniew, miłość, nienawiść, zazdrość, lęk, zakłopotanie - agresywny podwładny) - poznanie własnych emocji, dążenie do zrozumienia reakcji emocjonalnych innych

7. Niezgodność komunikatów werbalnych i pozawerbalnych - analiza niewerbalnych komunikatów innych osób

8. Przezwyciężanie nieufności jest procesem długotrwałym poprzez budowanie atmosfery wzajemnego zaufania

Komunikowanie obronne i podtrzymujące

1. Wartościowanie (zachowanie uznawane jest za osąd słuchający przyjmuje postawę obronna) opis (obiektywizm w komunikowaniu, wsłuchanie i nie formułowanie odpowiedzi w trakcie słuchania)

2. Kontrola (wrażenie kontroli nad innymi osobami) - orientacja na problem (z odbiorcą zdefiniować i rozwiązać problem)

3. Strategia (manipulowanie innymi osobami) - spontaniczność (rzetelne i uczciwe komunikowanie się)

4. Neutralność (wrażenie kontroli nad innymi osobami;) - empatia (wczuwanie się w położenie słuchacza)

5. Wyższość (reakcje nieprzyjazne brak współpracy) - równość (zaufanie szacunek, uczciwe proste odpowiedzi)

6. Pewność (wrażenie, że wszystko wiemy powoduje niechęć słuchaczy) - warunkowość ( chcemy wysłuchać innych punktów widzenia)

Sieci komunikacyjne

Sieci komunikacyjne opisują sposoby przesyłania lub wymieniania informacji wewnątrz małej grupy

1. Scentralizowane (łańcuch, Y, koło)

1. przełożeni zachowuję kontrolę

2. przekazywane informacje zostają przez nich skanalizowanie

3. są szybkie i efektywne gdy:

1. zadania są proste

2. zadania wymagają precyzyjnej wymiany informacji

2. Sieci zdecentralizowane (krąg, pajęczyna)

1. pozwalają na wymianę informacji w ramach całej grupy

2. przełożony działa po to by ułatwić wyminę informacji

3. są efektywne gdy:

1. zadania są złożone

2. wymagają wielu różnego rodzaju nakładów

Sieć pogłosek - komunikowanie nieformalne

1. Typy łańcuchów pogłosek:

1. pojedyncza nitka - głuchy telefon

2. plotkarz - ciekawa nie wiąże się z pracą

3. prawdopodobieństwo - umiarkowanie interesująca, mało ważna

4. kiść (grono) - łącznicy - interesujące, związane z pracą, aktualne

2. Zamierzone przecieki

Pionowe komunikowanie się - wzdłuż linii podporządkowania

1. W dół - polecenia, informacje o celach i zasadach postępowania, doradzanie, ocena podwładnych; filtrowane, modyfikowane, streszczane; nie dostarczanie informacji podwładnym; utrzymywanie w zależności od siebie

2. W górę - informowanie o postępie prac, propozycje, wyjaśnienia, prośby o pomoc lub decyzje; wstrzymywanie informacji; aspiracje podwładnego, atmosfera zaufania

Poziome komunikowanie się

1. Wynik podziału pracy w organizacji

2. Stworzenie bezpośredniego kanału koordynacji organizacyjnej i rozwiązywania problemów poza liniami podporządkowania

Czynniki skutecznego komunikowania się w organizacjach

1. Oficjalne kanały informacji - długość (wzrost organizacji), utrudniony swobodny przepływ między szczeblami organizacji (zalety i wady)

2. Struktura władzy - różnice posiadanej władzy utrudniają komunikację

3. Specjalizacja zadań - język hermetyczny danej grupy - łatwo; trudności w komunikowaniu się między grupami

4. Posiadanie informacji na własność - źródło władzy

Zawansowana technika informatyczna

1. Cechy zaawansowanej techniki informacyjnej

1. olbrzymia ilość informacji, szybkość

2. wideo konferencje

3. zmiana formy, treści, wielkości i częstotliwości komunikatów

4. izolacja pracowników przy komputerach

2. Zarządzanie przez krążenie po firmie - spontaniczne rozmowy

Komunikacja a przedsiębiorczość wewnętrzna

1. Bariery komunikacyjne utrudniające przedsiębiorczość wewnętrzna

1. lęk przed ośmieszeniem, uznaniem za głupiego lub nieodpowiedzialnego

2. autocenzura wynikająca z wcześniejszej krytyki pomysłów

3. poczucie obojętności lub braku skuteczności kierownictwa wobec zgłaszanych wcześniej pomysłów

4. dostosowanie struktur do sprawności a nie innowacyjności

5. różnice językowe niemożność zrozumienia języka technicznego, żargonu

2. Zadaniem kierownictwa jest rozpoznanie i skuteczne usuwanie barier w komunikacji ponieważ od bogactwa informacji zależy stopień przedsiębiorczości wewnętrznej

Kontrola

1. Pojęcie kontroli

Kontrola jest to proces zapewniający zgodność realizacji z planem

2. Czynniki powodujące potrzebę budowy systemu kontroli w organizacji

1. Zmiany w otoczeniu - wykrywanie zmian mogących mieć wpływ na funkcjonowanie organizacji

2. Złożoność organizacji - aby kontrolować organizację konieczna jest budowa systemu kontroli

3. Błędy w działalności - wykrywanie błędów zanim nastąpią ich konsekwencje

4. Delegowanie uprawnień - ustalenie czy delegowane zadania są wykonywane właściwie

3. Kontrola strategiczna

Celem kontroli strategicznej jest zapewnienie skutecznego dostosowania organizacji do otoczenia i zapewnienia realizacji strategii

