Podstawy zarządzania jakością (w tym definicje jakości, procesu, wyrobu, działań korygujących i zapobiegawczych, model Kano, filary 5M, PDCA).
Jakość stopień w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania.
Polityka jakości ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji, dotyczące jakości formalnie wyrazone przez najwyższe kierownictwo
Jakość typu zgodność projektu z wymogami Klienta
Jakość wykonania zgodność gotowego wyrobu z projektem
Jakość eksploatacji zgodność eksploatacji z wymogami
Wyrób wynik procesu
Kategorie wyrobu:
Usługi (
Wytwór intelektualny (np.progrma komputerowy-obejmuje informacje, jest zazwyczaj wyrobem niematerialnym)
Przedmiot materialny (np.czesc mechaniczna silnika)Materialy przetworzone (np.smar) Towary
Działanie korygujące działanie w celu wyeliminowania przyczyn wykrytej niezgodności lub innej sytuacji niepożądanej
Działanie zapobiegawcze działanie w celu wyeliminowania przyczyn potencjalnej niezgodności lub innej potencjalnej sytuacji niepożądanej.
Korekcja działanie w celu wyeliminowania wyeliminowania wykrytej niezgodności.
Model KANO: kryteria jakości:
Wymagania podstawowe-rzadko artykułowane bezpośrednio przez klienta, muszą być spełnione zawsze, klient nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia
Wymagania parametry-potrzeby które klient wyraża
Wymagania wywołujące zachwyt-potrzeby których klient nie może sobie zwykle wyobraźnić gdyż są poza jego oczekiwaniam, jego wiedzą i wyobraźnią
Wymagania stawia: klient, rząd, tradycja
Filary 5M: CZŁOWIEK, MATERIAŁ, MASZYNA, METODA, ORGANIZACJA PRACY
PDCA ciągłe doskonalenie przebiegające w 4 nastepujacych po sobie etapach:
Planuj(plan) - zaplanuj zmianę dążącą do rozwoju, zbierz dane i ustal harmonogram prac
Wykonaj(do)- wykonaj plan, wprowadz zaplanowane zmiany na małą skalę
Sprawdź (check) sprawdz uzyskane wyniki swoich zmian. Czego się nauczyłeś?
Wdróż(act)- wdróż zmiany lub zaniechaj ich albo przejdź cykl ponownie z innymi założeniami
Proces łańcuch/ciąg zdarzeń lub w węższym znaczeniu grupa działań czy zadań
Zarządzanie procesowe
Zalety:
Silny związek miedzy zarządzaniem procesami a klimatem zaangażowania i współpracy
Silny związek miedzy zarządzaniem procesami a wynikami firmy
Zarzadzanie procesami zmniejsza konflikty wewnętrzne
Zarzadzanie procesami zwieksza komunikacje wewnętrzną
Zarządanie procesami:
ISO seria 1400
ISO seria 9000
Reengineering
TMQ
KAIZEN
Efektywność organizacji
Idea podejścia procesowego: Aby osiągnąć wymagana jakość każda osoba realizująca zadania wynikające z danego procesu powinna zadac sobie pytania:
Odbiorca:
Kim są moi bezpośredni odbiorcy?
Jakie są ich wymagania?
Czy jestem w stanie sprostać wymaganiom?
Czy śledzę zmiany w ich wymaganiach?
Dostawca:
Kim są moi bezpośredni dostawcy?
Jakie są moije rzeczywiste wymagania?
W jaki sposób inf o swoich wymaganiach?
W jaki sposób inf o zmianach w moich wymaganiach?
