Program wykładów z przedmiotu Nauka o organizacji dla studentów studiów niestacjonarnych WZ UG - Prowadzący dr Piotr Walentynowicz

Blok wykładowy 1

Misja przedmiotu: „Zrozumieć organizację”

Program przedmiotu - tematyka:

1. Istota organizacji (4h)

2. Organizacja a otoczenie (4h)

3. Cele i zadania organizacji gospodarczych (6h)

4. Cele i zadania organizacji publicznych i społecznych (4h)

5. Zarządzanie rozwojem organizacji (4h)

6. Wybrane współczesne koncepcje organizacji i zarządzania (2h)

7. Współdziałanie współczesnych organizacji (2h)

8. Odpowiedzialność społeczna współczesnej organizacji (2h)

Literatura

1. B. Kożuch Nauka o organizacji, CeDeWu, Warszawa 2007.

2. M. Bielski Organizacje - istota, procesy, struktura, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1992.

3. A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz Zarządzanie organizacjami, Dom Organizatora, Toruń 2001.

4. R. Rutka Organizacja przedsiębiorstw. Przedmiot projektowania, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996.

5. M. Czerska Organizacja przedsiębiorstw. Projektowanie zmian organizacyjnych , Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996.

6. A. K. Koźmiński, W. Piotrowski Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1996.

7. R. W. Griffin Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996.

8. P. Grajewski Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 20087,

9. B. Kożuch Zarządzanie publiczne. W teorii i praktyce polskich organizacji, Placet, Warszawa 2004.

10. M. Bednarczyk Organizacje publiczne. Zarządzanie konkurencyjnością, PWN, Warszawa 2001.

11. Praca zbior. pod red. J. Lichtarskiego Podstawy nauki o przedsiębiorstwie Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 1997.

12. Praca zbior. pod red. S. Marka Elementy nauki o przedsiębiorstwie, F na rzecz rozwoju US, Szczecin 1999.

13. S. Sudoł Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wyd. Dom Organizatora, Toruń 1999.

14. Czasopisma: Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa, Przegląd organizacji, Współczesne zarządzanie, Zarządzanie na świecie, Manager, Forbes.

Wykład 1. Istota organizacji. Podstawowe zasady i

mechanizmy działania

1. Przedmiot, podmiot i metody nauki o organizacji,

2. Podstawowe wymiary pojęcia „organizacja”

• organizacja w znaczeniu czynnościowym, atrybutowym i rzeczowym,

• organizacja jako system społeczny,

3. Istota efektu synergicznego,

4. Podstawowe cechy organizacji jako systemu społecznego,

5. Podstawowe współczesne podejścia do organizacji,

6. Zasoby organizacji

7. Podstawowe modele i elementy organizacji,

8. Zasady „5W” jako synonim podejścia atrybutowego,

9. Cykl działania zorganizowanego jako istota podejścia czynnościowego

10. Podstawowe rodzaje organizacji

11. Podstawowe zmiany zasad funkcjonowania współczesnych organizacji

Ad 1. Przedmiot, podmiot i metody nauki o organizacji (nauki OiZ)

„Organizacje są wszechobecne w naszym życiu, stanowią podstawę funkcjonowania i rozwoju współczesnych społeczeństw. Nic dziwnego, że tak powszechnym zjawiskiem społecznym zainteresowała się nauka próbując je poznać, opisać i sformułować wnioski praktyczne zmierzające do tego, aby organizacje lepiej służyły zaspokajaniu potrzeb ludzi, którzy je stworzyli” [M. Bielski, 1997, s.6].

Zatem, podmiotem badań (obiektami badawczymi) nauki o organizacji są różnego rodzaju organizacje rozumiane jako systemy społeczne.

Przedmiotem badań (obszarem zainteresowań) natomiast jest istota, budowanie, funkcjonowanie, relacje między organizacją a jej otoczeniem oraz usprawnianie funkcjonowania różnego rodzaju organizacji.

Do głównych metod badawczych nauki o organizacji (nauki OiZ) zaliczyć można:

a) metody ogólne (wnioskowania logicznego)

• analiza i synteza,

• dedukcja, indukcja, analogia, redukcja.

b) metody szczegółowe

• obserwacyjna,

• sondażu diagnostycznego przy pomocy ankietowania lub wywiadów,

• analizy dokumentacji źródłowej,

• statystyczna,

• modelowania (graficznego, fizycznego, lub matematycznego),

• monograficzna,

• studium przypadku.

Cechą charakterystyczną nauki o organizacji jest interdyscyplinarność. Interdyscyplinarność oznacza, iż nauka o organizacji (nauka OiZ) wiele wiedzy, wniosków i metod badawczych czerpie z innych nauk takich jak:

• Ekonomia,

• Prakseologia,

• Ergonomia,

• Fizjologia,

• Prawo,

• Psychologia,

• Socjologia,

• Teoria systemów,

• Statystyka,

• Matematyka,

• Nauki inżynieryjne,

• Informatyka i inne,

a poprzez swoje osiągnięcia wpływa również na nie (np. system JiT podważył klasyczne ekonomiczne prawo ekonomiki skali, osiągnięcia socjologów i psychologów organizacji na trwałe wpisały się do kanonu tych nauk, a ergonomiczne ujęcie podsystemu człowiek/maszyna lub potrzeby informacyjne decydentów wyznaczają nowe kierunki projektowania systemów informatycznych).

Ad 2. Pojęcie organizacji

a) Organizacja „to pewien szczególny rodzaj stosunków części do siebie i do złożonej z nich całości; stosunek ten polega na tym, iż części współprzyczyniają się do powodzenia całości” [J. Zieleniewski, Organizacja zespołów ludzkich, PWN, Warszawa 1976, s. 50].

b) Organizacja „to pewien rodzaj całości ze względu na stosunek do niej jej własnych elementów, mianowicie taka całość, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości” [T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, Ossolineum, Wrocław 1958, s. 75].

c) „Rzecz zorganizowaną, … czyli rzecz, której przysługuje cecha zwana organizacją …, … w skład której wchodzą ludzie i ich aparatura … możemy nazwać … instytucją” [J. Zieleniewski, Organizacja zespołów ludzkich, PWN, Warszawa 1976, s. 74-75]. (Wg innego znaczenia instytucją jest „zespół norm prawnych lub obyczajowych dotyczących organizacji jakiejś dziedziny życia…; …zakład o charakterze publicznym zajmujący się określonym zakresem spraw…; … urząd” [Słownik Języka Polskiego, PWN, Warszawa 1998]).

d) Organizacja - „system świadomie skoordynowanych działań lub sił dwu i więcej ludzi” [Ch. Bernard, The functions of the Executive, Harvard University Press, Cambridge Mass 1938, s. 73, cytat za M. Bielski, 1997, s. 70].

e) „Organizacje są jednostkami społecznymi (lub grupami ludzi), rozmyślnie tworzonymi i przekształcanymi dla realizacji określonych celów. Obejmują one przedsiębiorstwa, armie, szkoły, szpitale, kościoły, więzienia. Nie obejmują plemion, klas, grup etnicznych, grup przyjacielskich i rodzin” [A. Etzioni, Modern Organizations, Printence Hall, Englewood Cliffs 1964, s. 3, cytat za M. Bielski, 1997, s. 71].

f) Organizacja w znaczeniu czynnościowym „rozumiana jest jako splot działań mających charakter oddziaływania na całość lub jej części, którego celem jest uzyskanie takiego rodzaju stosunków części do części i złożonej z nich całości, aby te części przyczyniały się do powodzenia całości. Jest to usiłowanie ukształtowania związków miedzy elementami całości w taki sposób, aby uzyskać przewagę zależności konstruktywnych nad destruktywnymi” [Rutka R. za J. Zieleniewskim (w:) A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, Organizacja i Zarządzanie, Wyd. UG, Gdańsk 1994, s. 57].

g) Organizacja w znaczeniu rzeczowym rozumiana jest jako „rezultat procesu organizowania, charakteryzujący się określonym składem całości oraz powiązaniami między elementami tej całości” [Ibidem].

h) Organizacja w znaczeniu atrybutowym rozumiana jest jako „pewien szczególny rodzaj stosunków części do siebie i złożonej z nich całości … … tak, aby przyczyniały się one do powodzenia całości”. Należy uwzględnić tutaj „wszelkiego rodzaju stosunki części do części i złożonej z nich całości, niezależnie od tego, czy mają charakter konstruktywny, czy destruktywny” [Ibidem].

i) Według P. Banaszyka, za W. Bakke organizacja jako system społeczny „jest to względnie trwały system zróżnicowanych i skoordynowanych działań ludzkich, wykorzystujących, przekształcających i zespalających celowo ustrukturyzowany zbiór zasobów ludzkich, kapitałowych, ideowych i naturalnych, pozostający we wzajemnym oddziaływaniu z innymi systemami działalności ludzkiej i zasobami otocznia” [P. Banaszyk, R. Fimińska-Banaszyk, Podstawy OiZ, WSZ w Słupsku, Słupsk 1997, s. 9].

j) System jest to zbiór elementów powiązanych ze sobą zależnościami przyczynowo skutkowymi. Możemy wyróżnić systemy: naturalne, biologiczne, techniczne, społeczne i informacyjne, otwarte i zamknięte, makro, mezzo i mikro, systemy i podsystemy.

Zatem, organizacja to przede wszystkim system społeczny, rozumiany w myśl definicji W. Bakke'a, A. Etzioniego, czy Bernarda.

Natomiast dodatkowo w polskiej nauce, oprócz ujęcia rzeczowego wyróżniamy jeszcze ujęcie czynnościowe i atrybutowe, dlatego przez organizację w zależności od kontekstu będziemy rozumieć bądź czynność organizowania, bądź osiągnięty na skutek tej czynności ustrój przedmiotu złożonego - wewnętrzny układ jego zależności, bądź sam obiekt zorganizowany (instytucja), w skład którego wchodzą ludzie i rzeczy (czyli w istocie system społeczny). [def. na podstawie [R. Rutka 2001, s. 179 za: T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, Ossolineum, Wrocław 1965, s. 57

Ad 3. Wg L. Krzyżanowskiego podstawowym sensem tworzenia i funkcjonowania wszystkich organizacji jest uzyskiwanie (podwyższanie) efektu synergicznego.

Efekt synergiczny oznacza, iż całość uzyskuje większe efekty niż suma jej pojedynczych części (2+2=5). Wyróżniamy efekt synergiczny nieznaczny (2+2=5), kiedy system jest funkcjonalnie niezróżnicowany oraz efekt synergiczny znaczny (2+2=25), kiedy system jest funkcjonalnie zróżnicowany (tzw. efekt specjalizacji, prawo podziału).

Ad 4. Cechy organizacji jako systemu społecznego

1. otwartość,

2. celowość,

3. rozmyślność,

4. struktura,

5. hierarchiczność,

6. zdolność aentropii (doskonalenia się),

7. zdolność do osiągania dynamicznej równowagi z otoczeniem,

8. posiadają człon kierowniczy pełniący funkcję regulatora systemu,

9. cechują się ekwifinalnością,

10. posiadają system wewnętrznej komunikacji,

11. posiadają „klimat” wewnętrzny.

Ad 5. Trzy główne podejścia do współczesnej organizacji

1. podejście systemowe,

2. podejście sytuacyjne,

3. podejście pragmatyczne.

1) Istota podejścia systemowego

- organizacja jest systemem otwartym, składającym się z innych podsystemów (patrz model M. Bielskiego) i wymieniającym z otoczeniem zasilenia materiałowe, informacyjne oraz energetyczne,

- „całość to więcej niż tylko prosta suma części”, dlatego organizację należy rozpatrywać kompleksowo, z punktu widzenia synergii systemu (współprzyczyniania się wszystkich jej komórek do powodzenia całości) (np. prawo „wąskiego gardła”),

- dokonując analizy systemowej, organizację i jej wewnętrzne procesy należy rozpatrywać z różnych punktów widzenia (np. Diagram Ishikawy) - analizować więzi organizacyjne, relacje, powiązania pomiędzy elementami organizacji i jej otoczeniem (ułatwia to np. Systemowy model organizacji wg I. Durlika),

- nie tylko jakość procesów przetwarzania, ale także elementów na WE do systemu i poszczególnych zasileń dodatkowych ma wpływ na wynik na WY.

- system organizacyjny to nie tylko system techniczny i jego struktura oraz ludzie jako kierownicy i wykonawcy. To również wiedza, informacje, klimat społeczny i kultura organizacyjna. Kładzie się nacisk na prawidłowe współdziałanie tych elementów.

Organizacja jako system powinna być 3Z

„1Z” -

„2Z” -

„3Z” -

2) Istota podejścia sytuacyjnego (strukturalne, strategiczne i marketingowe)

- nie ma dwóch takich samych organizacji i próba ustanowienia uniwersalnych, szczegółowych modeli ich funkcjonowania jest bezcelowa,

- budowa i konfiguracja elementów organizacji zależy od jej indywidualnych uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych (poszukuje się rozwiązań nie tylko na zasadzie „to zależy”, ale również szuka się odpowiedzi na pytanie „od czego zależy”),

- zatem, struktury organizacyjne poszczególnych instytucji będą się różnić,

- poszukuje się rozwiązań nie tylko na zasadzie „to zależy”, ale również szuka się odpowiedzi na pytanie „od czego zależy”,

- na rozwój organizacji patrzy się z punktu widzenia długookresowego horyzontu jej funkcjonowania (podejście strategiczne),

- podstawowym celem funkcjonowania każdej organizacji jest zaspokojenie potrzeb klienta (dostosowanie się do wymogów otoczenia).

3) Istota podejścia pragmatycznego (neoklasycznego)

- badania, twierdzenia i wnioski współczesnej nauki o organizacji (nauki OiZ) swoje inspiracje czerpią z praktyki i służyć mają rozwiązywaniu praktycznych problemów,

- podstawowym kryterium weryfikacji poszczególnych koncepcji, metod i zasad zarządzania we współczesnej nauce jest ich użyteczność praktyczna,

- jedną z podstawowych metod badawczych jest case study, a w praktyce do rozwiązywania problemów bardzo często wykorzystujemy benchmarking,

- w praktyce funkcjonowania organizacji liczy się przede wszystkim sprawność i skuteczność (efektywność) mierzona kryteriami ekonomiczno - finansowymi bądź wartością rynkową organizacji gospodarczych, zatem w praktyce organizacji poszukuje się rozwiązań najbardziej sprawnych i skutecznych (ale uwarunkowanych sytuacyjnie).

W ramach tego podejścia szczególne miejsce wśród rozważań zajmuje człowiek - ludzie jako najważniejszy zasób, kapitał organizacji.

Ad 6. Zasoby organizacji

• Kapitał rzeczowy (grunty, budynki, budowle, maszyny, urządzenia, wyposażenie),

• Kapitał obrotowy (surowce, materiały, towary, środki pieniężne),

• Technologia (produkcyjna, informacyjna, zarządzania),

• Ludzie (praca, a przede wszystkim kapitał intelektualny - wiedza, kwalifikacje, doświadczenie, umiejętności, motywacje, ich lojalność),

• Przedsiębiorca (menedżerowie, kierownicy),

• Zasoby organizacyjne (marka firmy, wartości niematerialne i prawne (prawa autorskie, patenty, znaki towarowe, programy komputerowe), metody i techniki zarządzania, poziom kompetencji firmy, zasoby wiedzy organizacyjnej, kultura organizacyjna, sieć dostawców i odbiorców, ich lojalność itp.).

Ogólnie możemy je podzielić na materialne i niematerialne. Wśród niematerialnych wyróżniamy zasoby relacyjne (marka, sieć aliansów, dostawców, odbiorców itd.) oraz kompetencyjne (kapitał intelektualny organizacji). Które z tych zasobów są ważniejsze w dzisiejszych czasach (GOW - Gospodarki opartej na wiedzy)?

Ad 7. Podstawowe modele organizacji jako przykład znaczenia rzeczowego (rezultatowego)

Rysunek 1. Model organizacji wg T. Leavita

Źródło: M. Bielski Organizacje - istota, procesy, struktura, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1992.

Wejścia Wyjścia

Rysunek 1. Model organizacji wg M. Bielskiego

Źródło: M. Bielski Organizacje - istota, procesy, struktura, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1992.

Podsystem celów i wartości - każda organizacja musi mieć cel nadrzędny swojej działalności (funkcja genotypowa). Także cele rozwojowe wynikające z aspiracji właścicieli, kadry kierowniczej. W skład wartości wchodzi misja, wizja, ale także i nadrzędne wartości kulturowe organizacji. Z funkcji genotypowej wynikają zadania do realizacji przez poszczególne komórki, a z celów rozwojowych wynikają cele strategiczne i działania do realizacji związane z wrażaniem strategii.