4. Kontrole operacyjne

1. Kontrola wstępna (przed podjęciem działania) - dotyczy zasobów (rodzaj, ilość, jakość)

1. zaplanowanie zasobów

2. zorganizowanie zasobów

2. Kontrola sterująca - polega na wykrywaniu odchyleń od normy w celu dokonania korekt przed zakończeniem sekwencji działań (konieczne są informacje o zmianach w otoczeniu lub realizowanych celach)

1. korygowanie błędów w czasie realizacji

2. wykorzystywanie pojawiających się okazji

3. Kontrola akceptująca lub odrzucająca przed zezwoleniem na dalsze działanie - czy zostały spełnione określone warunki (duże nakłady, bezpieczeństwo)

4. Kontrola końcowa - mierzy wyniki zakończonego działania (ustalenie przyczyn wszelkich odchyleń od planu lub założonych norm)

1. wnioski do podobnych działań

2. podstawa systemu motywowania

5. Formy kontroli

1. Kontrola biurokratyczna

2. Kontrola angażująca pracowników

6. Kontrola biurokratyczna

1. Kontrola biurokratyczna - forma kontroli odznaczająca się formalnymi i mechanistycznymi rozwiązaniami

2. Cechy kontroli biurokratycznej

1. cel - wymuszenie podporządkowania się pracowników

2. stopień sformalizowania - ścisłe przepisy, formalne narzędzia kontroli, sztywna hierarchia

3. oczekiwania dotyczące wyników - nastawienie na minimalny poziom możliwych do przyjęcia wyników

4. struktura organizacyjna - smukła

5. system wynagradzania - nastawiony na indywidualne wyniki

6. współuczestnictwo pracowników - ograniczone i formalne

7. Kontrola angażująca pracowników

1. Kontrola angażująca pracowników - forma kontroli oparta na nieformalnych i organicznych rozwiązaniach strukturalnych

2. Cechy kontroli angażującej pracowników

1. cel - zaangażowanie pracowników

2. stopień sformalizowania - normy grupowe, przedsiębiorcza kultura organizacyjna, samokontrola

3. oczekiwania dotyczące wyników - nasatwiona lepsze wyniki przekraczające poziom minimalny

4. struktura organizacyjna - płaska

5. system wynagradzania - nastawiony na wyniki grupowe

6. współuczestnictwo pracowników - szerokie i nieformalne

8. Proces kontroli - Robert J. Mockler

1. Ustalenie norm i metod pomiaru efektywności

1. normy zrozumiałe i akceptowane (95% klientów obsłużonych w ciągu 3 minut; hamburgery w podgrzewaczu nie dłużej niż 5 minut; stolik oczyszczony po 5 minutach)

2. metody dokładne

2. Mierzenie wyników (częstotliwość pomiaru zależy od rodzaju mierzonej działalności)

3. Porównanie wyników z normami (porównanie uzyskanych wyników z celami)

4. Podjęcie działań korygujących

1. utrzymanie

2. korekta odchyleń

3. zmiana norm

9. Składniki systemu kontroli

1. Cele i funkcje kontroli

2. Normy (mierniki) kontroli

1. historyczne (oparte na sprawozdaniach i doświadczeniach organizacji)

2. zewnętrzne (porównanie z podobnymi organizacjami)

3. analityczne (badanie organizacji i otoczenia zewnętrznego organizacji)

4. techniczne (możliwości maszyn i urządzeń)

5. produkcyjne (normy wydajności)

6. subiektywne (zadania bardzo złożone, oparte na uznaniu kierownika)

3. Przedmiot kontroli - koncentracja na głównych zadaniach - zasada Pareto 20/80 - w obrębie jakiejś istniejącej grupy albo ilości, niewielka część elementów odznacza się większą wartością niż by to wynikało z ich proporcjonalnego, relatywnego udziału w stosunku do całości grupy

4. Podmiot kontroli - uprwanienia poszczególnych szczebli zarządzania do ustalania norm i mierników (nieuzasadnione i nierealne)

5. Metody i techniki kontroli (jakościowe, ilościowe lub oba na raz), starannie dobrane (zgodne z przyjętymi celami, pracochłonność, koszty)

6. Częstotliwość kontroli (reprezentatywność pomiarów - obserwacje migawkowe)

7. Kierunek sprzężeń zwrotnych (dostarczenie informacji zwrotnej pracownikom a nie tylko kierownikom)

10. Cechy skutecznego systemu kontroli

1. Ścisłość (informacja)

2. Aktualność

3. Obiektywizm i zrozumiałość

4. Koncentracja na strategicznych punktach kontroli

5. Realizm ekonomiczny

6. Realizm organizacyjny (normy realne, powiązany z systemem motywacyjnym, pozycja w organizacji osoby odpowiedzialnej za kontrolę)

7. Koordynacja (informacja dociera do wszystkich osób, którym jest potrzebna)

8. Elastyczność - dostosowany do specyfiki przedsiębiorstwa (wielkość, rodzaj działalności) -elastyczność norm (odmienne warunki działania)

9. Normatywność i operacyjność (określa procedurę działań korekcyjnych w przypadku wykrycia odchyleń)

10. Znany i akceptowany przez pracowników (ważny i akceptowany cel)

11. Projektowanie systemu kontroli

1. Określenie kluczowych obszarów efektywności (kluczowe obszary wyników) - są to te elementy organizacji, które muszą efektywnie funkcjonować aby organizacja mogła osiągnąć sukces

