Wykład 1 - Istota i funkcje zarządzania

1. Zarządzanie jako nauka:

• Zarządzanie jest „dziedziną wiedzy”, która dąży do systematycznego zrozumienia, dlaczego i w jaki sposób ludzie współpracują dla osiągnięcia celów.

• Dziedzina zarządzania stanie się nauką wówczas, gdy teoria zdoła wskazać menedżerowi, co zrobić w konkretnej sytuacji i umożliwi mu przewidzenie konsekwencji jego działań.

• Zarządzanie jest nauką, ponieważ składa się z teorii i praktyki, cały czas się rozwija (nie ma ustalonych definicji), jest jedną z nauk ekonomicznych, nie dopuszcza eksperymentów (warunki zarządzania różnymi przedsiębiorstwami są inne).

Zarządzanie jako sztuka:

• Zarządzanie jest sztuką, porządkowaniem chaosu.

• Jakakolwiek dziedzina sztuki wymaga 3 składników: wizji artysty, znajomości rzemiosła, skutecznego komunikowania się. Pod tymi względami zarządzanie jest sztuką, gdyż wymaga tych samych składników. Zdolności artystyczne rozwija się poprzez szkolenia, stąd też i umiejętności kierownicze można doskonalić za pomocą metod podobnych do stosowanych przy kształceniu artystów.

• Konieczność zarządzania - gdziekolwiek ludzie podejmują zorganizowaną pracę dla osiągnięcia wspólnego celu, tam zarządzanie odgrywa kluczową rolę

• Organizacja - całość, której części współprzyczyniają się do powodzenia całości (J. Zieleniewski)

• Organizacja w znaczeniu rzeczowym - jako przedmiot istniejący w czasie i przestrzeni określony fizykalnie

• Organizacja w znaczeniu czynnościowym - jako proces polegający na nadawaniu jakiemuś przedmiotowi cechy zorganizowania, np. tworzenie struktury organizacyjnej dowolnego przedsiębiorstwa, jednostki użyteczności publicznej itp.

• Organizacja w znaczeniu atrybutowym - jako cecha (zorganizowana) przysługująca jakiemuś przedmiotowi (np. dobrze/źle zorganizowane przedsiębiorstwo)

• Kierowanie określono, jako sztukę realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi (M. P. Follet)

• Kierowanie jest procesem planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystywania wszystkich jej zasobów dla… (?)

• Administrowanie pełni określoną funkcję w organizacji, charakteryzującą się przede wszystkim tym, że występuje ona tylko w instytucjach względnie trwale zorganizowanych, gdzie reguluje ich funkcjonowanie. Administrowanie nie obejmuje bezpośrednio realizacji podstawowego celu danej organizacji, lecz przyczynia się pośrednio do jego realizacji

• Rządzenie - powiązanie nie wynikają z praw właścicielskich. Organ rządzący wpływa wiec na jego funkcjonowanie tylko przez tworzenie praw powszechnie obowiązujących w obszarze jego jurysdykcji.

• Przewodzenie określa, w jaki sposób kierownicy kierują podwładnymi i wpływają na nich doprowadzając do tego, by wykonywali podobne zadania.

• Zarządzanie - proces podejmowania decyzji przemieszczających zasoby w organizacji, pozwalający osiągnąć zamierzony cel.

• Zarządzanie jako proces:

• Zarządzanie określamy, jako proces, dlatego że wszyscy menedżerowie, bez względu na osobiste uzdolnienia i umiejętności, podejmują pewne względnie powiązane działania dla osiągnięcia pożądanych celów.

• Zarządzanie to zestaw działań (obejmujących planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny

• Sprawny - wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa

• Skuteczny (efektywny) - działający z powodzeniem

• Nowoczesne zarządzanie - zarządzanie oparte na obserwacji praktycznych rozwiązań (tych, które się sprawdzają), a nie na abstrakcyjnych formułach, cybernetycznych modelach i matematycznych wzorach. Obserwacja praktyki prowadzi do odkrycia bogactw rozwiązań i bogactwa uwarunkowań

• Funkcje zarządzania:

• Planowanie - decydowanie o tym, co robić w przyszłości

• Organizowanie - ustalanie struktury ról pracowniczych i wzajemnych powiązań między nimi

• Motywowanie - oddziaływanie na zachowania pracowników sprzyjające osiąganiu zamierzonych celów

• Kontrolowanie - utrzymywanie zaplanowanego przebiegu działań

• Funkcje zarządzania wg Druckera:

• Planowanie

• Organizowanie

• Motywowanie

• Kontrolowanie

• Rozwój ludzi (kształcenie)

Wykład 2 - Rozwój nauk o organizacji i zarządzaniu.

Obiektywne uwarunkowania powstania nauk o organizacji i zarządzaniu.





























Uwarunkowania główne


Uwarunkowania dodatkowe


Sprzężenie zwrotne

Funkcje i zadania nauki o organizacji i zarządzaniu obejmuje (wg A. Bednarskiego):

• Dostarczanie naukowej wiedzy teoretycznej o przemianach w racjonalizacji form działalności ludzkiej, realizowanej w danym społeczeństwie na danym etapie rozwoju świata;

• Upowszechnienie praktyczniej wiedzy pochodzącej od ludzi - uczestników angażujących się w działalności społeczno-gospodarczej z punktu widzenia sprawności tych działań;

• Przekazywanie wiedzy naukowej społeczeństwu i ochrona przed zniekształceniem i zapomnieniem;

• W oparciu o wiedzę naukową, pobudzanie społeczeństwa do wpływu na racjonalizacje i sprawność w działaniach zorganizowanych.

Nauka o organizacji i zarządzaniu jest interdyscyplinarna i czerpie materiały innych nauk:

• Psychologie społeczną, socjologię i antropologie kulturową, fizjologie i psychologie pracy;

• Teorię ekonomii, ekonomikę pracy, produkcji, ekonometrię, rachunkowość, finanse , badania rynku oraz tzw. Ekonomiki branżowej;

• Analizę matematyczną, statystykę, modelowanie matematyczne, cybernetykę, informatykę, teorie gier, inżynierie systemów;

• Prawo administracyjne, handlowe;

• Ekologię, fizjologię;

• Strategię, logistykę.

Człowiek w środowisku pracy:

• Prakseologia

• Andragogika

• Psychologia pracy

• Socjologia pracy

• Pedagogika pracy

• Filozofia pracy

• Prawo pracy

• Medycyna pracy

• Ergonomia

• Ekonomia

• Naukowa organizacja pracy

GENERACJE ZARZĄDZANIA

1. Okres do II Wojny Światowej

• Naukowe zarządzanie;

• Analiza ruchów;

• Harmonogramy;

• System taśmowy;

• Hierarchizacja struktury;

• Human relation;

• Początki marketingu

2. Lata pięćdziesiąte i sześćdziesiąte

• Teoria podejmowania decyzji;

• Badania operacyjne;

• Zarządzanie przez cele;

• Początki zarządzania strategicznego;

• Początki marketingu

3. Lata siedemdziesiąte i osiemdziesiąte

• Humanizacja pracy;

• System motywacyjny;

• Partycypacja;

• Elastyczne systemy pracy i produkcji;

• Marketing;

• Controling;

• Zarządzanie strategiczne i innowacyjne

4. Lata osiemdziesiąte i dziewięćdziesiąte

• Twórcze zarządzanie,

• Rozwijanie sprawności i zdolności ludzkich,

• Struktury sieciowe,

• Zarządzanie strategiczne i innowacyjne,

• Marketing strategiczny,

• Controling strategiczny,

• Zarządzanie z przyspieszeniem,

• Strateging.

KIERUNEK „NAUKOWEJ ORGANIZACJI PRACY”

SZKOŁA KLASYCZNA (SZERSZE UJĘCIE) LUB NURT INŻYNIERSKI

FREDRIC W. TAYLOR (1856-1915)

• Metody analizy pracy, czasu pacy, pracy akordowej i wydajności pracy robotników,

• Analizy stosunków pomiędzy robotnikami, a kadrą zarządzającą fabryką i wydziałem produkcji,

• Funkcjonalny system zarządzania.

Główne zasady postępowania organizatorskiego wg Taylora:

• Podział badanego procesu na jak najdrobniejsze elementy

• Obserwacja i pomiary elementarnych czynników

• Ustalenie wpływu poszczególnych czynników na wyniki pracy

• Oddzielnie czynników drugorzędnych od istotnych, wpływających decydująco na wynik prac,

• Oddzielenie zbędnych czynników,

• Ustalenie prawidłowości oraz metod pacy pozwalających uzyskać najlepsze wyniki,

• Uporządkowanie procesu oraz ustalenie czasów (norm cząstkowych) i sposobu wykonania poszczególnych czynników.

HENRY L. GANTT (1861-1919)

Henry L. Gantt opracował:

• Motywacyjny system płac o charakterze czasowo-premiowym, zwany także systemem bonusowym lub dniówką zakładową;

• Koncepcje współdziałania robotników z kierownictwem w szkoleniu, ocenie i kształtowaniu klimaty współpracy w realizacji zadań;

• Wykresy Gantta służące planowaniu zadań i kontroli wykonawstwa produkcji.

HARRINGTON EMERSON (1852-1931)

„Dwanaście zasad wydajności pracy” (1912):

1)Wyraźne określony cel działania.

2)Zdrowy rozsądek.

3) Radę kompetentną, czyli fachowe doradztwo ekspertów.

4) Dyscyplinę polegającą na sumiennym i pilnym wykonywaniu obowiązków.

5) Sprawiedliwe i uczciwe postępowanie kierownictwa i członków organizacji.

6) Niezawodne, szybkie i dokładne sprawozdania z wykonanej pracy.

7) Plan i porządek przebiegu działań.

8) Wzorce, normy i harmonogram przebiegu działań.

9) Przystosowanie wyników pracy.

10) Wzorcowe sposoby działania, określające programy najlepszego wykonania każdej pracy, zadania i czynności.

11) Pisemne instrukcje i regulaminy pracy.

12) Nagradzanie za wydajność w pracy.

HENRY LE CHATELIER (1850-1936)

„Reguła przekory” - „jeżeli układa znajdujący się w stanie równowagi zostanie poddany działaniu
nowego czynnika zewnętrznego, to w układzie zajdą procesy zmniejszające
wpływ tych czynników”.


Cykl działania zorganizowanego wg La Chateliera obejmuje następujące etapy:

1. Określenie celu, który mamy osiągnąć;

2. Zbadanie środków i warunków, które są potrzebne do osiągnięcia tego celu;

3. Zaplanowanie całego działania;

4. Przygotowanie i zorganizowanie środków i warunków uznanych za potrzebne;

5. Wykonanie wszystkich zadań stosownie do przewidzianego planu;

6. Kontrola otrzymanych wyników.

KAROL ADAMIECKI (1866-1933)

„Inwencja przyzwyczajeń” - „jeśli dowolny system organizacyjny zostanie wytrącony z równowagi, to
siły wewnątrzsystemowe ograniczają te oddziaływania wytwarzając
opór przeciwny zmianą”.