Podejście procesowe: charakteryzuje się:
Wymaganym określeniem powiązań wszystkich procesów oraz ich wzajemnego oddziaływania
„Przetłumaczeniem” ogólnych celów organizacji na cele procesów
Położeniem nacisku na procesy najważniejsze dla organizacji z pkt widzenia wartości dodanej
Zarządzanie procesem:
Zarządzanie celami
Zarządzanie efektywnością
Zarządzanie zasobami
Zarządzanie na styku miedzy działami
Podział procesów:
Podstawowe- ich efektem jest wyrób oferowany klientowi
Wspierające- ich efekty nie są widoczne dla klientów zewnętrznych, maja one duże znaczenie dla sprawnego zarządzania organizacją
Zarządzania -działania zapewniające sprawne działanie organizacji
Procesy kluczowe:
Procesy które w największym stopniu wpływają na strategiczny sukces organizacji
Określając je należy wyjść od podstawowych celów strategicznych organizacji
Mogą to być procesy podstawowe, wspomagające, zarządzania
Kompetencja wiodąca: zdolność prześcignięcia konkurencji, zorientowana na klienta (odznacza się: zdystansowaniem konkurencji, jednorodną działalnością, brakiem wymiaru finansowego)
Kompetencje wiodące muszą:
zawierać potencjał udoskonaleń chętnie widzianych przez klienta
być trwałe jeśli mają być podstawą do wkroczenia na nowe rynki
zapewnić długotrwałe funkcjonowanie przedsiębiorstwa, co wymaga troski ze strony kierownictwa przedsiębiorstwa
Przy prawidłowym zarządzaniu z wykorzystaniem podejścia
procesowego, każdy proces powinien mieć:
mapę procesu
właściciela procesu
zbiór miar opartych na oczekiwaniach klientów i powiązanych z celami całej organizacji
działający zespół procesowy zajmujący się doskonaleniem procesu
narzędzia służące bieżącemu monitorowaniu wyników procesu
procedury, w których opisane jest jak i kto ma rozwiązywać
bieżące problemy procesu i jak ma doskonalić proces
Mierniki procesów:
jakość
czas
koszt
Określając mierniki należy okreslić też metodologię prowadzenia pomiarów i zbierania danych
Normy ISO serii 9000 (w tym struktura norm, zmiany w normach na przestrzeni lat 1987-2010, ogólnie wymagania ISO 9001, zasady certyfikacji systemów, organizacje normalizacyjne, jednostki certyfikacyjne, struktura dokumentacji, zasady prowadzenia auditów, rodzaje auditów).
Struktura ISO serii 9000 dawniej Struktura ISO 9000 dziś
ISO 9001 -ogólne wymagania
Wdrożyć i doskonalic SZJ
Zidentyfikowac procesy oraz ich powiazania
Monitorować i doskonalic procesy
Opracowac dokumentacje SZJ w tym księgę jakości i odpowiednie procedury
Właściwie nadzorowac dokumentacje SZJ
Nadzorować zapisy dot. jakosci
Rozwój ISO 900
1987-opublikowanie
1994-„mała” nowelizacja (wydanie dodatkowych norm tzw. Arkuszowych, wprowadzenie norm ISO serii 10000,lekkie zmodyfikowanie norm modelowych)
2000- duza nowelizacja (przejscie na podejście procesowe, zmiana struktury norm, zmiana ilości norm)
Norma ISO 9001: 2000 jest ukierunkowana na procesy
Cele nowych norm:
Zaspokojenie potrzeb zainteresowanych stron
Możliwość stosowania przez wszystkie organizacje (bez względu na ich wielkość)
Możliwość stosowania przez wszystkie sektory
Jasność, prostota
Zgodność z innymi systemami
Połączenie systemu zarządzania jakością z procesami ekonomicznymi
Jednostka certyfikująca niezależna organizacja uprawniona do wydawania certyfikatów potwierdzających zgodność wdrożonego systemu zarządzania z systemem opisanym w odpowiedniej normie
PCBC-Polskie Centrum Badan i Certyfikacji
DEKRA, TUV, DQS -Niemcy
BSI-Wielka Brytania
SIS-Szwecja
KEMA-Holandia
Zasady certyfikacji
Przejscie auditu certyfikującego
Opracowanie i wdrozenie systemu jakości
Prace wstępne
Zidentyfikowanie potrzeby
Organizacje normalizacyjne:
Szczebel międzynarodowy: ISO, IEC, ITU
Szczebel europejski: CEN, CENELEC, ETSI
Szczebel krajowy- m.in. PKN
Audit systematyczny, niezależny i udokumentowany proces uzyskiwania dowodu z auditu oraz jego obiektywnej oceny w celu określenia stopy spełnienia kryteriów auditu.
Rodzaje auditów
Wewnętrzne (pierwszej strony)
Systemu
Procesu
Wyrobu
Zewnętrzne
Klienta (drugiej strony)
Niezależnej organizacji (trzeciej strony)
Etapy auditu
Zainicjowanie auditu
Przygotowanie auditu
Określenie celu i zakresu auditu
Powołanie auditorów
Uzgodnienie planu auditu
Przygotowanie listy pytań kontrolnych (poznanie auditowanego obszaru)
Audit
Spotkanie otwierające (sprecyzowanie sposobu w jaki będzie porowadzony audit, trwa 15-30min)
Przeprowadzenie auditu (zbieranie dowodów zgodności)
Spotkanie zamykające (podsumowanie, zidentyfikowanie niezgodności)
Sporządzenie i przekazanie raportu końcowego
Działania poauditowe
Badanie satysfakcji klienta
Filozofie zarządzania jakością TQM, Six Sigma, Kaizen (w tym DMAIC, czarne i zielone pasy, klient i dostawca wewnętrzny, znajomość pojęć takich jak TPM, TFM, 5S, muda).