1. produkcja - jakość, ilość, koszty, wydajność pracy

2. marketing - wielkość sprzedaży, koszty sprzedaży, koszty reklamy, indywidualna efektywność handlowców

3. kadry - stosunki w pracy, fluktuacja kadr, nieobecność w pracy

4. finanse i księgowość - nakłady kapitałowe, zapasy, przepływy kapitałowe, płynność finansowa

2. Ustalenie strategicznych punktów kontroli - krytyczne punkty, w których należy przeprowadzać na bieżąco kontrolę lub zbierać informacje (operacje mające decydujący wpływ na jakość, koszty czy powstawanie problemów)

12. Stopień szczegółowości kontroli

1. Zbyt szczegółowa kontrola

1. ogranicza inicjatywę i innowacyjności

2. powoduje wzrost kosztów

2. Niedostateczna kontrola

1. utrudnia realizację celów

2. powoduje marnotrawstwo zasobów

3. powoduje niepewność i niemożność przewidywania

Motywowanie

13. Czynniki mające wpływ na efektywność działania

1. Zasoby

2. Warunki

3. Kompetencje

4. Motywacja

14. Motywacja

Motywacja są to wewnętrzne i zewnętrzne uwarunkowania zachowań ludzi

15. Zachowania

1. Odruchy - mrużenie powiek, kichanie

2. Nawyki - czytanie, pisanie, mycie zębów

3. Zachowania ulegające wpływom - przedmiot zainteresowania teorii motywacji

16. Motywacja w znaczeniu atrybutowym

Motywacja jest to siła lub stan wewnętrzny skłaniający ludzi do działania

17. Motywacja w znaczeniu czynnościowym

Motywacja jest to ogół czynników ukierunkowujących działania ludzi i decydujących o ich sile i trwałości

18. Wewnętrzny proces powstawania motywacji

1. Uświadomienie sobie niezaspokojonej potrzeby

2. Poszukiwanie sposobów zaspokojenia potrzeby - rozpoznanie warunków i możliwości jej zaspokojenia

3. Wybór zachowania pozwalającego zaspokoić potrzebę i podjęcie działania

4. Osiągnięcie określonego poziomu wykonania zadania

5. Otrzymanie nagrody lub kary

6. Ocena stopnia zaspokojenia potrzeby prowadzącej do jej modyfikacji lub jeśli została w pełni zaspokojona rozbudzenie nowej potrzeby

19. Cechy motywacji

1. Motywacja jest czynnikiem pozytywnym

2. Motywację należy podtrzymywać ponieważ jej poziom się zmniejsza

3. Motywacja jest narzędziem zarządzania polegającym na antycypowaniu zachowań pracowników i dostosowywaniu do tego zadań, nagród i kar

20. Motywowanie

Motywowanie jest to świadome i celowe oddziaływanie na zachowania ludzi z wykorzystaniem wiedzy o czynnikach determinujących te zachowania

21. Teorie motywacji

1. Teorie treści

1. wyjaśniają wewnętrzne przyczyny, które wyzwalają zachowania

2. identyfikują i klasyfikują potrzeby, które są źródłem motywacji

2. Teorie procesu

1. określają sposoby uruchamiania, ukierunkowywania, podtrzymywania i wygaszania zachowań

2. wyjaśniają w jaki sposób ludzie podejmują decyzje o swoich działaniach

3. Teorie wzmocnienia - wyjaśniają jakich środków należy używać aby wzmocnić lub wygasić zachowania

22. Koncepcje motywacji

1. Teorie treści

1. Hierarchia potrzeb - Abraham H. Maslow

2. Teoria potrzeb ERG - Clayton P. Alderfer

3. Dwuczynnikowa teoria potrzeb - Frederick Herzberg

4. Teoria trzech potrzeb - John W. Atkinson, David O. McCelland

2. Teoria procesu - Teoria oczekiwań - Victor Vroom

3. Teoria wzmocnienia - Burrhus F. Skinner

23. Hierarchia potrzeb - Abraham H. Maslow

4. Ludzie muszą zaspakajać pięć kolejnych potrzeb

1. potrzeby fizjologiczne

1. możliwość przetrwania i biologicznego funkcjonowania - powietrze, żywność, ubranie, seks

2. zaspakajane przez wynagrodzenie i środowisko pracy

2. potrzeby bezpieczeństwa

1. stabilne środowisko psychiczne i emocjonalne, pragnienie ochrony przed zdarzeniami losowymi, które mogłyby udaremnić zaspokojenie potrzeb fizjologicznych - mieszkanie, życie wolne od trosk materialnych

2. zaspakajane przez umowę o pracę na czas nieokreślony, system zgłaszania i rozpatrywania skarg, system świadczeń zdrowotnych, rentowych i emerytalnych

3. potrzeby przynależności

1. prawidłowy przebieg społecznych interakcji - przywiązanie, akceptacja, miłość

2. zaspakajane przez rodzinę, kontakty towarzyskie, przyjaźnie, przynależność do zespołów zadaniowych

4. potrzeby szacunku i uznania

1. pozytywny obraz samego siebie, szacunek dla samego siebie, uznanie i szacunek innych

2. zaspakajane przez symbole prestiżu, tytuły, nagrody, dające poczucie sukcesu zadania