HENRY FORD (1863-1947)

Sukcesem fordyzmu było:

• Produkcja taśmowa samochodów jako rewolucyjne techniczno-organizacyjne przedsięwzięcie pozwalające wytwarzać masowo samochody;

• Koncepcja oparcia systemu pracy na daleko posuniętej specjalizacji czynności wykonywanych przez robotników, czyniąc prace maksymalnie uproszczoną i nie wymagającą żadnych kwalifikacji;

• Organizacja sieci serwisu usług naprawczych dla klientów kupujących samochody Forda;

• Ograniczenie biurokracji zakładowej poprzez likwidacje pośrednich szczebli władzy hierarchicznej.

SZKOŁA NEOKLASYCZNA

Peter Drucker

„Praktyka zarządzania” (1954)

„Współcześni menadżerowie potrzebują bardziej praktycznej wiedzy o „sztuce zarządzania” biznesem i personelem, o metodach podejmowania decyzji, o zarządzanie poprzez definiowanie celów oraz o planowaniu i funkcjonowaniu organizacji w otoczeniu społecznym”

SZKOŁA NEOKLASYCZNA - Kierunek administracyjny( nurt administracyjno-biurokratyczny).

HENRI FALOY (1841-1925)

„Administracja przemysłowa i ogólna” (1916)

• Wyodrębnił funkcje przedsiębiorstwa: techniczne, handlowe, finansowe, ubezpieczeniowe, rachunkowe i administracyjne

• Wyróżnił 5 funkcji zarządzania: przewidywanie(planowanie), organizowanie, rozkazywanie(motywowanie), koordynowanie, kontrolowanie

• Opracował strukturę sztabowo-liniową

MAX WEBER (1864-1920)

Koncepcje Webera tzw. typu idealnego organizacji biurokratycznej:

1. ciągłość organizacyjnej funkcji przypisanych poszczególnym stanowiską;

2. ścisłego rozgraniczania sfer kompetencji pracowników;

3. hierarchii organizacyjnej polegającej na nadzorze i kontroli;

4. regulacji systemu zarzadzania i organizacji ;

5. pozbawienie członków władz zarządzających prawa własności środków produkcji;

6. pozbawienie możliwości zawłaszczania stanowiska organizacyjnego przez pracowników;

7. formułowanie na piśmie zarządzeń i decyzji oraz procedur organizacyjnych.

SZKOŁA NEOKLASYCZNA - Kierunek socjologiczno-psychologiczny

Szkoła Stosunków Międzyludzkich tzw. Human Relations.

Badania zespołu E. Mayo udowodniły m.in. że:

• Paca ludzka jest działalnością zespołową i człowiek, który ją wykonuje należy w swojej organizacji do różnych grup społecznych (formalnych i nieformalnych);

• Ludzie pracy przywiązują większą wagę do stosunków międzyludzkich anielże do rodzaju wykonywanej pracy;

• Dobre, przyjacielskie stosunki z innymi ludźmi (kolegami, przełożonymi) powodują psychiczne stany zadowolenia, które w istotnym stopniu wpływają na wydajność pracy;

• Pracownicy będą usilnie pracowania, o ile uznają, że kierownictwo wyraża troskę o ich dobrobyt.

SZKOŁA BEHAWIORYSTYCZNA

M.P.FOLLET

• Problem władzy kierowniczej - jest ona silniejsza, gdy jest „władzą z innymi” niż „władzą nad innymi”

• Koncepcja tzw. prawa sytuacji, które powinno przesądzić, kto na władze w konkretnej chwili

• Problem konfliktów i sposobów ich rozwiązywania, gdyż konflikty są czymś normalnym i można je rozwiązywać konstruktywnie.

H.MUNSTRBERG

Zastosowanie narzędzi psychologii do badania wydajności pracy.

H. Munsterberg uważał, że można podnieść wydajność pracy trzema sposobami:

1. przez dobór odpowiedniego pracownika według cech psychofizycznych przydatnych w danej pracy;

2. przez tworzenie idealnych warunków psychologicznych przydatnych w danej pracy;

3. przez wywieranie wpływy psychologicznego na motywację pracowników.

Wykład 3 - Otoczenie organizacji

Ryzyko funkcjonowania - prawdopodobieństwo wystąpienia jakiegoś zjawiska, obecne w każdej działalności i dzieli się na: ryzyko i niepewność. Od ryzyka można się za ubezpieczyć, a od niepewności nie.

Rodzaje niepewności w prowadzonej działalności i przykłady

Techniczna	Brak wiedzy Błąd w naszym projekcie
Socjalna	Strajk Zmiana nastawienie konsumentów
Ekonomiczna	Inflacja Konkurencja
Polityczna	Wojna Nacjonalizacja

Rodzaje ryzyka i jego przykłady

Naturalne	Trzęsienie ziemi Powódź
Działalność człowieka	Kradzież Defraudacja
Techniczne	Uszkodzenie maszyn Brak kontroli technicznej
Osobowe	Śmierć Choroba




DUŻY ZYSK MAŁY

OBSZAR ZARZĄDZANIA

Cel: zmniejszenie niepewności




NIEPEWNOŚĆ 100% RYZYKO 0% PEWNOŚĆ

Rodzaje zmian w otoczeniu organizacji:

• Ciągłe - np. demografia

• Nieciągłe - np. giełda - nie można przewidzieć, w którym kierunku pójdzie

Pojęcia:

• Dywersyfikacja - działanie na różnych obszarach

• Dyferencjacja - zróżnicowanie produktów

Metody badania zamian w otoczeniu:

• Koncepcja wielorakich możliwości (bezscenariuszowa) - oparta na jednej wersji strategii rozwoju (spośród kilku)

• Koncepcja scenariuszowa - polega na przygotowaniu wielu koncepcji strategii opisujących sytuację w otoczeniu organizacji

Aby przygotować odpowiedź organizacji na nowe wyzwania z otoczenia (postrzegane, jako szanse lub zagrożenia) należy obserwować otoczenie globalne, w tym otoczeniu pojawiają się pierwsze symptomy zmian.

Zarządzanie strategiczne w zmiennym otoczeniu:

• Nie wszystkie organizacje reagują na zmiany

• Reakcje innych są zróżnicowane w czasie i zakresie wprowadzanych w organizacji zmian

• Nie wszystkie organizacje posiadają zasoby pozwalające na szybką i skuteczną reakcję

• Organizacje, które szybką spostrzegą zmiany i mają potencjał do wykorzystania szans lub obrony przed zagrożeniem modyfikują lub całkowicie zmieniają swoje strategie

• Powstaje inne środowisko konkurencyjne (środowisko jest zmienne)

• Organizacje koncentrujące się wyłącznie na obserwowaniu konkurencji zauważają to dopiero wtedy, gdy konkurenci wprowadzili już zmiany

• Organizacje mają mniej czasu na reakcję i zawsze są w pozycji dostosowującego się konkurenta a nie narzucającego styl i parametry konkurowania

• Interesariusze mogą w sytuacji zmian być sprzymierzeńcami bądź dodatkowym źródłem ryzyka dla organizacji w przypadku konfliktowych interesów i dużej siły wpływu

• Utrzymanie dobrych relacji z interesariuszami pozwala na kształtowanie mniej ryzykownych, uzgodnionych i niekonfliktowych strategii, pozwala uzyskać wsparcie dla szybkiej i sprawnej implementacji, budowę konkurencyjności

Interesariusz - „kibic organizacji” - np. klienci, dostawcy

Rozwój koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem w kontekście rozwoju otoczenia

Dynamika otoczenia duża	OTOCZENIE PRZESZKADZAJĄCO-ODDZIAŁUJĄCE: ORIENTACJA RYNKOWA, ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE: Autonomia przedsiębiorstwa coraz silniej ograniczona przez różnicujące się rynki w ramach danego kraju i świata (lata 1930-1970)	OTOCZENIE „BURZLIWE POLE”: ORIENTACJA GLOBALNA, ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE: Autonomia przedsiębiorstwa ograniczana przez globalną konkurencję, państwo i społeczeństwo (lata 1970-do dzisiaj)
Dynamika otoczenia mała	OTOCZENIE SPOKOJNIE ZRESTRUKTURALIZOWANE: ORIENTACJA PRODUKCYJNA, ZARZĄDZANIE FUNKCJONALNE: Duża autonomia przedsiębiorstwa ograniczana głównie przez konkurencję sprowadzającą się do konkurencji cenowej (lata 1880-1930)	OTOCZENIE SPOKONE PRZYPADKOWE: ORIENTACJA PRZEDSIĘBIORCZA, ZARZĄDZANIE PRZEZ DOŚWIADCZENIE I INTUICJĘ KIEROWNICZĄ: Bardzo duża autonomia przedsiębiorstwa, które traktuje się jako centralny instrument postępu społecznego (lata 1820-1880)
	WYSOKI	NISKI
	Stopień zrestrukturalizowania relacji organizacja - otoczenie

Role analizy otoczenia (badanie otoczenia):

• Zorientowanie na kształtowanie ogólnych celów funkcjonowania organizacji - dążenie do doskonalenia zarządzania organizacją przez proste dostarczanie naczelnemu kierownictwu informacji o głównych trendach pojawiających się w otoczeniu.

• Zorientowanie na planowanie strategiczne (przewidywanie zmian) - doskonalenie zarządzania organizacją przez uświadomienie naczelnemu kierownictwu, że śledzenie zmian w otoczeniu daje przewagę konkurencyjną

• Zorientowanie na zarządzanie funkcjonalne - doskonalenie zarządzania organizacją przez śledzenie tych zmian w otoczeniu, które dotyczą efektywnego kierowania specyficznymi funkcjami organizacji

Rodzaje otoczenia:

• Stabilne zmiany ciągłe i powolne

• Turbulentne zmiany nieciągłe i gwałtowne

• Otoczenie ogólne (makrootoczenie) (pośrednie, dalsze) - zespół szerokich wymiarów i sił, wśród których działa organizacja, a które tworzą ogólny kontekst dla tych działań

• Otoczenie zadaniowe (mikrootoczenie) (bliższe) - konkretne organizacje lub grupy, które mogą wpływać na organizację

Makrootoczenie - zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikających z tego, ze działa ono w określonym:

• Kraju

• Regionie

• Układzie politycznym

• Systemie prawnym

• Układzie systemowym

• Systemie społecznym

• Systemie religijnym

• Systemie kulturowym

• Określonej strefie klimatycznej

Czynniki: (PEST)

P - polityczne (prawno regulacyjne)

E - ekonomiczne

S - społeczno-demograficzne

T - technologiczne

Cechy makrootoczenia:

• Silnie określa możliwości funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa

• Przedsiębiorstwo nie jest w stanie zmienić warunków w makrootoczeniu

• Warunki tworzone w makrootoczeniu są datami, zjawiskami, które przedsiębiorstwo musi znać i umieć przewidywać (aktywnie reagować)

• W makrootoczeniu znajdują się szanse i zagrożenia dla funkcjonowania organizacji

• Nie jest jednakowe dla wszystkich branż (przedsiębiorstwo)

• Składa się z segmentów: ekonomicznego, politycznego, technologicznego, społecznego, demograficznego i międzynarodowego

• Pomaga określić i zbadać trendy oraz zależności pomiędzy segmentami makrootoczenia

Wykład 4 - Planowanie

Planowanie - jest jasnym określeniem pożądanego stanu przyszłego i czasu jego osiągnięcia oraz ustaleniem działań niezbędnych do osiągnięcia tego planu, który nie mógłby się pojawić naturalną koleją rzeczy.