TQM Toatl Quality Managment
TQM (Toatl Quality Managment) Sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty a udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa.
klient wewnętrzny - komórka organizacyjna - np. produkcja jest klientem magazynu, magazyn jest klientem działu zakupów
Kto jest moim klientem?
Jakie są faktyczne wymagania mojego klienta? ·
Jak mogę się dowiedzieć o tych faktycznych wymaganiach klienta?
Czy jestem w stanie spełnić te wymagania? (jeżeli nie to co zrobić, aby być w stanie je spełnić)?
Czy spełniam obecnie te wymagania? (jeżeli nie to co poprawić, aby je spełnić)?
Czy monitoruje zmiany wymagań mojego klienta?
dostawca wewnętrzny - stara się spełnić wymagania klienta przy jednoczesnej minimalizacji własnych kosztów. To docelowo doprowadza do obniżenia kosztów przy jednoczesnym spełnianiu celu jakim jest zadowolenie klienta
Kto jest moim dostawcą?
Jakie są moje faktyczne wymagania w stosunku do mojego dostawcy?
Czy jasno komunikuje mojemu dostawcy moje wymagania i oczekiwania?
Czy mój dostawca ma możliwości mierzyć i zaspokoić moje wymagania?
Czy i jak informuje dostawcę o zmianie moich wymagań i oczekiwań ?
Trzy podstawowe koncepcje TQM
Zorientowanie na klienta Nie jest to takie oczywiste w odniesieniu do wszystkich organizacji. Bardzo często celem jest wytworzenie sprzedającego się wyrobu a nie zadowolenie klienta.
Ciągłe doskonalenie W czasach Taylora stworzono organizacje o ścisłej hierarchii umozliwiającej kontrolę osób i ich działań. Obecnie organizacje doskonalące się wykorzystują koła jakości, zespoły interdyscyplinarne, reengineering, zespoły procesowe itp.
Siła pracy zespołowej (zaangazowania wszystkich) USA - średnio 0,16 pomysłów związanych z doskonaleniem na pracownika (chociaŜ są firmy z o wiele lepszym wynikiem), Toyota - średnia ponad 46 na pracownika rocznie (95% wdroŜeń). Poza tym wazna jest praca w zespołach doskonalących.
Podstawowe elementy TMQ
Zaangażowanie najwyższego kierownictwa
Ciagle poszukiwanie możliwości doskonalenia jakości (wazna rola szeregowych pracowników)
Drożny system informacyjny wewnątrz przedsiębiorstwa
Konsekwentna realizacji programu kształcenia pracownikow
Czynne współuczestnictwo wszystkich zatrudnionych
System jekości według ISO 9000 lub inne systemy
Stosowanie technik poprawy jakości a także rachunku kosztow jakości
KAIZEN koncepcja ciągłego doskonalenia, usprawniania, polega na zaangażowaniu wszystkich pracowników organizacji, niezależnie od szczebla, w stałe poszukiwanie pomysłów udoskonalenia wszystkich obszarów organizacji.
o TPM - Total Productive Management (zarządzanie partią maszynową),
o TFM - Total Flow Management (przepływy),
o 5S - sprzątanie po japońsku (Selekcja - wybierz co potrzebne a co nie, Systematyka - rozmieść, Sprzątanie, Schludność, Samodyscyplina).
Muda w języku japońskim oznacza „marnotrawstwo”. Słowo to określa wszelkie działania, czynności oraz rzeczy, które nie wytwarzają wartości dodanej.
Muda pojawia się w Gemba, czyli w miejscu wytwarzania - gdzie dodawana jest wartość do produktu. Pomiędzy czynnościami przynoszącymi wartość istnieje zbyt wiele muda. To straty zajmują większość czasu w procesie produkcyjnym. Należy zatem szukać takich rozwiązań, by eliminować wszelkie marnotrawstwo i skupić się na czynnościach dodających wartość.