5. potrzeby samorealizacji

1. możliwość indywidualnego rozwoju

2. zaspakajana przez zdobywanie nowej wiedzy, umiejętności i doświadczenia oraz poprzez uczestnictwo w podejmowaniu decyzji

5. Zasada deficytu - ludzie dążą do tego żeby zaspakajać niezaspokojone potrzeby

6. Zasada rozwoju - zachowanie ludzi jest motywowane przez najniższą w hierarchii niezaspokojoną potrzebę

7. Motywacja do pracy

1. określić, które potrzeby są przedmiotem troski poszczególnych pracowników

2. dać możliwość zaspokojenia tych potrzeb

3. po zaspokojeniu tych potrzeb przestają one pełnić rolę motywacyjną, pracownik może zmienić swoje zachowanie, należy dać możliwość zaspokojenia kolejnych w hierarchii potrzeb

8. Ograniczenia

1. ma charakter intuicyjny

2. nie zawsze występuje wszystkie pięć poziomów potrzeb

3. nie zawsze kolejność potrzeb jest zgodna z postulowaną przez autora

4. przedstawiciele różnych kultur mogą mieć różne kategorie i hierarchie potrzeb

24. Teoria potrzeb ERG - Clayton P. Alderfer

3. Potrzeby ludzkie są ułożone w hierarchii trzech nakładających się na siebie kategorii

1. egzystencji (existence needs) - potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa

2. kontaktów społecznych (relatedness needs) - potrzeba związków z innymi ludźmi (potrzeba przynależności i szacunku ze strony innych ludzi)

3. rozwoju (growth needs) - potrzeba rozwoju osobowości (szacunku dla samego siebie i samorealizacji

4. Zasada frustracji - regesji - stałe niezaspokojenie potrzeb z wyższego poziomu oznacza regres i patologiczne zaspakajanie (fiksacja) potrzeb niższego rzędu (brak miłości powoduje pogoń za pieniędzmi)

5. Motywacja do pracy

1. zmieniając stopień zaspakajania potrzeb można manipulować zachowaniami pracowników

2. zachowania pracowników w pewnym zakresie są nie do przewidzenia

25. Dwuczynnikowa teoria potrzeb - Frederick Herzberg

3. Występują dwie grupy czynników mających wpływ na zachowanie pracowników

1. czynniki higieny związane z środowiskiem pracy

2. czynniki motywacji związane z treścią pracy

4. Czynniki higieny (czynniki środowiska pracy)

1. warunki pracy

2. pewność miejsca pracy

3. stosunki międzyludzkie

4. kompetencje przełożonego

5. wysokość wynagrodzenia

5. Czynniki motywacji (czynniki treści pracy)

1. osiągnięcia

2. odpowiedzialność

3. uznanie

4. awans

5. rozwój

6. Niezadowolenie pracownika wywołują czynniki środowiska pracy

7. Satysfakcja z pracy może być osiągnięta przez czynniki związane z treścią pracy

8. Motywacja do pracy

1. ukształtować na odpowiednim poziomie czynniki higieny aby obniżyć poziom niezadowolenia pracowników

2. dać odczuć pracownikom pozytywny wpływ czynników związanych z treścią pracy co zapewni wyższy poziom ich zadowolenia i motywacji do pracy

26. Teoria trzech potrzeb - John W. Atkinson, David O. McCelland

1. U ludzi występują trzy podstawowe siły napędowe zachowań

1. potrzeba osiągnięć - pragnienie osiągnięcia celu poprzez realizację zadań w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości

2. potrzeba przynależności - pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji ze strony innych ludzi

3. potrzeba władzy - pragnienie wywierania wpływu na innych ludzi oraz kontrolowania ich zachowań

1. ma charakter pozytywny gdy zostaje zaspokojona poprzez uzyskanie władzy niezbędnej do wywierania wpływu na cele i sposoby realizacji tych celów

2. ma charakter negatywny gdy polega na chęci dominacji nad innymi ludźmi

2. Wartość tych sił u poszczególnych ludzi jest różna

3. Pracownicy u których dominuje dana siła napędowa zachowań

1. pracownicy z silną potrzebą osiągnięć

1. silnie zmotywowani do pracy

2. pragną podejmować osobistą odpowiedzialność za zadania

3. pragną konkretnej i natychmiastowej reakcji na swoje działanie

4. są bardzo zaangażowani w swoje działanie

2. pracownicy z silną potrzebą przynależności

1. preferują pracę wymagającą szerokich społecznych interakcji

2. szukają pracy dającej możliwość nawiązania przyjaźni

3. pracownicy z silną potrzebą władzy

1. uzyskują lepsze wyniki w pracy na stanowiskach związanych z nadzorowaniem innych

4. Motywowanie do pracy

1. należy określić u pracownika dominującą siłę napędową jego zachowań

2. przydzielić adekwatne zadania

27. Teoria oczekiwań - Victor Vroom

1. Motywacja do działania jest funkcją trzech zmiennych

1. wartości wyników (nagród)

2. oczekiwań co do możliwości osiągnięcia określonego poziomu wykonania zadania

3. instrumentalności wyników - przeświadczenia, że określony poziom wykonania zadania prowadzi do pożądanej nagrody

2. Warunki oczekiwanego zachowania

1. stosunek przewidywanego poziomu wykonania do przewidywanego wysiłku musi być większy od zera

2. stosunek oczekiwanej nagrody do przewidywanego poziomu wykonania zadania musi być większy od zera