Plan strategiczny - zbiór decyzji określających cele i ich zmiany wynikające z konieczności przystosowania się do zmian w otoczeniu, zasoby niezbędne do osiągnięcia założonych celów oraz sposoby ich pozyskania, rozmieszczenia i użytkowania.

Plan taktyczny - plan obejmujący ustalenia, co do sposobów przydzielania zasobów na poszczególne działalności „wyznaczone” planem strategicznym oraz ustalenia reguł efektywnego ich wykorzystania w średnim horyzoncie czasowym.

Plan operacyjny - zbiór decyzji określający poszczególne zadania i działania konieczne do poprawnego ich wykonania w przewidzianym ściśle czasie oraz warunki wewnętrzne (technologiczne, ekonomiczne, organizacyjne) i zewnętrzne (np. ochrona środowiska), które muszą być dotrzymane przy realizacji poszczególnych zadań i czynności.





1. Misja

• Plan oczekiwań, formułujący nadrzędny kierunek rozwoju przedsiębiorstwa

• Opis podstawowych wyrobów (usług, funkcji wypełnianych przez przedsiębiorstwo, rynki, klienci)

2. Cele

• Liczbowo opisany zbiór intencji do realizacji w określonym czasie

Metoda SMART - na jej podstawie stwierdza się czy „cel jest celem”

S - specyficzny (konkretny)

M - mierzalny (określony liczbowo)

A - ambitny lub akceptowalny

R - realność/osiągalność

T - terminowość (określony w czasie)

3. Plany strategiczne

• Sposoby osiągania wyznaczonych celów (jak do nich dojść)

4. Polityka

• Wytyczne opisujące właściwe zachowania się w określonych sytuacjach (polityka jakości, polityka zatrudnienia, polityka wynagradzania)

5. Procedury

• W jaki sposób mają być wykonane powtarzające się zadania (konieczne kroki i ich kolejność, która musi być przestrzegana - co ma być zrobione, terminy rozpoczęcia i zakończenia, osoby odpowiedzialne)

6. Reguły

• Konieczny przebieg działań (co powinno lub nie powinno być wykonane w określonych sytuacjach)

7. Plany operacyjne

• Koncentrują się na okres dłuższy niż rok

8. Budżety

• Jednoroczne (operacyjne) plany finansowe

• Określają wymierne ilości zasobów przeznaczonych na dany plan operacyjny w wymiarze finansowym oraz koszty: czasu, przestrzeni, siły roboczej i wyposażenia (normatywy kosztowe)

9. Harmonogramy

• Dokumenty określające czas wyznaczony na realizację kolejnych zadań cząstkowych na poszczególnych szczeblach hierarchicznych (harmonogram główny, harmonogram wydziałowy)

Funkcje planowania:

• Planowanie pozwala organizacji wpływać (do pewnego stopnia) na kształt przyszłości zamiast biernej akceptacji tego co czas przyniesie

• Planowanie pozawala jasno określić cele i kierunki rozwoju organizacji

• Planowanie redukuje poziom niepewności w działaniu organizacji

• Planowanie skupia uwagę na oszczędnym gospodarowaniu zasobami krytycznymi, harmonizuje działalność organizacji

• Planowanie ułatwia pracownikom orientację w celach organizacji, ich hierarchii i powiązaniach

• Planowanie umożliwia organizacji przygotowanie się do przetrwania ewentualnych kryzysów

Cechy planów:

• Celowość (realność), co oznacza że plan opiera się na dobrym rozpoznaniu obiektywnych uwarunkowań funkcjonowania organizacji, co z kolei zapewnia, że przy dostępnych środkach i określonych warunkach osiągnięcie celu jest prawdopodobne

• Zgodność wewnętrzna (spójność) - oznacza, ze cele nie są ani sprzeczne ani nie przeszkadzają sobie wzajemnie

• Operatywność - plan powinien być odpowiednio czytelny, zrozumiały, ścisły, nadający się do realizacji zgodnej z przewidywanym wykorzystaniem zasobów i tokiem działania

• Elastyczność - czyli powinien pozwalać na realizację także w zmienionych warunkach poprzez uwzględnienie w nim możliwości różnych wariantów rozwiązań

• Terminowość - powinien określać terminy wykonania celów pośrednich i celu głównego

• Kompletność - powinien uwzględniać wszystkie działania niezbędne do realizacji określonego celu

• Perspektywiczność - powinien wybiegać w przyszłość w granicach możliwości przewidywania a jednocześnie zapewniać zgodność planów krótkookresowych z perspektywicznymi

• Konkretność - cele zawarte w planie powinny być określone w sposób ścisły i możliwie wymierny

Cechy planów strategicznych, operacyjnych i taktycznych:

Cechy	Plan strategiczny	Plan taktyczny	Plan operacyjny
Zakres	Jeden główny aspekt rozwoju	Duża liczba pól	Pojedyncze działania lub zadania
Złożoność	Bardzo dużo zmiennych	Wiele zmiennych	Mała liczba zmiennych
Cel planowania	Misja organizacji	Doprowadzenie do pożądanych rezultatów w krótkim okresie	Wykonanie zadania
Charakter czynności planistycznych	Twórczy	Bilansujący i alokacyjny	Odtwórczy, postępowanie według wytycznych
Agregacja informacji	Wysoka	Niska	Niska

Zależność hierarchiczna między celami organizacyjnymi:

Najwyższe kierownictwo, organizacja jako całość	Misja organizacji (przesłanki, wartości, kierunki)
Średni szczebel i menadżerowie tego szczebla	Cele taktyczne i plan taktyczny - nakierowany na osiągnięcie celów taktycznych i realizację elementów planu strategicznego
Najniższy szczebel, menadżerowie	Cele operacyjne i plan operacyjny - nastawiony na osiągnięcie celów operacyjnych, wykonanie elementów pierwszej linii planu taktycznego


















Przyczyny niepowodzeń w planowaniu:

• Nie wkomponowanie planowania w system zarządzania firmą

• Nadmierne sformalizowanie sytemu informacyjnego w organizacji

• Rezygnacja ze sporządzania planów wielowariantowych

• Brak zsynchronizowania planu z działaniem

• Rozszerzenie i komplikowanie procesu planowania

• Przyjmowanie za pewnik wykonalności i sensowności planu

• Fetyszyzowanie zmiennych ilościowych ( rozwój, wzrost, udział w rynku)

Wykład 5 - Organizowanie

struktura organizacyjna

1. Układ elementów organizacji oraz więzi łączących je w zorganizowaną całość.

2. Zestaw wszystkich sposobów, przy użyciu, których rozdziela się zadania organizacji między różnorodne elementy (stanowiska, komórki i inne), a następnie doprowadza do ich skoordynowania, by zapewnić sprawne funkcjonowanie organizacji.

etapy procesu organizowania:

1. Szczegółowe ustalenie zadań, które należy wykonać dla osiągnięcia celu

2. Podział całej pracy na czynności

3. Łączenie członków organizacji w komórki organizacyjne na podstawie powiązań wykonywanych zadań (departamentalizacja)

4. Przydzielenie komórkom zasobów niezbędnych do wykonania zadań

5. Ustalenie zasad koordynacji pracy poszczególnych komórek organizacji

6. Dobór i rozmieszczenie kadry kierowniczej

7. Kontrola skuteczności funkcjonowania organizacji i wprowadzenie ewentualnych poprawek.

ZASADY PROJEKTOWANIA ORGANIZACJI

• Zasada hierarchii służbowej

• Zasada jedności kierownictwa

• Zasada właściwej rozpiętości kierowania

FORMALIZACJA

Formalizując organizację tworzymy wewnętrzne przepisy, które określają:

• Cele i zadania organizacji, jej jednostek, stanowisk kierowniczych i wykonawczych

• Odpowiadające tym celom i zadaniom zakresy uprawnień i odpowiedzialności

• Wzorce działań, które z założenia powinny prowadzić do realizacji zadań i osiągnięcia celów

Wyodrębnienie organizacji z otoczenia ma charakter:

• Organizacyjny

• Ekonomiczny

• Prawny

Czynniki wpływające na struktury organizacyjne

• Wiek, historia przedsiębiorstwa

• Wielkość, sprzedaż, zatrudnienie

• Typ produktu

• Zróżnicowanie produktów

• Rozmieszczenie geograficzne produktów

• Otoczenie

• Technologia wytwarzania

• Strategia

Kryteria grupowania stanowisk

• kryteria funkcjonalne (kooperacyjne)

1. Wiedza i umiejętności

2. przebieg procesu pracy

3. Funkcje w systemie wykonawczym i zarządzania

• Kryteria rynkowe (autonomiczne)

1. czas pracy

2. produkt

3. klient

4. rynek lub region

RODZAJE POWIĄZAŃ WEWNĄTRZORGANIZACYJNYCH

1. Powiązania hierarchiczne

2. Powiązania specjalistyczne

3. Powiązania techniczne

4. Powiązania informatyczne

5. Powiązania przestrzenne

kryteria podziału struktur organizacyjnych

1. Liczba szczebli i rozpiętości kierowania

2. Stopień centralizacji

3. Stopień formalizacji

4. Stopień zróżnicowania części organizacji

UNIWERSALNE ZASADY KSZTAŁTOWANIA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

1. Zasada celowości

2. Zasada optymalnej specjalizacji

3. Zasada należytej szczegółowości

4. Zasada przystosowalności

5. Zasada minimum decentralizacji we wstępnym etapie projektowania

6. Zasada przydzielania uprawnień decyzyjnych jak najbliżej źródła informacji

7. Zasada równoważenia zadań, uprawnień i odpowiedzialności

Struktura liniowa




ZALETY:

• Jednoosobowe kierownictwo

• Przejrzysty zakres kompetencji i odpowiedzialności

• Stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich realizacji

• Łatwość utrzymania dyscypliny

WADY:

• Brak możliwości pogłębiania specjalizacji w zakresie wszystkich aspektów zarządzania daną komórką lub jednostką organizacyjną

• Wysoka centralizacja, uniemożliwiająca pełne wykorzystanie zdolności indywidualnych wykonawców

Struktura funkcjonalna





ZALETY:

• możliwość bezpośrednich kontaktów ze specjalistami, którymi są przełożeni funkcjonalni

• zdolność szybkiego reagowania na zmiany w organizacji

WADY:

• trudności w rozliczaniu kompetencji i odpowiedzialności funkcjonalnych

• możliwość otrzymywania przez wykonawców sprzecznych poleceń

• manipulowanie poleceniami przez podwładnych

• autonomizacja komórek funkcjonalnych

STRUKTURA LINIOWO- SZTABOWA









ZALETY:

• przestrzeganie zasady jednoosobowego kierownictwa , zachowując jasny układ władzy

• specjalizacja funkcjonalna w sferze zarządzania

• korzystanie przez kierowników liniowych z opinii wysoko kwalifikowanych pracowników sztabowych

WADY:

• tendencja do utożsamiania się komórek sztabowych z kierownictwem liniowym

• konflikt miedzy kierownikami liniowymi a kierownikami komórek sztabowych i sztabowcami na stanowiskach samodzielnych

ELASTYCZNE STRUKTURY ORGANIZACYJNE

Zaliczamy do nich: strukturę zadaniową, strukturę macierzową i strukturę organiczną.