Podsystem techniczny - technika i technologia wg Leavita - zasoby fizyczne i techniczne środki działania - ziemia, budynki, budowle, maszyny, urządzenia, wyposażenie i sprzęt administracyjno-biurowy, sprzęt informatyczny itp.

Podsystem struktury - wewnętrzna budowa organizacji - rozmieszczenie poszczególnych zasobów rzeczowych i ludzkich w czasie i przestrzeni (zgodnie z tym co powiedzieliśmy o organizacji w znaczeniu atrybutowym).

Podsystem psycho - społeczny to nie tylko ludzie jako różnego rodzaju pracownicy (umysłowi-fizyczni, bezpośrednio i pośrednio-produkcyjni, czy pracownicy administracyjno - biurowi) jako siła fizyczna. To przede wszystkim ich kwalifikacje (kompetencje), doświadczenie, motywacje, ale także sympatie, antypatie, poglądy społeczne oraz tzw. klimat organizacyjny.

Podsystem zarządzania - pełni nadrzędną rolę w organizacji. Pomimo definicji, że wszystkie elementy przyczyniają się do powodzenia całości, a zatem wszystkie są ważne, podsystem zarządzania jest najważniejszy. Pełni rolę zarówno sterującą - regulującą i koordynującą procesy bieżące w organizacji (aby prawidłowo funkcjonowała i realizowała swoje zadania bieżące), ale także, a może przede wszystkim, pełni role rozwojowe. Jest odpowiedzialny za rozwój organizacji (jest tzw. akceleratorem rozwoju organizacji). W skład podsystemu zarządzania wchodzą następujące elementy: cele i zadania poszczególnych stanowisk kierowniczych, kierownicy na różnych szczeblach organizacji z ich nastawieniem motywacyjnym i kompetencjami, techniczne środki ich działania - komputery, faksy, telefony, system informatyczny oraz style, metody, techniki oraz kultura zarządzania.

Wszystkie te elementy oddziałują na siebie wzajemnie tworząc organizację w znaczeniu atrybutowym i rzeczowym.

Otoczenie są to te instytucje, elementy i uwarunkowania organizacji, które nie wchodzą w jej skład, ale mogą mieć pośredni bądź bezpośredni wpływ na jej funkcjonowanie. Organizacja, aby przetrwać i się rozwijać musi wymieniać z otoczeniem zasilenia energetyczne, materiałowe i informacyjne.

Rysunek 3. Systemowy model przedsiębiorstwa (organizacji) wg I. Duplika

Źródło: opracowanie własne na podstawie I. Durlik Inżynieria zarządzania. Cz. I., Placet, Warszawa 1995

Co jest najważniejsze w budowie organizacji z punktu widzenia jej sukcesu?

Odpowiedź na to pytanie próbuje nam ułatwić model organizacji 7S Atosa i Pascale'a (firmy konsultingowej McKinsey

Rysunek 4. Model organizacji 7S Atosa i Pascale'a

Źródło: T. Peters, R. Watermann In Search of Excellence, Harper & Row, New York 1982.

Misja organizacji (firmy) - nadrzędny powód jej istnienia. To co odróżnia ją od „1000” innych na rynku. Odpowiedź na pytanie - dlaczego klient powinien wybrać produkty lub usługi właśnie tej firmy? - a nie innej, spośród „1000” innych na rynku.

„1S” - strategia (strategy). Strategia jest to długookresowy plan (3-5-10 lat) lub sposób realizacji głównych celów i wartości organizacji (firmy)

„2S” - struktura (structure). Jest to budowa wewnętrzna organizacji w układzie zarówno przestrzennym, jak i przede wszystkim organizacyjnym (konfiguracji i procesów).

„3S” - sformalizowane procedury (systems). Procesy w organizacji powinny być zidentyfikowane i opisane. Powinny być wyznaczone optymalne sposoby ich realizacji i realizatorzy powinni się trzymać wyznaczonych norm i reguł (np. prawidłowe w danych warunkach procesy sprzedaży, zaopatrzenia, magazynowania, produkcji, dystrybucji i inne). Ich wystandaryzowania i sformalizowania na określonym poziomie dokonujemy po to, aby zapewnić przewidywalność i powtarzalność funkcjonowania organizacji oraz umożliwić jej usprawnianie.

„4S” - pracownicy (staff). Kompetentni, zmotywowani i zaangażowani, prawidłowo dobrani do potrzeb danego stanowiska. W ostatnim okresie zarówno wymagania jakościowe pracy jak i uniwersalności kompetencji rosną.

„5S” - style i kultura zarządzania (style). Względnie trwałe sposoby oddziaływania na podwładnych i pełnienia ról menedżerskich w ostatnim okresie ewoluują od autokratycznych, dyrektywnych i instruktażowych, po partycypacyjne, zadaniowe i integratywne (przywódcze).

„6S” - kwalifikacje, talenty i umiejętności menedżerów (skills). W tym celu nie wystarczy tylko nauczyć się zarządzania z książek, bądź podchodzić do tego intuicyjnie. Potrzebne są nowoczesne, wysokie umiejętności i predyspozycje osobowościowe (talenty)menedżerów, wsparte doświadczeniem praktycznym, aby w praktyce sprawnie i skutecznie poradzić sobie z coraz trudniejszymi zadaniami wynikającymi z coraz trudniejszej, turbulentnej rzeczywistości.

„7S” - wspólne wartości (superordinate goals) (zbiór dominujących wartości i norm postępowania charakterystycznych dla danej organizacji). Inaczej - kultura organizacyjna. Wg E. Scheina „kultura organizacyjna jest to zbiór dominujących wartości i norm postępowania, charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami co do natury, rzeczywistości i przejawiający się poprzez artefakty - zewnętrzne, sztuczne twory danej kultury”. W najprostszej postaci możemy wyróżnić kultury:

• bierne i proefektywnościowe,

• zachowawcze i prorozwojowe,

• silne i słabe.

Najbardziej popularny podział wg Ch. Handy'ego wyróżnia kultury o nastawieniu:

• władzy,

• roli,

• zadania,

• jednostki.

Na taki pozytywnie rozumiany z punktu widzenia współczesnych uwarunkowań biznesu typ kultury T. Peters i R. Waterman mówią „obsesja działania”.

Ad 8. Zasady „5W” jako synonim podejścia atrybutowego,

Z punktu widzenia zarówno pojedynczego stanowiska pracy, jaki i funkcjonowania całej organizacji (instytucji) prawidłowa organizacja w znaczeniu atrybutowym może polegać na:

„1W” -

„2W” -

„3W” -

„4W” -

„5W” -

Budowa wewnętrzna organizacji dotyczy zarówno zasobów rzeczowych, ludzkich, jak i organizacyjnych. Dlatego organizacja w znaczeniu atrybutowym dotyczy:

1. fizycznego rozmieszczenia poszczególnych zasobów rzeczowych (budynki, urządzenia, wyposażenie oraz powiązania między nimi) w przestrzeni (układ przestrzenny organizacji),

2. rozmieszczenia stanowisk organizacyjnych i zadań wykonywanych przez ludzi w ramach tych stanowisk w przestrzeni organizacyjnej (konfiguracja i specjalizacja),

3. procesów (uporządkowanych ciągów działań) jakie są wykonywane w ramach zadań organizacji i współpracy między stanowiskami organizacyjnymi (układ dynamiczny).

Prawidłowa organizacja w znaczeniu atrybutowym oznacza prawidłową budowę i funkcjonowanie wszystkich tych elementów w organizacji. Ujęcie systemowe i sytuacyjne nam w tym pomaga.

Trzy podstawowe bariery dobrej organizacji:

1)

2)

3)

Ad 9. Cykl organizacyjny H. LeChateliera jako istota podejścia czynnościowego

1)

2)

3)

4)

5)

Ad 10. Podstawowe rodzaje organizacji

W gospodarce rynkowej podstawowy podział organizacji z punktu widzenia własności obejmuje podział na: prywatne i publiczne.

Wg M. Bielskiego, wg funkcji genotypowej można wyróżnić:

1. organizacje gospodarcze (różnego rodzaju firmy prywatne i publiczne),

2. służące zaspokajaniu niematerialnych potrzeb społeczeństwa (szkoły, szpitale, organizacje kulturalne i naukowe publiczne i prywatne (non-profit),

3. administracyjne (administracja państwowa, administracja samorządowa, wojsko, policja),

4. społeczne (partie polityczne, stowarzyszania, związki zawodowe),

5. religijne.

Wg A. Etzioniego, z punktu widzenia charakteru podporządkowania jednostki wobec organizacji i rodzaju dominującej w nich władzy można wyróżnić:

1. przymusowe (wojsko, więzienie)

2. utylitarne (organizacje gospodarcze, administracyjne, czy inne służące do zarobkowania)

3. normatywne (kościoły, stowarzyszenia, partie polityczne).

Ad 11. Zmiana zasad funkcjonowania współczesnych organizacji

• od sztywnej, „mechanicznej” strategii i struktury, w kierunku elastycznej, płaskiej, dostosowującej się do otoczenia konfiguracji organizacji,

• od samodzielnej i samowystarczalnej „autarkicznej” struktury, w kierunku szerokiej współpracy z partnerami zewnętrznymi na zasadzie outsourcingu i otwartości na świat,

• od tradycyjnych metod wytwarzania i przetwarzania informacji, w kierunku nowoczesnej, elastycznej, skomputeryzowanej techniki i technologii oraz ogromnego wykorzystania technologii teleinformatycznych,

• od organizacji nastawionej typowo produkcyjnie, w kierunku organizacji świadczących szeroką gamę wysokiej jakości usług,

• od menedżerów przełożonych i nadzorców, w kierunku menedżerów partnerów i przywódców,

• od autokratycznego i dyrektywnego stylu zarządzania, w kierunku zarządzania partycypacyjnego i wykorzystującego potencjał pracowników,

• od pracowników wykonujących polecenia narzucone z góry, w kierunku kreatywnych, partycypujących w rozwoju organizacji partnerów,

• od motywacji zewnętrznej nastawionej na bodźce finansowe, w kierunku automotywacji, zaangażowania i motywacji pozafinansowej pracowników,

• od czysto ekonomicznych relacji pomiędzy konkurentami i partnerami biznesowymi, w kierunku sieci partnerów strategicznych współpracujących ze sobą na zasadzie etyki i zaufania (kooperacja, outsourcing, alianse strategiczne),

• od przedmiotowego traktowania członków organizacji na zasadzie „modelu sita”, w kierunku traktowania ludzi jako najważniejszego zasobu,

• od organizacji nastawionej wyłącznie na zysk, w kierunku organizacji realizującej cele społeczne i marketingowe, nastawionej na długofalowy wzrost.

WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr Piotr Walentynowicz

17-18.10.-08.11.2009 (w)

Blok -Wykład 2. Otoczenie organizacji - tematyka

1. Istota otoczenia organizacji

2. Związek organizacji z otoczeniem

3. Podstawowe elementy otoczenia

4. Metody i techniki analizy otoczenia organizacji

5. Ewolucja rozwoju współczesnego otoczenia

6. Charakterystyka współczesnego otoczenia organizacji.

1. Otoczenie firmy to środowisko zewnętrzne jej działania - wszystkie elementy, które nie wchodzą w skład jej systemu, ale są z nią związane, tzn. oddziałują na jej stan lub są poddane jej oddziaływaniu (J. Penc).

Jednym z podstawowych paradygmatów funkcjonowania współczesnych organizacji jest konieczność ich dostosowywania się do uwarunkowań otoczenia.

2. Związki otoczenia z organizacją

Możemy wyróżnić krótkookresowe i długookresowe związki organizacji z otoczeniem. Krótkookresowy związek organizacji z otoczeniem przedstawia model organizacji wg M. Bielskiego (jakie szczegółowe elementy w tym związku występują?). Natomiast długookresowy związek organizacji z otoczeniem przedstawia model R. Rutki.

Rysunek 1. Związek otoczenia ze strategią i strukturą przedsiębiorstwa

Źródło: R. Rutka Organizacja przedsiębiorstwa. Przedmiot projektowania, wyd. UG, Sopot 1996.

3. Podstawowe elementy otoczenia

Wyróżniamy otoczenie makroekonomiczne (tzw. dalsze) i otoczenie mikroekonomiczne (tzw. bliższe lub konkurencyjne).

Otoczenie makroekonomiczne - ten rodzaj otoczenia, na które firma

potencjalnie nie ma wpływu. Składa się z:

• otoczenia ekonomiczno - gospodarczego,

• otoczenia polityczno - prawnego,

• otoczenia techniczno - technologicznego,

• otoczenia społeczno - demograficznego,

• otoczenia naturalnego,

• otoczenia międzynarodowego.

Otoczenie mikroekonomiczne - ten rodzaj otoczenia, na które firma poprzez pośrednie i bezpośrednie oddziaływanie ma wpływ. Składa się z:

• konkurentów,

• dostawców (partnerów),

• nabywców,

• substytutów,

• stakeholders (interesariuszy, kibiców organizacji).

W ramach otoczenia ekonomiczno- gospodarczego wyróżniamy: model gospodarki, stopa wzrostu gospodarczego, stopa % i dostępność kredytów, stopa bezrobocia, koszty pracy, stopa inflacji, wahania kursów walut, cła, podatki, struktura gospodarki (HT, IT, przemysłowa, turystyczna, rolnicza, usługowa), funkcjonowanie rynków pieniężnych i kapitałowych (inwestycje, dostępność kapitału), poziom cen realnych, itp.

W ramach otoczenia polityczno-prawnego wyróżniamy: rodzaj systemu politycznego, polityka w zakresie interwencjonizmu, polityka fiskalna,

polityka socjalna, regulacje prawne w zakresie funkcjonowania firm (cywilne, handlowe, antymonopolowe, pracy, itp.), polityka zagraniczna,

zamówienia publiczne, programy pomocowe, poziom biurokracji i administracji państwowej, sprawność instytucji administracji publicznej itp.

W ramach otoczenia techniczno-technologicznego wyróżniamy: poziom rozwoju technologicznego, dostępność i ceny techniki i technologii, ilość i jakość wynalazków, szybkość zmian technologicznych, przewidywane zmiany w technologii, wymagania technologiczne IT,

wymagania innowacyjności techniczno - technologiczno - organizatorskiej, zaplecze naukowo - badawcze, nakłady na badania naukowe, itp.

W ramach otoczenia społeczno - demograficznego wyróżniamy: liczba ludności, struktura ludności (np. wg wieku, wykształcenia, miejsca zamieszkania, itp.), poziom i struktura dochodów, zmiany kulturowe społeczeństwa, zmiany w stylu życia, poziom zdrowia społeczeństwa, mody, trendy (np. zdrowe odżywianie się, posiadanie działki, nieruchomości itp.), dostępność siły roboczej, zmiany struktury kwalifikacji, zmiany statusu kobiet, zmiany w modelu rodziny, zmiany stosunku do pracy, wartości, własności, itp.

W ramach otoczenia naturalno-infrastrukturalnego wyróżniamy: klimat, pogoda, dostępność i ceny surowców naturalnych, poziom ochrony środowiska i trendy z tym związane, specjalne strefy ekonomiczne, infrastruktura transportowa i zmiany z tym związane, możliwości lokalizacyjne inwestycji, atrakcyjność inwestycyjna i naturalna obszaru lokalizacji inwestycji, przewidywany poziom rozwoju lokalnego, dostępność mediów na obszarze inwestycji, itp.

W ramach otoczenia międzynarodowego identyfikujemy: poziom i trendy inwestycji zagranicznych w kraju, potencjalną konkurencję zagraniczną, jakość produktów zagranicznych, trendy na rynkach międzynarodowych, (pozytywne, negatywne, jakie?, w jakich dziedzinach?, na jakich rynkach?), szanse rynków międzynarodowych (jakie?), zagrożenia rynków międzynarodowych (jakie? - wymienić), dostępność rynków zagranicznych (normy, zezwolenia, świadectwa),uwarunkowania ekonomiczne, prawne, technologiczne, społeczne i naturalne tych krajów, do których przewidujemy ekspansję, itp.

W ramach poszczególnych obszarów każda organizacja powinna identyfikować i monitorować te elementy, które z punktu widzenia specyfiki jej działalności, ją szczególnie interesują.