3. suma wartościowania poszczególnych nagród musi być większa od zera - niektóre nagrody mogą mieć wartość ujemną, jeżeli zostaną zrekompensowane dodatnią wartością innych nagród (podwyżka, awans, uznanie rekompensują stres i niechęć współpracowników)

3. Motywowanie do pracy

1. ustalić jakie nagrody są pożądane przez poszczególnych pracowników

2. określić odpowiedni poziom nagród

3. wyznaczyć realny poziom wykonania zadania

4. powiązać osiągnięty poziom wykonania zadania z nagrodami

5. eliminować czynniki, które mogą zakłócić proces motywacji (wysokość nagrody zależy od stażu pracy a nie od jakości pracy)

28. Teoria wzmocnienia - Burrhus F. Skinner

1. Zachowanie człowieka wobec danej sytuacji prowadzi do określonych skutków

1. zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane

2. prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowania pociągającego za sobą karę będzie mniejsze

2. Ludzie modyfikują swoje zachowania w procesie uczenia się

1. bodziec

2. reakcja

3. skutki (nagroda lub kara)

4. reakcja w przyszłości na dany bodziec

3. Prawo efektu - ludzie starają się osiągać dane cele, ponieważ nauczyli się, że wtedy mają szansę na nagrodę

4. Układ warunków wzmocnienia

1. wzmocnienie pozytywne - wykorzystanie pozytywnych skutków działania osoby aby zachęcić ją do dalszych pozytywnych zachowań

2. uczenie się unikania - zagrożenie karą powoduje zmianę niepożądanego zachowania aby uniknąć nieprzyjemnych jego konsekwencji

3. wygaszanie - brak wzmocnienia niepożądanych zachowań aby czasem przestały występować

4. karanie - spowodowanie dla osoby ujemnych skutków w celu doprowadzenia jej do przerwania lub poprawy niewłaściwych zachowań

5. Harmonogramy stosowania wzmocnienia

1. ustalona częstotliwość - wzmocnienie stosowane w stałych odstępach czasu, niezależnie od zachowania danej osoby (comiesięczne wynagrodzenie zasadnicze)

2. zmienna częstotliwość - wzmocnienie stosowane w zmiennych odstępach czasu, niezależnie od zachowania danej osoby (pochwały, kontrola pracy)

3. ustalony stosunek - wzmocnienie stosowane po stałej liczbie zachowań, niezależnie od czasu (premia zadaniowa)

4. zmienny stosunek - wzmocnienie stosowane po zmiennej liczbie zachowań niezależnie od czasu (nieregularne nagrody)

6. Motywowanie do pracy

1. należy reagować na zachowania pracownika stosując adekwatne wzmocnienie

2. należy stosować wszystkie harmonogramy wzmocnienia

7. Reguły W. Clay Hamner dotyczące posługiwania się techniką modyfikacji zachowań

1. nie nagradzaj wszystkich jednakowo

2. pamiętaj, że brak reakcji także może modyfikować zachowanie

3. nie zapominaj powiedzieć podwładnym od czego zależy nagroda

4. mów podwładnym co robią źle

5. nie wymierzaj kar w obecności innych

6. bądź sprawiedliwy

Style kierowania

1. Styl kierowania jest to względnie trwały i powtarzalny sposób oddziaływania przełożonego na zachowania podwładnych

2. Styl kierowania jest to zespół specyficznych dla danego przywódcy sposobów postępowania i stosowanych metod działania

Skuteczne kierowanie

Skuteczne kierowanie zależy od

1. Cech przełożonego

2. Zachowań przełożonego

3. Sytuacji

1. zadań, które należy zrealizować

2. umiejętności i oczekiwań podwładnych

3. środowiska organizacyjnego

4. poprzednich doświadczeń przywódcy i podwładnych

Klasyfikacje stylów kierowania

1. Klasyfikacja stylów kierowania - Kurt Lewin

2. Siatka zachowań kierowniczych - Robert Blake, Jane Mouton

3. Style kierowania - William J. Reddin

4. Klasyfikacja stylów kierowania - Robert Tannenbaum, Warren H. Schmidt

5. Kontinuum zachowań kierowniczych

6. Sytuacyjna teoria kierowania - Paul Hersey, Ken Blanchard

7. Model relacji sytuacja-styl - Fred Fiedler

8. Model stylów kierowania - Victor H. Vroom, Philip Yetton

Klasyfikacja stylów kierowania - Kurt Lewin

1. Autokratyczny styl przywództwa charakteryzuje się

1. centralizacją władzy

2. przewagą decyzji jednoosobowych nad decyzjami grupowymi

3. przewagą kar nad nagrodami w procesie motywowania

4. dużym dystansem w kontaktach z podwładnymi

5. brakiem uczestnictwa przełożonego w realizacji zadań grupowych

2. Demokratyczny styl przywództwa charakteryzuje się

1. decentralizacją władzy

2. współudziałem podwładnych w podejmowaniu decyzji

3. przewagą naród nad karami w procesie motywowania

4. brakiem dystansu kontaktach z podwładnymi

5. uczestnictwem przywódcy podczas realizacji zadań grupowych

3. Styl przywództwa uchylający się od ingerencji charakteryzuje się

1. pozostawianiem podwładnym dużej swobody w planowaniu i organizowaniu działań

2. unikaniem podejmowania decyzji

3. unikaniem oceniania

Badanie wpływu stylu przywództwa na wydajność pracy - Coch, Fench

1. Trzy grupy eksperymentalne i jedna kontrolna

2. Wdrażanie zmian technicznych i technologicznych połączone z ustaleniem nowych stawek akordowych

3. Pierwszą grupę poinformowano, że z powodu kosztów konieczna jest zmiana organizacji pracy, zmiany i sposób wyliczenia stawek akordowych zostało objaśnione przez inżyniera-referenta