Zalety:

• możliwość koncentracji wysiłków na wybranych zadaniach

• utworzenie zaangażowanego emocjonalnie ośrodka koordynacji jakim jest kierownictwo danego zadania

• zwiększenie odpowiedzialności za zadanie przez utworzenie stanowiska odpowiadającego za cykl jego realizacji

• wyzwolenie zablokowanej w tradycjach układach strukturalnych inwencji twórczej

• możliwość wykorzystania tzw. efektu zbiorowego rozwiązywania problemów przez szeroki zespół specjalistów

• usprawnienie przepływu informacji

Wady:

• brak zrozumienia kierowników stałych fragmentów struktury co do potrzeb zespołów zadaniowych

• trudności w zintegrowaniu członków zespołu zadaniowego, którzy rekrutują się przecież z bardzo zróżnicowanych komórek funkcjonalnych

• brak zaufania miedzy kierownikami komórek funkcjonalnych i zadaniowych w przypadku niedoskonałości systemów motywacyjnych

• stawianie kierownikom i podwładnym dość wysokich wymagań, co może powodować trudności w skompletowaniu grup zadaniowych

• niepewność i zagrożenie towarzyszące uczestnikom zespołu realizującego przedsięwzięcie, spowodowane tymczasowym jego charakterem

• przeciążenie kierowników poszczególnych zadań problemami bieżącej koordynacji

STRUKTURA DYWIZJONALNA





STRUKTURA MACIERZOWA

STRUKTURA TENSOROWA

WYKŁAD 6 - MOTYWOWANIE

Motywacja - psychologiczny stan przyczyniający się do stopnia, w jakim człowiek się w coś angażuje. Obejmuje ona czynniki, które wytyczają i podtrzymują zachowania ludzkie zmierzające w określonym kierunku.

Motywowanie - jest to proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowania ludzi, z uwzględnieniem wiedzy o to, co powoduje takie, a nie inne postępowanie człowieka.

Motywowanie:

• Pozytywne - polega na stworzeniu pracownikowi perspektywy coraz lepszego urzeczywistnienia jego celów w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy.

• Negatywne - opiera się na lęku, który pobudza do pracy przez stworzenie poczucia zagrożenia.

Motywacja:

• Wewnętrzna - pobudza do działania, które ma wartość samo w sobie, jej przykładem jest zainteresowanie lub zamiłowanie

• Zewnętrzna - stwarza zachętę do działania, które jest w jakiś sposób nagradzane lub pozwala uniknąć kar. Takiej motywacji sprzyja system nagród i kar oraz zbiór przepisów regulujących tok postępowania.

Wcześniejsze poglądy na motywację:

• Model tradycyjny

• Przedstawiciele - tayloryści

• Cel - sprawne i niezawodne wykonawstwo nużących, powtarzalnych zadań

• Ściśle określone zadania

• Głęboki podział zadań

• Określone, ścisłe procedury realizacji zadań

• Autokratyczny styl kierowania

• Dobór na podstawie operatywnej przydatności do aktualnych zadań

• Aktywizacja finansowa za przekroczenie norm, kara za niewykonanie

• Dominacja hierarchii i struktury

• Człowiek - dodatek do maszyny, nie liczy się jako indywidualność

• Zapewnienie warunków fizycznych pracy

• Model stosunków międzyludzkich (współdziałania)

• Przedstawiciele - Mayo i kontynuatorzy

• Cel - wzrost wydajności poprzez uzyskanie zadowolenia pracowników

• Ramowe instrukcje

• Paternalistyczny styl kierowania

• Dobór do grupy na zasadzie wzajemnych preferencji do współpracy

• Aktywizacja poprzez kształtowanie pozytywnych relacji międzyludzkich przy wykorzystaniu socjotechnik

• Poszerzanie obszaru motywacji o rodziny pracowników

• Nad dyscypliną góruje zasada fair-play

• Kierownik reprezentuje interes zarówno firmy, jak i zespołu

• Człowiek odbiera motywację nie jako jednostka, ale jako uczestnik zespołu

• Kara to cofnięcie zainteresowania podwładnym

• Model zasobów ludzkich - teoria XY

• Przedstawiciel - McGregor, Likert

• Cel - efektywność organizacji poprzez kształtowanie i wykorzystanie intelektualnego potencjału pracowników

• Inwestowanie w pracowników, jako najważniejszy zasób firmy

• Delegowanie uprawnień, duża samodzielność

• Wynagrodzenia powiązane również z wynikami całej firmy

• Zaangażowanie ludzi w budowanie sukcesu firmy

• Samodzielność i szerokie pasmo zadań mają czynić pracę samą w sobie interesującą

• Kara to zawężenie uprawnień

• Kryterium doboru - kreatywność, kompleksowość widzenia organizacji

Współczesne poglądy na motywację:

• Teoria potrzeb (treści)

• Piramida potrzeb Maslowa

• Teoria Aldarfera ERG (Existence, Relatedness, Growth - egzystencji, relacji, rozwoju)

• Dwuczynnikowa teoria Herzberga (motywacji i higieny psychicznej)

• Teoria McClellanda (przynależność, władza, osiągnięcia)

• Teoria sprawiedliwości

• Teoria oczekiwań

• Założenia:

• Zachowanie jest wyznaczone przez kombinację czynników występujących u danej osoby i w jej środowisku

• Ludzie podejmują świadome decyzje o swoich zachowaniach w organizacji

• Ludzie mają odmienne potrzeby, pragnienia i cele

• Ludzie dokonują wyboru spośród rozmaitych możliwych zachowań na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego wyniku

• Główne składniki:

• Oczekiwania dotyczące wyników zachowań

• Wartość (siła motywacyjna)

• Przewidywania dotyczące wysiłku i efektywności

• Zalecenia dla kierowników:

• Ustalić, jakie nagrody są cenione przez każdego z podwładnych

• Wyznaczyć pożądany poziom efektywności

• Zapewnić realność ustalonego poziomu efektywności

• Powiązać nagrody z wynikami pracy

• Analizować czynniki, które mogłyby przeciwdziałać skuteczności nagrody

• Zapewnić odpowiedni poziom nagród

• Teoria wzmocnień

• Bodziec Reakcja Skutki Reakcja w przyszłości

• Teoria wyznaczania celów

• Człowiek ma motywację, gdy postępuje w sposób prowadzący go do osiągnięcia wyraźnego celu, który został przez niego zaakceptowany i uznany za możliwy do osiągnięcia

• Proces wyznaczania celów:

• Ustalenie wzorca do osiągnięć

• Ocena, czy da się ten wzorzec osiągnąć

• Ocena, czy dany wzorzec jest zgodny z osobistymi celami

• Przyjęcie wzorca, a tym samym wyznaczenie celu; zachowanie zmierzające do jego osiągnięcia

Reguły W.C. Hamnera dotyczące technik posługiwania się modyfikacją zachowań:

• Reguła 1: Nie nagradzaj wszystkich jednakowo

• Reguła 2: Pamiętaj, że także bark reakcji może modyfikować zachowania

• Reguła 3: Nie zapominaj powiedzieć podwładnym, od czego zależy nagroda

• Reguła 4: Mów podwładnym, co robią źle

• Reguła 5: Nie udzielaj kary w obecności innych

• Reguła 6: Bądź sprawiedliwy

Narzędzia motywacji:

• Perswazja - przekonywanie - zadaniem jej jest kształtowanie postaw i nawyków podwładnych wpływających na motywy postępowania. Odwołują się one do motywacji wewnętrznej pracowników

• Stwarzanie odpowiednich warunków motywacyjnych, które będą sprawiały, że wykonanie pracy nie będzie przykre

• Bodźce, które kształtują stopień zaspokojenia potrzeb pracowników w zależności od poziomu organizacyjnego zachowania się ludzi

• Rodzaje bodźców ze względy na kryteria:

• Zakres oddziaływania

• Wewnętrzne

• Zewnętrzne

• Obszar oddziaływania

• Indywidualne

• Zespołowe

• Forma oddziaływania

• Materialne (wynagrodzenie)

• Wynagrodzenie pieniężne (płace, udziały)

• Wynagrodzenie niepieniężne (kafeteria, pakiety)

• Niematerialne

• Bodźce niedotyczące wykonawcy (organizacja pracy, charakter działań, partycypacja, delegowanie uprawnień)

• Bodźce dotyczące wykonawcy (sprawiedliwa ocena, awans, rozwój kwalifikacji, wyrażanie uznania)

Wykład 7 - Kontrola kierownicza

Istotę wszelkiej kontroli stanowi identyfikacja różnic między założonym stanem przedmiotu kontroli i stanem stwierdzonym podczas wykonania czynności kontrolnych.

• Kontrola ma charakter zewnętrzny - jeśli podmiot ją przeprowadzający znajduje się poza strukturą przedsiębiorstwa

• Natomiast kontrola wewnętrzna sprawowana jest na wszystkich szczeblach zarządzania organizacjami oraz przez wyodrębnione komórki kontrolne lub samodzielne stanowiska.

• Kontrolowanie w węższym pojęciu (jako ostatnia z czterech podstawowych funkcji zarządzania) obejmuje ustalanie stanów rzeczywistych i porównywanie ich ze stanami wzorcowymi (wielkościami postulowanymi) w celu stwierdzenia występowania (lub nie) odchyleń i konkretyzowania zaleceń, służących eliminowaniu niepożądanych zjawisk.

• W znaczeniu szerszym na funkcję kontrolowania składają się wszystkie działania menedżera, polegające na stwierdzeniu i korygowaniu odchyleń od ustalonych norm. Ujęcie to obejmuje więc funkcję kontroli sensu stricto oraz działania korekcyjne i regulacyjne podejmowane w ramach realizacji pozostałych funkcji zarządzania.

Analizując kontrolowanie w tradycyjnym ujęciu (w węższym znaczeniu) wyróżnia się:

• Kontrolę prospektywną - poprzedzającą realizację procesu wytwarzania dóbr (usług). Kontrola prospektywna obejmuje sprawdzania poprawności ustalania wzorców działania, czyli ustalania struktury operacyjnej procesu wykonawczego i struktury organizacyjnej, w której ten proces ma być realizowany.