W ramach otoczenia mikroekonomicznego (konkurencyjnego) wyróżniamy:

Konkurenci (struktura udziałów, grupy strategiczne, natężenie konkurencji, jakość i ceny konkurencyjnych produktów, strategie i działania poszczególnych konkurentów w sektorze oraz potencjalni konkurenci),

Dostawcy (surowców i materiałów, maszyn i urządzeń, usług, kapitału, jakość materiałów i usług, ich dostępność, siła przetargowa),

Nabywcy (indywidualni, instytucjonalni, pośrednicy, inni producenci, ich siła przetargowa),

Substytuty (ilość i jakość substytutów, ich dostępność i ceny oraz trendy rozwojowe),

Stakeholders (interesariusze) - społeczność lokalna, organizacje społeczne, szkoły i uczelnie wyższe, akcjonariusze, administracja państwowa i samorządowa, urzędy skarbowe, banki, firmy ubezpieczeniowe, itp.).

To te elementy otoczenia powinny być przede wszystkim podstawowym obszarem zainteresowania każdej organizacji.

Zakres i obszar analiz otoczenia zależy od rodzaju organizacji i zasięgu jej działalności.

4. Wybrane metody identyfikacji uwarunkowań otoczenia współczesnych organizacji

a) analiza makrootoczenia organizacji

Do analizy makrootoczenia „tu i teraz” wykorzystujemy przede wszystkim analizę „PEST” - odpowiedź na pytanie: jak się aktualnie kształtują interesujące nas czynniki (elementy składowe) poszczególnych obszarów makrootoczenia?

Do analizy makrootoczenia „w przyszłości” wykorzystujemy przede wszystkim metody scenariuszowe (np. scenariusze G. Gierszewskiej i M. Romanowskiej lub D. Faulknera i Cl. Bowmana).

Można wykorzystać również metody ekstrapolacji liniowej i nieliniowej, prognozy ekspertów, metody heurystyczne i metodę delficką.

b) analiza mikrootoczenia (otoczenia konkurencyjnego) organizacji

Do analizy otoczenia konkurencyjnego „tu i teraz” wykorzystujemy przede wszystkim metodę „5 sił Portera” lub „Punktową ocenę atrakcyjności sektora”.

Można wykorzystać również metody:

• Analiza luki strategicznej,

• Mapa grup strategicznych,

• Analiza „kibiców” organizacji,

• Analiza potencjału globalizacyjnego sektora.

Do analizy otoczenia konkurencyjnego „w przyszłości” można wykorzystać metodykę scenariusza Faulknera i Bowmana lub heurystyczną modyfikację w.w. metod.

5. Z punktu widzenia stopnia zmienności i przewidywalności otoczenia biznesu wyróżniamy:

1. Otoczenie względnie stabilne - XIX w do lat 20. XX wieku,

2. Otoczenie reaktywne - lata 20. - 60. XX wieku,

3. Otoczenie silnie zmienne - lata 70. i 80. XX wieku,

4. Otoczenie turbulentne („burzliwe pole”) - lata 90 XX wieku i XXI wiek.

Z punktu widzenia powyższej ewolucji otoczenie można scharakteryzować w oparciu o następujące kryteria:

1. stałość wyrobów bądź usług,

2. stabilność zachowań klientów,

3. stałość konkurencji,

4. stałość unormowań prawnych,

5. poziom innowacyjności (techniczno - technologicznej i innych),

6. trendy społeczno-demograficzne,

7. możliwości percepcji (badania i przewidywania) otoczenia.

Ad 1) Charakterystyka otoczenia względnie stabilnego

• wyroby lub usługi prawie nie ulegają zmianom w dłuższym okresie (kilku, kilkunastu lat),

• stały zbiór klientów i konkurentów z nielicznymi nowo przybywającymi bądź odpływającymi,

• konsekwentna polityka władz państwowych dotycząca regulacji prawnych i podatków,

• sporadycznie pojawiające się innowacje techniczno-technologiczne,

• brak nowości technicznych w konkurencyjnych dziedzinach,

• stałość stosunków między kierownictwem a pracownikami,

• stabilne warunki społeczne i polityczne w dłuższym okresie,

• możliwość prognozowania warunków otoczenia.

Ad 2) Charakterystyka otoczenia reaktywnego

• wyroby lub usługi ulegające umiarkowanym zmianom,

• stały zbiór większych konkurentów przy pojawiających się bądź ubywających od czasu do czasu innych,

• klient zaczynający dokonywać coraz bardziej racjonalnych wyborów,

• regulacje państwowe zmierzające w możliwym do przewidzenia kierunku (na ogół w stronę ściślejszej kontroli),

• umiarkowane i stopniowe innowacje techniczne (np. motoryzacja, lotnictwo, wojskowość, telekomunikacja itp.),

• ewolucyjne tendencje stosunków między pracodawcami a pracownikami w dziedzinach spraw społecznych,

• zmieniające się na korzyść pracowników warunki społeczno - polityczne (prawo pracy, warunki socjalne),

• mniejsza możliwość prognozowania warunków otoczenia.

Ad 3) Charakterystyka otoczenia silnie zmiennego ,

• coraz większa liczba nowych wyrobów i usług,

• przeciętny klient coraz bardziej wykształcony i świadomy,

• wzrasta ilość konkurentów, rośnie dynamika ich dopływu i odpływu,

• wzrastająca jakość i różnorodność produktów i usług,

• wzrastająca dynamika zmian, głębokości i szczegółowości regulacji państwowych, presja na ochronę środowiska,

• dynamicznie pojawiające się nowe technologie, dynamiczny rozwój technologii informatycznych,

• wzrost zamożności i siły nabywczej społeczeństw krajów wysoko rozwiniętych, zmieniająca się arena gry geopolitycznej (w tym nowych konkurentów zagranicznych),

• duże zmiany w stosunkach między pracodawcami a pracownikami,

• mała przewidywalność, wzrastająca nieciągłość zmian w otoczeniu.

• Ad 4) Charakterystyka otoczenia turbulentnego

• ciągłe zmiany wyrobów bądź usług,

• innowacyjność posunięta do „granic absurdu” (innowacje wyprzedzają - kreują nowe potrzeby społeczne),

• wciąż zmieniający się układ konkurentów z wkraczaniem na rynek dużych przedsiębiorstw,

• nieprzewidywalne działania władz państwowych, stanowiące odbicie politycznych interakcji między rządzącymi a różnego rodzaju grupami społecznymi i ich żądaniami,

• znaczny i narastający stopień interwencjonizmu państwowego w najróżniejszych dziedzinach (ochrony środowiska, formalizacji działalności gospodarczej, polityki społecznej, fiskalnej itp..),

• dynamiczne, radykalne zmiany w technice i technologii włącznie z zastępowaniem starej, dynamika wynalazków i ich aplikowalności,

• gwałtowne zmiany społeczne (świadomość, wykształcenie, potrzeby, mody, gusta, demografia),

• praktycznie brak możliwości przewidywania uwarunkowań otoczenia w długim okresie.

5. Charakterystyka współczesnych uwarunkowań rynkowych organizacji

1. Globalizacja,

2. Integracja (europejska i innych państw - UE, WNP, NAFTA, CEFTA),

3. Zmniejszanie protekcjonizmu państwowego,

4. Rozwój techniki i technologii,

5. Dynamiczny rozwój technologii informatycznych i komunikacyjnych (w tym Internetu),

6. Wzrost koncentracji i swobody przepływu kapitału,

7. Wzrost konkurencji,

8. Wzrost „administracjonizmu” (etatyzmu) państw i obciążeń podatkowych,

9. Spadek cen realnych i nacisk na obniżkę kosztów,

10. Silne nasycenie rynków,

11. Wzrost wymagań klientów,

12. Dynamika zmian społecznych i demograficznych,

13. Bezwzględny wzrost znaczenia wiedzy (przejście od ery industrialnej do gospodarki opartej na wiedzy),

14. Wzrost chaosu informacyjnego (redundancji informacji),

15. Dynamika zmian (turbulencja) uwarunkowań,

16. Nieciągłość i nieprzewidywalność zmian w otoczeniu.

Globalizacja - proces zmiany perspektywy postrzegania zasad i reguł postępowania, zdarzeń, zachowań, działań, uznawanych wartości - z perspektywy narodowej na ogólnoświatową.

Podstawowe obszary globalizacji:

• globalizacja finansów,

• globalizacja rynków i strategii, w szczególności konkurencji,

• globalizacja technologii, badań i rozwoju oraz wiedzy,

• globalizacja stylów życia, modeli konsumpcji, kultury,

• globalizacja rządzenia i regulacji prawnych,

• globalizacja jako polityczne ujednolicanie świata

[Źródło: Grupa Lizbońska Granice konkurencji, Warszawa 1996]

Przyczyny dynamiki globalizacji wg B. Wawrzyniaka i G. Gierszewskiej:

1. Globalna konkurencja państw i przedsiębiorstw,

2. Megakoncentracja własności i kapitału,

3. Współpraca między przedsiębiorstwami w skali świata,

4. Zmiany w polityce innowacyjnej,

5. Rozwój technologii informatycznych i komunikacyjnych,

6. Gospodarowanie oparte na kapitale intelektualnym.

Wg I. Ansoffa jednym z podstawowych czynników długookresowego sukcesu organizacji jest jej zdolność adaptacyjna do wymogów otoczenia, przede wszystkim determinowana kompetencjami jej kadry zarządzającej, tym większa, im w bardziej turbulentnym otoczeniu organizacja funkcjonuje.

WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr Piotr Walentynowicz

22.11.2009 - ................ (w)

Blok wykładowy 3. Przedsiębiorstwo

1. Pojęcie przedsiębiorstwa, przedsiębiorcy, przedsiębiorczości

• Przedsiębiorstwo stanowi wyodrębnioną prawnie i organizacyjnie z systemu gospodarczego danego kraju jednostkę gospodarczą, społeczną i techniczną, utworzoną w celu trwałego zarobkowania poprzez zaspokojenie potrzeb osób trzecich. Podejmuje samodzielnie decyzje i na własne ryzyko (J. Kortan).

• Zakład - stanowi wyodrębnioną organizacyjnie (ale nie prawnie) jednostkę danego przedsiębiorstwa realizującą wyodrębnione cele (najczęściej produkcyjne). Często zakładami nazywane są również organizacje gospodarcze nie nastawione na zysk (komunalne, szkoły, szpitale)

• Firma - jest to nazwa pod jaką kupiec rejestrowy (przedsiębiorca) prowadzi swoją działalność gospodarczą i wchodzi w stosunki prawne z innymi podmiotami na rynku. Powszechnie rozumie się to pojęcie również jako synonim przedsiębiorstwa i nie jest to błędem.

Główne cechy przedsiębiorstwa jako organizacji

• stanowi odrębność prawną (własność) i organizacyjną,

• produkowanie zarobkowe (wytwarzanie dóbr lub usług) dla zaspokojenia potrzeb podmiotów zewnętrznych (gospodarstw domowych bądź innych przedsiębiorstw - dalsza sprzedaż lub obróbka),

• samodzielność decyzyjna,

• własne ryzyko (zbytu),

• działalność przedsiębiorstwa posiada charakter trwały, dąży do długofalowego rozwoju (np. konsorcjum nie tworzy przedsiębiorstwa).

• dąży do osiągnięcia zysku.

Jakie jeszcze inne podmioty występują obok przedsiębiorstwa na rynku?

• instytucje administracji państwowej,

• przedsiębiorstwa o specjalnym statusie (PKP, PPL, PKL, PLL, PLO itp.)

• zakłady użyteczności publicznej (szkoły, uczelnie, szpitale),

• instytucje administracji samorządowej i ich wewnętrzne jednostki (np. zakłady komunalne),

• banki i firmy ubezpieczeniowe,

• gospodarstwa domowe (klienci indywidualni),

• organizacje pozarządowe (fundacje, partie polityczne, stowarzyszenia).

• Przedsiębiorca tworzy przedsiębiorstwo, podejmuje decyzje organizacyjne, wnosi swój kapitał, którym ryzykuje, planuje rozwój firmy poprzez np. wprowadzanie postępu technicznego, nowych wyrobów, zdobywanie nowych rynków, a także koordynuje całość działalności firmy.

Wg J. Schumpetera przedsiębiorczość to postawa i sposób działania polegający na gotowości podejmowania nowych, ryzykownych przedsięwzięć oraz na wykazywaniu inicjatywy w ich poszukiwaniu i wdrażaniu. Stanowi działanie skierowane na rozwój i innowacje, polegająca na:

• wprowadzaniu kombinacji nowych czynników produkcji,

• wprowadzaniu nowych wyrobów,

• zdobywaniu nowych rynków zbytu,

• zdobywaniu nowych rynków zaopatrzenia,

• tworzeniu nowych, bardziej efektywnych form organizacyjnych.

Zatem:

1. Czy przedsiębiorca musi być właścicielem przedsiębiorstwa?

2. Czy przedsiębiorca musi samodzielnie (bezpośrednio) kierować (zarządzać) swoim przedsiębiorstwem?

2. Cele działalności przedsiębiorstwa

Co jest nadrzędnym celem działalności przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej? Czy zysk?

Mamy 2 podstawowe teorie odpowiedzi na to pytanie:

1. teoria ekonomiczna (klasyczna),

2. teoria marketingowa (rynkowa).

Ad. a) Podstawowym celem przedsiębiorstwa jest „zarabianie pieniędzy” i wzrost wartości dla akcjonariuszy (np. E. Goldratt, wczesne teorie przedsiębiorstwa, amerykańskie spółki giełdowe), a wszystkie inne pomniejsze (np. długookresowy rozwój, zaspokojenie potrzeb klientów, czy odpowiedzialność społeczna) są narzędziami, albo wymiarami tego głównego.

Ad. b) „Jedynym nadrzędnym celem działalności rynkowej przedsiębiorcy (przedsiębiorstwa) jest „stworzenie” klienta” (P. F. Drucker). Dlatego głównymi celami firmy według tej teorii są:

1. Zaspokojanie potrzeb klientów,

2. Długookresowy rozwój firmy (jakościowy i/lub ilościowy),

3. Wzrost wartości rynkowej przedsiębiorstwa.

Według tej koncepcji zysk jest tylko narzędziem osiągania tych celów a realizowany dzisiaj powinien być według koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu.

„W biznesie zarówno osoba sprzedająca, jak i osoba kupująca, muszą być zadowolone z wyniku transakcji. Kupujący musi być zadowolony, że dokonał dobrego zakupu, musi odczuwać korzyść z uzyskanej wygody i mieć poczucie, że wzbogacił swoje życie, poprawił jego jakość. Tak samo jest ze sprzedającym, ale oprócz poczucia przyjemności, że uczynił szczęśliwszym kupującego, powinien również odczuwać satysfakcję z wykonania użytecznego wyrobu oraz z jego sprzedaży z zyskiem”. - K. Matsushita w odpowiedzi na pytanie o tajemnicę sukcesu w biznesie.

Do innych szczegółowych celów działalności przedsiębiorstwa (wiązki celów) można zaliczyć:

1) ekonomiczno - finansowe

• zysk,

• obrót,

• płynność,

• zdolność kredytowa,

• podwyższanie kapitału własnego,

• stopa zwrotu z inwestycji,

• zwiększanie produktywności,

• rentowność (podwyższanie rentowności),

• minimalizacja kosztów,

• inne (jakie?)

2) niefinansowe (rynkowe)

• zaspokajanie potrzeb klientów,

• opanowanie rynku (udział w rynku),

• wejście na nowe rynki,

• rozwój,

• uzyskanie przewagi nad konkurencją,

• podwyższanie jakości produktów,

• powiększanie zdolności produkcyjnej,

• zabezpieczenie miejsc pracy,

• ekologia działalności,

• działalność społeczna,

• satysfakcja,

• prestiż,

• niezależność i realizacja marzeń,

• inne (jakie?)

3. Wzrost produktywności (ekonomizacji działania) jako jeden z podstawowych celów funkcjonowania przedsiębiorstwa.

W działalności zorganizowanej (przedsiębiorczej) produktywność (ekonomiczność działań) jest to stosunek wektora wyjścia z systemu (wyników użytecznych) do wektora wejścia do systemu (nakładów).

Wy wy

P = — ; p (cz) = —

We we

Wyróżniamy produktywność całkowitą i produktywność cząstkową (systemu, organizacji, przedsiębiorstwa).

Produktywność (ekonomiczność działań) możemy zwiększać 3 różnymi sposobami:

1. wariantem oszczędnościowym (a i b)

2. wariantem wydajnościowym (a i b),

3. wariantem zintegrowanym (systemowym, japońskim).