SIX SIGMA
Six Sigma Jest to podejście do zarządzania skupione na niwelowaniu zmienności i marnotrawstwa w procesach. Jest skupione na rozwiązywaniu problemów w organizacji, co do których nie są znane przyczyny ich powstania ani sposoby ich rozwiązania
Działanie Six Sigma
Projektu zorientowane na rezultaty (np.dochód, koszt) liderzy projektow sa odpowiedzialni co najmniej za zwrot kosztów podjętej inwestycji
Projekty dobierane tak aby angażować w nie wielu pracowników
Menadżerowie wyszkoleni z zakresu metodologii i podstaw SIX Sigma, po to by potrafili zapewnic efektywność projektów
Pracownicy muszy być wyszkoleni w zakresie technik doskonalenia jakości
Osiągnięcia są rozpoznawalne przez nadawanie tytułów GREEN BELT (zielone pasy-do kierowania mniejszymi projektami usprawniajacymi) i BLACK BELT (czarne pasy-do kierowania najważniejszymi projektami usprawniajacymi)
Sukcesy sa wykorzystywane do zachęcania i rozpedzania pracownikow organizacji
DMAIC nazwa to pierwsze litery ang. Nazw kolejnych etapów:
Defie -zdefiniuj cel projektu, jego wymagania
Measure-zmierz obecny proces
Analyze-analizuj wyniki tych pomiarów, okresl przyczyny niedoskonałości procesu, wymysl sposób ich poprawy
Improve-udoskonal proces, zaimplementuj zmiany eliminujące niedoskonałości
Control-weryfikuj jakosc poprawionego procesu, monitoruj wyniki w sposób stały
Koszty jakości (w tym struktura kosztów i znaczenie poszczególnych elementów tej struktury)
Elementy składowe kosztów jakości to straty spowodowane błędami oraz nakłady na zapobieganie i wykrycie tych błędów.
Metody i techniki zarządzania jakością (w tym elementy FMEA, zasady prowadzenia kontroli wg AQL, 7&7, 5WHY)
Zasady prowadzenia kontroli wg AQL
kontrola normalna - kontrola stosowana wówczas, gdy nie ma podstaw do przypuszczenia, że poziom jakości wyrobu różni się od poziomu akceptowanego
kontrola ulgowa - mniej ostra od kontroli
kontrola obostrzona
Arkusz zbierania danych Jest to arkusz wykorzystywany do zbierania i wstepnego
porzadkowania wyników pomiarów.
Stratyfikacja: Jest to technika polegajaca na tzw. rozwarstwieniu danych, czyli podzieleniu ich z uwagi na zródło ich pochodzenia (np. rózne stanowiska pracy, rózni pracownicy, rózne materiały itd.)
Diagram Ishikawy 5M - człowiek, maszyna, material, metoda, zarzadzanie (6M-pomiar; +E środowisko)
Analiza Pareto słuzy do określenia najpowazniejszych przyczyn analizowanego systemu, zasada 20%przyczyn generuje 80skutków
Diagram rozproszenia Pokazuje zalezności miedzy dwoma badanymi zmiennymi - zmiennej niezależnej A i zależnej B (zaleznej od wartości parametru A)
Zależność dodatnia-wraz ze wzrostem jednej zmiennej rosnie druga
Zależność ujemna-wraz ze wzrostem A maleje B
Brak zależności
Histogram narzędzie służące do graficznego przedstawienia zebranych wynikow, można zobaczyc w jaki sposób ulozone są wyniki, sprawdzic czy nie występują jakies specyficzne ułożenia wynikow (ustalanie przedziałów!)
Karta Kontrolna słuzy do nadzorowania przebiegu procesu. Jej stosowanie polega na wykresleniu wykresu z odpowiednimi granicami kontrolnymi i sprawdzaniu na podstawie wyników pomiarów próbek, pobieranych co pewien okres z procesu, czy przebiega on prawidłowo.
Diagram pokrewieństwa sluzy do graficznego przedstawienie grupy pomysłów lub innych zagadnień
Diagram zależności słuzy do pokazania które czynniki wpływają na określony problem oraz w jaki sposób sa one od siebie zależne
Diagram drzewa za jego pomoca można usystematyzowac i czytelnie przedstawic kolejne przedsięwzięcia, których podjecie ma służyć rozwiązaniu problemow
Diagram matrycowy Słuzy od okreslenia zaleznosci pomiedzy przedsięwzięciami lub cechami wyrobu. Mozna na nim zaznaczyc siłe tej zaleznosci oraz przeprowadzic krótka analize konkurencyjnosci.