• Kontrolę bieżącą - sprawowaną w trakcie realizacje procesu wytwórczego. Kontrola bieżąca polega na obserwowaniu przebiegu procesu wykonawczego pod kątem jego adekwatności do założonej struktury operacyjnej; zgodności osiąganych rezultatów (pod względem ilościowym, jakościowym i czasowym) z celami rozpisanymi na zadania.

• Kontrolę retrospektywną - inaczej następczą, dokonywaną po zakończeniu realizacji procesu produkcji (lub świadczenia usługi). Na kontrolę retrospektywną składa się porównanie osiągniętych rezultatów i założonych celów. Stanowi ona podstawę oceny: sprawności funkcjonowania organizacji, w tym wszystkich szczebli zarządzania; prawidłowości doboru celów, sposobów ich realizacji i struktury.

Kontrolę kierowniczą można zatem zdefiniować jako systematyczne działanie na rzecz :

• Ustanowienia norm efektywności przy planowanych celach

• Zaprojektowania informacyjnych sprzężeń zwrotnych

• Porównywania rzeczywistych efektów z wyznaczonymi normami i zadaniami dotyczącymi ilości oraz jakości asortymentu dostarczanych towarów, wynikających z zawartych umów i uzgodnień z odbiorcami wyrobów czy usług

• Ustalania odchyleń i pomiaru ich znaczenia

• Podejmowania wszelkich kroków zmierzających do najskuteczniejszego i najsprawniejszego wykorzystywania wszystkich zasobów przedsiębiorstwa

W odniesieniu do kontroli w szerszym znaczeniu wyróżnia się następujące jej rodzaje:

• Kontrolę wstępną - której zadaniem jest stwierdzenie przed podjęciem działania, czy zostały zaplanowane wszystkie potrzebne zasoby zarówno pod względem ilościowym, jak i jakościowym

• Kontrolę sterującą - podejmowaną w celu zapewnienia właściwego przebiegu procesu wytwórczego, polegająca na wykrywaniu odchyleń od wielkości postulowanych w czasie trwania procesu

• Kontrolę akceptującą- przeprowadzaną w związku z koniecznością zaakceptowania warunków, bez spełnienia których proces wytwarzania nie mógłby być kontynuowany, a także przyjęcia określonych procedur

• Kontrolę końcową - ustalającą przyczyny wszelkich odchyleń od planu lub normy na podstawie zmierzonych wyników zakończonego działania. Kontrola ta uwidacznia, jak silny związek istnieje między kontrolowaniem i planowaniem. Jednym z warunków zagwarantowania sprawnego funkcjonowania organizacji jest ciągłe przechodzenie od planowania do kontrolowania i znów do planowania

Na podstawie kryterium przedmiotu kontroli można wyodrębnić następujące jej formy:

• Formy kontroli operacji - gdy przedmiotem kontroli jest proces produkcji wyrobu lub świadczenia usług

• Formy kontroli organizacyjnej - gdy kontrolowaniu poddawany jest system kontroli stosowany w organizacji

• Kontrola strategiczna - gdy formy kontroli ukierunkowane są na osiągnięcie skuteczności w realizacji celu strategicznego organizacji

W kontroli operacji, biorąc pod uwagę różne fazy procesów transformacji stosowanych przez organizację, można wyróżnić:

• Kontrolę wstępną (kontrolę zasilania) - koncentrującą się na zasobach ludzkich, rzeczowych, finansowych i informacyjnych wchodzących do systemu na wczesnym etapie procesu wytwarzania

• Kontrolę równoległą (kontrolę selekcyjną) - realizowaną równolegle do procesu transformacji, czyli w toku samego procesu przetwarzania

• Kontrolę końcową - zajmującą się produktami (usługami) organizacji opuszczającymi procesy transformacji

W kontroli organizacyjnej wyróżnia się dwa dominujące w niej rodzaje:

• Kontrolę biurokratyczną - która odznacza się formalnymi rozwiązaniami strukturalnymi i traktowaniem ludzi tak, jakby byli maszynami

• Kontrole angażującą pracowników - która zasadza się na nieformalnych rozwiązaniach strukturalnych i osobistym oraz zespołowym wkładzie ludzi w procesy wykonawcze

Zarządzanie procesami kontrolowania polega na:

• Ustanowieniu w organizacji systemu kontroli

• Porównywaniu ustanowionego systemu kontroli do rzeczywistego jego funkcjonowania i zapewnieniu skuteczności

• Doskonaleniu systemu bez naruszania przyjętej strategii kontroli

Cechy skutecznych systemów kontroli:

• Ścisłość. Niedokładne dane analizowane w systemie kontroli, mogą spowodować podjęcie działań, które albo nie rozwiążą problemu, albo stworzą problem tam, gdzie go nie było

• Aktualność. Informacja musi być zbierana, przekazywana i oceniona szybko, aby działania korygujące można było podjąć dostatecznie wcześnie

• Obiektywizm i zrozumiałość. Informacja musi być zrozumiała i uważana za obiektywną przez tych, którzy z niej korzystają

• Koncentracja na strategicznych punktach kontroli. System kontroli powinien koncentrować się na tych obszarach funkcjonowania organizacji, w których istnieje największe niebezpieczeństwo odchyleń od normy, mogących wywołać najwięcej szkód

• Realizm ekonomiczny. Koszt przeprowadzenia kontroli powinien być mniejszy od korzyści z niej płynących

• Realizm organizacyjny. System kontroli musi być zgodny z realiami organizacyjnymi. Normy wydajności muszą być realne

• Koordynacja. Informacje kontrolną trzeba koordynować z tokiem pracy w organizacji

• Elastyczność. Prawie we wszystkich organizacjach instrumenty kontrolne muszą być tak elastyczne, by organizacji mogła szybko reagować na niekorzystne zmiany lub nowe możliwości

• Normatywność i operatywność. Skuteczne systemy kontroli w przypadku wykrycia odchyleń od normy powinny wskazywać, jakie działania korygujące należy podjąć

• Akceptacja przez członków organizacji. System jest wtedy przyjęty przez organizację, kiedy wiąże się z ważnymi i akceptowanymi celami

• Koordynowanie przebiegu prac planistycznych w ramach poszczególnych funkcji organicznych przedsiębiorstwa, w różnych przekrojach czasowych oraz ich integrowania (scalania planów cząstkowych) wokół przyjętego systemu celów-wyników

• Symulowanie skutków decyzji kierowniczych

Wykład 8 - Istota pracy kierowniczej

TRZY GRUPY RÓL KIEROWNICZYCH:

1.Role interpersonalne:

• Rola reprezentacyjna- pełnienie określonych funkcji ceremonialnych;

• Rola przywódcy- co w praktyce oznacza zatrudnianie, szkolenie i motywowanie pracowników;

• Rola łącznika- utrzymywanie kontaktów z osobami spoza organizacji.

2. Role informacyjne:

• Rola monitora- poszukiwanie informacji, które mogą być wykorzystane z pożytkiem;

• Rola upowszechniającego- przekazywanie informacji podwładnym;

• Rola rzecznika- przekazywanie informacji osobom spoza jednostki czy organizacji.

3.Role decyzyjne:

• Rola przedsiębiorcy- dbanie o rozwój i doskonalenie firmy;

• Rola przeciwdziałającego zakłóceniom- reagowanie na konflikty, sytuacje będące poza jego kontrolą;

• Rola rozdzielającego zasoby- gospodarowanie zasobami instytucji oraz własnym czasem;

• Rola negocjatora- rozwiązywanie problemów dzięki posiadanym informacjom i autorytetowi.

UMIEJĘTNOŚCI KIEROWNICZE:

1.Koncepcyjne:

• Analizowanie,

• Interpretowanie,

• Rozwiązywanie problemów.

2. Społeczne (wywierania wpływu):

• Motywowanie,

• Rozwiązywanie konfliktów,

• Kształtowanie klimatu organizacyjnego.

3. Techniczne (specjalistyczne):

• Organizowanie procesów,

• Działania operacyjne.

SZCZEBLE KIEROWNICTWA:

1. Naczelne kierownictwo,

2. Średni szczebel kierowania,

3. Kierownictwo pierwszej linii.

WYKORZYSTANIE UMIEJĘTNOŚCI PRZEZ KADRĘ KIEROWNICZĄ:

1. Techniczne (specjalistyczne) :

• Precyzyjnie wyznacza czas realizacji zadań;

• Dzieli zadania na czynności;

• Wpływa lub narzuca czas, tempo, kolejność i sposób ich wykonywania;

• Kontroluje i koordynuje przebieg działań podwładnych;

• Dokształca lub przyucza podwładnych do wykonywania zadań.

2. Umiejętności koncepcyjne:

• Planowanie celów dla jednostki kierowniczej;

• Analizy problemów;

• Pozyskiwanie środków i zasobów realizacji celów i zadań;

• Dzielenie się uprawnieniami;

• Kształtowanie obszarów odpowiedzialności podwładnych.

• Umiejętności koncepcyjne są więc rozumiana jako zdolności postrzegania organizacji jako całości wraz ze współzależnościami zachodzącymi jej częściami

UMIEJĘTNOŚCI WYWIERANIA WPŁYWU OBEJMUJĄ CECHY: przywódcze (autorytet), komunikowania się, kształtowania postaw, zdolności pedagogiczne (trening, szkolenia).

STYL KIEROWANIA- zespół metod oddziaływania na podwładnych mające na celu skłonić ich do efektywnego działania na rzecz organizacji.

POTENCJALNY STYL KIEROWANIA- indywidualny pogląd kierownika na to jakimi metodami powinien on oddziaływać na podwładnych.

RZECZYWISTY STYL KIEROWANIA- skoordynowany stylem potencjalnym pod wpływem aktualnych celów postawionych kierownikowi oraz warunków, w których przyszło mu je realizować.

STYLE KIEROWANIA:

1. Styl Autokratyczny- wysoki poziom zaangażowania się kierownika w prace podległego mu zespołu, w znaczny sposób interweniuje w przebieg działań podwładnych, dzieli i ustala zadnia, sposób ich wykonania, na bieżąco koordynuje kierunki i sposoby ich realizacji.

• Warunki, w których zalecany jest styl autokratyczny: niski poziom dojrzałości organizacyjnej podwładnych, gdy bardziej liczy się ilość a nie jakość wyniku, działania przebiegają w uciążliwych warunkach, władza wynika z silnej przewagi nad podwładnymi.

• Przeciwwskazania: Gdy instytucja ma wypracowany sposób reagowania na sytuacje powtarzalne, a kwalifikacje podwładnych i ich motywacja do działań wystarczają do współdziałania w opracowywania adekwatnych reakcji na nowe sytuacje.

2. Styl Konsultatywny- działania kierownika zmierzają do włączenia podwładnych w proces organizowania ich pracy, przy zachowaniu prawa przełożonego o ostatecznym decydowaniu o sposobie, miejscu i czasie realizacji przez nich zadań. Zalecając wykonanie zadań zgodnie z procedurami oczekuje jednak od podwładnych krytycznego do nich stosunku.