Przykłady 1)

a) b)

Przykłady 2)

a) b)

Przykład 3)

4. Rodzaje przedsiębiorstw wg różnych kryteriów

4.1 Kryterium charakteru działalności (wg J. Kortana)

1) Produkujące dobra materialne:

a) Wydobywcze:

• górnicze (węgiel kamienny, brunatny, ropa naftowa, gaz ziemny, rudy żelaza, kamieniołomy, cegielnie, cementownie, żwirownie),

• energetyczne (elektrownie, ciepłownie, gazownie),

• gospodarki naturalnej (rolne, leśne i rybackie),

b) Przetwórcze:

• przedsiębiorstwa produkcji materiałów podstawowych dla dalszego przerobu (tartaki, huty, odlewnie, chemikalia),

• przedsiębiorstwa produkujące techniczne środki produkcji (maszyny i urządzenia, konstrukcje stalowe, środki transportu, produkty elektroniki przemysłowej),

• przedsiębiorstwa budowlane (indywidualne, przemysłowe i mieszkaniowe, dróg i mostów),

• przedsiębiorstwa produkujące dobra konsumpcyjne finalne bądź do dalszego przetworzenia (włókiennicze, odzieżowe, meblowe, spożywcze, AGD, elektronika).

Można spotkać inny podział przedsiębiorstw przetwórczych:

- obróbczo - montażowe,

- aparaturowe,

- naturalne i biotechnologiczne

2) Świadczące usługi:

• handlowe (hurtownie, półhurtowe, dla detalistów),

• komunikacyjne i transportowe (przewóz osób i mienia),

• telekomunikacyjne (przesyłanie informacji),

• finansowe (podmiotów fizycznych, podmiotów prawnych, podwyższonego ryzyka),

• ubezpieczeniowe,

• komunalne (zaopatrywania ludności w gaz, prąd, wodę, komunikacji miejskiej, oczyszczania miasta, kanalizacja),

• turystyczne i rekreacyjne (restauracje, hotele, kina, teatry, sportowe),

• inne usługowe (biura prawne, konsultingowe, projektowe, usługi medyczne, kosmetyczne, zdrowotne).

W praktyce najczęściej spotykamy połączenia tych rodzajów działalności w przedsiębiorstwa wielozakładowe (dywizje bądź grupy kapitałowe - holdingi), wobec tego możemy je nazwać „o mieszanym charakterze działalności”.

Źródło: Na podstawie pracy zbiorowej pod red. Kortana J. Podstawy ekonomiki i zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 1997

4.2 Kryterium struktury kosztów własnych

a) Pracointensywne (np. usługowe),

b) Materiałointensywne (np. stocznie, przemysł motoryzacyjny, budownictwo),

c) Kapitałointensywne (np. nowe technologie, produkcja aparaturowa).

4.3 Kryterium rozmiaru przedsiębiorstwa

a) Mikro (do 10 osób pełnych etatów średniorocznego zatrudnienia, obrót lub suma bilansowa mniejsze niż 2 mln. euro),

b) Małe (do 49 osób, obrót lub suma bilansowa mniejsze niż 10 mln. euro),

c) Średnie (50 - 249 osób, obrót mniejsze niż 50 mln. euro oraz suma bilansowa mniejsza niż 43 mln. euro),

d) Duże (powyżej 250 osób i kryteriów w.w. Przykład: GSR im. J. Piłsudskiego „Remontowa”, SR „Nauta”, Opoczno S.A., Paradyż S.A. i inne.),

e) Bardzo duże (organizacje dywizjonalne lub holdingowe złożone z wielu jednostek o rozmiarach dużego przedsiębiorstwa).

Tabela: Struktura poszczególnych rodzajów przedsiębiorstw wg

kryterium wielkości w 2004 r. w Polsce

Przedsiębiorstwa ogółem	Przedsiębiorstwa MSP	0-9 (mikro)	10-49	0-49	50-249	ponad 250
Liczba przedsiębiorstw ogółem według REGON w roku 2004
3 670 915	3 665 158	3 485 970	149 159	3 635 129	30 029	5 757
Liczba przedsiębiorstw aktywnych
1702186	1 699 526	1 672 866	13 748	1 686 614	12 912	2 660
Udział poszczególnych przedsiębiorstw w tworzeniu PKB
69,8%	48,3%	32,1%	7,6%	39,7%	8,6%	21,5%
Liczba zatrudnionych pracowników
10 238 305	6 937 520	2 773 782	1 925 837	4 669 619	2 267 901	3 270 785

Źródło: Opracowanie własne na podstawie http://www.parp.gov.pl/

Zadanie: zamienić dane w tabeli 1 na wartości procentowe oraz zastanowić się , dlaczego w Polsce jest taka duża różnica pomiędzy liczbą małych przedsiębiorstw zarejestrowanych i czynnych (10-49).

4.4 Kryterium typu i formy produkcji

1) Ze względu na typ produkcji:

1. jednostkowej i małoseryjnej (do 20 sztuk wyrobów w serii) (np. przemysł stoczniowy, budownictwo, działalność stolarska, usługi konsultingowe, projektowe, remontowe itp.),

2. średnioseryjnej (do 500 szt. w serii) (np. aparatura przemysłowa, niektóre firmy przemysłu odzieżowego, budowlane itp.),

3. wielkoseryjnej i masowej (powyżej 500 szt. w serii) (np. przemysł odzieżowy, elektronika użytkowa, przetwórstwo tworzyw sztucznych, przemysł motoryzacyjny itp.),

2) Ze względu na formę produkcji:

1. produkcji potokowej (poszczególne podzespoły do obróbki przekazywane są ze stanowiska na stanowisko pojedynczo i rytmicznie - linie produkcyjne),

2. produkcji niepotokowej (poszczególne podzespoły do obróbki przekazywane są ze stanowiska na stanowisko partiami i w nierównych odstępach czasu - gniazda produkcyjne technologiczne i przedmiotowe).

Typ i forma produkcji determinują organizację całego przedsiębiorstwa,

a dostosowane to powinno być do:

• charakteru działalności,

• potrzeb i uwarunkowań rynkowych,

• strategii i możliwości przedsiębiorstwa.

4.5 Z punktu widzenia formy organizacyjno-prawnej

1. Wpis do ewidencji działalności gospodarczej - przedsiębiorstwo jednoosobowego właściciela,

2. Spółka cywilna - jest organizacją do osiągania wspólnego celu, niekoniecznie gospodarczego. Jeżeli przychody z kolejnych 2 lat są większe niż 400 000 euro, to istnieje ustawowy obowiązek przekształcenia S. C. w Sp. J.

3. Spółka jawna - służy prowadzeniu przedsiębiorstwa większych rozmiarów,

4. Spółka partnerska - utworzona w celu wykonywania przez partnerów wolnego zawodu pod określoną firmą,

5. Spółka komandytowa - ma na celu prowadzenie przedsiębiorstwa pod własną firmą, w której za zobowiązania spółki wobec wierzycieli co najmniej jeden wspólnik odpowiada bez ograniczeń (komplementariusz), a odpowiedzialność co najmniej jednego wspólnika (komandytariusza) jest ograniczona,

6. Spółka komandytowo - akcyjna ma na celu prowadzenie przedsiębiorstwa pod wspólna firmą, w której za zobowiązania spółki wobec wierzycieli co najmniej jeden wspólnik odpowiada bez ograniczeń (komplementariusz), a co najmniej jeden wspólnik jest akcjonariuszem,

7. Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością - najpopularniejsza forma spółek kapitałowych przeznaczona do prowadzenia przedsiębiorstw w „mniejszym rozmiarze”

8. Spółka akcyjna - najkorzystniejsza forma prowadzenia spółek kapitałowych w „większym rozmiarze”. Umożliwia pozyskanie kapitału na rynku kapitałowym.

9. Przedsiębiorstwo państwowe.

Tab. 1 Cechy charakterystyczne spółek prawa handlowego

Wybrane cechy	Typ spółki
		Spółka jawna	Spółka partnerska	Spółka komandytowa	Spółka komandytowo - akcyjna	Spółka z o.o.	Spółka akcyjna
Wspólnicy	Jeden lub kilku	Przedstawiciele wolnych zawodów	Wspólnicy, w tym co najmniej jeden komplementa-riusz i komandytariusz	Wspólnicy, w tym co najmniej jeden komplementa-riusz i akcjonariusz	Co najmniej 1 osoba (prawna lub fizyczna)	Co najmniej 1 osoba prawna lub 3 osoby fizyczne
Osobowość prawna	Nie posiada, ma natomiast niektóre jej atrybuty; podmiotowość prawną mają jej wspólnicy	Nie posiada, ma natomiast niektóre jej atrybuty; podmiotowość prawną mają jej wspólnicy	Nie posiada, ma natomiast niektóre jej atrybuty; podmiotowość prawna mają jej wspólnicy	Nie posiada, ma natomiast niektóre jej atrybuty; podmiotowość prawną mają jej wspólnicy	Posiada	Posiada
Kapitał	Do uzgodnienia między wspólnikami	Do uzgodnienia między partnerami	Głównie komplemantariu-sze, komandytariusze - wkład określonej wysokości	Głównie komplementariu-sze, akcjonariusz - wkład akcyjny	Kapitał zakładowy min. wielkość - 50 tys. zł, min. Udział 500 zł	Kapitał zakładowy min. Wielkość - 500 tys. zł, nominał 1 akcji - min 1 zł
Tryb zawiązania	Umowa na piśmie i wpis do rejestru przedsiębiorców	Umowa w formie aktu notarialnego i wpis do rejestru przedsiębiorców		Statut w formie aktu notarialnego i wpis do rejestru przedsiębiorców	Umowa spółki w formie aktu notarialnego i wpis do rejestru przedsiębiorców	Statut w formie aktu notarialnego i wpis do rejestru przedsiębiorców
Odpowiedzialność za zobowiązania	Wspólnicy odpowiadają solidarnie całym swoim majątkiem osobistym	Ograniczona odpowiedzialność partnerów (w zależności od umowy spółki)	Komplementariu-sze - całym swoim majątkiem, komandytariusze - do wysokości sumy komandytowej	Komplementariu-sze - całym swoim majątkiem, akcjonariusze - do wysokości udziału akcyjnego	Do wysokości udziałów	Do wysokości posiadanych akcji
Władze spółki	Każdy wspólnik jeżeli umowa nie stanowi inaczej	Każdy z partnerów, lub wybrany zarząd jak w spółce z o.o.	Komplementariu-sze, komandytariusze - uprawnienia kontrole	Komplementariu-sze - zarząd, akcjonariusz może być jedynie pełnomocnikiem, może być RN i WZ	Zarząd, rada nadzorcza (w określonym przypadku), zgromadzenie udziałowców	Zarząd, rada nadzorcza, zgromadzenie akcjonariuszy
Podstawowa zaleta	Prosty tryb zawiązania, duża swoboda w kształtowaniu ustroju wewnętrznego	Jak obok + brak odpowiedzialno-ści za zobowiązania partnerów	Możliwość zaangażowania w działalność spółki majątku osób nie będących w bezpośredni sposób zainteresowanych prowadzeniem spraw spółki	Możłiwość pozyskania przez komplementariu-szy dodatkowego kapitału, łatwy obrót akcjami	Duży poziom bezpieczeństwa majątkowego wspólników; możliwość zaangażowania „wolnego” kapitału połączony z brakiem konieczności zajmowania się sprawami spółki
Podstawowa wada	Niski poziom bezpieczeństwa majątkowego wspólników - pełna i solidarna odpowiedzialność	Odpowiedział-ność partnerów za swoje zobowiązania całym majątkiem	Niski poziom bezpieczeństwa komplementariuszy		Skomplikowany i kosztowny tryb zawiązania i prowadzenia spraw spółki

Źródło: Opracowanie dra J. Szredera na podstawie KSH.

Podstawowe akty prawne regulujące działalność gospodarczą to:

1. Ustawa z 2.07.2004 o swobodzie działalności gospodarczej, Dziennik Ustaw 2004, nr 173, poz. 1807 z późniejszymi zmianami.

2. Ustawa z 15.09.2000, Kodeks spółek handlowych, Dziennik Ustaw 2000 r., nr 94, poz. 1037, tekst jednolity ze zmianami.

3. Ustawa z 23.04.1964, Kodeks cywilny, Dziennik Ustaw 1964 r., nr 16, poz. 93 ze zm.

4. Kodeks pracy - jeżeli właściciel zatrudnia pracowników.

5. Proces zakładania nowego przedsiębiorstwa

1) Pomysł na biznes (3 rodzaje luki rynkowej: istnieją niezaspokojone potrzeby; brak produktu lub usługi na danym rynku; niewystarczająca jakość produktów lub usług występujących na rynku),

2) Opracowanie biznes planu.

3) Zabezpieczenie kapitału.

4) Zarejestrowanie przedsiębiorstwa:

1. w przypadku działalności gospodarczej:

• wpis do ewidencji działalności gospodarczej w UM lub UG,

• uzyskanie numeru REGON,

• wyrobienie pieczątki służbowej,

• założenie konta firmowego w banku,

• zgłoszenie działalności do urzędu skarbowego (NIP, VAT),

• rejestracja przedsiębiorcy i pracowników w ZUS,

• powiadomienie właściwego inspektora pracy, sanitarnego oraz zgłoszenie do PFRON.

b) w przypadku spółki:

• zawarcie umowy spółki,

• wpis do rejestru przedsiębiorców w KRS,

• uzyskanie niezbędnych zezwoleń lub koncesji (promesy koncesyjnej),

dalej postępujemy tak, jak przy ewidencji działalności gospodarczej.

5) Fizyczna organizacja (pozyskanie środków i ludzi).

6) Rozpoczęcie działalności.

6. Paradygmaty działalności przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej S. Sudoła

1. Konkurencyjność przedsiębiorstw zamiast odgórnej regulacji stosunków między nimi (klient, konkurencja i konkurencyjność jako mechanizmy weryfikacji zasadności istnienia przedsiębiorstw).

2. Miejsce prymatu produkcji zajmuje prymat sprzedaży (aspekt marketingowy, najważniejszymi dla firmy są potrzeby jakościowe klientów i ilościowe rynku. Podstawowy problem - trudno jest to dokładnie przewidywać).

3. Zastępowanie wąskiej specjalizacji produkcyjnej szerszą (dywersyfikacja ryzyka rynkowego, większe prawdopodobieństwo trafienia w gusta klientów, zagospodarowanie większej ilości rynków (segmentów) klientów).

4. W miejsce niezmiennej produkcji i technologii przez dłuższy czas, ciągłe innowacje produktowe i technologiczne (nowe technologie FMS, CAM, CIM w działalności podstawowej; informatyzacja zarządzania - CRM, DSS, ERP; nowe technologie w logistyce, transporcie, magazynowaniu, w marketingu, w biurach oraz w procesie komunikacji z partnerami biznesowymi).

5. Kryterium opłacalności produkcji wychodzi na pierwsze miejsce (jeżeli nie będziemy mieli zysku nie będzie dopływu kapitału i środków na inwestycje, a jeżeli będą permanentne straty zostaniemy zlikwidowani).

6. Nie wystarcza uzyskanie rentowności, konieczne jest także uzyskanie płynności finansowej (posiadanie zdolności do bieżącego regulowania swoich zobowiązań).

7. W miejsce monopolu w finansowym zasilaniu przedsiębiorstwa, szeroki wachlarz możliwości tego zasilania (nie tylko kapitały własne i wspólników, ale kredyty (tzw. dźwignia finansowa) oraz pozyskanie inwestorów zewnętrznych, leasing, lub tzw. kredyt kupiecki)

8. Zamiast maksymalizowania korzyści doraźnych, nastawienie na gospodarowanie w długim okresie (podejście strategiczne).

9. Nie lekceważenie środowiska przyrodniczego, a oszczędne gospodarowanie nim (nowe technologie oczyszczania odpadów, nowe technologie produkcyjne, zarządzanie środowiskowe wg norm ISO, oszczędne zużycie surowców i energii).

10. Uwalnianie się przedsiębiorstwa od monopolistycznych zależności ze strony dostawców i odbiorców (poszukiwanie nowych, tańszych dostawców; dywersyfikacja rynków zbytu (np. tradycyjne i internetowe).

11. Od braku selekcji do starannego doboru pracowników (dobre zarządzanie ZZL, zarządzanie kompetencjami, zarządzanie wiedzą; tworzenie służb ZZL i zarządzania wiedzą).

12. Odchodzenie od egalitaryzmu płacowego i jawności płac (zamiast wynagradzania za czas pracy, wynagradzamy za wartość wnoszoną do firmy, mierzoną kategoriami rynkowo-systemowymi).

13. Zasada umiarkowania w polityce socjalnej (patrz j.w.) (Lepiej zamienić te wydatki na pozapłacowe aspekty motywacyjne - szkolenia, imprezy integracyjne, kafeteria, niż wydatkować na niemotywujące socjale. Jednak z punktu widzenia środowiska pracy, podstawowe i przewidziane prawem świadczenia socjalne powinny być).