4. Drugą grupę poinformowano szczegółowo o przyczynach zmian (niechodliwość produktu), przestawiono plan zmian (szkolenia pracowników, pracownicy opracowali propozycje zmian, mieli prawo głosu w czasie wyliczania stawek, wybrani pracownicy szkolili pozostałych opanowywaniu nowych operacji) w procesie decyzyjnym uczestniczyli przedstawiciele pracowników

5. Trzecia grupa w pełni uczestniczyła w procesie decyzyjnym

6. Wydajność pracy:

1. na początku spadek wydajności we wszystkich grupach

2. wydajność trzeciej grupy bardzo szybko się podniosła i była zdecydowanie wyższa od pozostałych grup

3. wydajność drugiej grupy wzrosła ale jej wydajność w dłuższym okresie zbliżyła się do wydajności początkowej

4. wydajność pierwszej grupy nie osiągnęła poziomu wyjściowego

7. Wnioski; partycypacja w decyzjach będzie innowacyjna i wywoła zadowolenie, gdy:

1. decyzje są ważne dla pracy

2. treść decyzji pozostaje w widocznym związku z wydajnością pracy

3. udział uznaje się za uprawniony (odpowiada on społecznym normą i wartościom zainteresowanych osób)

4. partycypacja nie jest związana z manipulacją

Siatka zachowań kierowniczych - Robert Blake, Jane Mouton

1. Koncepcja dwuwymiarowa

1. orientacja na wynik

2. orientacja na pracowników

2. Style kierowania

1. kierowanie zubożone (1;1) - wysoka wydajności i dobre stosunki z pracownikami pozostają w sprzeczności. Zadaniem kierownika jest nie dać się uwikłać w ten konflikt. Kierownik powinien zachować neutralność i dopilnować przestrzegania procedur ustalonych w przeszłości

2. kierowanie realizacją zadań (9;1) - dobre stosunki z pracownikami mają znaczenie uboczne wobec wysokiej wydajności. Kierownik odpowiada w pierwszej kolejności za realizację zadań, dlatego powinien dążyć do osiągnięcia maksymalnej wydajności bez zwracania uwagi na problemy i oczekiwania pracowników

3. kierowanie klubowe (1;9) - wydajność ma znaczenie uboczne wobec dobrych stosunków w kierowanym zespole. Kierownik w pierwszej kolejności odpowiada za stworzenie harmonijnych stosunków pomiędzy pracownikami oraz stworzenie przyjemnej atmosfery i bezpieczeństwa w pracy

4. kierowanie zrównoważone (5;5) - celem jest równowaga między wysoką wydajnością a dobrymi stosunkami międzyludzkimi. Kierownik powinien dbać o taki poziom wydajności aby nie zniszczyć morale pracowników

5. kierowanie zespołowe (9;9) - wydajność jest wynikiem integracji zadań i potrzeb podwładnych. Można osiągnąć wysoką wydajność dzięki zaspokojeniu potrzeb pracowników, umiejętnym ich motywowaniu i pracy zespołowej

Style kierowania - William J. Reddin

1. Wymiary koncepcji

1. nastawienie na zadania

2. nastawienie na ludzi

3. efektywność przywództwa (uzależniona od wielu zmiennych)

2. Charakterystyka stylów kierowania

1. Dezerter - „ucieczka od kierowana. Wiele problemów, które powinien rozwiązywać nie rozwiązuje lub przekazuje do rozwiązania innym. Przez otoczenie jest oceniany jako niezaangażowany w pracę

2. Autokrata - dążący za wszelką cenę do wykonania zadań. Prze otoczenie oceniany jest jako nie mający zaufania do ludzi, apodyktyczny, nieżyczliwy co sprawia, że trudno mu uzyskiwać dobre rezultaty, ni mówiąc już o klimacie wewnątrz kierowanego zespołu

3. Misjonarz - wkłada wiele wysiłku, przede wszystkim w zapewnienie jak najlepszych stosunków międzyludzkich. Prze otoczenie odbierany jest jako człowiek miły ale nieskuteczny, nie umiejący stawiać wymagań i egzekwować wykonania zadań

4. Kompromista - bardzo podatny na wpływy otoczenia. Lubi zgadzać się zawsze ze wszystkimi. Koncentruje się przede wszystkim na rozwiązywaniu zagadnień bieżących, pomijając te o dłuższym horyzoncie czasowym

5. Biurokrata - przywiązuje wagę do formalnych procedur i kontroli podległego mu personelu. Przez otoczenie oceniany jest jako sumienny i skrupulatny. Może osiągać niezłe wyniki

6. Autokrata życzliwy - stara się realizować zadania bez zrażania sobie ludzi. Traktuje ich co prawda instrumentalnie, ale w miarę im ufa i pozostawia samodzielność działania. Dzięki temu może mieć dobre wyniki nawet przy ambitnych celach

7. Rozwojowiec - uważany jest za człowieka ufnego, chętnie delegującego uprawnienia na podwładnych, dbającego zarazem o ich rozwój. Takie nastawienie zapewnia mu sukces, tym większy im bardziej zintegrowany jest zespół pracowniczy