• Warunki zaistnienia: podwładni potrafią realizować znaczną część postawionych im zadań bez konieczności permanentnego nadzoru, zdolni są do krytycznej analizy obowiązujących sposobów realizacji zadań, potrafią nawet zaproponować konkurencyjne rozwiązania. Ich kwalifikacje są równe kompetencjom przełożonego i nie są też emocjonalnie gotowi do partnerskiej pracy z przełożonym.

• Przeciwwskazania: podwładni nie są w stanie zaproponować rozwiązań ze względu na niskie kwalifikacje lub przyjętą postawę, że ich rolą jest wykonywanie zadań. Kwalifikacje podwładnych są równe lub nawet przewyższają kwalifikacje przełożonego i udało się stworzyć system solidarnej odpowiedzialności wszystkich członków zespołu za wyniki.

3. Styl Partycypacyjny- wysoki poziom zaangażowania się kierownika w sprawy podległego mu zespołu, skupienie uwagi na postawach podwładnych i stosunkach międzyludzkich, przełożony precyzuje obszary działania i odpowiedzialności podwładnych, czynnie uczestniczy w formułowaniu celów pracy zespołu, wewnętrznego podziału zadań, ustalania sposobów ich realizacji, kierownik poświęca mało czasu na kontrolę, koncentruje się na wynikach.

• Zalecenia: wysoki poziom adaptacyjności zachowań podległego zespołu do celów organizacji, podwładni opanowali umiejętność zachowania w sytuacjach typowych, emocjonalnie angażują się dla osiągnięcia wysokiego poziomu innowacyjności działań, wysoki poziom kwalifikacji fachowych i moralnych członków zespołu, niezakłócony tok realizacji zadań oraz system motywacji skutecznie promujący zachowania kreatywne.

• Przeciwwskazania: podwładni dążyć będą do realizacji celów sprzecznych z interesami organizacji, nie będą mieli rozbudowanych potrzeb wyższego rzędu.

4. Styl Bierny- niski poziom bezpośredniego zaangażowania się kierownika w prace zespołu, ogranicza się do sprecyzowania granic obszarów działania zespołu oraz form odpowiedzialności, przywiązuje dużą wagę do obowiązujących reguł, angażuje się czynnie tylko na prośbę pracowników lub po naruszeniu przez nich norm.

• Przeciwwskazania: niezbędne jest czynne zaangażowanie kierownika w rozwiązywanie problemów organizacyjnych, technicznych, społecznych stojących przed zespołem.

CECHY SKUTECZNEGO MENADŻERA:

• Produktywność( osiąganie zamierzonych celów),

• Stawianie sobie ambitnych celów,

• Łatwość wyrażania swoich myśli i intencji,

• Dojrzała stanowczość( asertywność w kontaktach z ludźmi),

• Fachowość,

• Umiejętność bycia przywódcą zespołu,

• Lojalność i pomoc zarządzającym kolegom,

• Pozytywne podejście do kariery,

• Własne poczucie sensu życia.

CECHY KARIER PRZEDWCZEŚNIE ZAKOŃCZINEJ:

• Szczególne problemy z wykonywaniem zadań,

• Brak umiejętności kontaktowania się z innymi,

• Niemożność przystosowania się do stylu szefa,

• Błędy popełniane przy doborze i rozwoju pracowników,

• Skłonność do nadmiernego ingerowania,

• Niepowodzenia w tworzeniu sprawnych zespołów pracowniczych,

• Nadmierne uzależnienie od innych.

ZESPÓŁ PRACOWNICZY- grupa społeczna, w której pracownicy są powiązani ze sobą różnego rodzaju więzami. System więzi organizujących grupę poszczególnych jednostek w grupę pracowniczą nazywamy stosunkami społecznymi.

CZYNNIKI KOSTYTUUJĄCE GRUPĘ SPOŁECZNĄ TO:

• Więzi,

• Struktura wewnętrzna,

• Cele, wartości i normy działania,

• Występowanie zasady odrębności,

• Poczucie wspólnotowości i przynależności do grupy.

Wykład 9 - PRZYWÓDZTWO I PROCES ODDZIAŁYWANIA W ORGANIZACJI

PRZEWODZENIE określa, w jaki sposób kierownicy kierują podwładnymi i wpływają na nich, doprowadzając do tego, by wykonywali podobne zadania.

RODZAJE PRZYWÓDZTWA

• CHARYZMATYCZNE - opierające się na cechach osobowości przywódcy, na jej społecznym odbiorze i postrzeganiu oraz niekiedy na przypisywaniu mu przez szersze środowisko społeczne cech wyjątkowych, a nawet ponadnaturalnych.

• FORMALNE - wypływające z hierarchicznej struktury organizacji, zawarte w dokumentach organizacyjnych. Reprezentowane przez przywódcę formalnego, który kieruje grupą ludzi dzięki autorytetowi bezpośrednio związanemu z wysoką pozycją w instytucjonalnej strukturze władzy, tj. w hierarchii formalnego przywództwa.

• NIEFORMALNE - siła takiego wpływu zależy od nieformalnych interakcji, od uczuć i emocji, jakie wywołują i jakimi obdarzają ich osoby podporządkowane. Przewodzi tutaj przywódca nieformalny, kierujący grupą pracowniczą dzięki autorytetowi wynikającemu z jego osobowych cech charakteru i uznawanemu w sposób niezinstytucjonalizowany przez samych członków tejże grupy.

• TRADYCYJNE - gdy autorytet lidera bazuje na istniejącym tradycyjnym porządku społecznym i zwyczajowej praktyce społecznej.

ROZRÓŻNIENIE MIĘDZY PRZYWÓDZTWEM I ZARZĄDZANIEM

Działalność	Przywództwo	Zarządzanie
Tworzenie programu	Ustalanie kierunku. Wprowadzanie wizji przyszłości, często odległej oraz strategii zmian potrzebnych do osiągnięcia tej wizji.	Planowanie i budowa budżetu. Ustalanie szczegółowych kroków i harmonogramów dla osiągnięcia potrzebnych wyników; alokacja zasobów niezbędnych do uzyskania tych wyników.
Opracowywanie sieci ludzkiej dla realizacji programu	Ustawianie ludzi. Przekazywanie kierunku działania słowami, czynami, wszystkim, których praca może być potrzebna, tak by wpłynąć na tworzenie zespołów i koalicji, rozumiejących i akceptujących wizję i strategię.	Organizowanie i zatrudnianie. Ustalanie pewnej struktury dla spełniania wymagań planu, obsadzanie jej ludźmi bez tworzenia metod lub systemów potrzebnych do obserwacji wykonania.
Wykonywanie planów	Motywowanie i inspirowanie. Wyzwalanie energii ludzi w celu przezwyciężenia głównych barier politycznych, biurokratycznych i barier po stronie zasobów, przez zaspokojenie podstawowych potrzeb ludzkich.	Kontrolowanie i rozwiązywanie problemów. Szczegółowa obserwacja wyników na tle planów, identyfikacja odchyleń, a następnie planowanie i organizowanie rozwiązania tych planów.
Wyniki	Wytwarza zmianę często drastyczną, ale umożliwia także wytworzenie szczególnie użytecznych zmian (np. nowych wyrobów, nowych podejść do stosunków pracowniczych, które pomagają zwiększyć konkurencyjność firmy).	Wytwarza pewien zakres przewidywalności i porządku; w sposób systematyczny może wytwarzać wyniki oczekiwane przez różnych zainteresowanych.

ŹRÓDŁA WŁADZY

• Nagradzania - przełożony może nagrodzić podwładnego za wykonanie określonego polecenia; im atrakcyjniejsze zadanie, tym większa jest władza nagradzania.

• Wymuszania - przełożony ma możliwość karania za niewykonanie polecenia; ten rodzaj władzy jest stosowany do utrzymania minimalnego poziomu efektywności i podporządkowania niższych uczestników organizacji.

• Z mocy prawa - władza ta istnieje wówczas, gdy podwładni akceptują legalność przełożonych do wywierania na nich wpływu.

• Ekspercka - opiera się na uznaniu kompetencji osoby, która wywiera wpływ na pozostałych.

• Odniesienia - zasadza się na pragnieniu naśladowania bądź też upodabniania się tego, który poddaje się tej władzy, do osób popularnych, obdarzonych wyjątkowymi cechami osobowości, cieszących się uznaniem i autorytetem w organizacji.

wykład 10 - Zarządzanie procesami interpersonalnymi i grupowymi.

Zespół pracowniczy to grupa społeczna w której pracownicy są powiązani różnego rodzaju więziami. System więzi organizujących grupę poszczególnych jednostek w grupę pracowniczą nazywamy stosunkami społecznymi.

CZYNNIKI KONSTYTUUJĄCE GRUPĘ SPOŁECZNĄ TO:

• Więź

• Struktura wewnętrzna

• Cele, wartości i normy

• Występowanie zasady odrębności

• Poczucie wspólnoty i przynależności

RODZAJE GRUP:

• FORMALNE- wynikające ze struktury przedsiębiorstwa

• NIEFORMALNE- tworzące się na zasadzie dobrowolnego wyboru i uczestnictwa w przedsiębiorstwie

• KONSERWATYWNE- nastawione na obronę swoich pozycji, reprezentujące najczęściej osoby z najwyższych szczebli zarządzania oraz osoby, których praca wymaga zazwyczaj szczególnie ważnych umiejętności- względnie niezależne od działań związkowych

• STRATEGICZNE- ciągle protestujące wobec decyzji kierownictwa i poszukujące luk w istniejących zasadach, które mogą wykorzystać, wymagają ciągłego zwracania uwagi, świadome i konsekwentne zmierzają do poprawy swojej sytuacji, mogą to być młodzi kierownicy średnich szczebli, którzy czują się zbyt ograniczani przez nadrzędne kierownictwo

• WYBUCHOWE(KAPRYŚNE)- rekrutujące się z największych warstw organizacji, np. pracowników wykonawczych: na co dzień mają ograniczone możliwości protestowania, negocjowania, działania mają charakter emocjonalny są mało konsekwentne w działaniu nie wypracowują strategii działania poszukują autokratycznych przywódców.

• APATYCZNE- o bardzo niskim statusie, pracujące w rozproszeniu, świadome swojej małej roli, pracownicy służb pomocniczych, szeregowi urzednicy.

ETAPY W TWORZENIU GRUP:

• WZAJEMNEJ AKCEPTACJI (ROZPOZNANIA) - w czasie, którego członkowie grupy zaznajamiają się ze sobą i sprawdzają, które zachowania interpersonalne są akceptowane, ustalają podstawowe reguły gry, rodzą sympatie, apatie, może powstać wstępna struktura grupy.

• KOMUNIKACJI I PODEJMOWANIA DECYZJI - członkowie wypracowują strukturę grupy i wzorce interakcji, na tym etapie może brakować jedności a wzorce interakcji mogą być nierówne niektórzy mogą się wybijać i odgrywać główna role w kształtowaniu jej programu.