14. W miejsce zasady samodzielności, korzystanie z usług wyspecjalizowanych przedsiębiorstw (jedną z podstawowych koncepcji organizacji współczesnych przedsiębiorstw jest outsourcing).

7. Model funkcjonalny przedsiębiorstwa

W powyższym modelu występują 3 poziomy funkcjonowania przedsiębiorstwa:

1. Poziom podstawowy (logistyka i marketing na wejściu, produkcja podstawowa i pomocnicza oraz logistyka i marketing na wyjściu). Poziom podstawowy odpowiada za realizację procesu gospodarczego (zaopatrzenie - produkcja -zbyt).

2. Poziom funkcjonalny (różnego rodzaju funkcje wspierające poziom podstawowy niezbędne do wspomagania sprawnego funkcjonowania oraz rozwoju przedsiębiorstwa).

3. Poziom zarządzania (podsystem zarządzania).

Ad. 1 W skład obszarów funkcjonalnych poziomu podstawowego wchodzą:

1. Logistyka na wejściu - zamawianie surowców i materiałów, transport do firmy i ich magazynowanie.

2. Marketing na wejściu - pozyskanie klientów (szczególnie w produkcji na zamówienie), badanie rynku.

3. Produkcja podstawowa - wytwarzanie wyrobów lub usług poprzez realizację operacji technologicznych, składowanie międzyoperacyjne, przemieszczanie i kontrola operacji, planowanie i realizacja działań odpowiednio do zamówień klientów.

4. Produkcja pomocnicza - wszelkie działania fizycznie wspomagające produkcję podstawową - konserwacje, naprawy i remonty maszyn i urządzeń (utrzymanie ruchu), gospodarka narzędziowa, gospodarka energetyczna, gospodarka cieplna, transport i magazynowanie wewnętrzne, kontrola jakości, także TPP (techniczne przygotowanie produkcji - przygotowanie bieżącej dokumentacji konstrukcyjnej i technologicznej w przypadku, kiedy wyrób trzeba dostosować do specyfiki indywidualnego zamówienia klienta), gospodarka wodno-ściekowa i utylizacja odpadów.

5. Logistyka na wyjściu - magazynowanie wyrobów gotowych, dostarczenie wyrobu do klienta (transport na WY), obsługa dokumentacji przewozowej.

6. Marketing na wyjściu - sprzedaż, fakturowanie, obsługa posprzedażna i obsługa gwarancyjna.

Ad. 2 Poziom funkcjonalny

1. Badania i rozwój - rozwój techniki, technologii i produktów, przygotowanie konstrukcyjne i technologiczne nowej produkcji oraz prowadzenie wszelkiego rodzaju inwestycji.

2. Planowanie i analizy strategiczne - funkcja wspomagająca rozwój strategiczny firmy - analiza strategiczna otoczenia i konkurencji, wyznaczanie trendów rozwojowych w otoczeniu, wyszukiwanie okazji rynkowych, wytyczanie strategii, monitoring strategiczny i kontrola.

3. Administracja - utrzymanie obiektów i infrastruktury firmy, ochrona, sprawy czystości oraz zaopatrzenie w środki administracyjno - biurowe, ochrona p.poż.

4. Kadry - analiza potrzeb kadrowych, pozyskanie, szkolenie, prowadzenie dokumentacji kadrowej, (czasami płace), wspomaganie systemów motywacyjnych, ocen okresowych, awansowania i rozwoju karier oraz sprawy socjalne.

5. Finanse i księgowość - pozyskanie i gospodarka finansami, rachunkowość majątkowa i produkcyjna, ewidencja działań gospodarczych, rachunkowość kosztów, rozliczenia z otoczeniem, monitoring i windykacja należności, sprawozdawczość wewnętrzna i zewnętrzna.

6. Controlling - funkcja wspomagająca zarządzanie operacyjne (i czasami strategiczne) przedsiębiorstwa. Pomoc kierownikom w planowaniu oraz analiza i ocena sprawności procesów i działań. Analizy ekonomiczne i finansowe, pomoc w wytyczaniu celów, budżetowanie, koordynacja planów strategicznych z operacyjnymi ich kontrola oraz sprawozdawczość wewnętrzna.

7. Marketing - ilościowe i jakościowe badania rynku, współudział w określaniu strategii marketingowej (produkt, cena, promocja, dystrybucja), realizacja działań marketingowych (produkt, cena, promocja, dystrybucja), reklama i kreowanie wizerunku firmy (PR).

8. Informatyka - administracja systemami informatycznymi (wdrażanie, szkolenia, utrzymanie, rozwiązywanie problemów i rozwój).

Ad. 3 Poziom zarządzania - koordynacja poszczególnych działań w przedsiębiorstwie w czasie i przestrzeni, kierowanie poszczególnymi komórkami firmy, planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, motywowanie i kontrola działalności operacyjnej oraz rozwój firmy. Korzysta z pomocy odpowiednich komórek funkcjonalnych.

8. Zadanie. Proszę podać kilka przykładów dobrych przedsiębiorstw i uzasadnić dlaczego?

Przykład. Nowoczesne podejście do organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem średniej wielkości w firmie IZOHAN Sp. z. o.o.

Rys. Strategiczne fundamenty organizacji firmy Izohan.

Źródło: Opracowanie firmy Izohan Sp. z o.o.

Tabela 2. Wyniki finansowe firmy Izohan w latach 2003-2007

Wyniki w tys. zł.	2003	2004	2005	2006	2007
Przychody netto	17 250	19 430	20 005	34 165	44 620
Zyski netto	451	854	1 362	3 458	4 987
Rentowność netto	3%	4%	7%	10%	11%

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z firmy.

WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr Piotr Walentynowicz

Blok wykładowy 4. Organizacje publiczne i społeczne

1. Organizacje publiczne to państwowe i samorządowe instytucje i jednostki organizacyjne, które realizują wyłącznie lub w większości ze środków własnych (budżetowych) niekomercyjne zadania publiczne. Do wyłącznych gestii państwa i jego organów pozostają te działania, które z racji swej istoty nie mogą być zlecane sektorowi prywatnemu.

Obejmują one:

1. Kompleks obronno - wojskowy zapewniający obronę suwerenności kraju (wojsko i jego poszczególne rodzaje, sztab generalny, wywiad i kontrwywiad wojskowy, straż graniczna itp.),

2. Ład prawno - instytucjonalny - obejmujący zasady sprawnego funkcjonowania państwa oraz regulacji działań osób fizycznych i prawnych (władza ustawodawcza, rząd i jego agendy, ministerstwa i ich jednostki terenowe, samorząd terytorialny i ich jednostki, np. ZUS, US, UC itp.)

3. Sfera bezpieczeństwa wewnętrznego oraz egzekwowania prawa (prokuratura, sądownictwo, policja, więziennictwo, policja skarbowa, itp.). [Na podstawie B. Kożuch, 2007]

Jest to jednocześnie pierwsza główna przyczyna tworzenia organizacji publicznych.

4. Inne zadania własne państwa i samorządów terytorialnych (szkolnictwo, kultura, ochrona zdrowia, polityka społeczna, drogi i mosty, ład przestrzenny, ochrona innych dóbr publicznych itp.).

(Ustawa z dnia 24.07.1998 r. O samorządzie terytorialnym wprowadziła w Polsce trójstopniowy podział terytorialny i administracyjny państwa, gdzie ustanowiła 16 województw jako terenowych oddziałów administracji państwowej, oraz 308 powiatów ziemskich i 65 miast na prawach powiatów oraz 2489 gmin. Zadania własne gmin obejmują:

• sprawy ładu przestrzennego,

• gospodarki terenami i ochrony środowiska,

• gospodarki gminnymi drogami i mostami,

• organizacja ruchu drogowego,

• zaopatrzenia w wodę i kanalizację,

• usuwanie i oczyszczanie ścieków,

• zaopatrzenie w energię elektryczną i cieplną,

• ochronę zdrowia i pomoc społeczną,

• oświatę i kulturę na poziomie podstawowym,

• rekreacja i kultura fizyczna,

• utrzymanie porządku publicznego,

• utrzymanie urządzeń użyteczności publicznej oraz

• utrzymanie obiektów administracji samorządowej.

W tym celu gminy utrzymują odpowiedni aparat administracyjny, otrzymują subwencje z budżetu państwa oraz pobierają podatki lokalne.) [Na podstawie B. Kożuch, 2007]

2. Do innych przyczyn tworzenia organizacji publicznych należy zaliczyć:

- niską naturalną efektywność lub opłacalność funkcjonowania niektórych dziedzin gospodarki i przez to tworzenie organizacji realizujących te cele przez państwo - np. PKP, PPL, LOT (w celu „zwiększenia efektywności” ich funkcjonowania w tych obszarach widoczne są całościowe lub częściowe tendencje prywatyzacyjne),

- przekonanie rządzących, że niektóre strategiczne dla gospodarki i funkcjonowania kraju obszary działalności gospodarczej muszą pozostać pod znaczna kontrola lub własnością państwa (np. górnictwo i sektor energetyczny, sektor paliwowy, sektor wytwarzania środków obronnych, bankowość, czy nawet stocznie).

- ochrona dóbr publicznych i w tym celu wykonywanie zadań własnych przez państwo lub samorządy (ochrona zdrowia, zabezpieczenie społeczno-emerytalne, ochrona dziedzictwa kulturowego, kształcenie podstawowe i ponadpodstawowe, biblioteki, mecenat sztuki (teatry, muzea), ochrona środowiska, aktywizacja rynku pracy, ład przestrzenny (prawo budowlane), Sanepid, lasy państwowe, gospodarka wodno ściekowa, energetyczna, cieplna, wywóz śmieci, porządek w miastach, zagospodarowanie dróg i mostów itp.),

- przekonanie rządzących, polityków i niektórych ekonomistów o wyższości interwencjonizmu państwa nad regulacyjnymi mechanizmami wolnego rynku (zwolenników Keynsizmu i Neokeynsizmu - interwencjonizmu państwowego, w przeciwieństwie do liberałów - monetarystów (M. Friedman), czy antyetatystów (F. Hayek). Złoty środek - ingerencja państwa jest konieczna dla normalnego funkcjonowania gospodarki - prezentuje koncepcja instytucjonalizmu T. Veblena, czy poszukuje współczesna koncepcja „ekonomii dobrobytu”).

3. Podstawową formą organizacji sfery budżetowej są jednostki budżetowe.

Są to jednostki powołane do realizacji zadań własnych centralnych i terenowych (administracji państwowej, samorządowej, obrony wewnętrznej i zewnętrznej oraz sądownictwa). Przede wszystkim finansowane są z budżetu państwa lub gminy. Powoływane są przede wszystkim w instytucjach administracji państwowej i samorządowej w sferze regulacyjnej i świadczenia usług nieodpłatnych (ministerstwa, ZUS, GUS, US, UC, UW, UG, eksploatacja dróg i mostów, biblioteki publiczne, służba zdrowia, szkolnictwo itp). Jednostki budżetowe działają na podstawie statutu i rocznego planu finansowego. Z końcem roku niewydane wolne środki budżetowe przepadają.

Obok nich funkcjonują zakłady budżetowe (np. w gminach gospodarka wodno-ściekowa, cieplna, komunalna, utylizacji odpadów) bądź przedsiębiorstwa państwowe - jednostki świadczące usługi odpłatnie lub mające na celu dostarczenie dodatkowych wpływów do budżetu - powoływane przez poszczególne terenowe bądź centralne organa administracji państwowej. Ponieważ ta forma organizacji działalności pomocniczej lub gospodarczej jest mniej efektywna coraz częściej te organizacje przekształcane są w spółki gminy lub skarbu państwa.

Dodatkową formą sprawowania administracji państwowej są agencje rządowe (AWRSP, PARP, ARiMR, ARR, PAP, ARP, PAWK itp.). Finansowane są z funduszy celowych jak i środków wypracowywanych we własnym zakresie.

Organizacje publiczne funkcjonują w oparciu o bardzo rozbudowane prawo (praktycznie dla każdej formy organizacji publicznych funkcjonują oddzielne ustawy i rozporządzenia) oraz w oparciu o bardzo rozbudowane przepisy wewnętrzne - bardzo często w obszarze przekroczenia optimum formalizacji (biurokracji).

4. Przyczyny niższej efektywności organizacji publicznych niż prywatne - zasada M. Friedmana

Ćwiczenie:

Dlaczego organizacje publiczne zasadniczo funkcjonują mniej efektywnie niż organizacje prywatne (E=Wu/N)?

a)

b)

c)

d)

e)

Odpowiedź:

Rys. 1 Macierz efektywności wykorzystanie zasobów

	Pieniądze/ środki własne	Pieniądze/ środki obce
Własność prywatna	1	2
Własność publiczna	3	4

Źródło: Opracowanie własne na podstawie koncepcji M. Friedmana.

Pytanie: Przy jakiej formie własności i kapitału gospodaruje się najefektywniej?

5. Sposoby podwyższania efektywności funkcjonowania organizacji publicznych

1. Prywatyzacja (bezpośrednia - likwidacyjna i pośrednia - kapitałowa, w oparciu o ustawę O komercjalizacji i prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych z 30.08.1996 r.).

2. Współpraca z sektorem prywatnym (PPP oraz kontrakty menedżerskie).

Partnerstwo publiczno - prywatne najprościej określić można jako powiązania pomiędzy usługodawcami publicznymi i prywatnymi, w wyniku których obydwaj wnoszą specyficzny wkład do wspólnego procesu świadczenia usług. Uczestnikami procesów inwestycyjnych w formule PPP są po stronie publicznej: rząd (bezpośrednio lub poprzez agencje mu podległe - np. budowa autostrad), jednostki samorządu terytorialnego (najczęściej szczebla gminnego- np. budowa oczyszczalni ścieków bądź realizacja przez podmioty prywatne innych zadań własnych gminy) oraz różne regionalne fundusze inwestycyjne. Podmiotami prywatnymi zainteresowanymi realizacją przedsięwzięć publicznych mogą być: przedsiębiorstwa oraz przedsiębiorcy prywatni, mieszkańcy regionu, banki, fundusze venture capital czy firmy ubezpieczeniowe. PPP jest długoterminowym współdziałaniem sektorów publicznego i prywatnego. Oznacza po części prywatyzację, a także inne, nowatorskie formy wprowadzania własności prywatnej do sfery gospodarki publicznej. Podstawową cechą kontraktów PPP jest to, że ich realizacja odbywa się na podstawie wieloletniej, notarialnej umowy cywilno - prawnej. Strony umowy kształtują swoje prawa i obowiązki w sposób dowolny w ramach obowiązującego prawa, dzieląc ryzyko inwestycyjne, a partner publiczny może, ale nie musi ponosić początkowych kosztów inwestycyjnych [Źródło: Nogalski B., Szreder J., Walentynowicz P., Partnerstwo publiczno - prywatne jako szansa rozwoju lokalnego, bariery i korzyści, referat na konferencję UWM w Olsztynie, Olsztyn 2005]. Partnerstwo Publiczno Prywatne regulowane ustawą z dnia 28.07.2005

O partnerstwie publiczno- prywatnym.

Rys. 2 Modele partnerstwa publiczno - prywatnego (podział ogólny)

SPV - skrót z ang. Special Purpose Vehicle, czyli spółka specjalnego przeznaczenia. Spółki SPV są tworzone przez inwestorów prywatnych lub jako joint venture z kapitałem publicznym, w celu realizacji określonego projektu.

BOT - skrót z ang. Build - Operate - Transfer, czyli buduj - eksploatuj - przekaż.

Źródło: J. Szreder, Współdziałanie sektora publicznego i prywatnego w rozwoju lokalnym, Wyższa Szkoła Zarządzania w Słupsku, Słupsk 2004, s. 124.

Kontrakt menedżerski jest umową cywilno - prawną, zawieraną pomiędzy zleceniodawcą (właścicielem przedsiębiorstwa lub osobą reprezentującą właściciela) a zleceniobiorcą (wyspecjalizowanym menedżerem lub firmą zarządzającą), w celu świadczenia szeroko pojętych usług zarządzania bądź realizacji określonych zadań, dotyczących części lub całości firmy. Strony mogą dowolnie kształtować warunki umowy w zależności od potrzeb, w ramach przepisów kodeksu cywilnego oraz powszechnie obowiązujących przepisów prawa, a stosunek prawny występujący pomiędzy stronami nie jest stosunkiem pracy. Dlatego kontrakty menedżerski mogą być zawierane z osobami fizycznymi lub prawnymi [źródło: P. Walentynowicz, Kontrakt menedżerski w zarządzaniu firmą, TNOIK OPO, Bydgoszcz 2000].).