8. Administrator - umie stawiać i stawia wysokie wymagania sobie i podwładnym. Kładzie nacisk na pracę zespołową. Potrafi skutecznie dobierać bodźce, co zapewnia mu skuteczność w realizacji zadań

Klasyfikacja stylów kierowania - Robert Tannenbaum, Warren H. Schmidt

1. Przełożony sam podejmuje decyzję i ją ogłasza

2. Przełożony sam podejmuje decyzję, stara się do niej przekonać podwładnych (z powodu możliwego sprzeciwu podwładnych lub w celu wyjaśnienia w jaki sposób decyzja wpłynie na zaspokojenie ich potrzeb)

3. Przełożony sam podejmuje decyzje, pozwala podwładnym zadawać pytania, odpowiadając stara się podwładnych do niej przekonać

4. Przełożony informuje podwładnych o możliwych wariantach decyzyjnych, podwładni dokonują ich oceny, przełożony sam podejmuje decyzję

5. Przełożony definiuje problem decyzyjny, podwładni formułują warianty decyzyjne dokonują oceny ich wariantów, przedstawiają przełożonemu zaakceptowane warianty, przełożony wybiera wariant najlepszy

6. Przełożony określa przestrzeń decyzyjna, podwładni podejmują decyzję

7. Decyzję podejmują podwładni w granicach określonych przez organizację

Kontinuum zachowań kierowniczych

Style kierowania

1. dyrektywny - podejmuje decyzję i informuje podwładnych co i jak mają wykonać

2. konsultacyjny - przełożony wyjaśnia sytuację, pyta podwładnych o potrzebne informacje i opinię a następnie podejmuje decyzję

3. uczestniczący - wyjaśnia sytuację, pyta podwładnych o opinię a następnie wspólnie z nimi podejmuje decyzję

4. delegujący - wyjaśnia sytuację a następnie deleguje na podwładnych uprawnienia decyzyjne oraz odpowiedzialność za podjętą decyzję

Sytuacyjna teoria kierowania - Paul Hersey, Ken Blanchard

1. Należy zróżnicować styl przywództwa w zależności od stopnia dojrzałości pracowników

2. Dojrzałości podwładnych

1. dojrzałość funkcjonalna (kwalifikacje) - zdolności, wiedza, umiejętności, doświadczenie

2. dojrzałość psychologiczna (motywacja do pracy) - samo zaufanie, samo szacunek, sygnalizowanie dojrzałości do osiągania dobrych wyników i ponoszenia odpowiedzialności

3. Stopnie dojrzałości podwładnych i odpowiadające im style przywództwa

1. instruowanie (dyrektywny) - styl silnie ukierunkowany na zadania, słabo na współpracę, szczegółowy przydział zadań podwładnym

2. sprzedawanie (konsultacyjny) - integracja orientacji na zadania z orientacją na stosunki międzyludzkie, stwarzanie podwładnym możliwości wypowiadania ich przekonań, przy równoczesnym zatrzymaniu przez przełożonego uprawnień decyzyjnych

3. partycypowanie (uczestniczący) - orientacja na stosunki międzyludzkie, stwarzanie podwładnym możliwości uczestnictwa w procesie podejmowania decyzji

4. delegujący - przekazywanie podwładnym uprawnień do decydowania o środkach i sposobach wykonywania zadań

4. Należy równolegle wykorzystywać wszystkie cztery style

5. Kierownik powinien dążyć do podnoszenia stopnia dojrzałości swoich pracowników

Model relacji sytuacja-styl - Fred Fiedler

1. Interakcja stylu kierowania z sytuacją determinuje efektywność realizacji zadań przez podwładnych

2. Dwa style kierowania

1. ukierunkowany na ludzi

2. ukierunkowany na zadania

3. Ustalenie stylu kierowania

1. NLP (Least Preferred Coworker) - ocena najgorszego podwładnego za pomocą 16 bipolarnych par przymiotników (przyjemny-nieprzyjemny, przyjazny-nieprzyjazny)

2. wysoki NLP oznacza życzliwą ocenę najmniej cenionego podwładnego, traktuje się jako wskaźnik stylu ukierunkowanego na ludzi a niski wynik NLP jako wskaźnik stylu ukierunkowanego na zadania

4. Ocena sytuacji

1. stosunki między przełożonym a podwładnymi - zaufanie, uznanie - im lepsze tym łatwiej oddziałuje na podwładnych (mają największe znaczenie)

2. struktura zadania - im wyższy stopień strukturalizowania zadań tym łatwiej jest je koordynować i kontrolować - korzystniejsza sytuacja przełożonego

3. zakres władzy - kompetencje przełożonego i możliwości stosowania sankcji - ułatwia realizację zadań

5. Model wewnętrznej zgodności - sytuacja i styl muszą być wzajemnie do siebie dostosowane

1. sytuacja korzystna (orientacja na zadania) - w bardzo sprzyjających warunkach, przełożony może skierować całą uwagę na rozwiązanie zadania, ponieważ podwładni cenią przełożonego (dobre kontakty emocjonalne), chętnie wykonują zadania, które nie wywołują wątpliwości, nie zwracając uwagi na zadania