• MOTYWACJI I WYDAJNOŚCI- członkowie wzajemnie akceptują swoje role, zaczynają się wzajemnie rozumieć i wykształcać poczucie jedności: faza ta zaczyna się zazwyczaj gwałtownym wybuchem aktywności, czasem grupa może cofnąć się do poprzedniego etapu rozwoju, np. grupa zaczęła akceptować jednego z członków jako przywódcę a gdy ten naruszył normy postępowania grupa może go odrzucić i wskazać nowego.

• KONTROLI I ORGANIZACJI- ostatnie stadium tworzenia się grupy, członkowie utwierdzają swoje role, pojawiają się interakcje, a wysiłek skierowany jest na osiąganie celów grupy, grupa koncentruje się na swych właściwych zadaniach, podstawowa struktura grupy staje się mechanizmem realizacji celów grupy.

FUNKCJE GRUP NIEFORMALNYCH:

• Poprawiają lub ograniczają skuteczne komunikowanie się w obrębie szerszych całości

• Zmniejszają nadmierną biurokratyzację istnieją w grupach wyznaczonych organizacyjnie

• Uskuteczniają społeczną kontrolę, zależną od systemu wartości i wzorów ukształtowanych w tych grupach

• Kształtują kulturę organizacyjną dużych grup formalnych

• Koordynują przydział czynności i zadań tak, iż uwzględniają indywidualne możliwości i predyspozycje i zdolności swoich członków

• Kształtują różny stosunek wobec misji, celów i zadań organizacji, w której funkcjonują

• Sygnalizują zwłaszcza istnienie tzw. Negatywnych grup spontanicznych, mogących zdezorganizować działalność organizacji jako całość

• Pomagają rozwiązywać problemy swoim członkom

• Skłaniają do nonkonformizmu- wyzwalając energię twórczą jednostki, bądź zniechęcają do kreatywności i aktywności gdy wymuszają nadmierny konformizm

• Ułatwiają bądź utrudniają wprowadzanie zmian, innowacji

• Przyspieszają bądź opóźniają adoptowanie się członka w grupie wyznaczonej organizacyjnie

GRUPY NAKAZOWE- są tworzone w organizacji dla realizacji pewnej liczby bieżących celów w nieokreślonym przydziale czasowym.

GRUPY ZADANIOWE- tworzone dla stosunkowo wąskiego zakresu określonych czynności, w określonym przydziale czasowym, formowanie takiego zespołu jest procesem, w którym przejście z jednego do drugiego etapu ma charakter płynny.

ETAPY FORMOWANIA ZESPOŁU ZADANIOWEGO:

I ETAP ORIENTACJI STADIUM POWOŁYWANIA ZESPOŁU

• Rekrutacja pracowników do zespołu, zbudowanie struktury zespołu, ustalenie zasad i reguł postępowania oraz obiegu informacji

• Identyfikacja ról przywódczych i kierowniczych ustalanie zakresu odpowiedzialności i sposobu jej egzekwowania

• Podporządkowanie wzajemnych związków i zależności pomiędzy członkami zespołu

• Sformułowanie programu realizacji celów grupy

II ETAPROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW WEWNĄTRZ GRUPOWYCH- STADIUM FERMENTU GRUPOWEGO

• Rozwiązywanie i rozpoznawanie konfliktów personalnych

• Dalsze podporządkowanie norm, celów i struktury wzajemnych zależności

• Motywowanie uczestników do intensywniejszej aktywności

III ETAPFUNKCJONOWANIA I WZROSTU- STADIUM NORMALIZOWANIA SIĘ WZAJEMNYCH RELACJI

• Działania skierowane na realizację wytyczonego celu

• Rozwój systemu uzyskiwania i przebiegu informacji

• Uzgodnienie celów, norm, zasad, procedur, akceptacja wzajemnych ról

• Działania w kierunku wzrostu spójności grupy

wykład 11 - Zarządzanie potencjałem społecznym

Proces kadrowy

Przyczyny zainteresowania strategicznym zarządzaniem personelem:

• Nasilenie międzynarodowej konkurencji

• Sukces Japonii

• Wzrastająca wielkość i złożoność organizacji

• Zwiększony nacisk na wzrost horyzontalny i spłaszczenie struktury

• Wzrost siły państwa na sferę personalną organizacji

• Coraz wyższe wykształcenie, rosnące wspieranie i zmiany w systemach wartości wielu społeczeństw

• Zmiany w strukturze grup osób czynnych zawodowo

Etapy procesu gospodarowania zasobami ludzkimi:

• Planowanie

• Rekrutacja

• Dobór

• Wprowadzenie do pracy

• Szkolenie i doskonalenie

• Awanse, przeniesienia, degradowanie i zwolnienia z pracy

Czynniki decydujące o poziomie centralizacji funkcji personalnej:

• Otoczenie firmy

• Poziom centralizacji w innych obszarach przedsiębiorstwa

• Wielkość oraz stopień zmienności organizacji

• Priorytety funkcji personalnej na najbliższe lata

• Predyspozycje dyrektora personalnego

• Czy decentralizacja będzie miała wsparcie w środkach materialno - technicznych

• Czy może liczyć na współpracę szefów liniowych i lokalnych szefów personalnych

Decentralizacja nie powinna dotyczyć:

• Formułowania strategii o odpowiedzialności za nią

• Strategicznych z punktu widzenia całej organizacji kontaktów z toczeniem i jej pracownikami

• Opracowanie podstawowych metod i procedur wspólnych inwestycji

Podstawowe funkcje planowania personelu to:

• Redukcja kosztów personalnych i społecznych

• Optymalizacja organizacyjnego zasobu wiedzy i kompetencji

• Określenie szeroko rozumianych kompetencji ludzi niezbędnych do efektywnego funkcjonowania organizacji teraz i w przyszłości

• Ciągłość uczestnictwa

• Opracowanie i stosowanie odpowiednich kryteriów oceny efektywności funkcji personalnej i narzędzi pomiaru

Etapy planowania personelu:

• Zbieranie i analizowanie danych, przewidywanie trendów

• Formułowanie celów zarządzania potencjałem strategicznym ( na określony czas) ściśle związanych z celami strategicznymi organizacji

• Tworzenie i wdrażania planów i programów działania w zakresie obsady, oceny, wynagrodzenia i rozwoju

• Kontrola i wdrażanie planów i programów działania

Formułując plan personalny najczęściej uwzględnia się:

• Rynek pracy, przewidywaną podaż i popyt

• Rozwój szkolnictwa i oświaty

• Rozwój organizacji na rynku pracy

• Dostępność i aktualność informacji o wolnych miejscach pracy i możliwości pozyskiwania kandydatów do pracy

• Rozwój ustawodawstwa w zakresie prawa pracy, prawa związków zawodowych

• Demografię siły roboczej

• Trendy w zakresie aspiracji społecznej, systemów wartości

Rekrutacja:

Pozyskiwanie przez organizację kandydatów do pracy w liczbie umożliwiającej ich racjonalną selekcję

Rekrutacja dzieli się na:

• Ogólną

• Segmentową

Rekrutacja polega na działaniu organizacji na rynku pracy zmierzających do poinformowania potencjalnych kandydatów o firmie i wakatach uczestnictwa w niej oraz wytworzeniu pozytywnych postaw i chęci zatrudnienia

Źródła rekrutacji:

• Wewnętrzny rynek pracy

• Zewnętrzny rynek pracy

Alternatywy rekrutacji:

• Praca w nadgodzinach

• Umowa zlecenie

• Dodatkowy personel

• Leasing pracowniczy

Selekcja - proces zbierania informacji o kandydatach na uczestników organizacji i dokonanie wyboru odpowiedniego (odpowiednich) n wakujące stanowisko pracy.

Etapy procesu selekcji:

• Zapoznanie się z pisemnymi ofertami kandydatów

• Wstępna rozmowa z kandydatem

• Testy psychologiczne

• Weryfikacja informacji podanych przez kandydata

• Ostateczna rozmowa z kandydatem

• Podjęcie decyzji i przyjęciu (odrzuceniu) kandydata

• Badania lekarskie

Wykład 12 - Zarządzanie zmianami organizacyjnymi

Zamiana - wprowadzenie czegoś nowego.

RODZAJE ZMIAN:

Zasięg zmian:

Całe przedsiębiorstwo (nowy kierunek zmian)	SANACJA Szybkie zmodyfikowanie działalności przedsiębiorstwa w celu doraźnej poprawy rentowności.	TRANSFORMACJA Staranna, zaplanowana kompletna przebudowa przedsiębiorstwa mająca zapewnić jego egzystencję na dłuższą metę.
Działy (przede wszystkim skuteczność)	OGRANICZENIE ZAKRESU DZIAŁALNŚCI Drastyczne ograniczenie kosztów przez redukcję zatrudnienia i przekazanie części działalności na zewnątrz.	ZMIANA METOD DZIAŁALNOŚCI Ukierunkowanie kluczowych procesów na potrzeby klienta pod hasłem: szybciej, lepiej prościej i taniej.
Osoby (przede wszystkim postawy)	PROGRAM OSZCZĘDNOŚCIOWE Integracje w wybranych dziedzinach obliczone na szybkie efekty	ZARZĄDZANIE UKIERUNKOWANE NA KOMPLEKSOWĄ JAKOŚĆ Systematyczne nadawanie nowych kierunków w myśleniu i działaniu wszystkich pracowników.
	Doraźne zmiany (w okresie roku)	Trwałe zmiany (wieloletnie)

ZMIANY PUNKTOWE I ŚREDNIEJ WIELKOŚCI - USPRAWNIENIE, REORGANIZACJA

Od początku XX wieku:

• Kierownicy dyktują zmiany, które wprowadzają pracownicy

• Specjalistyczne analizy jako jedna z podstaw zmian

• Zmiana „od czasu do czasu”




ZMIANY ŚREDNIEJ WIELKOŚCI DOKONANE W OPARCIU O PROJEKT

Około 1965 roku:

• Eksperci i użytkownicy przedsiębiorstwa współpracują w projektowaniu zmian

• Analizy eksponujące identyfikowanie problemów

• Zarządzanie projektem jako umiejętność





Około 1985 roku:

ZMIANY NA DUŻĄ SKALĘ Obejmujące cale przedsiębiorstwo Często koncentrujące się na misji strategii Restrukturyzacja i reengineering Projektowanie struktur i procesów ukierunkowane na zamiany lokalne

DECENTRALIZACJA I ZMIANY LOKALNE Zmiany jako obowiązek kierowników Szerokie uprawnienia do zmian w podległych jednostkach Nacisk na uczenie się zarządzania zmianami

Proces zmian organizacji:

Zmianę należy rozumieć jako funkcję systemu polegającą na walce z entropią (prawo entropii mówi, że systemy wykazują naturalną skłonność ku upadkowi) i dążeniu do doskonalenia swej pozycji w otoczeniu. Inaczej mówiąc zmiana to celowe i świadome działanie polegające na przejściu organizacji ze stanu obecnego do innego stanu, jednoznacznie odmiennego.