3. Podejście marketingowe w miejsce administracyjnego.

4. Poprawienie przerostu formalizacji organizacji publicznych w kierunku optimum (w tym uwarunkowań prawnych otoczenia).

5. Przejście od modeli organizacji funkcjonalnych (pionów funkcjonalnych) w kierunku organizacji procesowych (nastawionych na efektywność realizacji procesów podstawowych wynikających ze specjalizacji organizacji).

6. Poprawa efektywności zarządzania zasobami ludzkimi (dobór, szkolenia, rozwój, motywacja i klimat organizacyjny) oraz

7. podwyższanie kompetencji kierowników i twórców prawa.

6. Rodzaje organizacji społecznych

1) Stowarzyszenia - zwykłe i rejestrowe - jako instytucje realizujące społeczne i partykularne interesy grup społecznych. Mechanizmy ich funkcjonowania i nadzoru reguluje ustawa z dnia 7 kwietnia 1989 r. Prawo o stowarzyszeniach. Zakładane mogą być przez osoby prawne lub fizyczne i finansowane ze składek członków, dotacji z budżetu państwa lub gminy, zapisów i darowizn innych osób albo z działalności gospodarczej, z której zyski w całości przeznaczone są na realizację celów statutowych (np. TNOiK, TKKF, PZK, PZPN, oraz Stowarzyszenie Miłośników Gdyni, Osób Poszkodowanych w Wypadkach Samochodowych lub Hodowców Rybek Akwariowych, itd.). „Stowarzyszenie jest dobrowolnym, samorządnym, trwałym zrzeszeniem o celach niezarobkowych. Stowarzyszenie samodzielnie określa swoje cele, programy działania i struktury organizacyjne oraz uchwala akty wewnętrzne dotyczące jego działalności. Stowarzyszenie opiera swoją działalność na pracy społecznej członków; do prowadzenia swych spraw może zatrudniać pracowników” - art. 2. źródła j.w.

2) Fundacje. Zakładane są do realizacji różnego rodzaju celów społecznych dzięki majątkowi wniesionemu przez fundatora. Ich działalność reguluje ustawa z dnia 6 kwietnia 1984 r. O fundacjach. „Fundacja może być ustanowiona dla realizacji zgodnych z podstawowymi interesami Rzeczypospolitej Polskiej celów społecznie lub gospodarczo użytecznych, w szczególności takich, jak: ochrona zdrowia, rozwój gospodarki i nauki, oświata i wychowanie, kultura i sztuka, opieka i pomoc społeczna, ochrona środowiska oraz opieka nad zabytkami” - art. 1 źródła j.w. Występuje konieczność przeznaczania środków wykorzystywanych z funduszu założycielskiego jak i innych źródeł tylko i wyłącznie na realizację celów statutowych fundacji.

Dodatkowe uregulowania prawne na temat stowarzyszeń i fundacji występują w ustawie z dnia 24 kwietnia 2003 r. O działalności pożytku publicznego i o wolontariacie.

3) Partie polityczne - organizacje społeczne o określonym programie politycznym, mające na celu jego realizację poprzez zdobycie i sprawowanie władzy lub wywieranie na nią wpływu. Podstawę prawną partii politycznych w Polsce reguluje Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej i ustawa z dnia 27 czerwca 1997 r. O partiach politycznych.

4) Związki zawodowe i związki pracodawców. Związek zawodowy - masowa organizacja społeczna zrzeszająca na zasadzie dobrowolności ludzi pracy najemnej. Podstawowym zadaniem związków zawodowych jest obrona interesów pracowników i działanie na rzecz poprawy ich sytuacji ekonomicznej i społecznej. Związki próbują więc przeciwdziałać zwolnieniom, kontrolują przestrzeganie kodeksu pracy przez pracodawców, zabiegają o wyższe pensje i lepsze warunki pracy dla pracowników. Często prowadzą również działalność samopomocową (np. fundusze strajkowe), edukacyjną (np. kursy przekwalifikowujące) i oświatową (np. kampanie informacyjne o prawach przysługujących pracownikom).Związki zawodowe nie muszą się kierować dobrem firmy w której pracują przez co czasem firma z powodu negatywnych działań może upaść lub ponieść dotkliwe straty zarówno finansowe, jak i wizerunkowe. W Polsce, zgodnie z ustawą z dnia 23 maja 1991 r. O związkach zawodowych, związek zawodowy jest dobrowolną i samorządną organizacją ludzi pracy, powołaną do reprezentowania i obrony ich praw, interesów zawodowych i socjalnych. Jest on niezależny w swojej działalności statutowej od pracodawców, administracji państwowej i samorządu terytorialnego oraz od innych organizacji, a organy państwowe, samorządu terytorialnego i pracodawcy obowiązani są traktować jednakowo wszystkie związki zawodowe. [źródło: http://pl.wikipedia.org/wiki/Zwi%C4%85zek_zawodowy

5) Kościoły i związki wyznaniowe działające w oparciu o prawa zapisane w Konstytucji RP oraz w ustawie O gwarancjach wolności sumienia i wyznania z 17.05.1989 r.

6) Wspólnoty mieszkaniowe.

7. Tabela: Porównanie głównych cech organizacji gospodarczych, publicznych i społecznych

Aspekt analizy	Organizacje prywatne	Organizacje publiczne	Organizacje społeczne
Własność	Indywidualna lub grupowa prywatna	Publiczna ogólnonarodowa lub samorządowa	Organizacji jako podmiotu
Cele i zadania	Najczęściej gospodarcze, ale też i non-profit, wynikające z potrzeb rynku	Administracja państwowa, samorządowa, obronność wewnętrzna i zewnętrzna, dostarczanie innych dóbr i usług społeczeństwu szczególnie tam, gdzie jest to niemożliwe, bądź nieefektywne rynkowo (a poprzez to realizacja celów również i gospodarczych)	Realizacja misji i celów ważnych społecznie (fundacje), realizacja wewnętrznych celów członków organizacji (stowarzyszenia, związki zawodowe, wspólnoty wyznaniowe), realizacja celów politycznych (partie polityczne).
Oferowane dobra	Prywatne, wyroby lub usługi, odpłatnie	Publiczne dobra lub usługi, przede wszystkim nieodpłatnie lub w szczególnych przypadkach odpłatnie	Świadczenia społeczne lub duchowe, odpłatnie lub nieodpłatnie
Mechanizmy organizacyjne	Rynkowe, nastawione na sprawność realizacji zadań i klienta	Formalne i biurokratyczne. Nastawione na realizację postawionych zadań i trwanie elementów struktury	Mało sformalizowane, nastawione na realizację przede wszystkim zadań statutowych poprzez działalność nieodpłatną członków organizacji, wolontariat lub zatrudnionych pracowników
Dominujący model struktury	Płaska i procesowa, choć równie często zdarza się jeszcze podejście funkcjonalne	Funkcjonalna i biurokratyczna. Smukła z duża ilością szczebli i podległości służbowych	Funkcjonalna. Czasami zbiurokratyzowana (partie, kościoły) ale często odbiurokratyzowana, działająca na zasadzie kreatywności jej członków
Finansowanie	Rynek i zasoby prywatne	Zasoby publiczne lub działalność gospodarcza	Zasoby członków organizacji lub działalność quasi gospodarcza
Wykorzystywa-na technologia	Najnowsze zdobycze nauki i techniki zarówno w obszarze informatyki jak i infrastruktury	Tradycyjna. Nowsze rozwiązania jak pozwalają na to zasoby finansowe i raczej w obszarze informatyzacji niż infrastruktury	Na ile pozwalają zasoby organizacyjne. Raczej tradycyjna
Zasada przynależności członków organizacji	Dobrowolna na zasadzie własności, identyfikacji lub kupna	Dobrowolna na zasadzie identyfikacji, kupna, bądź przymus	Dobrowolna, na zasadzie wolontariatu, lub czasami zatrudnienie
Kierowanie	Wykształceni menedżerowie bądź specjaliści. Nastawieni na przywództwo i podnoszenie efektywności kierowanych komórek. Wynagradzani najczęściej za efekty.	Kierownicy najczęściej z nadania lub awansu politycznego. Nastawieni na realizację przydzielonych zadań. Mniejsze zainteresowanie efektywnością podległego zespołu. Wynagradzanie i ocenianie według formalnych procedur.	Kierownicy entuzjaści najczęściej z wewnątrz-organizacyjnego wyboru. Zaangażowani w efektywność realizacji statutowych zadań, ale najczęściej bez specjalistycznego przygotowania. Mogą też pracować bez wynagrodzenia finansowego.
Kontrola działalności	Rynkowa, społeczna, administracyjna.	Publiczna, polityczna, administracyjna.	Społeczna, wewnątrz- organizacyjna, administracyjna.
Efektywność (stosunek nakładów do wyników)	Duża	Mała	Duża
Mechanizmy rozwoju	Wewnętrzne	Zewnętrzne	Wewnętrzne
Przykłady	Przedsiębiorstwa produkcyjne i usługowe, spółdzielnie.	Przedsiębiorstwa państwowe i spółki Skarbu Państwa, zakłady i spółki komunalne, centralna i terenowa administracja państwowa, administracja samorządowa, wojsko, policja, więziennictwo, sądy, instytucje kontrolne, ZUS, US, państwowe fundusze celowe, agencje rządowe, uczelnie, instytuty naukowo-badawcze, szkoły, szpitale, ośrodki zdrowia, państwowe instytucje kultury.	Fundacje, stowarzyszenia, partie polityczne, związki zawodowe, związki pracodawców, związki wyznaniowe.

Źródło: Opracowanie własne.

7) Formalizacja - jest to proces utrwalania celów i struktury organizacyjnej (statycznej i dynamicznej) poprzez stworzenie systemu wzorców działania właściwych dla danej instytucji w celu uzyskania pożądanego poziomu sprawności tej instytucji (R. Rutka 1993). Jest to system norm stale obowiązujących w przeciwieństwie do zadań albo instrukcji udzielanych na piśmie dla działań jednorazowych.

Podstawowe cele formalizacji to:

• Zapewnienie pożądanego poziomu sprawności realizacji zadań instytucji (właściwe metody wykonania zadań, powtarzalność pożądanych sposobów funkcjonowania organizacji, współdziałanie komórek),

• Zapewnienia ładu wewnętrznego funkcjonowania instytucji (podział zadań, właściwe wykonywanie właściwych zadań przez komórki organizacyjne, minimalizacja konfliktów),

• Zmniejszenie poczucia niepewności i roli jednostki w organizacji,

• Umożliwienie ustalania i wycena wpływu poszczególnych jednostek na poziom wyniku organizacji.

Podstawowe rodzaje dokumentów formalnych

• Statut lub umowa spółki lub instytucji,

• Regulamin organizacyjny (ZUO dla stanowisk i komórek),

• Schemat struktury organizacyjnej

• Zarządzenia trwale obowiązujące,

• Karta stanowiska pracy,

• Taryfikatory płac,

• Procedury i regulaminy służbowe,

• Inne (np. dokumentacja ISO).

Mierniki poziomu sformalizowania organizacji

• Liczba przepisów,

• Szczegółowość przepisów,

• Rygorystyczność przepisów,

• Objętość przepisów.

• Pracochłonność ich opracowywania,

• Częstotliwość ich wydawania.

Podstawowe warunki sprawnej formalizacji

1. Przepisy powinny być wydawane w konkretnym celu - podwyższenia sprawności funkcjonowania organizacji, a nie dla samych przepisów,

2. Organizator powinien precyzyjnie rozpoznać hipotetyczne warunki działania, aby wybrać właściwy, pożądany przez organizację sposób postępowania realizatora i w sposób zrozumiały skodyfikować go w dokumentach formalnych (właściwie co do ilości, zakresu i szczegółowości przepisów),

3. Koszt tworzenia i zapewnienia funkcjonowania organizacji w sposób formalny nie może być wyższy od korzyści z tego wynikających (nie powinno się tworzyć tzw. martwych przepisów, martwych regulaminów),

4. Powinno się formalizować na zasadzie zjawiska „optimum formalizacji” -poziom sformalizowania organizacji lub jej poszczególnych komórek powinien być dobrany do jej uwarunkowań. W komórkach o przewadze pożądanych kreatywnych sposobów realizacji zadań (np. dział handlowy, marketingu, badawczo - rozwojowy) - mniejszy, a w komórkach o przewadze zestandaryzowanych i powtarzalnych działań (np. produkcja, logistyka, księgowość) - większy.

Blok wykładowy 5. Rozwój organizacji i zarys nowoczesnych koncepcji organizacji (szczupła organizacja i outsourcing)

1. Pojęcie rozwoju organizacji

• Wszelki, długotrwały proces kierunkowych zmian, w którym można wyróżnić prawidłowo po sobie następujące etapy przemian danego obiektu, wykazujące stwierdzalne zróżnicowanie się tego obiektu pod określonym względem.

(Źródło: Encyklopedia Powszechna PWN, Warszawa 1983)

• Inaczej: systematyczne, ciągłe doskonalenie kogoś lub czegoś (również organizacji),

• Rozwój można rozumieć ilościowo i jakościowo,

• Rozwój rozumiany ilościowo to wzrost (wielkości firmy),

• Rozwój rozumiany jakościowo to doskonalenie,

• Według Z. Pierścionka obie kategorie w przedsiębiorstwie są ze sobą nierozerwalnie związane.

Rozwój organizacji należy rozumieć jako innowacje produktowe, technologiczne, logistyczne, organizacyjne, usprawnienia działalności, wprowadzenie nowych modeli funkcjonowania, wzrost kompetencji biznesowych, lepsze zaspokojenie potrzeb klientów oraz lepsze opanowanie kluczowych czynników sukcesu w branży. Wiąże się z tym również ciągłą konieczność podwyższania kwalifikacji i kompetencji pracowników.

Obszary rozwoju organizacji wg modelu M. Bielskiego (analogicznie są to obszary przyczyn kryzysu organizacji)

• Otoczenie organizacji,

• System zarządzania,

• Podsystem celów i wartości,

• Podsystem struktury,

• Podsystem psycho-społeczny,

• Podsystem techniczny,

• Wyjścia/wejścia,

• Powiązania elementów.

Praktyczne działania rozwojowe w organizacji

• Inwestycje zwiększające zdolności produkcyjne,

• Wprowadzenie nowego produktu na rynek,

• Wejście w nowe dziedziny działalności (dywersyfikacja działalności),

• Wejście na nowe rynki geograficzne (dywersyfikacja geograficzna),

• Zaspokojenie nowych potrzeb za pomocą istniejących produktów,

• Rozwój produktu, podwyższanie jego jakości,

• Usprawnienie organizacji firmy,

• Wprowadzenie nowych modeli funkcjonowania firmy (biznesowych) np. Outsourcingu,

• Pozyskanie nowych surowców i materiałów,

• Rozwój techniki i technologii,

• Rozwój kompetencji kadry,

• Utworzenie oddziału firmy lub nowej firmy (joint venture), itp.

2. Cykl życia organizacji

Rysunek 1. Podstawowe fazy w cyklu życia organizacji.

Źródło: Opracowanie własne

A - modelowy cykl życia „przeciętnej” organizacji (np. Izolacja Nidzica, Stocznia Szczecińska, Alpinus, Z.O. Odra i inne znajdujące się w fazie dojrzałości),

B - cykl życia organizacji, która nie potrafiła „rozwinąć się na rynku” (np. Westa, Gwarant, Hellena, Elgaz itp.),

C - cykl życia organizacji, która poradziła sobie z poważnym kryzysem (np. Zelmer, Sunset Suits, Próchnik, Bytom, Wółczanka, i inne).

Podstawowe działania w organizacjach w poszczególnych fazach cyklu życia organizacji

1. w fazie narodzin - konstytutywne (zakładanie firmy),

2. w fazie wzrostu - rozwojowe, inwestycyjne (rozwojowe ilościowo),

3. w fazie dojrzałości - eksploracyjne, alokacyjne, reorganizacyjne (rozwojowe jakościowo),

4. w fazie schyłku - dywestycyjne, restrukturyzacyjne, likwidacyjne.

Podstawowe czynniki sukcesu organizacji w poszczególnych fazach cyklu życia organizacji (przykład Euromark)

1. w fazie narodzin - technologia, pomysł, kapitał, kontakty,

2. w fazie wzrostu - lepszy stosunek ceny do jakości, sprawny marketing,

szybkość opanowywania kluczowych kompetencji,

3. w fazie dojrzałości - rozpoznawalna marka, lojalność wobec firmy, atrakcyjna oferta i jej poprawianie, innowacyjność, produktywność, sprawna organizacja,

4. w fazie schyłku - koszty.