2. sytuacja niekorzystna (orientacja na zadania) - w bardzo niesprzyjającej sytuacji przełożony jest zmuszony interweniować w sposób porządkujący aby uchronić grupę przed rozpadem. Nie dysponując żadnymi wzmocnieniami za pomocą, których mógłby oddziaływać na podwładnych, zastosowanie orientacji na ludzi spowodowałoby ignorowanie przełożonego przez podwładnych. Dlatego należy stosować autokratyczny styl kierowania

3. sytuacja średnio korzystna (orientacja na ludzi) - w warunkach średniej korzystności przełożony znajduje się w ambiwalentnej sytuacji, która przez podwładnych jest traktowana jako nieprzyjemna, dlatego wsparcie ukierunkowane na podwładnych może doprowadzić do współdziałania i pozytywnie motywować ich do realizacji zadań

Model stylów kierowania - Victor H. Vroom, Philip Yetton

1. Włączanie podwładnych do procesu podejmowania decyzji - model ten przewiduje, jakiego stopnia partycypacji podwładnych wymagają różne typy sytuacji

2. Mierniki skuteczności decyzji

1. jakość decyzji (obiektywny wpływ decyzji na uzyskiwane wyniki)

2. akceptacja decyzji przez podwładnych (zakres w jakim pracownicy akceptują decyzję i włączają się w jej wykonanie)

3. Cechy problemu decyzyjnego

1. A (wymagania jakościowe) - czy istnieją wymogi jakościowe sprawiające, że jedno rozwiązanie może być bardziej racjonalne od drugiego?

2. B (zasób informacji przełożonego) - czy przełożony dysponuje wystarczającą ilością informacji do podjęcia prawidłowej decyzji?

3. C (stopień strukturyzacji zadań) - czy problem jest wystarczająco ustrukturyzowany?

4. D (swoboda działania podwładnych) - czy akceptacja decyzji przez pracowników jest ważna dla efektywnej jej implementacji?

5. E (postawa podwładnych wobec autokratycznego stylu kierowania) - jeżeli podejmę decyzje samodzielnie, to czy pewnym jest, że zostanie ona zaakceptowana przez podwładnych?

6. F (akceptacja prze podwładnych celów organizacji) - czy można przyjąć, że podwładni podejmując decyzje, będą się kierowali nadrzędnymi celami organizacji?

7. G (konformizm grupy) - czy między pracownikami istnieją sprzeczne zdania na temat preferowanego rozwiązania danego problemu? (pytanie nieistotne w przypadku problemu dotyczącego pojedynczego pracownika)

8. H (zasób informacji pracowników) - czy pracownicy posiadają wystarczające informacje do podjęcia prawidłowej decyzji?

4. Należy ustalić czy problem decyzyjny dotyczy

1. całej grupy (G - problemy grupowe)

2. pojedynczego podwładnego (I- problemy indywidualne)

5. W zależności od sytuacji należy stosować odpowiedni styl podejmowania decyzji

1. AI (styl autokratyczny) - przełożony sam rozwiązuje problem i podejmuje odpowiednią decyzję, wykorzystuje wyłącznie posiadane informacje

2. AII (styl autokratyczny) - przełożony sam podejmuje decyzje, wykorzystując podwładnych jako źródło informacji nie informując ich przy tym do czego te informacje są mu potrzebne

3. CI (styl konsultatywny) - przełożony podejmuje decyzję samodzielnie, dyskutuje problem indywidualnie z podwładnymi

4. CII (styl konsultatywny) - przełożony podejmuje decyzję samodzielnie konsultując ją wcześniej z grupą podwładnych

5. GI (styl grupowy) - przełożony dyskutuje problem z podwładnymi i wspólnie podejmują decyzję (zasada konsensusu)

6. GII (styl grupowy) - przełożony wspólnie z podwładnymi poszukuje rozwiązania, generowane i oceniane są możliwe warianty decyzyjne, a przełożony gotów jest zaakceptować i implementować rozwiązanie mające poparcie większości podwładnych (zasada kompromisu)

7. DI (styl delegujący) - przełożony deleguje zadanie i odpowiedzialność podwładnemu wyposażając go w odpowiednie informacje

6. W sytuacji gdy czas niezbędny do podjęcia decyzji ma znaczenie należy zastosować kryterium najmniejszego nakładu czasu związanego z zastosowaniem danego stylu do rozwiązywania istniejącego problemu decyzyjnego

1. problemy grupowe: GII>CII>CI>AII>AI

2. problemy indywidualne: GI>CI>AII>DI>AI

Przywództwo transakcyjne

1. Przywództwo transakcyjne jest to proces wymiany pomiędzy przełożonym a podwładnymi (reguła wymiany)

2. Przełożony określa role i wymagania, które powinni spełnić podwładni aby osiągnąć swoje osobiste cele

3. Przełożony proponuje środki albo grozi sankcjami żeby osiągnąć określone zachowania podwładnych

4. Aby jego cele były osiągalne przełożony w swoich decyzjach bierze pod uwagę życzenia, obawy i oczekiwania podwładnych

5. Stosują ten rodzaj przywództwa można osiągnąć przeciętne rezultaty

Przywództwo transformacyjne

1. Przywództwo transformacyjne ma charakter charyzmatyczny

2. Przełożony działa w oparciu o przekonanie o słuszności przyjętych celów, wartości i idei

3. Przekonuje podwładnych do swoich wizji (przekonania te nie mogą być przedmiotem negocjacji)

4. Podczas procesu kierowania zmieniają się postawy, życzenia i wyobrażenia podwładnych

5. Ten rodzaj przywództwa pozwala osiągnąć wybitne wyniki

39

---