Presja na dokonywanie zmian w organizacjach:

Zewnętrzne siły presji

• Ekonomiczne - zmiany stóp procentowych, zmiany parytetów wymiany walut, inflacja, oczekiwania konsumentów.

• Prawne - odpowiedzialność za jakość produktu, prawo pracy, regulacje handlowe.

• Technologiczne - automatyzacja, systemy komputerowe i transport

• Rynkowe - wejście na rynek nowych konkurentów lub zmian strategii przez konsumentów dotychczasowych.

• Społeczne - zmiany demograficzne, zmiany stylu życia, wierzeń, obyczajów, systemów wartości wyznawanych przez ludzi

• Polityczne - protekcjonizm, wolny rynek, zwroty polityczne

Wewnętrzne siły presji

• Technologia - zmiany w procesach wytwarzania i ich oprzyrządowaniu

• Struktura - zmiany w strukturze organizacji, oraz polityce i procedurach organizacyjnych

• Społeczne - zmiany wierzeń i systemów wartości pracowników, stylów kierowania

Przyczyny powodujące koniczność zmian organizacyjnych:

1. Pierwsza grupa wynika z możliwości wdrożenia rozwiązań od początku niedoskonałościami. Przyczyny te wynikają z następujących przesłanek:

• Rosnące tempo zmian warunków funkcjonowania organizacji i mała przewidywalność tych zmian powoduje, że projekty w momencie wdrożenia mogły już utracić swą aktualność

• Projektant zmian organizacyjnych w zasadzie nie ma możliwości zweryfikowania ich w praktyce

• W skład obiektów złożonych jakimi są organizacje, wchodzą ludzie, których zachowania można przewidzieć jedynie z pewnym prawdopodobieństwem

2. Druga grupa to przyczyny zewnętrzne, obejmujące wszelkie zmiany w ogólnym i celowym otoczeniu organizacji, które mają wpływ na jej funkcjonowanie np.:

• Zmniejszająca się ilość i rosnące koszty zasobów naturalnych

• Wyższy poziom wykształcenia siły roboczej

• Zmiany systemu zarządzania gospodarką i jej restrukturyzacje

• Zmiany legislacyjne dotyczące bezpieczeństwa i ochrony środowiska

• Zmiany polityki celnej, podatkowej i finansowej

• Przejście z rynku producenta do rynku konsumenta

• Pojawienie się konkurencyjnych wyrobów

• Zmiany preferencji konsumentów

3. Trzecia grupa przyczyn obejmuje zmiany warunków wewnętrznych. Nacisk na zmiany może pochodzić z wielu źródeł:

• Zwłaszcza z nowych strategii

• Technologii

• Postaw i zachowań pracowników

MODEL PROCESU ZMIAN ORGANIZACYJNYCH (K. LEWINA)

1. Rozmrożenie - polega na uświadomieniu oraz doprowadzanie do tego, aby potrzeba zmiany stała się oczywista. Zamiana nastąpi wtedy gdy jej koszt nie będzie zbyt wysoki, co może nastąpić wówczas gdy:

• Stopień niezadowolenia z dotychczasowego stanu jest dostatecznie silny

• Stan pożądany jest ściśle określony i odpowiednio atrakcyjny

• Możliwe jest podjęcie praktycznych działań prowadzących do pożądanego stanu

2. Zmiana (przekształcenie) - polega na transformacji stanu, sytuacji, procedury, postaw czy zachowań do nowych potrzeb, adekwatnie do aktualnych warunków. Oznacza wprowadzenie nowego rozwiązania. Obejmuje jego opracowanie, stworzenie warunków do jego wdrożenia i rozruch.

3. Zamrożenie - to utrwalenie wprowadzonej zmiany w praktyce za pomocą mechanizmów wspierających lub wzmacniających, aby stała się nowa normą. Bardzo ważne jest, aby zmiana po wdrożeniu została utrzymana jako nowa norma. W praktyce stwierdzono wielokrotnie, że zarówno jednostki, jak i grupy (organizacje) mają tendencję do nadmiernie szybkiego powrotu do starych przyzwyczajeń

Przyczyny oporów wobec zmian:

• Niezrozumienie potrzeby zmiany ani jej sensu wskutek braku rzetelnej informacji pochodzącej z autorytatywnego źródła

• Obawa, że proponowane lub wprowadzane zmiany obniżą prestiż zawodowy lub społeczny pracowników

• Przeświadczenie, że wprowadzana zmiana stworzy wymagania, którym pracownicy nie będą mogli sprostać (spowoduje wzrost trudności pracy)

• Obawa, że poparcie zmiany narazi innych na straty lub spowoduje narażenie się osobom, które są przeciwne jej wprowadzeniu

• Skłonność do trwania przy starych wypróbowanych wzorcach, bark przekonania do nowych rozwiązań

• Małe zaufanie do kierownictwa, obawa, że zmiany nie będą korzystne, że mimo zapewnień kierownictwa korzyści nie zrównoważą osobistych strat

• Obawa przed pogorszeniem relacji między wysiłkiem a wynagrodzeniem i zadowoleniem z pracy

• Przekonanie, że zmiana nie uwzględnia utrwalonych w organizacji nieformalnych wzorów i norm postępowania

• Walka o „zachowanie twarzy” - poparcie zmiany może oznaczać przyznanie się do błędnych poglądów lub decyzji w przyszłości.

Wykład 13 - Zarządzanie międzynarodowe

Struktury globalne

• Funkcjonalna: odpowiedzialność za operacje zagraniczne zostaje przydzielona funkcjonalnym menedżerom liniowym w centrali

• Produktowa: odpowiedzialność za operacje zagraniczne zostaje przydzielona bezpośrednio wydziałom produktowym mającym swą siedzibę w centrali. Filie zagraniczne podlegają bezpośrednio wydziałom produktowym.

• Geograficzna/regionalna: odpowiedzialność za operacje zagraniczne zostaje przydzielona kierownikom regionalnym. Filie zagraniczne podlegają bezpośrednio geograficznemu/regionalnemu wydziałowi mającemu swą siedzibę w centrali lub za granicą.

• Macierzowa: odpowiedzialność za operacje zagraniczne zostaje przydzielona pomiędzy wydziały produktowy i geograficzny. Filie zagraniczne podlegają bezpośrednio tak ośrodkom produktowym, jak i geograficznym.

Obszary zarządzanie międzynarodowego

• Perspektywy i uwarunkowania otoczenia międzynarodowego

• Strategie i funkcje zarządzania międzynarodowego

• Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi;

• Komunikacja międzyludzka;

• Etyka i odpowiedzialność międzyludzka

Zarządzanie międzynarodowe to proces przenoszenia wiedzy oraz przewagi niszowej w szerszy wymiar kulturowy i polityczny (Simon, 1994)

Cechy zarządzanie globalnego wg J. Penca

• Globalna kooperacja dla globalnej konkurencji, w której zasadniczą rolę odgrywają powstające układy partnerskie (sojusze strategiczne),

• Zarządzanie dynamiczne, które umożliwia firmom tworzenie i wchodzenie na rynek z nowymi produktami, innowacyjność i wytwarzanie nowych technologii;

• Struktury globalne, na które składają się sieci przedsiębiorstw globalnych wykorzystując zintegrowaną logistykę, przetwarzanie danych, badania i rozwój;

• Traktowanie pracowników jako klientów wewnętrznych firmy i postępowanie zgodne z zasadami marketingu kadrowego;

• Uwzględnienie w strategiach rozwoju znaczenia potencjału pracowników (właściwy dobór personelu, motywacji i kształcenia)

Przedsiębiorstwo amerykańskie:

• Zatrudnienie krótkookresowe;

• Szybkie oceny i awans;

• Wyspecjalizowana ścieżka kariery;

• Jawne mechanizmy kontroli;

• Indywidualne podejmowanie decyzji;

• Indywidualna odpowiedzialność;

• Troska o segmenty;

• Formalna jawna ocena;

• Cząstkowa uwaga na ludzi.

Przedsiębiorstwo japońskie:

• Długotrwałe zatrudnienie;

• Sporadyczna ocena i awanse pracowników;

• Niewyspecjalizowane ścieżki kontroli;

• Ukryte mechanizmy kontroli;

• Zbiorowe podejmowanie decyzji;

• Odpowiedzialność zbiorowa;

• Troska o całość;

• Nieformalna, pośrednia ocena;

• Całościowe traktowanie ludzi.

Zarządzanie europejskie:

• Integracja różnorodności w zarządzaniu.

• Odpowiedzialność społeczna. Przedsiębiorstwa europejskie traktują siebie jako integralną część społeczeństwa.

• Wewnętrzne negocjacje.

• Nastawienie na ludzi. Pracownicy powinni korzystać z rozwoju firmy.

• Ograniczenie stopnia formalizacji.

1

Powstanie nauk o organizacji i zarządzaniu (9)

Zapotrzebowanie na widzę o organizacji i zarządzaniu (8)

Powstanie zarządzania jako formy praktyki społecznej (7)

Konieczność synchronizacji, koordynacji i integracji działań (6)

Wzrost stopnia złożoności procesów wytwórczych (5)

Rozwój podziału pracy, standaryzacji i specjalizacji produkcji (3)

Wzrost skali i koncentracji produkcji, doskonalenie wyrobów (4)

Potrzeby społeczne(ludzkie)(1)

Doskonalenie techniki wytwarzania, zwłaszcza narzędzi pracy (2)

Misja organizacji (przesłanki, wartości, kierunki) - publiczna część planu strategicznego.

Cele strategiczne i plan strategiczny określający alokację zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do realizacji tych celów.

Najwyższe
kierownictwo,
organizacja jako całość

Średni szczebel

i menedżerowie tego szczebla

Cele taktyczne i plan taktyczny nakierowany na osiągnięcie celów taktycznych i realizację elementów planu strategicznego.

Najniższy szczebel, menedżerowie

Cele operacyjne i plan operacyjny nastawiony na osiąganie celów operacyjnych, wykonanie elementów pierwszej linii planu taktycznego.

Dyrektor naczelny

Zastępca dyrektora ds. produkcji

Zastępca dyrektora ds. handlowych

Kierownik produkcji A

Kierownik produkcji B

Kierownik produkcji C

Sztab

Sztab

DYREKTOR

Zastępca dyrektora ds. badawczo- rozwojowych

Zastępca dyrektora ds. zaopatrzenia

Zastępca dyrektora ds. finansowo- księgowych

Zastępca dyrektora ds. produkcji

Sztab

Dyrektor

Kierownik dywizjonu

Produkt A

Kierownik dywizjonu

Produkt B

Kierownik dywizjonu

Produkt C

Planowanie strategiczne

Kadry

Finanse

Zastępca kierownika ds. badawczo- rozwojowych

Zastępca kierownika ds..

zbytu

Zastępca kierownika ds..

produkcji

Sztab

---