3. Identyfikowanie symptomów kryzysu jako sposób na wydłużenie cyklu życia organizacji (przejawy pogarszającej się sytuacji ekonomiczno-organizacyjnej przedsiębiorstwa)

Za kryzys w organizacji uważa się każdą sytuację, która stanowi duże zagrożenie dla organizacji jako całości (z greckiego crisis - przesilenie). To stan, w którym wskutek gwałtownego spiętrzenia się różno­rodnych trudności, zagrożona zostaje realizacja podstawowych funkcji firmy, przy jednoczesnym ograniczeniu zdolności organizacyjnych do zlikwidowania zaistniałej sytuacji [Źródło: A. Knap-Stefaniuk Kryzys w organizacji - i co dalej?, http://www.wsz-pou.edu.pl/].

Przyczyny kryzysu można identyfikować syntetycznie np. w oparciu o model organizacji M. Bielskiego.

Do szczegółowych przyczyn/symptomów kryzysu można zaliczyć:

1. Finansowe

• spadek zysku lub powstanie straty na działalności,

• widoczne powiększenie się zapotrzebowania na kredyty, zakłócenia w ich spłacie,

• zwiększenie się zobowiązań wobec dostawców (w tym przeterminowanych),

• podwyższenie się stanu należności od odbiorców, zwłaszcza przeterminowanych,

• problemy z terminowością płac,

• opóźnienia w opłatach należności do US i ZUS,

• wzrost stanu produkcji niezakończonej i wyrobów trudnozbywalnych,

• wzrost stanu niezakończonych inwestycji,

• wzrost stanu zapasów, zwłaszcza tych przeterminowanych i niepotrzebnych,

• zwiększenie się kosztów operacji finansowych, a zwłaszcza płaconych odsetek,

• ograniczenie wypłat świadczeń socjalnych,

• wyprzedaż składników majątku trwałego po niższej cenie,

• finansowanie działalności przez sprzedaż po niższej cenie faktur i weksli przed terminem,

• pogorszenie się wszystkich innych wskaźników finansowych przedsiębiorstwa: rentowności, płynności, obrotowości aktywów, efektywności wykorzystania środków trwałych, struktury kapitałów, itp.

2. Rynkowe

• ilościowy spadek sprzedaży,

• obniżenie się udziału firmy lub poszczególnych produktów w rynku,

• zmniejszenie nakładów na marketing,

• wzrost reklamacji i liczby niezadowolonych klientów,

• realne lub relatywne obniżenie się pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa (mierzone np. metodyką KCS),

• pogarszająca się struktura asortymentowa portfela produktów lub usług (mierzona np. metodą BCG),

• relatywnie wyższe koszty stałe i koszty wytwarzania produktów lub usług w stosunku do konkurencji,

• ograniczanie niektórych działalności lub zamykanie niektórych zakładów,

• zmniejszenie liczby innowacji oraz nowych wyrobów wprowadzanych na rynek,

• przejawiający się w badaniach rynkowych spadek wizerunku firmy, marki poszczególnych produktów lub lojalności klientów,

• przechodzenie kluczowych klientów do konkurencji,

• zrywanie umów o współpracę przez poszczególnych dostawców, trudności w znalezieniu innych partnerów rynkowych,

• sukcesywnie pojawiające się negatywne artykuły o firmie w prasie i pogorszenie się jej PR, itp.

3. Organizacyjne

• brak przyszłościowych, realnych planów rozwoju przedsiębiorstwa (przede wszystkim brak misji, wizji i strategii),

• częste zmiany na stanowiskach kierowniczych,

• wysoka rotacja pracowników wykonawczych oraz wzrost absencji,

• niskie kwalifikacje kierowników i pracowników,

• ograniczanie nakładów na szkolenia i rozwój kadry,

• niekorzystna struktura wiekowa maszyn i urządzeń, zaniedbania w ich konserwacji i remontach oraz częste awarie z tym związane,

• częste przestoje produkcyjne z powodów organizacyjnych,

• nie wywiązywanie się ze swoich umów i zobowiązań w terminie,

• zacofanie technologiczne, energochłonne i ekologiczne firmy,

• silna pozycja przetargowa związków zawodowych w przedsiębiorstwie,

• przerosty zatrudnienia,

• niska jakość wyrobów lub usług lub widoczne jej pogarszanie się,

• widoczny gołym okiem „bałagan organizacyjny” i brak właścicieli poszczególnych procesów,

• nieracjonalna (niedostosowana do potrzeb) struktura organizacyjna,

• nieefektywny system motywacji płacowej i pozapłacowej pracowników,

• słabe zaangażowanie i motywacja pracowników, niskie „morale” i kultura organizacyjna,

• odpływ najlepszych pracowników z firmy,

• wzrost liczby problemów organizacyjnych i konfliktów,

• wzrost partykularnych postaw poszczególnych działów i komórek oraz postaw zachowawczych,

• wzrost biurokracji i formalizacji instytucji,

• widoczny rozłam jednolitości i wzrost konfliktów wśród kierownictwa firmy oraz na linii właściciel-kierownictwo,

• problemy z podejmowaniem proefektywnościowych decyzji, widoczny „paraliż decyzyjny”.

4. Fazy rozwoju organizacji wg L. Greinera

Rysunek 2. Fazy rozwoju organizacji wg L. Greinera

Źródło: A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka Organizacja i zarządzanie, Wyd. UG, Sopot 1996.

1. Organizacje małe, najczęściej o konfiguracji struktury liniowej, działające na zasadzie niesformalizowanej kreatywności członków organizacji i osobistym zaangażowaniu jej właścicieli.

2. Organizacje średniej wielkości, najczęściej o konfiguracji struktury sztabowo-liniowej lub o konfiguracji pionów funkcjonalnych, w których mechanizmów poprawy sprawności i uporządkowania organizacji dokonuje się poprzez standaryzację i formalizację (zwiększenie liczby proefektywnościowych przepisów).

3. Organizacje średnie bądź duże, o konfiguracji struktury zakładowej, dywizjonalnej lub holdingowej, o zdecentralizowanym systemie działania.

4. Organizacje duże, bądź bardzo duże, o konfiguracji dywizjonalnej bądź holdingowej (najczęściej działające na wielu rynkach geograficznych), o scentralizowanym systemie działania, w których w obszarze formalizacji następuję powrót do etapu 2.

5. Duże bądź bardzo duże organizacje, również działające na wielu rynkach, powracające do mechanizmów działania z fazy 3 oraz wprowadzające nowoczesne, odchudzone, elastyczne struktury organizacji i zarządzania poprzez działalność zespołowo-projektową (por. U. Miiller „Szczupłe organizacje”).

5. Model „7S” jako podstawa identyfikacji czynników sukcesu współczesnego przedsiębiorstwa

Badając ponad 60 wielkich amerykańskich koncernów pod koniec lat 70-tych XX w. modelem „7S” (m. in. IBM, Kodak, Boening, Proctel&Gamble, Mc Donald's itp.), T. Peters i R. Waterman uzyskali model funkcjonowania „doskonałych” firm. Model ten to:

1. Skłonność (obsesja) do działania,

2. Bliskie i bezpośrednie kontakty z klientami,

3. Autonomia i przedsiębiorczość,

4. Wydajność i efektywność poprzez ludzi,

5. Koncentracja na wartościach,

6. Trzymanie się swojej specjalności,

7. Prosta struktura organizacyjna i nieliczny sztab,

8. Współistnienie dyscypliny i swobody.

6. Czynniki sukcesu i porażki współczesnych organizacji gospodarczych (wg T. Białasa i P. Dwojackiego)

Czynniki sukcesu (w opinii zarówno polskich menedżerów jak i firm konsultingowych):

• dobre rozpoznanie rynków i operowanie na rozwijających się rynkach (właściwa informacja ekonomiczna),

• integracja kadry z firmą, dobra atmosfera w firmie wsparta systemem motywacji materialnej (wysoka kultura organizacyjna przedsiębiorstwa),

• sprawna struktura organizacyjna firmy (elastyczna i dostosowana do potrzeb),

• nowoczesna technika i technologia (zgodna ze standardami światowymi AMT/HT, CAM i CIM),

• menedżerska wiedza szefa firmy (z intuicją i autorytetem),

• innowacyjność i elastyczność w obszarze marketingu i procesów produkcyjnych,

• doskonalenie produktów dostarczonych we właściwym czasie, miejscu i z właściwym stosunkiem ceny do jakości,

• ścisłe kontakty z klientami i intensywna promocja (sprawny marketing),

• dobry system kierowania firmą i zarządzania finansami

Najważniejsze przyczyny porażki (niezależnie od odwrotności czynników sukcesu):

1) Produkty/usługi:

• niekonkurencyjna struktura kosztów,

• zbyt wysokie koszty zmienne,

• brak informacji o prawdziwych kosztach poszczególnych produktów,

• niska produktywność procesów podstawowych,

• nienadążanie ze standardami jakości,

2) Zarządzanie:

• zbyt powolne reagowanie na potrzeby rynku,

• obojętne traktowanie klientów,

• niewłaściwe wykorzystanie potencjału kadry i pracowników,

• zbyt wiele działań nie tworzących wartości dodanej,

• przestarzały system informacyjny,

• niewystarczająco produktywne zasoby,

• sprzeczne interesy wśród kadry,

3) Kontrola finansowa (zarządzanie finansami):

• brak aktualnych danych finansowych,

• brak skutecznego systemu prognozowania przepływów gotówki,

• nadmierne i trudno zbywalne zapasy,

• nieskuteczne planowanie inwestycji,

• zbyt długi cykl regulowania należności,

• niska świadomość finansowych skutków decyzji wśród kierownictwa średniego szczebla.

7. Koncepcja funkcjonowania przedsiębiorstwa wg nowoczesnych standardów tzw. „szczupłej organizacji” w oparciu o zasady Lean Management - to do czego dążymy w nowoczesnych organizacjach.

1. Rynkowy charakter produkcji - zarządzanie marketingowe (ścisła współpraca z handlowcami, odbiorcami, klientami).

2. Koncentracja na działaniach podstawowych (powinniśmy realizować działania przede wszystkim związane z naszym głównym profilem działalności (nie rozpraszamy się) oraz koncentrować się przede wszystkim na tych procesach, które przynoszą wartość dodaną z punktu widzenia klienta (gemba).

3. Total Quality Commitment/Total Quality Management (można wykorzystać narzędzia i zasady JSO) (1:10:100:1000!).

4. Zarządzanie logistyczne (bezpośredni kontakt z dostawcami, częstsze dostawy, redukcja zapasów, eliminacja magazynów, JiT).

5. Efektywne wykorzystanie kadr (zespołowość, wielozawodowość, elastyczność, job enlargement, job enrichment, job rotation - poszerzanie, wzbogacanie i rotacja pracy),

6. Permanentna eliminacja „muda” - marnotrawstwa i braków produkcyjnych w obszarach:

• nadprodukcji,

• braków (TPM, 5S),

• zbędnych zapasów,

• niewłaściwych metod wytwarzania,

• nadmiernego transportu,

• przestojów (SMED),

• zbędnego ruchu.

7. Permanentna realizacja przedsięwzięć innowacyjnych (B+R, Kaizen, koła jakości).

8. Dobre zarządzanie zasobami ludzkimi (szkolenia, motywacje, podnoszenie kultury organizacyjnej),

9. Decentralizacja zarządzania,

10. Elastyczność struktur organizacyjnych i ich spłaszczanie + outsourcing (przede wszystkim redukcja stanowisk kierowniczych i administracyjnych),

11. Zdecentralizowany i sprawny system informacji (komputery i informatyka),

12. Stosowanie nowej technologii FMS (Flexible Manufacturing Systems),

13. Efektywne wykorzystanie czasu (TBM - Time Based Management).

14. Permanentne wprowadzania nowych, bardziej efektywnych rozwiązań organizacyjnych,

15. Wysokie kwalifikacje i zdolności przywódcze kierowników.

Z koncepcjami „lean” nierozerwalnie związana jest koncepcja „outsourcingu” - przekazywania pewnych funkcji do realizacji na zewnątrz:

• działalności podstawowej (części, podzespoły, podwykonawcy itd.),

• działalności pomocniczej (utrzymanie ruchu, transport, B+R, magazynowanie itp.),

• działalności funkcjonalnej (konsulting, księgowość, marketing, handel, kadry itp.),

• działalności obsługi (administracja, sprzątanie, ochrona, stołówki, informatyka itp).

Outsourcing się opłaca, jeżeli rozwiązanie outsourcingowe przy podobnej sprawności, czy jakości usługi jest tańsze lub przy podobnym koszcie jakość lub sprawność usługi (szybkość dostawy, pewność dostawy, zmniejszenie ryzyka, elastyczność działania itp.) jest większa. Zatem bardzo często się opłaca, pod warunkiem, że na obszarze działalności firmy jest „pewny” partner.

Obliczanie opłacalności outsourcingu

1) Przede wszystkim bierzemy pod uwagę koszty całkowite poszczególnych rozwiązań

KCO < KCW ;

KCO = cj(śz) x Iś;

KCW = CKS(św) + CKZ(św);

KCW = CKS(św) + [jkz(św) x Iś];

cj(śz) x Iś < CKS(św) + [jkz(św) x Iś]

Legenda:

• KCO - koszty całkowite outsourcingu,

• KCW - koszty całkowite funkcji wewnętrznej

• CKS - całkowite koszty stałe,

• CKZ - całkowite koszty zmienne,

• cj(śz) - cena jednostkowa świadczenia zewnętrznego,

• jkz - jednostkowe koszty zmienne,

• (św) - świadczenie wewnętrzne,

• Iś - ilość świadczeń,

• Wu - suma ocen (lub ocen ważonych) analizy wielokryterialnej walorów użytkowych outsourcingu lub funkcji wewnętrznej

2) Jeżeli użyteczności poszczególnych rozwiązań się różnią (np. jakość, sprawność, ryzyko), to wtedy należy policzyć stosunek wyników użytecznych danego rozwiązania do jego kosztów i porównać:

WuO/KCO > WuW/KCW

8. Przykłady praktyczny - Nowoczesne podejście do organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem

Tabela 1. Wyniki ekonomiczno - finansowe Opoczna SA w latach 2001-2004

Lata	Przychody ogółem (mln zł)	Zysk netto (mln zł)	Zatrud nienie	Rentowność sprzedaży netto (%)	Rentowność zatrudnienia (tys. zł)
2001	330	4,1	1864	1,2	2,2
2002	320	11,0	1187	3,4	9,27
2003	361,2	45,9	1117	12,7	41,1
2004	401,2	76,126	1181	18,9	64,45

Źródło: Opracowanie własne na podstawie informacji uzyskanych w firmie.

Wykład 6: Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR) jako nowy paradygmat funkcjonowania współczesnych organizacji

1. Wprowadzenie

W ostatnim okresie (na skutek zmian społecznych, ekonomicznych i ekologicznych), wzrasta świadomość oraz zainteresowanie społeczeństw (szczególnie krajów rozwiniętych) humanizacją życia, ekologią i odpowiedzialnością postępowania ludzi. To powoduje, że oczekiwania i wymagania wobec przedsiębiorstw rosną (jako podstawowych podmiotów systemu społeczno-gospodarczego). Zatem, aby spełnić wymagania i oczekiwania interesariuszy, cele i działania przedsiębiorstw powinny być społecznie użyteczne i odpowiedzialne („przedsiębiorstwo to nie tylko maszynka do zarabiania pieniędzy”). Dlatego w ostatnim okresie z powodzeniem w nauce i praktyce zarządzania rozwija się teoria CSR (Corporate Social Responsibility) - Społecznej odpowiedzialności biznesu.

2. Definicje społecznej odpowiedzialności biznesu

1. Filozofia prowadzenia działalności uwzględniająca budowanie trwałych i przejrzystych relacji ze wszystkimi zainteresowanymi stronami (T. Wołowiec 2004),

2. Pozytywna odpowiedź przedsiębiorstwa na oczekiwania zróżnicowanego otoczenia oraz instytucji i osób, które wchodzą w jego skład (B. Wawrzyniak 1990)

3. Koncepcja, która polega na czymś więcej niż tylko przynoszenie zysków akcjonariuszom i poruszanie się w granicach wymagań wynikających z obowiązującego prawa (J. Korpus 2006),

4. Przedsiębiorstwa dobrowolnie uwzględniają problematyką społeczną i ekologiczną w swojej działalności komercyjnej i stosunkach z zainteresowanymi stronami (Komisja Europejska 2006).

5. Praktyczną definicje tej koncepcji można zawrzeć w haśle „podziel się zyskiem”.

3. Społeczna odpowiedzialność biznesu może być rozpatrywana w dwóch wymiarach:

1. w skali makro (makroproblemów) - ekologii, zużycia zasobów naturalnych i poprawy warunków życia na ziemi,

2. w skali mikro (mikrootoczenia i wnętrza firmy) - interakcji z interesariuszami.