Tablicowa analiza danych analiza ta sluzy do określenia graficznego przedstawienia pozycji własnego wyrobu na tle konkurencji
Diagram PDPC Słuzy do analizy wszystkich mozliwych problemów z jakimi mozna sie spotkac przy realizacji przedsiewziecia oraz zaplanowania odpowiednich działan zaradczych.
Diagram strzałkowy Uzywany jest do planowania działan, ustawiania ich w kolejnosci oraz prognozowania czasu trwania przedsiewziecia.
5xWHY 5xdlaczego , metoda pozwalająca wykryć przyczyny problemów (lub defektów). Stosujemy ją w celu ustalenia podstawowej przyczyny problemu. Zadawanie kilku pytań „Dlaczego?” pozwala dojść do źródła zakłóceń, gruntownie zbadać ich przyczynę i skupić się na ich skutecznym rozwiązywaniu. Analiza 5 Why pozwala odpowiedzieć na pytania: Dlaczego powstał problem? Dlaczego go nie zauważyliśmy? Jak go rozwiązać?
Porwownywanie parami prosta technika pozwalajaca osiągnąć kompromis w trakcie wybierania bp.jednej opcji z wielu, może być wykorzystywana przy dowolnej liczbie opcji do wyboru,
Analiza pola sił jest technika ułatwiajaca ocene zaistniałego problemu, dzieki przeciwstawieniu sobie czynników hamujacych, przeszkadzających w rozwiazaniu problemu z czynnikami pomagajacymi go rozwiazac.
FMEA Analiza rodzajów i skutków uszkodzeń
Rodzaj, przyczyny, skutki wad!!!!
Znaczenie wady dla klienta, wykrywalność wady, wystepowalnosc wady
Rodzaje FMEA:
FMEA konstrukcji-analiza projektu wyrobu w celu usuniecia wad wyrobu mających źródło w projekcie konstrukcji
FMEA procesu-analiza projektu procesu w celu usuniecia wad wyrobów mających źródło w projekcie procesu
Podstawowe informacje:
Jest to praca zespołowa
Odpowiedzialni za metode sa odpowiedni specjaliści
Jest uzupełnieniem innych metod, uzupełnia przez równe metody
Analizy FMEA sa prowadzone gdy zachodzi potrzeba ważenia ryzyka
Jest to praca kreatywna
Metodologia jest prosta
Istota: odpowiedziec na pytania: Jakie wady? Skad się biora? Które są poważniejsze? Jak im zapobiec?
Oznakowanie CE (w tym znaczenie oznakowania, ogólna ścieżka oznakowania wyrobu za pomocą CE)
Oznakowanie CE, w tym:
znaczenie oznakowania
ogólna ścieżka oznakowania wyrobu za pomocą CE
Wymagania te określone zostały w tzw. dyrektywach Nowego Podejścia
CE - zgodne z wymogiem
W celu umieszczenia na wyrobie oznakowania CE przedsiębiorca musi poddać ten wyrób procedurze oceny, którą prawie w całości może i powinien przeprowadzić sam. Pierwszym krokiem powinno być określenie, czy jego wyrób podlega dyrektywom Nowego Podejścia. Pomyślnie przeprowadzoną procedurę kończy natomiast umieszczenie na wyrobie oznakowania CE. Jeśli dyrektywa tego wymaga, wytwórca jest wspomagany przez niezależną jednostkę notyfikowaną
CSI współczynnik zadowolenia klienta, mierzy oczekiwania jak i zadowolenie klientów, wykorzystuje wagi do uszczegółowienia ważności poszczególnych wskaźników
QFD metoda pracz grupowej, pozawala przełożyć wymagania klienta na jezyk techniczny, punktem wyjscia są zyczenia klienta odnoscnie rozpatrywanego wyrobu, można ocenic wlasny wyrób i okreslic najwazniejsze (z pkt widzenia klienta) jego cechy
Normy „samochodowe” QS 9000 = ISO 9001
+ specyficzne wymagania branżowe
+Specyficzne wymagania BIG 3
QS 9000 CELE:
udoskonalenie dokumentacji jakości
unikanie błędów
ciągłe doskonalenie
zmniejszenie dyspersji oraz rozrzutów
ustalenie odpowiedzialności dla dostawców wewnętrznych i zewnętrznych
wymagania BIG Three
ISO 14000 dotyczy ekologii
Wyszukiwarka