Prawidłowa strategia CSR uwzględnia te 2 powyższe wymiary. Podstawowym, najczęściej spotykanym błędem CSR w polskich warunkach (oprócz jej braku) jest wybiórcze skupianie się tylko na skali mikro (jako przedłużenie działań marketingowych).

Koncepcja CSR oparta jest na wartościach etycznych, uniwersalnych, ponadczasowych. Doskonale wpisuje się w podstawowe cele i działania rozwojowe przedsiębiorstw (jako organizacji społecznych), dzięki czemu zaufanie społeczeństwa do biznesu wzrasta, a organizacja odnosi dodatkowe korzyści. Dlatego podejście CSR nie powinno być jednorazową akcją charytatywną, nieszczerym PR (Public Relations), zbiorem niespójnych działań, ograniczać się wyłącznie do sponsoringu, lecz powinno być wyraźnie przemyślaną i spójnie wdrażaną razem z innymi strategiami strategią.

CSR przekłada się wyraźnie na lepsze wyniki ekonomiczno-finansowe przedsiębiorstwa oraz na jego rozwój (klienci i partnerzy lepiej postrzegają takie przedsiębiorstwo, chętniej się z nim wiążą, w razie problemów chętniej mu pomagają).

U podstaw realizacji tej koncepcji mogą leżeć pobudki:

• filantropijne,

• etyczne,

• mody,

• postulatów otoczenia,

• biznesowe.

Niezależnie od rodzaju przyczyny, warto to podejście stosować.

4. Rodzaje postępowania organizacji w zakresie CSR

• postawa destruktywna - przywiązywanie niewielkiej wagi do postępowania etycznego, a w przypadku złapania, wypieranie się odpowiedzialności lub ukrywanie prawdy (przykłady: Enron, Artur Andersen, Biedronka, Constar, Tele2 oraz wiele małych przedsiębiorstw prywatnych),

• postawa pasywna - postępowanie tylko zgodne z wymogami prawa,

• postawa wybiórcza - organizacja wypełnia swoje obowiązki zgodnie z prawem i etycznie, a czasami podejmuje działania wykraczające poza te obowiązki,

• postawa aktywna (zaangażowania) - organizacja stara się kreować i wdrażać spójne działania ze wszystkich obszarów CSR, ma specjalnie do tego oddelegowanych pracowników.

5. Geneza społecznej odpowiedzialności biznesu

• Idea CSR jest dość stara. Jej pierwowzoru możemy szukać w Biblii, eksperymentach w zarządzaniu prowadzonych przez R. Owena, pracy „The Gospel of Wealth” z 1889 roku i działalności A. Carnegie'go oraz ideach filantropii w Stanach Zjednoczonych XIX i pocz. XX w. (np. H. Ford), wynikach badań i postulatów H. Miinstenberga czy E. Mayo oraz w odpowiedzi państwa i jego ustawodawstwa w reakcji na Wielki Kryzys w Stanach Zjednoczonych (np. powołanie Komisji Papierów Wartościowych i Giełdy, czy regulacyjna polityka New Deal F. D. Roosevelta).

• Nowoczesne spojrzenie na CSR pojawiło się w latach 50-tych za sprawą H. Bowena. W pracy „Social Responsibilities of the Businessman” wyjaśniał, że aktywność biznesowa dotyka zwykłych ludzi, społeczeństwa i dlatego biznes powinien prowadzić takie działania, które będą spójne z celami i wartościami społecznymi.

Na gruncie europejskim idea odpowiedzialnego biznesu została rozwinięta w Manifeście z Davos z 1973 roku, w którym stwierdzono, że biznes nie polega wyłącznie na generowaniu zysków, ale jest służbą w rozumieniu powinności spełniania oczekiwań otoczenia przedsiębiorstwa i równoważenia interesów różnych grup interesu, które w nim funkcjonują. Swoją cegiełkę w dyskusji na temat zrównoważonego rozwoju świata i biznesu dołożył także Klub Rzymski pracą „Limits to Growth” z 1972 roku autorstwa D. H. Meadows, D. L. Meadowsa, J. Randersa i W. Behrensa III.

• Najnowsze idee promujące CSR w Europie i na świecie to: Global Compact ONZ z 1999 roku, Strategia Lizbońska UE z 2000 roku, Gren Paper on Corporate Social Responsibility Komisji Europejskiej z 2001 roku, Europejska Kampania na Rzecz Odpowiedzialnego Biznesu z 2005 i wiele innych . Pojawiło się także wiele prac, stron internetowych oraz instytucji promujących tą koncepcję (np. B. Rok (red.) Więcej niż zysk, czyli odpowiedzialny biznes. Programy, strategie, działania, Forum Odpowiedzialnego Biznesu 2001; J. Korpus Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw w obszarze kształtowania środowiska pracy, Agencja wyd. Placet. Warszawa 2006; Z. Pisz, M. Rojek-Nowosielska (red). Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, Wyd. UE we Wrocławiu, Wrocław 2008; strona poświęcona CSR Komisji Europejskiej - http://ec.europa.eu/enterprise/csr/index_en.htm; strona stowarzyszenia Forum Odpowiedzialnego Biznesu http://www.fob.org.pl/misja-1884144.htm lub CSRinfo http://www.csrinfo.org/content/view/45/38/lang,pl/ ).

Nie zaprzecza to jednak faktom, że CSR powinna być oddolna inicjatywą przedsiębiorstw (zarządzających przedsiębiorstwami).

6. Główne obszary problemowe CSR

1. Klienci - jakość, uczciwość, etyka, ekologia, odpowiedzialność (np. certyfikaty jakości ISO, warunki gwarancji, ekologiczne i bezpieczne produkty, przyjazna obsługa).

2. Pracownicy - partnerstwo, warunki pracy i płacy, poprawa BHP, rozwój, etyka, działalność socjalna, pomoc zawodowa i outplacement, działania kierowane na dzieci pracowników, itp. (np. przyjazne podejście do problemów małych dzieci, brak mobbingu, elastyczny czas pracy, świadczenia rekreacyjne, promowanie pomysłowości i zaangażowania, przestrzeganie Kodeksu Pracy).

3. Partnerzy biznesowi - współpraca, partnerstwo, uczciwość i etyka, pomoc w rozwoju (np. długookresowe umowy z możliwością renegocjacji warunków, integratywny styl negocjacji, stosowanie podejścia „win-win”, pomoc we wdrażaniu nowoczesnych koncepcji zarządzania i rozwoju np. „Akademia Atlasa”, dotrzymywanie umów, certyfikaty „Firma Fair Play”, preferowanie uczciwych i odpowiedzialnych partnerów, itp.).

4. Społeczność lokalna i społeczeństwo - ekologia, zaangażowanie w działalność społeczną i charytatywną, edukacja, uwzględnianie interesów społeczności lokalnej i samorządów w inwestycjach i rozwoju firmy, sponsoring, PPP (np. sponsorowanie lokalnych klubów sportowych, przekazywanie niepotrzebnego sprzętu dla szkół, wolontariat pracowniczy, imprezy okolicznościowe, czy programy edukacyjne dla dzieci i młodzieży).

5. Ekologia - ekologiczna technologia i produkty, zmniejszanie szkodliwych odpadów, recycling, obniżanie zużycia surowców, materiałów i energii, stosowanie standardów zarządzania środowiskowego ISO 14000 itp. (np. inwestycje w zmniejszenie szkodliwych odpadów, zużycia energii, wody, stosowanie biodegradowalnych surowców, wykorzystanie energii odnawialnej, wprowadzanie recyclingu sprzedawanych produktów itp.).

7. Korzyści CSR

Korzyści z postępowania przedsiębiorstwa wg koncepcji CSR odczuwalne są nie tylko dla niego samego, ale także dla wszystkich interesariuszy, na których nakierowane są te działania. W wyniku wdrażania koncepcji CSR uzyskujemy bezpośrednie korzyści dla przedsiębiorstwa:

• pozytywny wizerunek firmy na zewnątrz, wzrost wizerunku firmy,

• wzrost konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku,

• poprawa wyników ekonomiczno-finansowych i prawdopodobieństwa rozwoju firmy na rynku (w badaniach udowodniono, że klienci chętniej wybierają produkty pozytywnie identyfikowanych z zaangażowaniem społecznym i ekologicznym przedsiębiorstw, czy produkty ekologiczne, pomimo wyższej ceny),

• CSR jako tańsze źródło reklamy,

• pozyskanie klientów w przyszłości,

• wzrost motywacji i zaangażowania pracowników,

• poprawa kultury organizacyjnej firmy,

• postrzeganie firmy jako atrakcyjnego pracodawcy, partnera biznesowego,

• wzrost innowacyjności firmy.

Bezpośrednie korzyści dla otoczenia:

• pomoc w rozwiązywaniu problemów i poprawa warunków życia społeczności lokalnych,

• poprawa stanu środowiska naturalnego,

• poprawa edukacji, wiedzy i wzrostu świadomości ludzi,

• rozwój imprez masowych i sportu,

• współprzyczynianie się do rozwoju gospodarczego kraju, czy regionu,

• wzrost jakości i ekologiczności wyrobów oraz usług,

• odciążenie państwa w realizacji niektórych działań wchodzących w skład polityki społecznej, edukacyjnej, czy ekologicznej.

Bardzo często efekty te uzyskujemy niewielkim kosztem, lub poprzez „mądrzejsze” wydatkowanie tych samych pieniędzy. Dlatego CSR jest warta realizacji, ponieważ tak niewiele kosztuje, a tak wiele pozytywnych efektów daje przedsiębiorstwu i jego otoczeniu.

8. Kilka uwag na temat wdrażania CSR

• CSR jako jedna ze strategii funkcjonalnych przedsiębiorstwa (obok strategii inwestycyjnej, innowacyjnej, produkcyjnej, marketingowej, finansowej, ZZL)

• stworzenie odpowiednich służb, czy oddelegowanie pracowników (marketingu, PR lub działu ZZL) do realizacji działań oraz wspomagania kierownictwa w realizacji działań w tym obszarze,

• nie wszystkie działania są możliwe do podjęcia od razu. Dlatego powinno się na początku skoncentrować na jednym bądź kilku celach CSR i w miarę możliwości stopniowo poszerzać zakres działania w tym obszarze,

• działania w obszarze CSR wpisać w misję i wizję przedsiębiorstwa, wesprzeć odpowiednimi szkoleniami dla pracowników, opracowaniem odpowiednich dokumentów (kodeksów etycznych, bądź polityki CSR), uzyskiwaniem odpowiednich certyfikatów, oraz regularnie przeprowadzać kontrolę postępów realizacji strategii CSR (np. za pomocą audytów wewnętrznych lub udziału w programach oceniających instytucji zewnętrznych np. AA1000).

• cieszyć się i szczycić wynikami w tym obszarze oraz przede wszystkim komunikować je otoczeniu (np. za pomocą strony internetowej lub pozytywnego PR).

Bariery we wdrażaniu CSR w firmie

44.%				Niski poziom świadomości CSR w firmie
22.%				Trudno wykazać przełożenie na wyniki finansowe
11.%				Brak wsparcia zarządu
11.1%				Brak wiedzy na temat CSR wśród zajmujących się CSR
7.9%				Konieczność poniesienia kosztów
1.6%				Brak oddelegowanego pracownika
1.6%				Nie ma barier w firmie
0%				Niechęć pracowników

Źródło: www.csrinfo.org/pl, sonda 22.09.2009

9. Przykłady

a) Najbardziej odpowiedzialne firmy w Polsce wg rankingu Manager Magazyn 2008:

1) Danone,

2) ABB (Asea Brown Boweri),

2) BP (British Petroleum),

2) Kompania Piwowarska,

5) Tesco,

6) BAT (British American Tobaco),

7) Henkel,

8) Pekao SA,

8) TP SA,

10) Citi Handlowy.

b) Najbardziej odpowiedzialne firmy na świecie wg rankingu Fortune w 2008 roku:

1) Vodafone,

2) General Electric,

3) HSBC (jeden z największych na świecie banków),

4) France Telecom,

5) HBOS (?) (szkocki bank, który w 2008 r. ujawnił gigantyczne długi)

6) Nokia

7) EDF (Électricité de France),

8) GDF Suez (Gaz de France)

9) BP (British Petroleum),

10) Royal Dutch/Shell.

Źródła informacji: CSR - przewodnik Forbesa 2008, Manager Magazyn nr 5/2008 i 1/2009, M. Wilewska Odpowiedzialność organizacji wobec społeczeństwa - nowy kierunek współczesnej nauki o zarządzaniu, maszynopis, UG 2007 oraz podane w treści źródła internetowe i badania własne.

Ukrytym powodem popularyzacji tej koncepcji może być też chęć przerzucenia niektórych kosztów polityki społecznej na sferę biznesu.

Oczekiwania poszczególnych interesariuszy przedsiębiorstwa (podmiotów, które zainteresowane są działalnością przedsiębiorstwa, ponieważ mają w tym jakąś stawkę - ekonomiczną lub pozaekonomiczną):

- właściciele oczekują dywidendy i wzrostu wartości,

- klienci oczekują określonej jakości towarów, usług, dobrej ich obsługi i niskich cen,

- pracownicy oczekują wysokich zarobków, dobrych warunków pracy i stałości zatrudnienia,

- dostawcy i kooperanci - stałych zamówień, wywiązywania się z warunków umów i wysokich cen,

- społeczność lokalna - zabezpieczenia miejsc pracy, angażowania się w jej sprawy i lokalnej ekologii,

- rząd i społeczeństwo - podatków, stabilnego zatrudnienia, inwestycji, realizacji polityki gospodarczej państwa oraz ekologii globalnej.

Zasady promowane w Global Compact to:

a) w obszarze praw człowieka:

• popierania i przestrzegania w organizacjach praw człowieka przyjętych przez społeczność międzynarodową,

2. w obszarze standardów pracy:

• eliminacja wszelkich przypadków łamania praw człowieka przez firmę,

• poszanowanie wolności stowarzyszania się i przyznanie prawa do prowadzenia negocjacji zbiorowych,

• eliminacja wszelkich form pracy przymusowej,

• zniesienie wykonywania pracy przez dzieci,

• przeciwdziałanie dyskryminacji w sferze zatrudnienia i w wykonywaniu zawodów,

c) w obszarze środowiska naturalnego:

• popieranie prewencyjnego podejścia do kwestii związanych z ochroną środowiska,

• podejmowanie inicjatyw mających na celu promowanie postawy odpowiedzialności wobec środowiska naturalnego,

• popieranie rozwoju, stosowania i rozpowszechniania przyjaznych środowisku technologii,

d) w obszarze walki z korupcją:

• przeciwdziałanie wszelkim formom korupcji, z uwzględnieniem wymuszania i łapówkarstwa.

33

8

Podsystem psycho-społeczny

Podsystem celów i wartości

Podsystem

zarządzania

Podsystem struktury

Podsystem techniczny

Struktura

Technika i technologia

Ludzie

Cele i zadania

Otoczenie organizacji

dorosłe

młode

Wiek organizacji

C

B

A

Czas

Sprzedaż lub zapotrzebowanie na usługi

Narodziny Wzrost Dojrzałość Schyłek

Legenda: informacje decyzje zasilenia

Otoczenie stopnia II systemu produkcyjnego

Otoczenie stopnia I systemu produkcyjnego

(zaopatrzenie, zbyt, badania i rozwój, marketing, finanse, rachunkowość, administracja, controlling, informatyka, zarządzanie ogólne i inne)

Zarządzanie systemem produkcyjnym (planowanie, sterowanie, organizacja, motywowanie, koordynowanie i kontrola)

Wyjście Y

• Wyroby przemysłowe

• Usługi przemysłowe (serwisowe)

• Odpady produkcyjne,

• Informacje

• inne?

Procesy przetwarzania

1. Procesy produkcyjne podstawowe (operacje technologiczne, transportowe, magazynowe i kontrolno - pomiarowe)

2. Procesy produkcyjne pomocnicze (energia, utrzymanie ruchu, gospodarka remontowa, narzędziowa, materiałowa, utylizacja odpadów, itp.)

Wejście X

• materiały

• wyposażenie produkcyjne

• energia

• personel

• informacje

• kapitał

• inne?

Wlk.

organiza

cji

duża

mała

Faza 1

Faza 2

Faza 3

Faza 4

Faza 5

Wzrost przez kreatywność

Kryzys przywództwa

Wzrost przez formalizację

Kryzys autonomii

Wzrost przez delegację uprawnień

Kryzys decentralizacji

Wzrost przez koordynację

Kryzys biurokratyzmu

Wzrost przez współdziałanie

Kryzys?

---